大集中管理与企业组织结构建设
企业集团实施集中管理的必要性
企业集团实施集中管理的必要性摘要资金管理是企业集团财务管理的一项核心内容，企业生存、发展、获利的很多问题都和资金管理密切相关。
但企业集团由于其自身结构的特殊性，成员企业众多，地域分布广泛，在资金集中管理上的问题尤其突出。
资金管理失控、监控缺乏手段、资金使用率低，已经成为我国企业集团管理中迫切需要解决的问题。
为加强资金管理，控制财务风险，企业集团要根据自己的实际情况，及时调整自己的资金管理模式，使其适应管理变化的需要，在经营管理中发挥其最大的功效。
随着企业集团的不断发展壮大,如何提高资金管理对于企业集团有着重要意义。
本文以河南中烟工业有限责任公司集团的资金管理为例，从传统资金管理存在的主要问题入手,主要阐述企业集团资金集中管理的模式----结算中心模式，以及如何全面加强资金集中管理,提高集团企业的可持续发展能力。
【关键词】企业集团;资金管理；资金集中管理;结算中心模式AbstractGroup capital management is a core element of financial management, corporate survival, development, profitability and financial management of many problems are closely related、 But the Enterprise Group as the special structure of its own, members of many enterprises, the geographical distribution of a wide range of funds focused on management problems in particular、 Money management out of control, lack of means of monitoring the use of funds is low, China has become an urgent need for the management of enterprise groups to solve problems、 To strengthen financial management and control financial risk, enterprise groups according to their actual situation, to adjust their own funds management, to adapt to the changing needs of management, operation and management play in the maximum effect、 With the continuous development and expansion of enterprise groups, how to improve the financial management of great significance for the enterprise group、 In this paper, Henan tobacco industry limited liability company's capital management group, for example, from the traditional fund management start with the main problems, mainly on the centralized management of enterprise groups, the pattern of funds ---- clearing house model, and how to comprehensively strengthen the centralized management of funds improve the ability of the Group sustainable development of enterprises、Key words enterprise group; financial management; centralized management of funds; clearing house mod.目录目录 (1)一基本概念 (2)（一）企业集团的概念 (2)（二）资金管理的概念 (2)（三）资金集中管理的概念 (2)（四）资金集中管理模式 (3)（五）财务结算中心的概念 (4)二我国企业集团实施集中管理的必要性 (5)（一）我国企业集团资金管理的现状 (5)（二）集团企业采用资金集中管理模式的必要性 (6)三河南中烟工业有限责任公司案例介绍 (9)（一）河南中烟工业有限责任公司简介 (9)（二）中烟集团资金结算中心运行模式 (9)四案例分析 (13)（一）设立企业集团资金结算中心的基础条件 (13)（二）当前企业集团财务结算中心运行中存在的问题 (14)（三）中烟公司集中资金管理模式成功的原因分析 (14)结束语 (16)参考文献 (17)致谢 (18)引言随着社会经济与企业集团的不断发展，企业集团的下属子公司及三级子公司增多，直接带来内部组织层次越来越复杂，管理链条越来越长，管理层次和管理跨度加大，集团总部已经比较难掌控集团内部成员企业的经营活动，相应地将带来了资金风险和成本的增加。
大型企业集团管理体制建设方案
大型企业集团管理体制建设方案随着企业不断壮大，管理层次逐渐庞大，管理方式也需要趋于系统化和科学化。
本文提供了一个大型企业集团管理体制建设方案，以期提高企业组织管理水平和整体经营效益。
一、组织架构设计大型企业集团需要完整的组织架构才能有效地开展管理工作。
应从整体和局部两个层次设计管理体系，建立起各个分支机构、各个层级相互贯通的网络化、信息化、标准化管理架构。
同时，应合理分工职能，实现各层次之间有序协调，保证企业运营的顺畅。
二、制度规范制度规范是保证企业正常运转的重中之重。
应在各个领域，包括财务、人力资源、营销、生产等设置相应的制度，明确各项规章制度和岗位职责，并严格执行。
同时，应建立面向整个集团的社会责任体系，加强管理规范与社会责任的有效衔接。
三、人才储备与培养企业的核心竞争力在于人才。
为了满足集团不断发展的需要，应制定科学的人才战略，建立起符合企业不同业务属性和阶段性特点的人才储备与培养机制。
同时，也应该加强人才引进与开发，吸纳各类人才资源，提升企业的整体素质。
四、信息化布局现代管理的一个核心特征就是信息化。
大型企业集团同样需要建立信息化的管理平台，加强与时俱进的信息化建设，提高企业信息化水平。
应加强信息采集、整合、分析、利用的能力，形成一个快速反应、敏锐感知、精准执行的信息化工作机制。
五、安全措施保障大型企业集团的安全是一项重要的管理任务。
应建立积极有效的安全防范体系，针对信息化、物资、环境等多个方面进行科学规划，完善各种安全相关政策和安全责任制度，确保企业的稳健运转。
六、运营评估足够的运营评估措施和机制不仅能够对企业运营状况进行全面客观的分析，更可以为企业制定下阶段自身发展规划提供重要参考。
应建立独立的评估机构，针对不同的业务板块进行评估和排名，最终提供优化或重组建议，促进企业长期、健康、稳定发展。
七、总结大型企业集团管理体制建设的核心在于，从组织架构设计、制度规范、人才培养、信息化布局、安全措施、运营评估等多个方面入手，努力构建一个高效的、系统化的管理框架，进而提升企业自身的组织管理水平和整体经营效益。
大型企业集团组织架构设计
大型企业集团组织架构设计
在大型企业集团中，良好的组织架构设计是确保公司高效运作和实现战略目标的关键要素。
一个合理的组织架构能够确保各个部门之间的协调和合作，提高工作效率，增强企业竞争力。
首先，在大型企业集团的组织架构设计中，应该明确各种职能部门的存在和职责。
常见的职能部门包括财务部门、人力资源部门、市场营销部门、生产部门等。
每个部门的职责必须明确，相互之间需要保持良好的沟通与协作，以促进信息的流通和资源的共享。
其次，大型企业集团组织架构设计需要考虑分工的合理性。
分工的合理性可以通过设立不同的分支机构来实现，每个分支机构都有独立的职责和权限。
分支机构的设立既可以按照地理区域来划分，也可以按照不同业务领域来划分。
这种分工将有助于提高工作效率和管理水平。
另外，大型企业集团的组织架构设计还需要考虑权力和决策的分配。
通常情况下，高层管理人员应承担决策的责任，而中层管理人员则负责履行决策并监督下属的工作。
这样的权力和决策分配结构有助于实现公司决策的快速执行和顺畅的层级管理。
最后，大型企业集团的组织架构设计需要注重激励机制和人才培养。
激励机制是吸引和激励员工的关键。
合理的绩效评估和奖惩机制可以激发员工的积极性和创造力，进一步提高企业的绩效。
此外，大型企业集团需要重视培养和发展员工的能力和潜力，为公司未来的发展储备人才。
综上所述，大型企业集团组织架构设计是一个复杂而重要的任务。
通过明确部门职责、合理分工、权力决策的分配以及激励机制和人才培养，可以建立一个高效运作的组织架构，推动公司的持续发展。
大企业集团管理模式
大企业集团管理模式1. 引言大企业集团作为现代商业组织的重要形式之一，具有庞大的规模和复杂的管理需求。
为了有效地管理这些企业集团，各大企业集团逐渐形成了一套独特的管理模式。
本文将介绍大企业集团的管理模式，包括组织架构、决策制度、资源整合和文化建设等方面。
2. 组织架构大企业集团的组织架构是基础和框架，用于协调各个子公司之间的关系和合作。
通常，大企业集团采用分公司制度，将总部与各个子公司相连接。
在总部层面，通常设立有战略管理、财务控制、人力资源等职能部门，负责全局的决策和管理。
而各个子公司则负责执行总部的决策，并根据本地市场的需求进行相应的调整。
此外，大企业集团还会设立一些专门的部门，如研发部门、销售部门等，以满足集团整体业务的需求。
这些部门通常负责制定和实施相应的策略，并与总部和子公司进行有效的沟通和协调。
3. 决策制度大企业集团的决策制度通常是复杂而严格的。
在总部层面，高层管理人员通常负责制定集团的战略规划和决策，而各个子公司的管理层则负责执行这些决策。
同时，大企业集团还会建立各种委员会和会议制度，以确保集团的决策能够得到多个层面的讨论和确认。
此外，大企业集团还注重信息的共享和协调。
集团内部通常会建立起一个完善的信息系统，以实现信息的快速传递和共享。
这样可以保证各个子公司之间的决策能够更好地协调和配合。
4. 资源整合大企业集团在资源整合方面通常具有一定的优势。
通过整合集团内部的各种资源，包括技术、资金、市场等，大企业集团可以实现资源的优化配置和效益最大化。
在资金方面，大企业集团通常可以通过股权融资、债务融资等方式来获取更多的资金，以支持集团的扩张和创新。
在技术方面，大企业集团会建立起自己的研发中心或实验室，以集中资源进行技术研发和创新。
在市场方面，大企业集团会通过整合市场渠道和品牌形象，以获取更多的销售机会和市场份额。
5. 文化建设大企业集团还注重文化建设，以凝聚员工的向心力和使命感。
大企业集团的文化通常体现为一种共同的价值观和行为准则，鼓励员工追求卓越、创新和团队合作。
企业管理实战指南构建高效的组织架构和团队管理方法
企业管理实战指南构建高效的组织架构和团队管理方法企业管理实战指南：构建高效的组织架构和团队管理方法一、引言在现代商业环境中，企业管理的关键是构建高效的组织架构和团队管理方法。
一个良好的组织架构能够提高工作效率和生产力，而科学的团队管理方法则能够激发员工的潜力并提升整体绩效。
本文将介绍一些实战经验，帮助企业建立高效的组织架构和团队管理方法。
二、构建高效的组织架构1.明确目标和职责建立高效的组织架构的第一步就是明确企业的目标和每个部门的职责。
目标的明确性能够使员工明白自己的工作定位和贡献，并且确保公司的整体努力朝着相同的方向前进。
2.分工合理为了提高效率，企业需要对工作进行合理的分工。
每个部门应该有明确的任务，并且各部门之间的职责和权限需要清晰明确。
此外，还应该根据员工的专长和技能来合理分配工作，以确保每个员工都可以做到最好。
3.搭建良好的沟通渠道沟通是组织架构中不可或缺的一部分。
企业应该建立起畅通的沟通渠道，促进员工之间和部门之间的有效沟通。
比如定期举行团队会议、建立内部社交平台等方式，都能有效促进沟通交流，提高工作效率。
三、高效的团队管理方法1.明确目标和期望每个团队都需要明确的目标和期望，这样才能激励员工发挥自己的潜力。
团队的目标应该与企业的目标相一致，并且要具体可衡量。
同时，还应该与团队成员进行有效的沟通，明确对他们的期望和要求。
2.培养积极的团队文化良好的团队文化是一个高效团队的关键。
企业应该倡导积极向上、互相尊重和合作的价值观，营造一种积极乐观的工作氛围。
此外，还可以通过举办团队建设活动、定期组织团队聚餐等方式来增进团队成员之间的合作和凝聚力。
3.激励员工发挥潜力团队管理方法中一个重要的方面就是激励员工发挥潜力。
企业可以采用多种方式来激励员工，如提供培训机会、奖励表现出色的员工、提供晋升机会等。
同时，还应该给员工提供良好的工作环境和条件，让他们感受到公司的关心和支持。
四、总结构建高效的组织架构和团队管理方法是企业管理中的重要课题。
企业组织结构和管理制度的设计与实施
企业组织结构和管理制度的设计与实施企业组织结构的设计和管理制度的实施是企业发展的重要因素之一。
不同的组织结构和管理制度会对企业的运营和管理产生不同的影响。
因此，企业必须根据自己的情况和需求，制定适合自己的组织结构和管理制度。
一、企业组织结构的设计企业组织结构是企业内部各部门之间的关系和职责分配的体现。
企业组织结构的设计要根据企业的规模、业务类型和经营模式等因素来确定。
一般来说，大型企业可以采用大部门制或矩阵式组织结构，小型企业则可以采用简单的职能制或项目制组织结构。
大型企业一般采用大部门制或矩阵式组织结构。
大部门制是指将各个功能部门划分为不同的部门，人员数量较多，职责范围较广。
这种组织结构在企业内部能够保持协调一致、各项业务能够得到很好的协调和支援，可以避免重复和冗余的工作。
而矩阵式组织结构则是一种新型的组织形式，其特点是在一个部门内，由两个或多个职能部门组成，以实现更高效的工作协作和资源共享。
小型企业可以采用简单的职能制或项目制组织结构。
职能制是指按职能分工来组建各部门，如人力资源部、财务部、销售部等。
这种组织结构简单明了，能够使企业各部门之间的协调工作更加明确和顺畅。
而项目制组织结构则是针对某一具体项目而设立的组织形式，能够使项目团队更加高效地协作和共同完成项目。
二、管理制度的实施企业的管理制度是指企业内部进行管理、安排和监督的一系列规章制度和程序。
管理制度的实施是企业合理经营的关键之一。
企业应根据自身的情况，制定符合其经营特点和实际情况的管理制度。
第一，人员管理制度的实施。
企业人员管理制度是企业进行人力资源管理的基础，它规定了企业各种用工形式的规则、制度和程序。
人员管理制度能够保证企业在招聘、培训、考核、晋升等过程中能够进行有效和公正的管理，从而提高企业的员工素质和整体绩效。
第二，信息管理制度的实施。
企业的信息管理制度主要包括对数据的收集、整理和处理，以及信息共享的相关制度和程序等。
信息管理制度的实施能够保证企业的信息处理和流通的准确与安全，能够提高企业的管理水平和综合竞争力。
建立强大的组织架构企业管理的基础设施
建立强大的组织架构企业管理的基础设施建立强大的组织架构：企业管理的基础设施在当今高度竞争的商业环境中，成功的企业管理需要建立强大的组织架构作为基础设施。
一个良好的组织架构可以帮助企业有效地分配资源、优化业务流程以及提高决策效率。
本文将探讨建立强大组织架构的关键要素，以及如何在企业管理中将其视为基础设施。
一、明确的组织结构一个明确的组织结构是建立强大组织架构的核心。
企业需要明确定义和划分各个部门或团队的职责和权限，并建立清晰的上下级关系。
这有助于确保每个员工都清楚自己在组织中的角色和责任，从而提高工作效率和团队协作。
二、合理的层级架构合理的层级架构可以确保信息和决策的流动畅通。
过多层级会导致信息传递失真和决策滞后，而过少层级则可能导致决策集中化和高层管理者的工作压力过大。
因此，企业应根据具体情况来设定适当的层级，以保持组织的高效运转。
三、明确的沟通渠道组织中的有效沟通是建立强大组织架构的关键。
企业应确立明确的沟通渠道，包括各级管理者之间的定期会议、部门间的跨功能会话以及公司内部的信息分享平台等。
通过良好的沟通，可以减少信息滞后、加强协作并且提高组织的决策速度。
四、优化的业务流程一个高效的组织架构应建立在优化的业务流程之上。
企业管理者需要对现有的业务流程进行评估和改进，以消除冗余、减少浪费并提高效率。
采用先进的技术工具和流程自动化可以进一步提高业务流程的效率和准确性。
五、透明的绩效评估透明的绩效评估是建立强大组织架构的关键环节之一。
通过设立明确的绩效评估指标和流程，可以帮助企业管理者了解员工的工作表现，发现并激励高绩效个体，同时也能及时发现并解决潜在的问题。
六、持续的学习和发展持续的学习和发展是组织架构强大的前提条件。
企业应鼓励员工参与培训和学习活动，提供专业的培训计划和晋升机会。
通过不断提升员工的专业素质和技能，可以为组织架构的健康发展提供强有力的支持。
结论建立强大的组织架构是企业管理的基础设施，它能够为企业提供合理的层级结构、明确的沟通渠道、优化的业务流程以及透明的绩效评估。
如何规划企业组织架构
如何规划企业组织架构企业组织架构，是指一个企业在内部所构建的组织形式和管理结构。
一个好的企业组织结构可以有效的协调企业内部不同部门之间的工作，提高工作效率，促进企业的健康发展。
如何规划企业的组织架构呢？本文将从企业规模、产业特征、业务流程、人力资源四个方面探讨。
一、企业规模企业规模越大，则组织结构也会越庞大、越复杂。
在规划企业组织架构时，必须先考虑企业应具备怎样的规模和组织架构才能适应企业的发展需求。
如果企业的规模很大，需要考虑的问题就会更加复杂，因此在规划组织架构之前，首先要对企业规模进行评估。
一般情况下，企业组织架构的组成包括了董事会、高层管理层、中层管理层以及基层管理。
在一个大型企业中，可能还包括各种专业的部门、职能部门以及业务部门。
因此，在规划组织架构时先应考虑企业所需要的各种部门，然后再考虑这些部门在组织架构中所占的比例和位置。
同时，在制定组织架构时，也要考虑到企业在未来可能的发展规模，以便在未来扩大规模时能够顺利实现升级和调整。
二、产业特征不同产业之间的特征不尽相同，因此，企业在构建组织架构时需要根据自身的产业特征来进行调整。
例如，制造业企业可能更需要关注生产线、研发领域等，而互联网企业则需要关注技术团队、市场营销等。
企业要在组织架构中体现出自身的优势和特点，以便在未来的发展中更好的发挥自身的优势，进一步提升企业在行业内的地位。
三、业务流程企业的业务流程对组织架构的要求也不同。
如果一个企业的业务很简单，那么它的结构也应该很简单。
如果业务非常复杂，那么企业的结构也应该能够适应这种复杂程度。
在制定组织架构时，企业需要考虑到业务的划分以及不同业务之间的联系。
通过了解企业的业务流程，可以清楚地知道企业所涉及的不同环节，从而更好地规划组织架构，提高工作效率。
四、人力资源人力资源是一个企业的重要资产，企业在制定组织架构时也需要有所考虑。
这里包括了企业员工的人数、资质、工作效率等因素，还包括了企业的文化和团队建设等方面。
企业管理中的组织结构和管理
企业管理中的组织结构和管理引言：在当今竞争激烈的商业环境下，企业管理的重要性愈发凸显。
一个高效的组织结构和管理模式能够为企业带来更高的生产效益和竞争力。
本文将探讨企业管理中的组织结构和管理的重要性，并阐述一些实施中的关键点。
一、组织结构对企业管理的影响组织结构是一个企业内部各个岗位和部门之间的关系和责任划分。
一个合理的组织结构能够使企业的工作更加明确和流畅，能够使员工有明确的职责和义务，从而提高工作效率。
例如，一个在研发能力上非常强大的科技公司，在组织结构上应该注重研发团队与其他部门的衔接，以保证市场部门对市场变化的及时反馈，而财务部门和运营部门间的相互沟通则是提高财务效益的关键。
二、灵活的管理方式在提高效率上的重要性在企业管理中，采用灵活的管理方式能够提高企业的工作效率和员工满意度。
与传统的“一言堂”式的管理方式不同，灵活的管理方式在一定程度上赋予员工更多的自主权和决策权。
通过激发员工的潜力和动力，企业能够更快地适应市场的变化和客户需求的变化。
三、构建高效的团队对于企业管理的重要性在企业管理中，构建高效的团队是至关重要的。
一个高效的团队能够在紧张的工作环境中协同合作，发掘每个成员的优势并合理分工。
团队中的每个成员都应该明确自己的角色和责任，相互之间要有良好的沟通和合作。
团队的有效管理需要一位领导者具备良好的沟通技巧和领导能力，能够激发团队成员的潜力并保持团队的积极性和凝聚力。
四、激励制度对于员工绩效的关键影响激励制度是一个企业内部非常重要的管理工具。
一个好的激励制度能够激发员工的工作积极性，提高员工的绩效。
激励制度应该根据员工的贡献和表现来设定，能够对不同层次的员工提供合理的激励方式。
例如，对于高绩效的员工应该给予更多的薪资激励和晋升机会，对于潜力股则可以提供培训和发展的机会。
五、探索信息技术对企业管理的影响在当今数字化时代，信息技术对于企业管理起到了日益重要的作用。
信息技术能够提供实时的数据和信息，帮助企业管理者更好地掌握企业的运营情况和市场动向，从而做出更明智的决策。
集团公司的集中管理制度
集团公司的集中管理制度一、总则为加强集团公司的统一管理和高效运作，推动各子公司之间的协同发展，特制定本集中管理制度。
本制度适用于集团公司及其下属子公司，法律法规另有规定的除外。
二、组织架构1. 集团公司设立总经理办公会，由总经理主持，成员包括各业务部门负责人和重要职能部门负责人。
2. 各子公司设立管理委员会，由董事长担任主席，成员包括子公司总经理、业务部门负责人等。
3. 集团公司总经理对各子公司总经理进行管理，监督其执行集团公司的战略决策和运营规划。
4. 集团公司在财务、人力资源、法律等领域设立专业部门，负责集团公司及其子公司的相关事务。
三、权责分明1. 集团公司总经理有权决定集团公司的战略规划、重大投资、合作决定等，负责制定年度经营计划和预算。
2. 子公司总经理有权组织实施集团公司的决策和计划，在保证集团整体利益的前提下，负责推动子公司的发展和成长。
3. 各业务部门负责人负责制定部门的工作计划和预算，组织实施业务运营，保证部门的运营效益和发展。
4. 集团公司专业部门负责推动集团公司的财务、人力资源、法律等领域的管理和监督，保障集团公司的正常运作。
四、信息共享1. 集团公司建立健全的信息共享平台，确保集团内外部信息畅通，推动集团公司之间的协同合作。
2. 集团公司定期组织各子公司进行业务交流和信息分享，并及时通报重要信息和决策。
3. 集团公司建立信息安全保障制度，保护集团公司的商业秘密和客户信息。
五、绩效评价1. 集团公司定期对各子公司进行绩效评估，根据评估结果制定改进措施和激励政策。
2. 各子公司要根据集团公司的战略目标和经营要求开展工作，实现个人目标与集团目标的有机结合。
3. 集团公司不定期组织各子公司进行绩效对比和学习交流，推动各子公司的业务提升和发展。
六、风险管理1. 集团公司建立健全的风险管理体系，对公司内外部的战略风险和业务风险进行评估和控制。
2. 各子公司要加强风险监测和防范，主动报告重大风险和问题，并及时采取措施化解。
企业集中管理制度
企业集中管理制度一、总则为加强企业管理，规范企业运作，提高企业整体运营效率和管理水平，制定《企业集中管理制度》（以下简称“本制度”）。
二、管理范围本制度适用于企业内部各业务和部门的管理工作。
三、管理原则1. 目标导向：以实现企业战略目标为导向，统一思想，凝聚共识，确保各项管理工作服务于企业整体利益。
2. 管理科学：依据管理学原理和科学方法，进行科学决策和科学管理，提高管理效率和管理水平。
3. 制度规范：遵守国家法律法规，遵循企业章程和规章制度，坚持制度执行，确保管理决策合法合规。
4. 信息透明：加强信息共享和传递，确保管理层与基层之间的信息畅通，提高管理效率。
5. 利益平衡：平衡各部门和各员工的利益关系，维护企业整体利益和员工权益间的平衡。
四、管理机制1. 决策机制1.1. 分级决策：坚持上下级管理部门间的分级管理原则，实行集中决策、分级负责制度，确保决策层有效发挥作用。
1.2. 信息反馈：建立健全的信息反馈机制，确保各级管理人员及时了解基层情况，及时反馈意见或改进建议，保证决策科学合理。
1.3. 决策透明：确保决策流程透明，重大决策要经过充分讨论和审批，杜绝一言堂，确保决策科学合理。
2. 绩效考核机制2.1. 目标明确：设定明确的绩效指标和工作目标，建立绩效考核体系，指导员工为实现企业目标而努力工作。
2.2. 公平公正：考核评价过程公开、公平、公正，确保员工绩效考核结果真实准确。
2.3. 激励机制：针对绩效优秀的员工实施奖励机制，激发员工积极性和创造性。
3. 过程管理机制3.1. 流程优化：对各项工作流程进行优化，提高整体运营效率，降低运营成本。
3.2. 风险控制：建立健全的风险控制机制，预测和识别各类风险，有效应对风险，确保企业稳定经营。
3.3. 质量管理：推行全员参与的质量管理体系，确保产品和服务质量，满足客户需求。
五、组织架构1. 总经理办公会总经理办公会为企业的决策机构，负责企业重大决策和战略规划，审批各项重要事务。
大型企业的组织管理与设计
大型企业的组织管理与设计在日新月异的商业环境中，大型企业的组织设计和管理显得至关重要。
一个有效的组织设计可以提高企业的生产力和竞争力，而良好的管理则可以确保企业持续发展。
本文将讨论大型企业的组织设计和管理，包括组织结构、领导力、员工薪资和福利以及沟通等方面。
组织结构大型企业必须建立一套合理有效的组织结构，以确保各部门之间的协作和协调。
不同的企业有不同的组织结构，但无论采用什么结构，都必须具备以下几个特点：1. 明确的职责和权限分配。
所有员工必须清楚自己的职责范围和权限，以便有效履行职责。
2. 相互配合的职能部门。
不同部门之间必须达成共同目标，并相互支持、配合。
3. 保证决策效率。
组织结构必须尽可能简化，以加快决策速度和执行力。
4. 容易扩展。
组织结构必须能够灵活调整，以适应企业的发展需要。
5. 实行透明化管理。
企业必须保证所有部门的管理层面的透明，便于员工对企业的运营和发展方向有准确的理解。
领导力领导力是大型企业成功的关键之一。
一个好的领导必须有以下优点：1. 实现员工自我管理。
良好的领导可以将管理职责分配给员工，使他们能够自我管理。
2. 鼓励创新。
好的领导不止是对员工提供灵感和指导，同时还会鼓励他们尝试新的思路。
3. 建立良好的人际关系。
好的领导能够爱护和尊重他人，并与之建立良好的人际关系。
这可以鼓励员工更加忠诚地为企业工作。
4. 尊重员工。
好的领导需要尊重员工的成就和贡献，并给予他们足够的回报和荣誉。
员工薪资和福利员工薪资和福利是保持员工留存的关键。
一个合理的薪资和福利政策可以吸引和留住优秀的员工。
大型企业必须考虑以下事项：1. 公平竞争。
薪资和福利必须持续适应市场竞争，使企业与同类企业在薪资和福利上能够保持同步。
2. 弹性福利计划。
企业应该提供弹性的福利计划，以满足不同员工的需求。
3. 职位晋升计划。
企业必须建立一个公平、有竞争力和有吸引力的职位晋升计划，以激励员工进一步提高工作水平。
沟通沟通是企业内部运作的关键。
大型企业的组织结构与管理研究
大型企业的组织结构与管理研究一、引言大型企业面临的管理难题越来越复杂，其组织结构与管理方式也在不断的改变和演进，以适应市场的需求和企业的发展。
本文将探讨大型企业的组织结构与管理方式的演变过程以及当前的趋势。
二、大型企业组织结构的演变大型企业的组织结构一直处于不断的变革过程中，在过去的几十年中，大型企业的组织结构发生了许多显著的变化。
大型企业第一次出现在19世纪，当时的组织结构是由资本家、经理和工人组成的传统结构。
随着科技的发展和市场的竞争加剧，传统结构的效率开始变得低下，人们开始考虑采用新的组织结构。
1. 像世界上的所有大型组织一样，大型企业的组织结构是由多个层次组成的。
大型企业通常由董事会、执行董事、经理和员工四个层次组成。
2. 随着科技和市场的发展，大型公司的组织结构开始朝着分权化的方向发展。
因为分权使管理变得更加灵活，使得员工和经理可以更快地做出决策。
3. 大型企业的发展趋势是更加平等、透明、快捷、以及更依赖于共享和合作。
三、大型企业管理方式的演变随着大型企业的组织结构的变化，管理方式也需要变化。
在20世纪，传统的管理方式是权威主义，这种管理方式通常被称为"甲型"领导力。
然而，新的商业模式和不断变化的市场环境使得领导不得不采取一种新的管理方式。
1. 在21世纪初，管理思想发生了重大变革，管理思想逐渐从传统的"甲型"领导力转向基于服务的"乙型"领导力思想。
2. 在现代商业环境中，大型企业的管理方式需要具有透明度、敏捷性和有效性。
管理者的角色不仅是指挥大家，更要促进团队协作、发现解决方案、激励、管理风险和支持企业文化。
3. 大型企业的管理方式越来越注重灵活性和抗逆能力。
特别是在当前的全球状况下，企业必须能够快速适应环境变化。
四、大型企业组织结构与管理方式的发展趋势随着技术的不断进步，将会出现许多新技术和模式，大型企业的组织结构和管理方式将继续发展和变革。
集中运营管理制度建设
集中运营管理制度建设一、绪论随着市场竞争的日益激烈，企业为了提高生产效率、降低成本、提高服务水平等方面的管理要求也越来越高。
集中运营管理制度建设是企业管理的核心要素之一，是企业持续发展的关键。
本文将结合实际情况，从集中运营管理制度建设的角度出发，探讨如何建立完善的管理制度，提高运营管理水平，推动企业的发展。
二、集中运营管理制度的基本概念集中运营管理制度是指企业为了规范和加强管理，提高管理效率，实现企业整体目标的一系列管理规定和制度。
它包括企业的管理组织结构、管理职责、管理流程、管理制度等方面的内容。
集中运营管理制度不仅是管理者根据企业发展需求设计的，更是员工遵守的一系列规则和准则，是企业文化的集中体现。
三、集中运营管理制度建设的重要性1.提高管理效率。
集中运营管理制度建设能够明确管理职责和权限，规范管理程序和流程，提高管理效率，减少管理中的偏差和失误。
2.降低管理风险。
集中运营管理制度建设能够规范员工行为，明确规则和规范，降低管理风险，提高企业的稳定性和可持续发展性。
3.提高员工士气。
集中运营管理制度建设能够为员工营造一个公平、公正、透明的工作环境，激发员工的工作热情和积极性，提高员工士气。
4.提高服务质量。
集中运营管理制度建设能够规范服务流程和质量标准，提高服务质量，增强企业竞争力，赢得客户信任和好评。
五、集中运营管理制度建设的内容1.建立完善的管理制度。
包括企业的管理体系、管理结构、管理职责和权限、管理流程等方面的规定，明确各级管理者的职责和权利，确保管理有序、高效。
2.建立有效的绩效考核体系。
建立科学合理的绩效考核制度，明确绩效目标和考核标准，激励员工积极工作，提高绩效水平。
3.建立规范的管理流程。
建立企业各项业务流程，明确执行流程和操作规范，确保业务运作顺畅，减少管理中的风险和偏差。
4.建立透明的信息沟通渠道。
建立多元化的信息沟通渠道，确保企业内外部信息的畅通传递，促进管理者与员工、员工之间的沟通和交流。
组织结构设计与企业管理的关系
组织结构设计与企业管理的关系随着现代企业的发展，良好的组织结构设计和有效的企业管理成为实现企业长期稳定发展的重要因素。
组织结构设计决定了企业内部各部门之间的协作关系和权责划分，而企业管理则通过合理的管理制度和方法来实现组织结构的有效运营。
本文将探讨组织结构设计与企业管理之间的关系及其相互影响。
一、组织结构设计对企业管理的影响1. 优化资源配置：良好的组织结构设计可以确保资源的合理配置和利用。
通过明确部门职能和责任，达到资源的集中管理和高效利用，避免资源的浪费和重复。
同时，合理的部门设置和隶属关系，可以减少信息传递的路径，提高决策效率。
2. 促进沟通协作：组织结构的设计关系到不同部门之间的沟通和协作效率。
各部门之间的联系和协调，需要建立良好的沟通渠道和信息流动机制。
通过合理的组织结构设计，可以减少沟通的阻碍，提高信息传递的速度和准确性，促进部门间的协作和协调。
3. 加强管理控制：组织结构的设计也直接影响企业的管理控制效果。
一个细分明确的组织结构，可以更好地实施管理控制，监督各个环节的运营情况，保证业务的顺利进行。
通过设立适当的管理层级和控制节点，可以加强对各部门和员工的管理和激励，确保企业整体目标的实现。
二、企业管理对组织结构设计的要求1. 灵活适应变化：企业管理需要考虑市场环境和内外部因素的不断变化。
因此，组织结构设计也应该具备一定的灵活性和适应性。
随着企业发展和战略调整，组织结构需要不断调整和优化，以适应新的业务需求和外部环境的变化。
2. 激励激发活力：企业管理要通过激励机制来激发员工的主动性和创造力，从而提高整体业绩。
组织结构设计应该合理设置权责分配和激励机制，给予员工适当的自主权和发展空间，鼓励他们发挥所长，为企业的发展做出贡献。
3. 信息化支持：现代企业管理离不开信息化的支持，组织结构设计也需要与信息系统相匹配。
有效的信息系统可以提供及时准确的数据，为管理决策提供支持。
因此，组织结构设计应考虑信息流动的路径和方式，保证信息的畅通和管理的科学性。
合理构建大型企业组织架构研究
合理构建大型企业组织架构研究随着市场的竞争加剧，企业规模不断扩大，大型企业组织架构的构建成为了一项重要的课题。
对于一家大型企业来说，合理的组织架构可以确保企业的高效运转以及保证企业的竞争力。
因此，合理构建大型企业组织架构已经成为了一门必修课。
一、合理构建大型企业的组织架构的必要性一家企业的组织架构决定了企业内部的各项事务如何开展，它是企业内部目标达成的重要保证。
合理构建大型企业组织架构的优势有以下几点：1.优化企业的管理机制，加强监管和控制合理构建大型企业组织架构是公司高效管理的基础，可以使公司的各个部门之间形成合理有效之间的沟通和协作机制，同时可以有效减少公司在管理机制上的双重管理。
2.提高企业的工作效率大型企业的时间和资源非常宝贵，因此建立一个高效的组织架构可以大大增强企业的工作效率，使企业在同等时间内完成更多的任务。
3.提升企业的竞争力合理构建大型企业组织架构，可以有助于企业适应市场变化，掌握市场机遇，增进企业的竞争力，赢得更多的市场份额。
二、大型企业组织架构的构成要素在合理构建大型企业组织架构时，必须充分考虑组织架构的各个要素和构成要素。
主要有：1.公司的战略目标企业的战略目标是企业形成组织结构的前提和基础，是企业决策的最高准则，因此必须在组织架构的设计中充分考虑。
2.岗位设计岗位设计是指对不同职业人员职责和职责的定义，可进一步概括为岗位责任、资格、职评、薪资和晋升。
准确的岗位设计可以有效规划企业内部标准化的职能和流程。
3.组织协调有效的组织协调和沟通可以加强企业内部的合作和有效的推动企业的业务和决策实施，是企业取得成功的关键。
4.管理和控制管理和控制是企业组织架构的核心，他们是组织目标、工作流程和岗位职责的基础和保障。
三、大型企业组织架构的构建原则1.职能分离原则对于大型企业来说，职能分离是设计高效的组织架构的一个基本原则。
职能分离是指根据企业工作职责和任务的性质，将岗位区分开来，各自独立的完成自己的职责。
大集中管理与企业组织结构建设
大集中管理与企业组织结构建设作者：王浩石嵩来源：《经营者》2015年第06期摘要自20世纪80年代开始，中国国有大型建筑企业在“走出去”的过程中，企业自身的规模实力不断提升，参与国际竞争形式实现了传统劳务输出应标为主到目前以投资建设主动营销的升级，与此同时，竞争市场的提升对企业的综合竞争能力提出了全面要求，不仅迫使企业技术创新，对企业的组织转型也提出了要求。
本文尝试梳理和分析中国某大型建筑集团（A集团）在这一竞争升级过程中的发展现状，探讨实施大集中管理的模式以及相适应的企业组织结构，以期为类似企业集团通过组织管理创新完成转型升级提供参考建议。
关键词企业集团大集中管理一、A集团实施大集中管理的背景与形势（一）实施大集中战略是国有企业在“走出去”战略中实现转型升级的客观需求从20世纪80年代开始，中国国有大型建筑企业“走出去”历经了80年代～90年代以劳务输出为主、90年代至2005年以工程总承包为主、2006年开始到现在以工程承包和境外投资齐头并进新态势三个重要的阶段。
参与国际业务的形式变化一方面反映了中国大型建筑集团的国际竞争力在不断增强，参与国际竞争的领域不断提升；另一方面反映出国际竞争不断加剧，对中国大型建筑集团的竞争能力提出了更全面要求，使中国大型建筑集团转型升级压力不断增加。
而企业在转型升级过程中，国有大型建筑企业一方面肩负维持社会稳定的基本功能，要维持企业员工的上岗率和就业率，要保证职工收入的稳定增长；另一方面，所属各地方企业具有一定的属地化需求，要维护与各个地方政府和特定客户的关系。
在这样客观环境要求下，国有建筑企业集团旗下各个企业的同质化严重，众多子企业的业务能力、组织架构和发展战略基本雷同和基本可复制，而国际化业务发展，旗下各子企业目标市场、客户相同，内部竞争加剧，无法集中优势资源形成核心竞争力和拳头产品。
因此，企业集团转型升级的首要任务就是克服内部低效竞争，对内加强内部协调，实现正确引导，提炼核心竞争力，对外形成集团战斗合力，进而实现企业综合实力全面提升。
企业管理与组织结构
企业管理与组织结构随着市场竞争的日益激烈，企业管理和组织结构变得越来越重要。
一家成功的企业需要有一个清晰、高效的管理和组织结构，以确保团队的协作和高效的业务运作。
在这篇文章中，我们将深入探讨企业管理和组织结构的重要性以及如何构建一个成功的团队。
企业管理的重要性企业管理是一种比较宽泛的范畴，在企业中有着很多方面需要管理。
在一个企业中，管理者需要管理人员、资产、资金、时间和信息等多个方面。
企业管理在实现企业目标、提高企业效率、协调企业内外部事务等方面起着重要的作用。
高效的企业管理可以帮助企业实现以下几点:1、提高效率：优化流程，提高工作效率，缩短生产周期，更快速地满足客户需求，增加市场竞争力。
2、减少成本：通过资源的整合和优化，减少浪费，减少无效人员的保障和管理费用，提高企业的盈利能力。
3、提高客户体验：开展市场调研，了解市场需求，不断优化产品和服务，实现良好顾客满意度，提高企业信誉度。
4、提高员工满意度：注重员工的职业发展，为员工提供合理的奖惩制度、晋升机会和福利待遇，增强员工的投入感和归属感，提高员工忠诚度。
企业组织结构的重要性企业组织结构是指企业内部各部门和岗位之间存在的上下级、权责和交流关系。
它是企业内部协调和管理的重要工具。
一个合理的组织结构可以提高业务的效率和准确性，使企业更灵活地应对各种变化。
一个好的组织结构应当是一个高效、灵活、有创新性的组织，能够应对市场变化和各种挑战。
它可以使企业员工更具有团队意识和协作能力，为企业的持续成长提供良好的保障。
如何建立成功的企业管理和组织结构？建立成功的企业管理和组织结构需要几点核心元素:1、建立明确的企业愿景和核心价值观：企业愿景和核心价值观是企业文化的核心。
员工必须了解企业的目标和价值观，才能忠诚于企业并全心投入工作。
2、制定清晰的组织结构：企业组织中各个职位的角色、职责、权责和交流关系必须明确和清晰。
流程的规范和标准化，可以减少沟通成本，更有效地利用资源，并且较好地实现各项管理目标。
大型企业集团管理体制研究：组织结构、管理控制与公司治理
论文标题:大型企业集团管理体制研究：组织结构、管理控制与公司治理论文作者张文魁论文关键词企业集团/组织结构/管理控制/公司治理,论文来源改革LL,论文单位重庆,点击次数854,论文页数23～32页2003年2003月论文网/paper_44533201/ 一个企业应该采用什么样的组织结构，以及应该在管理控制上更多地分权还是更多地集权，并没有标准的答案。
管理控制系统的建立比组织结构的选择更加重要。
对子公司的管理控制应该保持同公司治理的和谐。
一、研究对象、研究范围1.研究对象本文的研究对象是以母子公司制为基础、同时存在事业部或直线职能管理单元的大型企业集团，母公司至少对一个或若干子公司控股，同时，母公司也可能直接经营自己的业务。
2.避免概念的混淆国内对“集团”概念的理解同国际上有所不同。
美国有时用“集团”（GROUP）来指称上述的企业集团，如美国的花旗集团（CITIGROUP），包括花旗银行、旅行者保险公司、所罗门·史密斯·巴尼公司（投资银行）等企业；有时也用“集团”（GROUP）来指称企业内部的业务群及其管理组织，这时的“集团”（GROUP）实际上相当于企业内的一个事业部或超事业部（在日本被称为事业本部），如花旗集团下面就有保险计划集团（INSURANCE PLANNING GROUP）、新兴市场计划集团（EMERGING MARKETS PLANNING GROUP）、客户计划集团（CONSUMER PLANNING GROUP），等等。
更要注意的是，后一种意义上的集团也可能是母公司下面的一个子公司。
由于“集团”的意义过于宽泛，所以在美国，人们更多地用“联体企业群”（CON-GLOMERA TE）而不是“集团”（GROUP）来指称这样的大型企业集团。
在韩国，人们用“财团”（CHAEBOL）来指称这样的大型企业集团，不过财团一般是由家族交叉持股和控制。
3.为什么要研究以母子公司制为基础、同时存在事业部或直线职能管理单元的企业集团？为什么要以这样的企业集团为研究对象？因为以母子公司制为基础、同时存在事业部或直线职能管理单元的大型企业集团在国际上比比皆是。
大集体企业管理办工作计划
一、前言为加强大集体企业的管理，提高企业效益，保障职工权益，根据我国相关政策法规，结合企业实际情况，特制定本工作计划。
二、工作目标1. 提高企业管理水平，规范企业运营。
2. 优化产业结构，提高企业核心竞争力。
3. 保障职工权益，提升职工生活水平。
4. 提高企业经济效益，实现可持续发展。
三、具体措施1. 加强企业管理体系建设（1）建立健全企业内部管理制度，规范企业运营流程。
（2）完善企业财务管理制度，确保财务收支合规。
（3）加强企业人力资源管理，提高员工素质。
2. 优化产业结构，提升企业核心竞争力（1）对现有产业结构进行评估，确定发展方向。
（2）加大科技创新力度，提高产品技术含量。
（3）拓展市场渠道，提高市场份额。
3. 保障职工权益，提升职工生活水平（1）严格执行国家劳动法律法规，保障职工合法权益。
（2）完善职工福利制度，提高职工生活水平。
（3）关注职工心理健康，开展心理健康教育。
4. 提高企业经济效益，实现可持续发展（1）加强成本控制，提高企业盈利能力。
（2）优化资源配置，提高资源利用效率。
（3）拓展融资渠道，保障企业资金需求。
5. 加强对外合作，提升企业影响力（1）积极参加行业展会，展示企业形象。
（2）加强与政府部门、行业协会、科研院所的合作，提升企业影响力。
（3）加强与国内外企业的交流与合作，拓展国际市场。
四、工作计划实施步骤1. 第一季度：梳理企业现状，分析存在的问题，制定整改措施。
2. 第二季度：推进各项整改措施，加强企业管理体系建设。
3. 第三季度：优化产业结构，提升企业核心竞争力。
4. 第四季度：保障职工权益，提升职工生活水平，提高企业经济效益。
五、工作要求1. 各部门要高度重视，加强组织领导，确保工作计划顺利实施。
2. 建立健全考核机制，对工作计划实施情况进行跟踪、评估和调整。
3. 加强沟通协作，形成工作合力，确保工作计划取得实效。
通过以上措施，大集体企业管理办公室将努力提高企业整体管理水平，实现企业可持续发展，为我国集体经济发展做出贡献。
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大集中管理与企业组织结构建设
摘要自20 世纪80 年代开始，中国国有大型建筑企
业在“走出去”的过程中，企业自身的规模实力不断提升，参与国际竞争形式实现了传统劳务输出应标为主到目前以投资建设主动营销的升级，与此同时，竞争市场的提升对企业的综合竞争能力提出了全面要求，不仅迫使企业技术创新，对企业的组织转型也提出了要求。
本文尝试梳理和分析中国某大型建筑集团（ A 集团）在这一竞争升级过程中的发展现状，探讨实施大集中管理的模式以及相适应的企业组织结构，以期为类似企业集团通过组织管理创新完成转型升级提供参考建议。
关键词企业集团大集中管理
、 A 集团实施大集中管理的背景与形势一）实施大集中战略
是国有企业在“走出去”战略中
实现转型升级的客观需求
从20 世纪80 年代开始，中国国有大型建筑企业“走出
去”历经了80年代〜90年代以劳务输出为主、90年代至2005 年以工程总承包为主、2006 年开始到现在以工程承包和境外投资齐头并进新态势三个重要的阶段。
参与国际业务的形式变化一方面反映了中国大型建筑集团的国际竞争力在不断
增强，参与国际竞争的领域不断提升；另一方面反映出国际竞争不断加剧，对中国大型建筑集团的竞争能力提出了更全面要求，使中国大型建筑集团转型升级压力不断增加。
而企业在转型升级过程中，国有大型建筑企业一方面肩
负维持社会稳定的基本功能，要维持企业员工的上岗率和就业率，要保证职工收入的稳定增长；另一方面，所属各地方企业具有一定的属地化需求，要维护与各个地方政府和特定客户的关系。
在这样客观环境要求下，国有建筑企业集团旗
各个企业的同质化严重，众多子企业的业务能力、组织架构和发展战略基本雷同和基本可复制，而国际化业务发展，旗下各子企业目标市场、客户相同，内部竞争加剧，无法集中优势资源形成核心竞争力和拳头产品。
因此，企业集团转型升级的首要任务就是克服内部低效
竞争，对内加强内部协调，实现正确引导，提炼核心竞争力，
对外形成集团战斗合力，进而实现企业综合实力全面提升
而实施“大集中”战略并配套设置相适应的组织架构正式实
现这项任务的一种方法。
二）建立匹配“大集中”战略的组织架构是企业战略
实施的内在需求
正是在这样的背景下， A 集团开始实施了大集中战略，
对集团通用性较强、属于核心管控目标的业务进行整合，形成了资金管理中心、财务共享中心、物资采购中心等，整合
了公司内部资源，增加了与外部上下游企业的议价能力，初步形成了核心业务大集中管理的组织架构重建，取得了一定的效果，但伴随着大集中战略的实施与深化，传统的组织架构已渐渐不相匹配，根据20 世纪60 年代美国钱德勒提出结构跟随战略的理论，即企业扩张战略必须有相应的结构变化跟随，更具体的就是战略最先对环境做出反应，战略决定组织结构，而后组织结构才对环境变化做出反应，并且是在战略的推动下做出反应。
大集中管理势在必行，其组织结构必
须适应新的战略及其产生的管理模式。
二、 A 集团实施“大集中”战略的现状与展望
企业增加盈利能力的管理无外乎“开源节流” ，事实证
明开源工作即市场营销和商业模式创造的工作具有挑战性和创造性，需要充分授权，独立开展，发挥自主能动性，不能全面搞集中和统一，而节流工作则是正好适应大集中管理的特点，对内可以整合同质化需求和资源，对外增加对外议价能力，如投资时与政府的议价、融资时与银行的议价、投保时与保险公司的议价、采购时与供应商的议价等等。
大集中战略就是抓住集团成员企业共性业务需求，以最小的管理手段，实现集团效果最大化。
一） A 集团已开展的大集中管理业务1）建立资金管理中
心，实施集团资金集中管理。
集团2003 年即成立资金管理中心，并在此基础上于2015 年
正式成立了财务公司，通过资金管理中心和财务公司的对资金集约化管理，有效盘活了集团内存量资金，并形成强大的资金实力，推动了财务杠杆的有效利用，逐步实现了滚动开展、金额稳定、渠道多样的直接和间接融资方式。
2）建立设备物资招标管理中心，实施集团物资集中
采购。
通过对投资和工程承包所需的、一定金额以上的设备和物资，采取集中招标形式开展采购，极大地增加了与供应商的议价能力，降低了采购成本。
3）构建财务共享中心，实现财务管理标准化。
通过
实施财务共享中心，极大提高了财务核算的标准和准确，完风险，增强了境外评级机构的信任，符合中国 A 股上市大型企业的管理要求。
善了集团对各子企业财务风险的管控水平，减少“委托代理”
二） A 集团还可采取的大集中业务
通过对 A 集团业务的梳理，结合同类央企和市场上的最
新情况， A 集团还可以开展的大集中业务有：
（1）分包招标中心。
集团承建的各项工程，30%〜40%
由更加专业的承包公司履行，金额涉及数百亿元，通过分包集中管理可以降低履约风险，增加与分包单位的议价能力。
2）物流管理中心。
目前物流均由各子公司与货运代
理单独联系，保障和议价能力差，部分数量和金额较小的紧缺物资长期无法发运，影响履约。
物流管理中心能够整合集
团内部需求，增强保障和议价能力。
3）信托和基金公司。
民间分散资金（包括企业几
万员工的富余资金）需要有理财和投资渠道，构建企业主导
的定向信托和私募基金的体系，有利于在市场上面对投资者该类融资成立的信托和基金公司也是金融监管的要求。
开展融资，富了融资渠道，增加了企业员工的主人翁意识。
4）保险经纪中心。
公司开展投资和工程承包必须购
买的海外投资保险、工程一切险、机器设备等财产险、人员意外险等构成了庞大的保险需求，保险经纪公司的建立能够让保险公司创新出符合集团个性化需求的保险产品，并降低保费水平，提高保险理赔的效率。
以上只是部分业务，原则上一切能够整合公司内需求、
资源，提高对外议价能力的业务，都能适合开展大集中管理，也将是集团加强管控，降本增效的突破口和重要措施。