内部环境分析：资源、能力与竞争优势
内部环境分析
内部环境分析内部环境分析是企业战略规划的重要一环，它是指通过对企业内部资源、能力、结构、文化等方面的分析和评估，揭示企业自身的优势和不足，以及对战略实施的影响和制约因素。
本文将重点分析企业内部环境的几个方面，包括组织结构、资源能力、文化氛围和管理水平等。
首先，组织结构是企业内部环境的重要组成部分。
组织结构是指企业内部各个部门之间的关系、职责划分和协作模式等，是企业内部运作的基础框架。
一个良好的组织结构能够使得企业内部的协作高效，提高决策的速度和准确度。
而一个混乱的组织结构则会导致职责不明确、信息不流通等问题。
因此，企业需要对自身的组织结构进行评估，并根据发展需要进行优化和调整。
其次，资源能力是企业内部环境的关键要素。
资源能力包括人力资源、资金资源、技术能力等，它们是企业实现战略目标的基础。
人力资源是企业最重要的资源之一，包括员工的素质、能力和经验等。
企业需要评估自身的人力资源水平，并通过培训、招聘等措施不断提升员工的能力。
资金资源是企业发展的重要支撑，企业需要评估自身的资金实力，并根据战略需要进行合理的资金配置。
技术能力是企业竞争力的重要驱动力，企业需要评估自身的技术实力，并注重技术创新和研发能力的提升。
第三，文化氛围是企业内部环境的重要组成部分。
文化氛围是指企业内部员工的价值观、行为规范、沟通方式等。
一个积极向上的文化氛围能够激发员工的创造力和积极性，促进团队合作和协作。
而一个消极的文化氛围则会导致员工不满、流失等问题。
因此，企业需要评估自身的文化氛围，并通过培养良好的企业文化，创造积极的工作环境。
最后，管理水平是企业内部环境的重要指标。
管理水平包括决策水平、执行力和协调能力等。
决策水平是企业战略实施的核心，需要评估企业的决策机制和决策效率。
执行力是企业战略实施的关键，企业需要评估自身的执行力，并通过完善管理制度和培养员工的执行力，提高战略实施的效果。
协调能力是企业内部各个部门之间协作的关键，企业需要评估自身的协调能力，并通过建立良好的沟通机制和协作模式，提高内部协作效果。
内部环境分析：发掘优势与劣势
内部环境分析：发掘优势与劣势一、引言在竞争激烈的市场环境中，深入了解企业的内部环境至关重要。
内部环境分析是评估企业内在资源、能力和组织结构等方面的过程，有助于发现企业的优势和劣势，为未来的发展提供重要参考。
本文将针对内部环境进行深入分析，旨在帮助企业更好地把握自身的特点和潜力。
二、优势分析1. 人员优势人才队伍优秀：公司拥有一支技术娴熟、经验丰富的团队，他们的专业知识和创新意识为企业的发展注入了强大动力。
团队合作：团队成员之间相互配合、互相支持，形成了良好的合作氛围，有助于提高工作效率和执行力。
2. 资源优势财务稳定：企业盈利状况良好，财务状况稳定，能够支撑企业进行长期规划和投资。
先进的生产设备：公司拥有先进的生产设备和技术，能够提高生产效率，降低成本，增强竞争力。
3. 品牌优势知名度高：公司的产品在市场上有一定的知名度和美誉度，消费者对公司的信任度较高，有利于产品的销售。
良好的口碑：企业秉承诚信经营理念，赢得了广大消费者的好评和信赖，为企业的长远发展奠定了良好基础。
三、劣势分析1. 人员劣势人员流动大：公司员工流动率较高，频繁更换员工会影响团队的稳定性和生产效率。
员工素质不齐：部分员工的素质和能力不够突出，需要加强培训和引导，以提高整体团队的水平。
2. 资源劣势资金链风险：企业的资金链较为脆弱，资金周转不灵活，有可能会影响企业的正常运营。
生产设备老化：部分生产设备老化严重，存在安全隐患，需要及时更新和维护，以保障生产顺利进行。
3. 品牌劣势市场占有率低：公司在市场上的竞争力相对较弱，市场份额较小，缺乏足够的话语权和竞争力。
品牌形象不够突出：虽然公司产品质量有保障，但品牌形象不够突出，缺乏独特的品牌风格和特点，需要加强品牌建设和推广。
四、总结与展望通过对企业内部环境的分析，我们发现了不同方面的优势和劣势。
优势是企业得以持续发展和壮大的基石，应充分发挥优势，持续提升核心竞争力；劣势是企业需要着力改善和规避的问题，通过有效的策略和措施逐步解决，从而提升整体实力和市场竞争力。
公司内部资源能力分析--资源、能力和核心竞争力（可编辑）
公司内部资源能力分析--资源、能力和核心竞争力第3章内部环境:资源、能力和核心竞争力 1、通过对内部环境的分析,企业可以决定它能做什么,即它独特的资源、能力、核心竞争力所能支持的行为。
2、竞争优势的大小首先是由企业相对于竞争对手独特的竞争能力所决定的。
3、企业能做什么与企业要做什么的契合会促进企业发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。
以资源和能力为基础的战略1948年建立以来,围绕在引擎开发和制造方面的专业技术优势,使得其成功在摩托车、汽车和其他有汽油引擎的产品中不断取得成功。
生产3万种产品,如磁带磁盘、胶带、砂纸、办公用品、医疗产品等,其大部分产品,都与粘合剂和薄膜涂层有关的技术以及管理新产品的开发和营销能力。
资源、能力及核心竞争力资源、能力及核心竞争力是竞争优势的基础,企业利用资源和能力来创造核心竞争力。
资源企业的有些资源是有形的,有些是无形的。
有形资源是指可见的、能量化的资产。
生产设备、场地、资金等是有形资源。
无形资源是指那些根植于企业的历史、长期以来积累下来的资产。
有形资源财务资源●企业的借款能力●企业产生内部资金的能力实物资源●企业的厂房和设备的位置以及先进程度●获取原材料的能力●工厂规模●固定资产的市场价值和灵活性资源是企业能力的来源,企业能力是企业核心竞争力的来源,核心竞争力是竞争优势的基础。
无形资源技术资源●技术的含量,如专利、商标、版权和商业机密●创新资源,如研究设施等声誉资源●客户声誉●品牌●对产品质量、耐久性和可靠性的理解●供应商声誉●有效率、有效益、支持性的双赢的关系和交往方式人力资源●员工的知识和技能●员工的适应性●员工的社会和协作精神●员工的忠诚度组织资源●企业的计划、控制和协调系统与有形资源相比,无形资源更具有潜力。
它们更难被竞争对手了解、购买、模仿或替代,企业更愿意把无形资源作为它们能力和核心竞争力的基础。
能力能力指企业分配资源的效率,这些资源被有目的地整合在一起,以达到一种预想的最终状态。
企业战略的内部环境分析
企业战略的内部环境分析目录：•企业资源与能力分析：资源分析，能力分析•核心竞争力分析•价值链分析（波特价值链理论）•内部环境分析方法（IFE,CPM）一、企业资源与能力分析1.企业资源分析•从全局来把握企业资源在量、质、结构、分配和组合等方面的情况。
•资源分析：•(1)对企业现有资源的状况和变化趋势进行分析;•(2)对战略执行期间应用到的资源进行预测和获得性的筹划安排。
企业资源大致可分为：有形资源、无形资源、人力资源三类。
有形资源的评估包括两大类问题：（1）有什么机会可以更经济地使用有形资源（2）如何使有形资源在更高的利润中被使用2.企业能力分析企业能力是指整合企业资源,使价值不断增加的技能。
资源在投入使用前比较容易衡量其价值,而能力在投入使用并发挥作用前往往不容易事先估量其价值;资源需要通过能力去实现增值,能力只有通过使用资源为顾客提供价值才能实现。
资源本身并不能产生竞争能力和优势,能力和优势源于对多种资源的特殊整合。
企业可持续性的竞争优势是由企业在长期运行中,将具有战略价值的资源和能力进行特殊的整合、升华而形成的核心竞争力所产生的。
（1）职能视角分析企业能力•营销能力--营销部门。
①产品/服务:生产线的宽度。
②获取有用市场信息的能力。
③市场占有率。
④分销渠道:数量、规模和控制程度。
⑤高效的销售团队:洞察消费者的需求。
⑥产品/服务的形象、声望、质量等。
•财务能力-财务部门。
①获取短期资本的能力。
②获取长期资本的能力及发行普通股的能力。
③相对于行业和竞争对手的资金成本。
④与所有者、投资人和股东之间的关系。
⑤收益比。
⑥有效资本、资本结构的灵活性。
⑦有效的成本控制、缩减成本的能力等。
•运营能力-生产、运营与技术部门。
①材料的成本和可利用度,与供应商的关系。
②存货控制系统、存货周转。
③经济规模。
④设施位置;设施布置和利用情况。
⑤设施的技术有效性及利用能力。
⑥纵向一体化程度;附加值和利润率。
⑦设备的效率及成本一收益比。
如何分析企业的内外部环境？
如何分析企业的内外部环境？分析企业的内外部环境是制定战略规划的重要基础。
以下是一些常见的方法和考虑因素：1. 内部环境分析：- 企业资源和能力：评估企业的人力资源、财务资源、技术能力、生产能力等，确定企业的优势和劣势。
- 核心竞争力：分析企业的独特卖点、竞争优势和核心能力，以区别于竞争对手。
- 管理和组织结构：评估企业的管理团队、组织架构和决策流程，确保其支持战略目标的实现。
- 企业文化和价值观：了解企业的文化和价值观，以及它们如何影响员工行为和企业形象。
2. 外部环境分析：- 宏观环境分析：考虑政治、经济、社会、技术等宏观因素对企业的影响，如政策法规、经济周期、人口变化、科技创新等。
- 行业分析：研究所在行业的市场规模、增长趋势、竞争格局、行业壁垒等，把握行业发展动态。
- 竞争对手分析：了解主要竞争对手的产品、市场份额、策略、优势和劣势，以便制定相应的竞争策略。
- 客户分析：研究目标客户的需求、偏好、购买行为等，以满足客户需求并提高客户满意度。
3. 分析工具和方法：- SWOT 分析：评估企业的优势、劣势、机会和威胁，帮助企业制定战略。
- PESTEL 分析：分析政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素对企业的影响。
- 五力模型：用于分析行业竞争格局，包括供应商的议价能力、购买者的议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁和现有竞争者的竞争程度。
- 价值链分析：研究企业内部的价值创造过程，识别关键环节和优化机会。
分析企业的内外部环境需要全面考虑各种因素，并结合适当的工具和方法。
通过深入了解企业的优势、劣势、机会和威胁，企业可以制定相应的战略，以适应市场变化，提高竞争力，并实现可持续发展。
行业环境分析范文
行业环境分析范文行业环境分析是指对一些行业内外部环境进行系统性分析和评估的过程，旨在揭示该行业的发展趋势、竞争格局以及影响该行业发展的各种因素。
本文将围绕行业环境分析展开，分为内部环境分析和外部环境分析两部分，全面深入地了解一些行业的发展情况。
一、内部环境分析内部环境分析主要通过对企业内部资源、能力和竞争优势等方面进行评估，以揭示企业自身的核心竞争力和发展潜力。
1.资源分析资源分析包括物质资源和非物质资源两个方面。
物质资源主要指企业的资金、生产设备、原材料等；非物质资源主要指企业的技术创新能力、品牌知名度、人力资源等。
通过资源分析，可以评估企业在行业内的资源储备情况，从而为企业的发展提供支撑。
2.能力分析能力分析包括生产、销售、研发、管理等方面的能力。
通过对企业的核心能力进行分析，可以评估企业在行业内的竞争力和市场拓展能力，并为企业的战略决策提供参考。
3.竞争优势分析竞争优势分析主要关注企业在行业内相对于竞争对手的优势。
竞争优势可以体现在产品、价格、渠道、服务等方面，通过竞争优势分析，可以了解企业在行业内的定位和市场占有率，并为企业的发展战略提供依据。
二、外部环境分析外部环境分析主要通过对宏观经济环境、行业政策、市场竞争等方面进行评估，以揭示企业所处环境的变化和影响。
1.宏观经济环境分析宏观经济环境包括国内外的经济形势、货币政策、税收政策等。
通过对宏观经济环境进行分析，可以评估企业所处市场的发展前景、资金成本等因素。
2.行业政策分析行业政策是指国家对一些行业的政策导向和政府对该行业的支持程度。
行业政策的变化将对企业的发展产生重大影响，通过行业政策分析，可以了解政策变化对企业的影响，从而为企业的战略调整提供依据。
3.市场竞争分析市场竞争分析主要关注行业内各个竞争对手之间的竞争力量。
通过对市场竞争进行分析，可以了解行业内的竞争程度、市场规模以及企业在市场中的地位，从而为企业的定位和发展提供依据。
行业环境分析的目的在于帮助企业充分了解自身所处的环境，并据此制定战略，提高企业的竞争力。
企业内部环境
113 素质 经营力等…
分析内部资源和能力——竞争优势的起点
企业应该做什么
外部环境分析 5力
保持 企业竞争优势
内部环境分析
资源、能力
企业能做什么
战略是连接内部与外部的桥梁259
内部因素 目标价值观 资源、能力 结构和机制
战略
外部因素 竞争者 顾客 供应商
第一节 企业 资源 能力 分析
航空公司也不在排名之列，因为很难区分其品牌以及航线、航 行日程对销售额的影响程度。
首先要计算出某一品牌的销售额占公司销售总额的比例。（有些
品牌可能代表了整个公司，如麦当劳；另一些品牌可能只包括公司的
一部分，如万宝路。）根据摩根大通银行、花旗集团和摩根士丹利等 公司分析师提供的报告，先估算出品牌未来5年的利润和销售额，然 后减去运营成本、税收等，得出无形利润。在此基础上，再剔除专利 和管理等无形资产，以此衡量品牌带来的利润所占的份额。
有形资源
财务资源
企业的借款能力
企业产生内部资金的能力
组织资源
企业的报告系统以及它正式
的计划、控制和协调系统
实物资源
企业的厂房和设备的位置
以及先进程度
无形资源
-企业战略管理-
技术资源
创新资源
技术的含 量，
技术秘密， 如专利
创意 科技能力 创新能力
声誉资源
客户声誉 品牌
产品质量 耐久性和 可靠性供应 商声誉 有效率、有 效益…..
市场营销：提供一种使顾客意识到产品或服务，并 促进其购物的活动。
服务：所有能保持或提高产品价值的活动。如：安 装、维修、零部件供应等。
辅助活动（支持活动）
企业基础结构：指企业的计划、财务、质量控制等 体系，以及承载企业运营的组织结构和惯例体系。
战略管理中的内外环境分析与竞争优势创造
战略管理中的内外环境分析与竞争优势创造战略管理是指企业为了实现其长期目标和发展方向，通过对内外环境的分析和判断，以及制定合理的战略来指导组织的发展。
内外环境分析和竞争优势创造是战略管理中的重要环节。
本文将围绕这两个主题展开讨论，并分别介绍其步骤和具体内容。
一、内环境分析内环境分析是指对企业内部资源、能力和机制的评估和分析，主要目的是了解企业的优势和劣势，为制定战略提供依据。
步骤：1. 确定分析的层次和范围：整体组织层面还是具体部门层面？2. 收集内部信息：了解企业的组织结构、人力资源、财务状况、运营流程等。
3. 评估资源和能力：对企业的核心竞争力、创新能力、市场定位等进行评估。
4. 分析内部机制：了解企业的管理系统、组织文化、沟通机制等。
内容：1. 组织结构：了解企业的层级结构、职责分工和协调机制，判断其适应性和灵活性。
2. 人力资源：评估企业员工的知识、技能和素质，以及员工的士气和团队合作能力。
3. 财务状况：分析企业的财务数据，包括利润状况、偿债能力、资产负债比率等，判断财务健康状况。
4. 运营流程：了解企业的生产、销售、供应链等流程，评估其效率和竞争力。
5. 管理系统：分析企业的决策制定、执行和监控机制，判断其有效性和协调性。
6. 组织文化：了解企业的价值观、行为规范和员工认同程度，评估其对战略执行的影响。
二、外环境分析外环境分析是指对企业所处的市场环境、行业竞争和宏观经济环境进行评估和分析，以揭示外部机会和威胁，为战略制定提供参考。
步骤：1. 确定分析范围：选择主要市场和行业进行分析。
2. 收集外部信息：了解市场规模、竞争对手、消费者需求等。
3. 分析竞争对手：了解竞争对手的战略、产品、价格等，评估其竞争优势和策略走向。
4. 评估市场需求：分析消费者需求和趋势，掌握市场规模和增长潜力。
5. 研究宏观经济环境：了解国内外的宏观经济形势和政策趋势，评估行业风险和机会。
内容：1. 市场规模和增长潜力：分析市场的规模、增长率和预期，判断市场是否具有吸引力。
SWOT分析：把握内部和外部环境
SWOT分析：把握内部和外部环境引言在当今竞争激烈的商业环境中，了解自身的优势和劣势，以及外部环境的机遇和威胁至关重要。
SWOT分析是一种常用的工具，可以帮助企业和个人识别并评估内部和外部因素，为制定有效的战略和决策提供依据。
本文将探讨SWOT分析的四个要素，并提供一些建议，以帮助读者更好地利用SWOT分析来把握内部和外部环境。
第一部分：内部环境分析1.1 内部优势内部优势是指组织或个人在其所从事的活动中具有相对优势的能力、资源和技术。
例如，一个企业可能拥有先进的生产设备、独特的技术或熟练的员工。
通过识别和利用内部优势，企业可以在市场竞争中获得竞争优势。
在进行内部环境分析时，应重点关注以下几个方面：- 组织结构和文化：了解组织的结构和文化，包括决策层级、沟通方式和价值观念等，以确保这些因素与企业目标和愿景相一致。
- 人力资源：评估员工的技能水平、培训需求和团队合作能力，以确保组织有足够的人力资源支持业务发展。
- 技术和创新能力：评估企业的研发能力、技术水平和创新文化，以确保企业能够不断提供有竞争力的产品和服务。
1.2 内部劣势内部劣势是指组织或个人在其所从事的活动中相对于竞争对手存在的不利因素。
这些因素可能包括落后的技术、缺乏核心竞争力或低效的业务流程。
识别和解决内部劣势对于保持竞争力至关重要。
以下是一些可以帮助企业改善内部劣势的建议：- 培训和发展：提供适当的培训和发展计划，以提升员工的技能和知识水平，改善组织的整体绩效。
- 流程优化：评估和改进业务流程，以提高效率和减少资源浪费。
- 合作伙伴关系：与其他组织建立合作伙伴关系，共享资源和知识，弥补自身的劣势。
第二部分：外部环境分析2.1 外部机遇外部机遇是指在外部环境中可能有利于企业或个人发展的因素。
这些因素可能包括市场需求的增加、新兴技术的出现或法律政策的变化。
通过利用外部机遇，企业可以获得市场份额和利润增长。
以下是一些可以帮助企业把握外部机遇的建议：- 市场调研：进行市场调研，了解目标市场的需求和趋势，以便开发符合市场需求的产品和服务。
企业内部环境分析
企业内部环境分析在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想取得成功并持续发展，深入了解自身的内部环境至关重要。
企业的内部环境就如同其身体的“五脏六腑”，只有清晰地洞察其各个方面的状况，才能准确把握自身的优势与劣势，从而制定出有效的战略和决策。
企业的资源是构成其内部环境的基础要素之一。
这包括人力、物力、财力以及无形的资源，如品牌、技术专利和企业文化等。
人力资源是企业最宝贵的财富之一。
优秀的员工团队具备专业知识、丰富经验和创新能力，能够为企业的发展提供强大的动力。
比如，一家科技公司拥有顶尖的研发人员，他们能够不断推出具有竞争力的新产品，从而在市场中占据一席之地。
物力资源涵盖了企业的生产设备、办公设施、原材料等。
先进的生产设备可以提高生产效率和产品质量，充足的原材料供应能够保障生产的连续性。
财力资源则为企业的运营和发展提供了资金支持。
企业需要有稳定的资金流来满足日常运营、研发投入、市场拓展等方面的需求。
此外，无形资源的作用也不可小觑。
一个知名的品牌能够增加消费者的信任和忠诚度，技术专利可以为企业带来竞争优势，独特的企业文化能够凝聚员工，提高企业的执行力和创新能力。
企业的能力是其运用资源创造价值的关键。
生产能力决定了企业产品的数量和质量。
高效的生产流程、严格的质量控制体系能够使企业在保证产品质量的前提下，降低成本，提高生产效率。
营销能力关乎企业产品和服务在市场中的推广和销售。
优秀的营销团队能够准确把握市场需求，制定出有针对性的营销策略，通过广告宣传、渠道建设等手段将产品推向市场。
研发能力对于企业的创新和发展至关重要。
不断进行技术研发和产品创新，能够使企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。
同时，企业的管理能力也不容忽视。
良好的管理可以优化资源配置，协调各部门之间的工作，提高企业的整体运营效率。
组织结构是企业内部环境的重要组成部分。
合理的组织结构能够明确各部门和岗位的职责与权限，提高信息流通效率，促进团队协作。
如果企业的组织结构过于复杂，层级过多，就可能导致信息传递不畅，决策迟缓，从而影响企业的运营效率。
第2讲_企业内部环境分析
组织资源
指企业协调、培植各种资源的技能，比有形资源、无形资源更难以准确的界定
蕴含于企业的规章制度、组织结构、业务流程和控制系统中，是企业实现目标的经营风格或行为方式
2.企业能力分析
企业能力，是指企业配置资源并发挥其生产和竞争作用的能力。能力来源于企业有形资源、无形资源和组织资源的整合，是企业各种资源有机组合的结果。企业能力主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
产品所拥有的某种质量水平必须对顾客具有价值
（2）它与企业的竞争对手相比是否有优势？
自身的质量水平要比竞争对手更有效
（3）它是否很难被模仿或复制？
质量水平如果很容易的被竞争对手模仿，则无法成为核心竞争力
战略分析的一个重点是识别哪些资源可以形成企业的核心竞争力。
通常可以运用战略地图和价值链进行企业核心竞争力分析。
能力
内容阐释
研发能力
研发能力已成为保持企业竞争活力的关键因素。企业的研发活动能够加快产品的更新换代，不断提高产品质量，降低产品成本，更好地满足消费者的需求。主要从研发计划、研发组织、研发过程和研发效果几个方面进行衡量
生产管理能力
生产活动是企业最基本的活动。主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理
②财务资源是企业可以用来投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等
资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值
无形资源
①含义：是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确计量的资源
②通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业家才能、团队能力、企业文化及企业经验等
③是一种十分重要的企业核心竞争力的来源
内部环境分析(下)
内部环境分析（下）内部环境分析是指对一个组织内部的各种因素进行全面深入的评估和分析，以了解组织内部的资源、能力和优势，并确定组织在内部环境中面临的挑战和问题。
内部环境分析是组织战略规划的基础，对制定组织的长远发展目标和战略方向具有重要意义。
首先，内部环境分析的第一个方面是组织的人力资源。
人力资源是组织最重要的资源之一，对组织的发展起着决定性的作用。
人力资源的数量和质量能够决定一个组织的竞争力。
在分析人力资源时，应该考虑组织员工的素质、能力、经验和专业知识。
此外，组织的人力资源管理政策和实践也需要进行分析，包括员工招聘、培训发展、薪酬福利等方面。
其次，内部环境分析的第二个方面是组织的资金与财务状况。
资金与财务状况直接影响到组织的运营和发展。
因此，分析组织的资金来源、财务状况以及财务管理的有效性对于组织的战略制定具有重要意义。
在分析组织的财务状况时，应该关注组织的资产负债状况、经营利润、资金流动性等方面。
第三，内部环境分析的第三个方面是组织的物质资源。
物质资源包括组织的固定资产、设备、原材料和产品等。
组织的物质资源的充足性和质量能够直接影响到组织的生产和运营效率。
因此，对组织的物质资源进行全面的分析，包括物质资源的数量、质量、维护和管理等方面。
第四，内部环境分析的第四个方面是组织的组织结构和管理体系。
组织结构和管理体系是组织运行和决策的基础，对组织的效率和创新能力有重要影响。
因此，分析组织的组织结构和管理体系，包括组织层级、决策流程、权责明确、沟通协作等方面，能够帮助组织识别问题和改进管理。
最后，内部环境分析的最后一个方面是组织的文化和价值观。
组织的文化和价值观是组织的核心竞争力，对组织的员工行为和决策具有重要影响。
分析组织的文化和价值观可以帮助组织明确自己的核心价值观和文化特点，并根据其文化特点进行战略制定和管理。
通过对组织的人力资源、资金与财务状况、物质资源、组织结构和管理体系、文化和价值观等方面进行深入分析和评估，可以全面了解组织的内部环境，为组织的战略制定和管理提供重要参考。
关于公司经营环境的分析
关于公司经营环境的分析公司经营环境的分析是指对公司所处的内外环境进行深入研究和评估，以便更好地了解和适应公司所经营的行业和市场。
通过对公司经营环境的分析，可以为公司制定战略和决策提供有力的依据，帮助公司在竞争激烈的市场中脱颖而出。
本文将从内外环境两个方面对公司经营环境进行分析。
一、内部环境分析内部环境包括公司自身的资源、能力和文化等因素。
对内部环境进行分析，可以帮助公司了解自身的优势和劣势，并制定出能够发挥自身优势、克服劣势的策略和措施。
首先，资源是公司的核心竞争力之一、资源包括人力资源、财务资源、技术资源和品牌资源等。
公司应该对自身的资源进行全面的分析和评估，了解自身的资源状况，以便充分利用资源来开拓市场和提高竞争力。
其次，公司的能力也是决定其竞争力的重要因素。
能力包括市场开发能力、生产能力、技术研发能力和品牌管理能力等。
公司应该评估自身的能力，寻找并发挥自身的优势，弥补和提升自身的劣势。
最后，公司的文化也对公司的经营环境有着重要的影响。
公司的文化包括组织文化和价值观等，它们对公司的决策、行为和目标具有指导作用。
公司应该评估自身的文化，确定是否与市场需求和发展方向相匹配，如果存在不匹配的情况，需要进行文化转型和调整。
二、外部环境分析外部环境包括宏观环境和行业环境两个方面。
对外部环境进行分析，可以帮助公司了解市场趋势和行业竞争状况，把握市场机遇和风险。
首先，宏观环境是指政治、经济、社会和技术等方面的因素对公司经营环境所产生的影响。
政治因素包括政策法规、政府政策和政治稳定等；经济因素包括经济增长、通货膨胀和利率等；社会因素包括人口结构、消费习惯和文化价值观等；技术因素包括科技创新、产品更新和产业升级等。
公司应该密切关注宏观环境的变化，及时调整经营策略，以应对宏观环境的影响。
其次，行业环境是指所在行业内竞争者、供应商、买家和替代品等因素对公司经营环境所产生的影响。
公司应该对行业竞争状况进行深入分析，了解竞争对手的优势和劣势，找到自己的定位和差异化的竞争优势。
内外部环境分析报告(二)2024
内外部环境分析报告（二）引言概述：本文旨在对内外部环境进行分析，以帮助企业全面了解其所处的竞争环境和市场趋势，为制定发展策略提供依据。
在本报告中，将首先对企业的内部环境进行分析，包括资源与能力、组织文化和结构等方面；其次，对行业竞争环境进行剖析，包括竞争对手、供应商和顾客等要素；最后，本文将对宏观环境进行评估，包括经济、政治、法律、技术和社会文化等方面。
通过对这些环境的深入分析，将帮助企业把握市场机遇，有效应对风险挑战，并制定相应的发展策略。
正文：1. 内部环境分析1.1 资源与能力1.1.1 人力资源：对企业人员实际情况的分析，包括数量、素质和能力等方面。
1.1.2 财务资源：分析企业的财务状况，包括资金流动性、盈利情况和负债状况等。
1.1.3 技术资源：评估企业的技术研发能力和技术创新潜力，分析技术对企业竞争力的影响。
1.2 组织文化1.2.1 目标导向：分析企业的目标设定和执行情况，评估组织文化对目标达成的影响。
1.2.2 沟通与协作：探讨企业内部沟通机制和协作能力，分析其对绩效和创新的影响。
1.2.3 学习与适应能力：评估企业学习能力和适应环境变化的能力，分析对企业发展的影响。
1.3 组织结构1.3.1 分工与协调：分析企业内部分工与协调机制，评估其对效率和灵活性的影响。
1.3.2 决策权与控制力：探讨企业决策权分配和控制力度，分析其对企业创新和灵活性的影响。
1.3.3 领导与权威：评估企业领导风格和权威力度，分析其对员工动机和组织效果的影响。
2. 行业竞争环境分析2.1 竞争对手2.1.1 竞争格局：分析竞争对手的数量、实力和市场份额状况，评估行业竞争的激烈程度。
2.1.2 竞争策略：探讨竞争对手的市场定位和营销策略，分析对企业竞争优势的威胁。
2.1.3 创新能力：评估竞争对手的技术创新能力和产品研发实力，分析其对市场竞争力的影响。
2.2 供应商2.2.1 供应链关系：分析企业与供应商的合作关系，评估供应商对产品质量和成本的影响。
企业内部能力与竞争优势分析学
优势资源：得天独厚的生态环境是海南长期发展的最基础的资本。新思路：发展海南的特色，即保护好海南这个中国独一无二的环境，利用好资源，走协调发展的道路。发展定位：健康岛美丽岛。
工业发展是海南的弱项。新的思路：在保护环境的基础上，鼓励高科技项目。
协调发展：工业化道路以“不污染环境、不破坏资源、不搞低水平重复建设”为前提；工业布局集中在西部，中部山区和东部旅游区不准布置工业。
2. Identify capabilities
1. Identify the firm’s resources. Appraise strengths and weaknesses
STRATEGY
CAPABILITIES
RESOURCES
POTENTIAL FOR SUSTAINABLE COMPETITIVE ADVANTAGE
3
选择有吸引力的行业
6
选择能够最大限度发挥资源能力优势，获得高于平均投资收益率的战略和行动方案
5
战略制定和实施
4
一个利用企业资源和能力能够抓住机会的行业
资源依赖型模式
两种战略思维模式的结合
THE INDUSTRY ENVIRONMENT Competitors Customers Suppliers
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企业经营活动所需的各种有形的和无形的投入。
包括有形资源、无形资源和人力资源
企业资源概念
Appraising Resources
RESOURCE CHARACTERISTICS INDICATORS Tangible •Financial •Borrowing capacity •Debt/ Equity ratio Resources •Internal fund generation •Credit rating •Net cash flow •Physical •Plant and equipment •Value of fixed assets •Land and buildings •Scale of plants •Raw materials Intangible •Technology •Patents, copyrights, know how •No. of patents owned Resources •R&D facilities •Royalty income •Technical staff •R&D staff •Reputation •Brands •Brand equity •Customer loyalty •Price premium •Company reputation •Recognition Human Training, experience, adaptability, Employee qualifications, Resources commitment pay rates, turnover.
内部环境分析：资源、能力与核心竞争力
第4章内部环境分析：资源、能力与核心竞争力本章学习目标：●了解内部环境分析的目的及重要性；●定义与区分资源、能力概念●了解有形资源与无形资源内涵；●领会企业核心竞争力的内涵和标准；●熟练掌握内部环境分析的IFE矩阵分析法。
一、内部环境分析的目的和重要性企业内部环境分析的主要任务就是通过对企业内部要素的分析归纳出若干能够影响企业未来发展的关键战略要素，即企业内部优势与弱点。
二、内部环境分析的目的●弄清企业现状，包括资源、能力、已有业绩和存在问题等，这些因素都是企业可自行控制的；●了解企业现已确定的将在战略规划期内实施的改革、改组、改造和加强管理的措施，并预测其成效(因这些措施在制定战略规划时都必须考虑)；●明确自身同竞争对手相比的优势和劣势。
外部环境的分析主要回答“企业可以做些什么”，而企业内部环境分析则主要回答“企业能够做些什么”。
三、内部环境分析的重要性从本质上来说，21世纪的竞争格局要求决策者们有这样一种思路，即根据企业特定的资源与能力来确定企业的战略，而不是严格地按照企业的运行效率来确定战略。
当企业能满足外部环境对运行效率的要求时，战略竞争优势随之面生。
但同时，也必须运用它自己独特的能力来获得一种实际的竞争地位。
因为21世纪的外部环境要素越来越呈现出多元化发展，也越来越难以准确预测，企业的战略要随外部环境的改变而及时改变的行为也是难上加难。
唯有企业利用其特有的能力来形成竞争优势，并超越竞争对手，或者以其核心竞争力来形成竞争对手无法模仿或超越的障碍，这样企业才能在激烈的竞争中立足。
四、企业资源与能力1、企业资源企业的资源(Resources)是指企业经营活动所需要的各种各样的有形和无形输入，形式多种多样，从唾手可得的普通投入要素，到高度差别化的资源。
表4-1：资源的分类资源不等于能力。
虽然资源有重要价值，但仍然不是能力。
能力可分成组织能力和个人能力两部分。
3、企业价值链（1）企业价值链的概念迈克尔·波特（1985）在其《竞争优势》一书中提出了“价值链”的概念并对其进行了深入的研究。
苹果公司内部环境分析
系统集成能力
企业文化
差异化 创新
用户至上 特色的营销
苹果公司核心竞争力
第四部分
企业内部核心能力分析
1、创新——许多第一，工业标准 2、差异化——广告差异化，战略差异化，消费群体差异化，高调的全球首发模 式 3、系统集成能力——收购power school ,ipod的出色集成能力 4、企业文化——被咬了一口的苹果的设计理念是偏执、创新、注重智慧、朝气、 富于生命力 5、用户至上——注重研究消费者心理与用户体念 6、特色的营销——主要体现在广告、保密文化和专卖店上
第二部分 苹果公司内部能力
企业内部能力分析
01
02
03
04
05 出色的营销 手段和理念
打破传统的
技术优势 工业设计能力
专业出色的UI、 更小更智能，面向 用户的设计，新材 料新科技的运用
不惧怕失败 以超前性引导市场
从终端制造者成为 市场主导者，从PC领 域转型为CE
价值链模式
第三部分
企业内部竞争优势分析
第三部分
2、引领产品设计
企业内部竞争优势分析
在谈到产品设计问题时，整个行业内几乎没有一家公司能够与苹 果相媲美。史蒂夫·乔布斯及苹果公司一直在推出设计最佳的产品，其 中的原因很简单，那就是苹果一直将资金花到正确的技术方向，从而 保证了产品的独特性，而其它诸多公司往往总是走轻松路线，这样也 导致它们远远落后于苹果。
第三部分
6、Mac OS X招揽用户
企业内部竞争优势分析
Mac OS X的市场份额一直难及微软的Windows系统，但是，就 像微软Windows 7一样，苹果的Mac OS X平台也激发了软件设计的 灵感。一大利好的因素就是，苹果Mac OS X系统更加安全、更易安 装，而且也是适合新手和高级用户的理想产品。
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促销
营业推广
公共关系
Promotion 人员推销
营销核心：STP+4P 新发展：4P-6P-11P 4P-4C-4R
行业动向 市场环境分析 消费者行为 分析 企业形象 产品的市场地位 产品的收益性 产品竞争能 力分析 产品的成长性 分析 产品的竞争性 产品的结构性 销售组织 销售活动 能力分析 市场营销能力分析 新产品开发 能力分析 销售成绩 销售渠道 促销活动 销售计划 开发组织 开发效果 分析
现代企业生存的根本在于它的独特 性，也就是说，企业无可替代的核心竞 争力。归结为4个要素：
偷不去 买不来 拆不开 带不走
核心能力的识别与表述
核心能力是企业在长期发展中逐渐积累形成的、独特的、竞
争对手无法模仿的综合能力。
比如： 美国联邦快寄公司：准确快速的物品传递能力（其优势是其 工作系统可以保证第2天将用户的包裹寄送到美国任何地方）；
人力资源配臵能否为员工提供升迁的机会和动力。
3．企业组织效能分析
是否统一指挥。 管理层次与管理幅度是否合理。 责权是否对等。
组织是否协调一致。
从四个角度认识和评价企业的资源和能力
营销资源能力 财务资源能力 组织资源能力 技术资源能力
评价
•价值角度 •稀缺性角度
人力资源能力
•是否难以模仿
•有无替代物
文化资源能力
管理者必须从企业内部寻求有价值的、稀缺 的、模仿成本高以及没有替代物的资源和能力， 在此基础上进行核心能力的管理
资源审核
与竞争对手相同或者易于模仿 优于竞争对手且难以模仿资源来自基本资源独特资源
能力
基本能力
核心能力
4.3 竞争优势与核心竞争力
竞争优势：指一个企业能够以比别的企业更低的成本 提供同样的价值（成本领先）或以同样的成本提供更 高的价值（差异化），这个企业就相对于别的企业有 了竞争优势。（迈克尔.波特 ） 竞争优势的核心特征：不对称性 能提供持续竞争优势的资源和能力的四个标准：有 价值的、稀缺的、难以模仿的、无替代物的。 即是独一无二的。 持续竞争优势最好的来源是发展且拥有独特和难以模 仿的资源和能力。
以外部环境为导向 的战略模式
（产业组织模式）
以内部资源和能力 为导向的战略模式
（资源基础模式）
动态环境下的企业竞争应更多地依托于 企业自身独特的资源和能力，以及在这种 能力基础上的竞争优势，所谓“以不变应 万变”。同时也强调“以万变求发展”， 即需要根据外在环境的不断变化，不断发 展和加强自己的核心能力，以求得新的进 步。
（5）企业生产性指标
该类指标反映企业在一定时期内人均生产经营能力、生产经营水平和生产成果 的分配问题 1.人均销售收入=销售收入/平均职工人数 2.人均净利润=净利润/平均职工人数 3.人均资产总额=资产总额/平均职工人数 4.人均工资=工资总额/平均职工人数
杜邦财务分析体系
权益报酬率 总资产报酬率 销售净利润率
（4）企业成长性指标
该类指标从量和质的角度反映企业的发展情况及趋势。 1.销售收入增长率=本期前期销售额之差/前期销售收入 2.税前利润增长率=本期前期税前利润之差/前期税前利润
3.固定资产增长率=本期前期固定资产之差/前期固定资产
4.总资产增长率=本期前期总资产之差/前期总资产 5.成本降低率=本期前期产品成本之差/前期产品成本
第 4讲
内部环境分析： 资源、能力与竞争优势
4.1 企业内部资源分析 4.2 企业战略能力分析 4.3 竞争优势与核心竞争力 4.4 内部环境分析方法
价值链分析法
内部要素评价(IFE)矩阵 SWOT矩阵分析
本世纪头15年，国内相当多企业（如 房地产、钢铁、煤炭企业等）经历了 兴衰成败的巨变，背后的根本因素是 什么？ 外部环境和内部资源对企业发展来说， 谁更重要？ 在同一个行业里办公司，为什么你赚钱， 我却赔本？是什么起着决定性作用？
企业核心能力的根本作用。
核心能力的独特性和内生性使核心能力很难被竞争对手模仿而丧 失。只有不断地培育和发展企业核心能力，才能使企业在变化的 市场环境中保持长久的竞争优势，核心能力是企业竞争力的根本 源泉。
3.核心能力的培育与保护
制定好核心能力的战略规划
本企业的核心能力是什么?现状如何? 核心能力是否能保持企业竞争优势？是否要拓展？
法则一：人无我有—特色
差异需求
法则二：人有我优—优势
优质需求
法则三：人优我变—超前
引导需求
企业核心竞争力分析
1．企业核心竞争力的概念
企业的核心竞争力，又称为核心专长、核心能力。
普拉哈德和哈默尔的定义：
-核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机 结合多种技术流派的学识。” 该定义的理解要点：
3．产品营销分析——营销组合4Ps
核心产品——效用 产品 形式产品——质量、品种、品牌、包装 成本加成法 基价 价格 Price 分销 Place 折扣 付款时间 信贷条件 渠道、网点、储存、运输 广告宣传 定价方法 需求导向法 竞争导向法 渗透定价法 撇脂定价法 Product 附加产品——售前售后服务、信用、安装、维修、培训
(4) 难以模仿性。
(5)延展性。 - 核心能力好象一个“技能源”，由此向外发散，可以通过一 定的方式衍生出一系列的新产品或服务。
核心能力——竞争力之源
最终 产品 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
业务1
业务2
业务3
业务4
核心产品1
核心产品2
核心能力
核心能力
核心能力
核心能力
传统战略管理理论观点的成立是有条件的。当外部环境相当宽松时，
该理论条件成立，以此为指导，企业经营可能就会成功。否则，企业
就容易掉入“机会陷阱”之中，不能自拔。
以资源为基础的战略管理理论:
(1)同一行业内相互竞争的企业所拥有的资源和能 力中，有相当部分是独特的、难以模仿的，并且 也是无法轻易转移或流动的。 (2)各个企业在收益上差异主要不是因为行业不同， 而是因为其所拥有的资源和能力上的差异。 (3)一个企业之所以获得超额利润主要是因为它拥 有同行企业没有的核心能力。 (4)形成有效战略的关键在于客观、准确地评价企 业现有的资源和能力，企业战略管理就是要充分 发挥和不断加强自己的优势，使之最有效地被利 用。
4.销售净利润率= 税后净利润/销售收入
（2）企业流动性指标
用于分析企业资金周转能力，该类指标反映企业资产的经营效率。 可以了解企业的营业状况、经营管理水平、企业使用经济资源或
资本的效率和有效性。
1.存货周转率=销售额/平均存货 2.应收账款周转率=销售额/应收账款平均额
3.流动资产周转率=销售额/流动资产平均额
持续竞争优势的形成
有价值吗？ 稀缺吗？
公司做其他公司 不能做的事情吗？
不对称的
公司做其他公司能 做的且比它们做得 更好的事情吗？
无替代物的？
竞争优势
难以模仿的？ 随时间发展？
基于以往成功？
相互关联？ 持续的投资？ 因果模糊？
课堂思考
企业要想获得长远发展，必须能够在激烈的市场环境中不 断保持竞争优势。以下哪些优势容易被对手模仿? A.价格 B.销售渠道 C.企业文化 D.专利技术
自我发展与自主创新
R&D活动和软技术引进 知识和人才是关键的资产和源泉 通过组织设计获得竞争优势
扁平化组织与学习型组织 知识管理 创新文化与激励制度 专利申请与保护
核心能力的培育与保护
与拥有互补优势的企业形成战略联盟
兼并收购拥有公司所需专长的企业
预防核心能力发展过程中出现一些逆向行为
开发过程
开发计划 经营方针 经营计划 决策过程 信息系统
分析
市场决策 能力分析
分析
企业财务能力分析
包括企业收益性、成长性、流动性、安全性、生产性
五个方面的分析，又称企业经济效益五性分析。
（1）企业收益性指标
该类指标反映企业一定时期的收益及获利能力。 1.总资产报酬率=税后净利润/资产平均总额 2.权益报酬率=税后净利润/所有者权益 3.销售毛利率=销售毛利/销售收入
×
权益乘数=总资产/所有者权益
×
销售收入
总成本
税 金
总资产周转率
税后净利润
销售收入
÷
销售收入
非流动资产
÷
+
资产总额
流动资产
销 售 成 本 费 用 支 出
利 息 费 用
固 定 资 产
无 形 资 产
长 期 投 资
递 延 资 产
货 币 资 金
应 收 付 款
有 价 证 券
存 货
企业人力资源与组织效能分析
1．人力资源分析的内容
（1）生产能力分析 （2）产品生产设备及工艺分析 （3）能源、原材料、零部件供应分析 （4）生产过程组织的合理性分析 （5）产品质量管理与质量保证条件分析
2．产品竞争力分析
产品的市场地位分析：指标-市场占有率、市场覆盖率 产品成长性分析：指标-销售增长率
产品收益性分析：指标-销售利润率
产品结构性分析：指标-产品线组合图
麦当劳：标准化的经营管理能力与在不同分店的食品递送能 力（其遍布全球的几千家店可以向用户提供几十亿个质量、口味 相同的汉堡包）
SONY：精密技术的小型化能力 鄂庄矿：安全生产保障能力 海尔：品牌管理/创新/服务能力?
核心能力的识别与表述
苹果： 小米: 茅台酒： 可口可乐： 日本本田： 核心能力有软硬之分：