大集中管理与企业组织结构建设

大集中管理与企业组织结构建设

摘要自20 世纪80 年代开始，中国国有大型建筑企

业在“走出去”的过程中，企业自身的规模实力不断提升，参与国际竞争形式实现了传统劳务输出应标为主到目前以投资建设主动营销的升级，与此同时，竞争市场的提升对企业的综合竞争能力提出了全面要求，不仅迫使企业技术创新，对企业的组织转型也提出了要求。本文尝试梳理和分析中国某大型建筑集团（ A 集团）在这一竞争升级过程中的发展现状，探讨实施大集中管理的模式以及相适应的企业组织结构，以期为类似企业集团通过组织管理创新完成转型升级提供参考建议。

关键词企业集团大集中管理

、 A 集团实施大集中管理的背景与形势一）实施大集中战略

是国有企业在“走出去”战略中

实现转型升级的客观需求

从20 世纪80 年代开始，中国国有大型建筑企业“走出

去”历经了80年代〜90年代以劳务输出为主、90年代至2005 年以工程总承包为主、2006 年开始到现在以工程承包和境外投资齐头并进新态势三个重要的阶段。参与国际业务的形式变化一方面反映了中国大型建筑集团的国际竞争力在不断

增强，参与国际竞争的领域不断提升；另一方面反映出国际竞争不断加剧，对中国大型建筑集团的竞争能力提出了更全面要求，使中国大型建筑集团转型升级压力不断增加。

而企业在转型升级过程中，国有大型建筑企业一方面肩

负维持社会稳定的基本功能，要维持企业员工的上岗率和就业率，要保证职工收入的稳定增长；另一方面，所属各地方企业具有一定的属地化需求，要维护与各个地方政府和特定客户的关系。在这样客观环境要求下，国有建筑企业集团旗

各个企业的同质化严重，众多子企业的业务能力、组织架构和发展战略基本雷同和基本可复制，而国际化业务发展，旗下各子企业目标市场、客户相同，内部竞争加剧，无法集中优势资源形成核心竞争力和拳头产品。

因此，企业集团转型升级的首要任务就是克服内部低效

竞争，对内加强内部协调，实现正确引导，提炼核心竞争力，

对外形成集团战斗合力，进而实现企业综合实力全面提升

而实施“大集中”战略并配套设置相适应的组织架构正式实

现这项任务的一种方法。

二）建立匹配“大集中”战略的组织架构是企业战略

实施的内在需求

正是在这样的背景下， A 集团开始实施了大集中战略，

对集团通用性较强、属于核心管控目标的业务进行整合，形成了资金管理中心、财务共享中心、物资采购中心等，整合

了公司内部资源，增加了与外部上下游企业的议价能力，初步形成了核心业务大集中管理的组织架构重建，取得了一定的效果，但伴随着大集中战略的实施与深化，传统的组织架构已渐渐不相匹配，根据20 世纪60 年代美国钱德勒提出结构跟随战略的理论，即企业扩张战略必须有相应的结构变化跟随，更具体的就是战略最先对环境做出反应，战略决定组织结构，而后组织结构才对环境变化做出反应，并且是在战略的推动下做出反应。大集中管理势在必行，其组织结构必

须适应新的战略及其产生的管理模式。

二、 A 集团实施“大集中”战略的现状与展望

企业增加盈利能力的管理无外乎“开源节流” ，事实证

明开源工作即市场营销和商业模式创造的工作具有挑战性和创造性，需要充分授权，独立开展，发挥自主能动性，不能全面搞集中和统一，而节流工作则是正好适应大集中管理的特点，对内可以整合同质化需求和资源，对外增加对外议价能力，如投资时与政府的议价、融资时与银行的议价、投保时与保险公司的议价、采购时与供应商的议价等等。大集中战略就是抓住集团成员企业共性业务需求，以最小的管理手段，实现集团效果最大化。

一） A 集团已开展的大集中管理业务1）建立资金管理中

心，实施集团资金集中管理。

集团2003 年即成立资金管理中心，并在此基础上于2015 年

正式成立了财务公司，通过资金管理中心和财务公司的对资金集约化管理，有效盘活了集团内存量资金，并形成强大的资金实力，推动了财务杠杆的有效利用，逐步实现了滚动开展、金额稳定、渠道多样的直接和间接融资方式。

2）建立设备物资招标管理中心，实施集团物资集中

采购。通过对投资和工程承包所需的、一定金额以上的设备和物资，采取集中招标形式开展采购，极大地增加了与供应商的议价能力，降低了采购成本。

3）构建财务共享中心，实现财务管理标准化。通过

实施财务共享中心，极大提高了财务核算的标准和准确，完风险，增强了境外评级机构的信任，符合中国 A 股上市大型企业的管理要求。

善了集团对各子企业财务风险的管控水平，减少“委托代理”

二） A 集团还可采取的大集中业务

通过对 A 集团业务的梳理，结合同类央企和市场上的最

新情况， A 集团还可以开展的大集中业务有：

（1）分包招标中心。集团承建的各项工程，30%〜40%

由更加专业的承包公司履行，金额涉及数百亿元，通过分包集中管理可以降低履约风险，增加与分包单位的议价能力。

2）物流管理中心。目前物流均由各子公司与货运代

理单独联系，保障和议价能力差，部分数量和金额较小的紧缺物资长期无法发运，影响履约。物流管理中心能够整合集

团内部需求，增强保障和议价能力。

3）信托和基金公司。民间分散资金（包括企业几

万员工的富余资金）需要有理财和投资渠道，构建企业主导

的定向信托和私募基金的体系，有利于在市场上面对投资者该类融资成立的信托和基金公司也是金融监管的要求。

开展融资，富了融资渠道，增加了企业员工的主人翁意识。

4）保险经纪中心。公司开展投资和工程承包必须购

买的海外投资保险、工程一切险、机器设备等财产险、人员意外险等构成了庞大的保险需求，保险经纪公司的建立能够让保险公司创新出符合集团个性化需求的保险产品，并降低保费水平，提高保险理赔的效率。

以上只是部分业务，原则上一切能够整合公司内需求、

资源，提高对外议价能力的业务，都能适合开展大集中管理，也将是集团加强管控，降本增效的突破口和重要措施。