阿里巴巴集团组织变革分析(1)

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佩信洞察-阿里24年来自我变革之路透露出哪些信号

佩信洞察-阿里24年来自我变革之路透露出哪些信号?3月28日，阿里CEO张勇宣布启动“1+6+N”组织变革，进行内部大规模改组计划。

阿里自成立伊始，不断在创新和变革中演进和迭代，其在2015年推出的“中台战略”，受到了众多企业的追捧和效仿。

短短几年的时间，再次进行自我革命，其背后透露的信号是什么？一、阿里组织新征程阿里开启新征程，走向组织治理全新阶段。

“1+6+N” 的组织结构将阿里分为三层，“1” 是指一个阿里巴巴的上市公司主体、“6”是指6个业务集团，"N"指的是多家独立的业务公司。

根据最新方案，这六个业务集团分别是云智能集团、淘宝天猫商业集团、本地生活集团、菜鸟集团、国际数字商业集团、大文娱集团。

除去这六个集团，阿里集团还有多家独立的业务公司。

包括盒马、飞猪、平头哥、阿里健康、大润发、银泰、瓴羊等。

张勇担任云智能集团CEO，负责阿里云智能、钉钉、天猫精灵、达摩院等业务，掌握着阿里未来的核心领域，也预示着阿里智能化和数字化的发展方向。

同时阿里将基本盘交给了戴珊，负责占据主要营收的淘宝天猫业务，而国际化和海外业务则是交给了蒋凡。

根据阿里的组织架构调整情况，其业务集团和业务公司将分别成立董事会，实行各业务集团董事会领导下的CEO负责制，自负盈亏。

阿里将以控股公司身份对各个业务集团进行管理，各个业务集团在时机成熟的情况下都将拥有独立融资和上市的可能性。

这意味着作为阿里集团董事局主席兼CEO的张勇将不再管理阿里的一切，每个业务集团的CEO需要对各自的经营结果负总责，不再向张勇汇报，而是向各自的董事会汇报。

各个业务集团和业务公司的设立能够推动以更敏捷的方式服务更多元化的发展需要，促进敏捷组织加速决策，响应市场需求。

二、阿里变革之路任何企业都会经历从创新期到成长期到成熟期再到转型期的过程，改革是其亘古不变的生存法则。

变革是发展的助推器，发展二十余年，为适应市场的变化，阿里经历了多次组织变革调整。

企业变革成功案例

企业变革成功案例企业变革是指企业为了适应市场变化、提升竞争力和持续发展的需求，通过重组组织架构、优化管理流程、引入新技术以及改善企业文化等方式进行的全面改革。

在当今竞争激烈的商业环境下，企业变革是非常重要的，能够帮助企业顺应市场变化、有效应对挑战，从而实现长期可持续的发展。

为了深入了解成功的企业变革案例，我们选择了一家知名企业——阿里巴巴集团，来讨论他们在变革过程中的成功经验。

阿里巴巴集团成立于1999年，经过20多年的发展，已经成为全球领先的电子商务平台和互联网科技企业。

在这一过程中，阿里巴巴集团经历了多次变革，并不断取得成功，为我们提供了很好的案例。

阿里巴巴在企业变革中的成功经验之一是敢于突破传统，积极拥抱互联网和技术创新。

在创立之初，阿里巴巴选择了互联网作为业务发展的平台，并大胆创新，推出了一系列创新产品和服务，比如淘宝、支付宝等，这些产品改变了传统商业模式，为企业创造了新的竞争优势。

通过不断地推动技术发展和产品创新，阿里巴巴成功地在企业变革中掌握了先机，走在了行业的前沿。

阿里巴巴在企业变革中的成功经验之二是重视人才梯队建设，促进组织内部文化变革。

作为一家互联网科技公司，阿里巴巴十分重视人才的培养和引进，注重打造高效的团队和积极的企业文化。

阿里巴巴提出“以人为本”的理念，不断完善人才培养机制，激励员工创新创业，构建了一支忠诚且充满活力的团队，这为企业变革提供了强大的内部动力。

阿里巴巴也通过引进开放、包容、分享的企业文化，推动了组织内部的积极变革，培育了良好的企业氛围，这为企业的发展和变革奠定了坚实的基础。

阿里巴巴在企业变革中的成功经验之三是积极拥抱全球化，开拓国际市场。

在企业发展的过程中，阿里巴巴集团积极拓展国际市场，推动全球化进程。

他们不断寻求与国际巨头合作，拓展海外业务，通过收购、并购等手段在国际市场取得了一系列成功，巩固了在全球市场的竞争地位。

阿里巴巴运用互联网技术和创新的商业模式，对外推广中国互联网模式，影响了全球范围内的电商发展。

揭开看阿里巴巴公司诡异的治理结构

揭开看阿里巴巴公司诡异的治理结构阿里巴巴公司的治理结构可以被划分为几个主要组成部分，这些部分以一种复杂而精细的方式相互交织，形成了公司独特的治理结构。

以下是对阿里巴巴公司治理结构的深入剖析：一、股权结构与双重股权结构阿里巴巴的股权结构是公司治理结构的重要组成部分。

由于多轮次、大规模的融资行为，创始团队股权占比逐渐下降。

尽管如此，创始团队依然拥有相对较高的股权，但与雅虎及软银等机构相比，其控制权明显减弱。

为确保控制权，阿里巴巴选择了在上市时采用双重股权结构。

这种结构在上市后并没有让创始团队失去对公司的控制，反而增强了其股权的影响力。

二、董事会治理阿里巴巴的董事会结构也颇具特色。

公司设置了多个董事会和委员会，包括董事会、执行委员会、薪酬委员会等，各个委员会各司其职，共同维持公司的运营和发展。

这些董事会和委员会的组成和运作方式都符合公司法和上市规则的要求。

三、组织变革与多元化治理近年来，阿里巴巴进行了多次组织变革，以适应不断变化的市场环境。

2020年开始，张勇推动了一项名为“1+6+N”的组织变革。

在这个新架构中，“1”是指阿里巴巴集团，它通过设立多个业务集团和业务公司来形成多元化的治理结构。

这些业务集团和业务公司分别拥有各自的董事会，实行董事会领导下的CEO负责制。

这种变革让阿里巴巴的治理结构更加灵活，更能适应市场的变化。

四、总结阿里巴巴公司的治理结构是一种多元化、分权化的结构。

股权结构的独特性、董事会的设置以及不断进行的组织变革都反映出公司对适应市场变化和保持灵活性的重视。

这种结构使得阿里巴巴能够迅速响应市场变化，灵活调整策略，从而保持其在市场上的竞争力。

同时，阿里巴巴的治理结构也充分体现了其长期主义的理念，重视企业的可持续发展和长期价值创造。

然而，尽管阿里巴巴的治理结构在一定程度上具有先进性，但也存在一些问题和挑战。

例如，如何平衡各业务集团和业务公司之间的权力和资源分配，如何确保各子公司的战略规划和执行能够符合阿里巴巴整体的战略意图等。

阿里巴巴组织结构变革.完美版PPT

企业部
董事会
CFO蔡崇信
部
财务部
CEO马云
法务部
阿里巴巴2006年核心管理团队
在事业群的管理体系下，子公司之间不但业务系统、管理系统和组织文化等方面都将完全打通，还将形成“你中有我，我中有你” 的一体，把公共的研发资源平台化
CTO吴炯
COO李琪
副总裁曾鸣
副总裁金建杭
人力资源
年6月
竞争优势不是凭个子大。我们必须在组织结构上不断尝试和创新，才能摸索出适合互联网发展的新型企业管理的思路和模式，保持创造力和先进性。阿里的惯例就是把大公司化成小公司来做，这样才能建立更加创新的机制，才能让更多的年轻人和新同事成长起来，在 “小”环境里让大家有更多机会展示才华和能力。
分是为了更好的合
问题四：
从“One Company”到“One eco-systerm”，这一变化即可看出，阿里巴巴要从聚合集团式的管理结构向分散矩阵式的结构转变。但“七剑”的划分仍是以产业形态为依据，注定难以打破“各自为政”“单打独斗的局面。这对于枝繁叶茂、泛产业链布局的阿里巴巴集团而言，仍然是桎梏和羁绊，是不均衡的进化。
问题一：
彼此阿里巴巴集团发展迅速及新出现了阿里云计算业务，集团主体业务的协
同和分享并不能做到完全一体，这在某种程度上构成了资源和决策效率的损耗。
问题二：商业模式繁杂、高管人才捉襟见肘以及细分领域竞争的加剧（京东、假货）
问题三：
三家淘系公司在分拆后都取得了快速的发展，接下来摆在管理层面前的是：在构建整个CBBS业务链上，B2B公司业务结构如何升级和优化，如何与其他业务打通与融合？由于当时阿里巴巴B2B公司仍是公众公司，受制于上市公司的业绩压力，这一变革显得难度非常大。同时，诞生于淘宝内的聚划算业务，从一个小团队，也快速地成长为具备相当规模的团购平台，成为整个生态链条上的一个重要的业务环节，将聚划算升级并完善它与整个体系的关系也摆在了桌面上。

阿里巴巴组织结构变革(阿里巴巴组织结构变革的原因)

阿里巴巴组织结构变革(阿里巴巴组织结构变革的原因)阿里巴巴组织结构变革的原因随着互联网的迅猛发展，阿里巴巴公司成为了全球最大的电商平台之一。

但是，随着市场的竞争日益激烈，阿里巴巴逐渐意识到自身组织结构的不足之处，并开始了一系列的组织结构变革。

阿里巴巴在组织结构变革中的主要原因之一是为了适应市场的变化。

随着互联网的快速发展，用户需求和市场环境也在不断发生着变化。

阿里巴巴需要通过不断调整自身的组织结构，来适应市场的需求和变化。

例如，阿里巴巴在2014年推出了“大中台”战略，即通过建设强大的技术中台，来提高平台的效率和灵活性，满足用户不断变化的需求。

另外，阿里巴巴组织结构变革的另一个原因是为了提高组织的协同效率。

阿里巴巴是一个非常大的企业，拥有多个业务板块和部门。

在这种情况下，如果没有一个良好的组织结构，不同的部门之间可能会出现信息闭塞、沟通不畅等问题，导致企业内部的协作效率降低，甚至可能出现决策失误等问题。

因此，阿里巴巴在组织结构调整中着重考虑了协同效率的提高，通过推广数字化管理和强化内部沟通，来加强企业内部的协作和信息共享。

最后，阿里巴巴组织结构变革的另一个原因是为了推动企业的创新发展。

阿里巴巴一直致力于技术创新和服务创新，通过不断推陈出新来满足用户的需求。

企业的组织结构对于创新的推动起着至关重要的作用。

因此，阿里巴巴在组织结构调整中着重考虑了创新的推动，通过建设创新中心和提高员工的自主创新能力，来不断推动企业的创新发展。

总之，阿里巴巴组织结构变革的原因主要包括适应市场变化、提高协同效率和推动创新发展。

通过不断优化组织结构，阿里巴巴将能够更好地应对市场的变化，提高企业内部的协同效率，并推动企业的创新发展。

管理学组织(PPT演示文档)

组织变革的阻力与应对策略
组织变革的阻力
组织变革往往会遇到各种阻力，包括员工抵制、利益冲突、资源限制等。这些阻力可能导致变革进程受阻或失败。
应对策略
为了克服组织变革的阻力，管理者需要采取一系列应对策略，包括加强沟通与宣传、建立支持团队、提供培训与支持等。同时，需要充分考虑员工的利益和需求，建立有效的激励机制，促进员工对变革的接受和支持。
作实现特定任务。
组织具有明确的结构和职能，包括决策、执行、监督等，以确保任务的顺利完成。
组织具有相对稳定性和持续性，能够长期存在并发展。
组织的定义与特点
组织是由两个或多个个体组成的集合，这些个体在共同目标或愿景的指导下，通过分工合
作实现特定任务。
组织具有明确的结构和职能，包括决策、执行、监督等，以确保任务的顺利完成。
组织能够促进社会交流和合作，推动社会进步和发展。
组织能够提供稳定的工作环境和职业发展机会，促进个人成长和发展。
组织的发展历程
前工业时期
以家庭、手工业者等小型组织为主，分工不明确，规模较小。
工业革命时期
工厂制度兴起，分工明确，规模扩大，组织结构复杂化。
现代组织时期
多元化、灵活的组织形式出现，信息技术广泛应用，组织变革和创新成为常态。
组织的发展历程
前工业时期
以家庭、手工业者等小型组织为主，分工不明确，规模较小。
工业革命时期
工厂制度兴起，分工明确，规模扩大，组织结构复杂化。
现代组织时期
多元化、灵活的组织形式出现，信息技术广泛应用，组织变革和创新成为常态。
02
组织结构
02
组织结构
直线型组织结构
总结词

从谷歌重组，看阿里史上最大组织变革的逻辑

2023年3月28日，阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇发布全员信《唯有自我变革，才能开创未来》，宣布启动“1+6+N”组织变革，在阿里巴巴集团之下设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、国际数字商业、菜鸟、大文娱等六大业务集团和多家业务公司，并分别建立各业务集团和业务公司的董事会，实行各业务集团和业务公司董事会领导下的CEO负责制。

此次调整后，阿里巴巴集团将全面实行控股公司管理，经营关系将从业务运营走向资本运营和资产运营。

阿里最新的集团控股型组织结构，是一种在非相关领域开展多种经营的企业组织结构形式，通过企业之间控股、参股的方式，形成由母公司、子公司和关联公司组成的企业集团。

集团下各个分部作为总部下属子公司，具有独立的法人资格。

集团控股型架构多适用于一些大公司，其在核心业务的非相关领域开展多种经营，对各业务经营单位不进行直接管理和控制，仅在资本参与的基础上进行持股控制（附图）。

放眼全球，谷歌（Google）母公司字母表（Alphabet）的重组，即是采用这一组织结构模式进行调整的典型案例。

2015年，谷歌作为一家同样拥有庞大业务生态的商业帝国，进行了类似的创新型组织形态调整，其主要改革是创立控股集团Alphabet。

梳理谷歌架构调整的经过及成效，我们可以探究阿里组织变革所产生的潜在价值。

他山之石：谷歌重组建立Alphabet的价值参考2015年8月11日，谷歌宣布对企业架构进行调整。

2015年10月2日，其母公司Alphabet正式成立。

重组后，Google是Alphabet最大的全资子公司，包含广告、搜索、YouTube、Android等核心互联网业务。

此外，Alphabet旗下还拥有Waymo（自动驾驶业务）、Verily（生物科技业务）、Google Venture（风投业务）等多家经营非互联网相关业务的子公司。

Alphabet的CEO由原Google的拉里·佩奇（Larry Page）担任，各子公司设立独立的CEO。

阿里巴巴组织变革历程

阿里巴巴组织变革历程
阿里巴巴的组织变革历程可以分为以下几个阶段：
1. 创业初期（1999-2013）：阿里巴巴成立之初，主要是一个
B2B电子商务平台，以帮助中国的小企业进行国际贸易。

在
这个阶段，公司主要以强调创业精神、拼搏和团队合作为核心价值观，推行扁平化的管理结构，注重员工的创新能力和执行力。

2. 新零售战略（2014-2018）：在这个阶段，阿里巴巴将业务
重心转向了新零售领域，通过与线下实体店合作，推动线上线下融合的商业模式。

公司开始注重技术创新，大力发展人工智能、大数据等技术领域，提供更好的购物体验和丰富的服务。

3. 全球化布局（2014-至今）：从2014年开始，阿里巴巴积极
推进全球化战略，逐渐扩大海外市场的业务规模。

公司投资并开展合作伙伴关系，进一步扩大自己的影响力和全球市场份额。

同时，阿里巴巴也在加强跨国合作和海外人才引进等方面进行组织变革。

4. 数字化转型（2018-至今）：阿里巴巴逐渐将重心转向数字
化转型，加快推进云计算、人工智能和大数据等技术的应用和发展。

公司建立了阿里巴巴云计算和数据智能事业群，加强与技术合作伙伴的合作，提升自身的技术实力和创新能力。

总的来说，阿里巴巴的组织变革是一个持续不断的过程，随着
市场和技术的变化而不断调整和优化组织结构和战略重点，以适应不断变化的商业环境。

阿里巴巴组织结构(1)

马云扮演的角色既处在核心，又不在核心，可运筹帷幄有可决策千里，同时
其管理压力和风险可以分化. （演讲者说，本页可删）
阿里的组织结构
优势
稳定性，良好的适应性
发挥各事业部积极性和创造性
全面培养管理人才
有比较、有竞争，促进企业全面发展
阿里的组织结构
劣势
由于部门独立性，易滋长本位主义
增加费用开支总部管理要求较高
发展历程
发展历程
1
1999阿里巴巴正式成立，2002年B2B业务正式盈
起步利
2
2003年淘宝网成立，04年支付宝正式运营，
发展 05年并购雅虎，06年B2B在香港上市
3
2008年淘宝商城上线，2009年阿里云成立，并提出“大淘宝”战略，2011年升级
创新至“大阿里”战略
今天很残酷明天更残酷后天很美好
的经营单位，分别组成事业
部
阿里的组织结构变革
2006 B、C事业群
2011 三分淘宝
2012 七事业群
2013 25事业部
阿里的组织变革
原事业部提升为子公司并成立面向企业的B事业群和面向个人用户的C事业群
B、C 事业群
将淘宝网拆分为三个独立的公司：淘宝网、淘宝商城、一淘
三分淘宝
子公司业务升级为阿里国际业务、阿里小企业业务、淘宝网、天猫、聚划算、一淘、阿里云
马云人是要有梦想的，万一实现了呢？
3、总结
总结
（一）组织结构灵活善变的趋势从集权层级型组织到分权型层级组织,再到扁平网络型组织,组织结构的灵活性和适应性不断增强。
（二）随着市场和技术变化节奏的加快,组织结构内的权力、报酬、机制重心向组织下层移动的趋势日益明显。

第八章附件2：组织变革案例—《阿里巴巴的组织变革历程——从“大淘宝”到“小而美”》

2013年1月10日，在马云决定实施“one company”不到半年的时间，阿里再次进行组织结构调整。马云在至全公司的一封信“变革未来”中说道，“这是公司自创始13年来规模最大的组织结构变革；这不是一次看到变化的变革，也不是一次水到渠成的变革，而是对未来理想的实施！”马云将阿里巴巴拆分为25个子事业部，包括物流事业部、商家事业部、旅游事业部、无线事业部、音乐事业部、本地生活事业部等，并组建战略管理执行委员会来管理9大事业群（每个事业群包含功能相关联的事业部）。
25个子事业部的划分，是马云对于未来理想的一种尝试，这种细化使得一些曾经并不是阿里主业的业务独立出来，进行独立发展，以寻求新的突破点，而这些业务单元，都是互联网领域颇具潜力的业务单元。例如物流事业部，正是阿里巴巴在2012年1月23日“1000亿投资建设物流网”的决策下重点发展的一个业务单元；而音乐事业部，则是2013年初阿里巴巴收购虾米音乐后的一个发展单元。这些都被认为是非常具有未来发展潜力的业务，而在大公司的框架下不易被重点发展的业务单元，例如互联网音乐是互联网业务中非常具有潜力的一块，但是由于中国的盗版音乐问题和顾客的不愿意付费的问题，始终没有找到新的商业模式，整合音乐业务为未来寻求了新的增长点。
阿里巴巴的成长战略，以及在成长过程中不断战略调整，使得阿里在每一个时期有着特定时期的增长目标，而通过每一阶段的公司目标和个体目标的实现最终完成公司整体战略。
资料来源：任荣伟等：《创新创业案例教程》，清华大学出版社，2014年4月版
2012年6月，马云将公司进一步分拆并整合为七大事业部，即“七剑”：淘宝网、一淘网、天猫、聚划算、阿里云、阿里国际业务、阿里小企业业务等，并由这七大事业部组成CBBS（customer to business to business to service partners）；马云称其为“one company”战略，旨在更好的整合阿里巴巴和淘宝的业务，从而更好的服务于小企业。此时正处于阿里巴巴B2B业务下市一个月余的时候，阿里巴巴面对的任务是要将阿里巴巴的B2B业务与淘宝网的业务进行整合，从而打造一个整体的集团形象，更好的融合B2B和B2C的业务，以服务于中小企业。整合的效果反映在淘宝的业绩上，这一年，淘宝网整年销售额突破了10000亿大关，而仅仅在“双十一”的大促销当天，淘宝系完成销售额191亿元（天猫商城132亿和淘宝网的59亿），创造新的历史记录。

阿里巴巴组织结构变革

阿里巴巴组织结构变革近来，阿里巴巴（Alibaba）宣布了其最新的组织结构变革，以适应公司未来的发展，以及应对当前市场状况的挑战。

据悉，阿里巴巴的组织结构变革包括创建两个新的业务集团，即电商集团和本地生活服务集团，并设立一个新的数字化技术平台，分别负责相关业务的开发和运营。

此外，阿里巴巴还将成立一个智能制造和物流集团，为整个公司提供后端支持服务。

1. 电商集团新的电商集团将由淘宝、天猫和其他电商平台组成，主要负责电商业务的开发和运营工作。

通过整合各个电子商务平台，阿里巴巴将更加专注于优化购物体验、提高客户满意度，并有望进一步巩固其在电子商务市场的领先地位。

2. 本地生活服务集团本地生活服务集团将集合饿了么、菜鸟网络、盒马鲜生等阿里巴巴旗下的本地服务业务，旨在通过整合这些业务，提高本地服务业务的效率和规模，并为用户提供更加便利的生活服务。

同时，阿里巴巴也希望借助这个新的业务集团，进一步开拓和加强其在新零售领域的布局。

3. 数字化技术平台阿里巴巴将设立一个新的数字化技术平台，该平台将聚焦于数字技术的研发、开发和应用，负责为各个业务集团提供支持和服务。

据悉，该平台将集合阿里云、阿里巴巴数据技术、人工智能等部门的力量，致力于研发更加优秀的数字技术，并为各个业务集团提供更加高效的数字化支持和服务。

4. 智能制造和物流集团阿里巴巴将成立一个新的智能制造和物流集团，该集团将通过整合阿里巴巴旗下的物流和制造业务，为中国和全球制造业和物流业的企业提供智能化服务和解决方案。

阿里巴巴希望通过这个新集团，进一步拥抱“智能制造2.0”时代，同时推动全球制造业的变革和创新。

结论总的来说，阿里巴巴的组织结构变革旨在优化公司的市场布局和业务布局，更加专注于核心的业务，并提高效率和规模，以应对当前市场的挑战和抢占新的市场机会。

阿里巴巴希望通过这个组织结构变革，进一步推动其互联网+战略，在全球市场上保持领先地位。

阿里巴巴组织结构变革课件

阿里巴巴的组织结构变革历程
变革的阶段和关键事件
关键事件
马云与18位创始人创立阿里巴巴，以B2B业务为主。
变革特点
灵活、创新，快速响应市场需求。
变革的阶段和关键事件
关键事件
淘宝网快速发展，推出支付宝、阿里云等业务。
变革特点
多元化、跨界整合，形成电商生态圈。
变革的阶段和关键事件
关键事件
阿里巴巴集团上市，拓展海外市场，投资文化娱乐等领域。
阿里巴巴集团拥有庞大的员工队伍和多元化的业务板块，是全球最具影响力的电子商务公司之一。
组织结构变革的背景和原因
随着公司规模的扩大和业务范围的拓展，原有的组织结构已经无法满足公司发展的需要。
公司需要更加灵活、高效的组织结构来应对市场变化和竞争压力，提高公司的运营效率和创新能力。
组织结构变革是公司发展的必然选择，也是公司长期稳定发展的关键因素之一。
优点灵活性：早期的组织结构相对简单，能够快速响应市场变化和业务需求。
创新性：由于组织结构相对扁平化，有利于激发员工的创新精神。
挑战
管理效率：随着业务规模不断扩大，早期组织结构的管理层级较少，导致管理效率低下。
资源分配：随着业务线增多，资源分配成为一大挑战，需要更好地协调和整合资源。
03
阿里巴巴组织结构变革课件
目录 CONTENT
• 引言 • 阿里巴巴的早期组织结构 • 阿里巴巴的组织结构变革历程 • 阿里巴巴新的组织结构 • 阿里巴巴组织结构变革的影响和
启示
01
引言
阿里巴巴简介
阿里巴巴集团是中国最大的电子商务公司之一，成立于1999年，总部位于中国杭州。
公司业务涵盖了B2B、B2C、C2C、云计算等多个领域，是全球最大的电子商务公司之一。

史上最全阿里政委体系解密分析

史上最全阿⾥政委体系解密分析阿⾥政委在外界看来⼀直是个神秘的组织，权⼒惊⼈，⾮常强势。

陈⽼师的这节课程，从阿⾥政委的起源、架构设置、⼯作内容等三⼤⽅⾯全盘解构阿⾥政委体系，同时也给出了我们如何借鉴阿⾥政委体系的建议。

1政委是怎么来的？⼀、政委的起源政委全称叫政治委员制度，来源于意⼤利共和国雇佣军。

政委制度⽤得最好的是我党，我党的军队，政治等都⽤过政委体系，包括在⼤学⾥都有相应的辅导员制度，其背后有⼀套⾮常有好的逻辑，主要有两点：1）枪杆⼦：起到制衡和监督的作⽤。

2）笔杆⼦：起到组织⽂化⽅⾯的引导和管理。

企业层⾯，就是价值观的洗礼、团队⽂化的塑造，思想上的统⼀。

企业为什么要设置政委制度？也是希望HR能够在枪杆⼦和笔杆⼦上发挥作⽤。

⼆、阿⾥巴巴为什么要⽤政委制度呢？1）业务上的原因：2004年，阿⾥巴巴的B2B业务⾼速发展，⼈才不够⽤，从⼈⼒资源配置来讲，就需要有另外⼀条有管理经验的线，有经验有⽂化的专业线，可以辅助业务部门的经理，建设好队伍。

2）战略上的原因：阿⾥巴巴希望存活102年，政委设⽴的初衷是想保证企业能够长远地发展，避免业务经理因为短期的业绩压⼒⽽采取短期的做法，业务部门的⼈看季度完成⽬标即可，⽽政委⾄少要看1-2年，甚⾄3-5年的长远⽬标。

在2004年到2005年期间，阿⾥巴巴设⽴政委的灵感来⾃于当时的军事题材电视剧《历史的天空》和《亮剑》。

阿⾥的创始⼈马云和他的团队，⼀直在想如何在公司层级的增多，跨区域发展的背景下，⼀线员⼯依然能保持价值观的传承，同时业务和⼈⼒资源培养⽅⾯，有快捷的⽀持，政委体系就是⼀个巧妙的载体。

所以阿⾥在2004年-2005年推出了政委体系，2008年-2009年之后，阿⾥推出了HRBP体系，当时包括国内的很多企业都在陆续引进西⽅的三⽀柱体系以后，阿⾥巴巴才将政委体系转变成了如今的HRBP体系。

阿⾥的政委体系并不完全等同于HRBP体系，它的政委体系将会优先于国内其他BP体系的发展。

阿里巴巴集团组织变革分析

带来的机遇和挑战，从战略到运营层面为阿里巴巴集团的健康、稳定和可持续发展提供保障本次组织变革的一个方向是把公司拆成更多小事业部运营，我们希望给更多年轻阿里领导者创新发展的机会。我们不仅仅需要看见相关业务的发展和他们团队，个人的成长，更希望看到他们通过各自的小事业部的努力，可以把我们的商业生态系统变得更加透明，开放，协同，分享，更加美好
云计算大家应该也有点累了稍作休息大家应该也有点累了稍作休息大家有疑问的可以询问和交流大家有疑问的可以询问和交流影响因素变革效果今天和未来的严峻经济形势下通过完善自我更好的帮助小企业渡过生存成长难关同时让更多的消费者受益于互联网时代的丰富生活进一步完善阿里集团大市场的内部生态系统建立合理的组织机制保障以全面提升集团对企业用户和消费者的服务能力并最终促进一个开放协同繁荣的电子商务生态系统阿里集团将进一步强化onefamilyonevision并且在业务系统管理系统组织文化系统三个系统上进一步结合打通以真正实现整个集团一盘棋的目标把阿里巴巴的中小企业和淘宝市场体系有效的结合实现真正的开放协同和分享机制2013年25事业部在杭州宣布为了面对未来复杂的商业系统生态化趋势以及无线互联网带来的机会和挑战集团现有业务架构和组织将进行相应调整成立25个事业部具体事业部的业务发展将由各事业部总裁总经理负责2013年25事业部基于上述构筑商业生态系统的需要阿里巴巴集团的原有业务决策和执行体系亦将发生变革新体系由战略决策委员会由董事局负责和战略管理执行委员会由ceo负责构成
阿里集团将进一步强化“one family，one vision”，并且在业务系统、管理系统、
组织文化系统三个系统上进一步结合打通，以真正实现整个集团一盘棋的目标把阿里巴巴的中小企业和淘宝市场体系有效的结合，实现真正的开放，协同和分享机制

阿里敏捷型组织变革,究竟敏捷在哪儿

阿里敏捷型组织变革，究竟敏捷在哪儿这是阿里24年来最重要的一次组织变革。

3月28日，阿里发布消息：阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇发布全员信，宣布启动“1+6+N”组织变革。

此次组织变革被称之为阿里成立24年以来最重要的一次变革。

阿里本次组织变革很高调也很有代表性，既彰显了对公司战略的雄心壮志，又具有互联网企业组织变革的标杆性意义。

张勇先生的全员信和系列访谈已经公之于众，相关内容一目了然。

本文重点关注的是，阿里组织变革中提到的敏捷组织究竟敏捷在哪里，从敏捷组织的视角对阿里的组织变革做一番第三方审视。

研究过程中我们越发感觉，敏捷组织不仅对阿里组织发展意义重大，对于互联网企业以及创新型企业组织都有很好的适用性。

01敏捷：阿里组织变革的内在逻辑敏捷组织并没有完整准确的定义，也没有组织架构上的一定之规，而更像是一种快速适应市场和客户需求变化的组织形态。

凡是快速有效适应市场和客户需求的组织调整不妨都可称之为敏捷组织，这在互联网行业很常见，比如说时下流行的ChatGPT就是敏捷组织的产物。

我们认为，敏捷是阿里组织变革的内在逻辑，在本次组织变革中可概括为5点。

各业务线更敏捷：基于深刻行业洞察进行业务分组，服务各自客户群体的能力更强更直接。

虽然本次没有给出明确的战略描述，但本次变革中阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱六大业务集团及多家业务公司均已相对成熟，拥有成熟稳定的客户群，更有利于各业务对客户群精耕细作。

集团总部更敏捷：集团总部定位为控股公司型，职能部门被做薄做轻做小，可以更好的发挥战略和孵化功能。

阿里巴巴集团总部定位为投资控股型，从具体的业务管理中解脱出来，将精力集中于更重要的战略、投资、孵化等功能，一方面总部的效率会提升，另一方面也有利于精简总部非必要职能。

决策机制更敏捷：业务集团和业务公司分别成立董事会，实行董事会领导下的CEO负责制。

云智能集团由张勇兼任CEO；淘宝天猫商业集团由戴珊任CEO；本地生活集团，俞永福担任CEO；菜鸟集团，万霖担任CEO；国际数字商业集团，蒋凡出任CEO；大文娱集团由樊路远任CEO。

阿里巴巴的组织结构变化PPT课件

腾讯科技讯 (Karyn) 1月10日消息，阿里巴巴集团在杭州宣布，为了面对未来复杂的商业系统生态化趋势，以及无线互联网带来的机会和挑战，同时让组织能够更加灵活的进行协同和创新，集团现有业务架构和组织将进行相应调整，成立25个事业部，具体事业部的业务发展将由各事业部总裁（总经理）负责。
阿里巴巴集团董事局主席马云(微博)在随后向全体员工发出的，名为《变革未来》的信件中作出诠释说，本次组织变革的方向是把公司拆成“更多”小事业部运营，“给更多的阿里年轻领导者创新发展的机会，我们不仅仅需要看见相关业务的发展和他们团队、个人的成长，我们更希望看到他们各自的小事业部可以把我们的商业生态系统变得更加透明、开放、协同、分享，更加美好”。
音乐事业部
聚划算事业部
本地生活事业部
数据平台事业部
信息平台事业部
云OS事业部
阿里云事业部
B2B中国事业部（CBU）
B2B国际事业部
B2C国际事业部
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组织结构图
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阿里巴巴组织结构变革
阿里巴巴的简介：
阿里巴巴集团，是一家由中国人创建的国际化的互联网公司；经营多元化的互联网业务，致力为全球所有人创造便捷的交易渠道；自成立以来，集团建立了领先的消费者电子商务、网上支付、B2B网上交易市场及云计算业务，近几年更积极开拓无线应用、手机操作系统和互联网电视等领域。集团以促进一个开放、协同、繁荣的电子商务生态系统为目标，旨在对消费者、商家以及经济发展做出贡献。
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25个事业部：
共享业务事业部商家业务事业部阿里妈妈事业部（展示广告、P4P、淘客联盟）一淘及搜索事业部天猫事业部物流事业部（天网）良无限事业部航旅事业部类目运营事业部数字业务事业部综合业务事业部

应用文案例分析：阿里巴巴组织架构调整及原因-精品

案例分析：阿里巴巴组织架构调整及原因案例分析：阿里巴巴组织架构调整及原因这份paper将从以下四个部分，阐释“阿里巴巴组织架构调整及原因”这一主题：（1）阿里巴巴背景信息：阿里定位（2）阿里巴巴的“自组织”：“分权+接班人”制度（3）组织架构调整原因追溯（4）参考资料对阿里巴巴组织架构调整追踪至2019年4月8日一、阿里定位：全新商业生态系统、电子商务协同平台电商作为中国新经济的代表，阿里集团又是电商平台的佼佼者，自然而然成为中国新经济的代表。

2019年阿里在美国证交所上市的IPO 招股书显示，2019财年(2019年4月1日至2019年3月31日)其平台上完成的商品成交总额达1.68万亿元人民币，超过全球第二和第三大电商平台亚马逊和eBay之和，活跃买家人数为2.55亿，实现525.04亿元人民币收入和234亿元人民币利润，净利润率高达44.57%。

创始人马云一直拒绝将阿里巴巴成为电商平台，他在2019年9月6日发表的上市公开信中称，他的愿望是在中国建立一个全新的商业生态系统。

阿里在中国中小企业最需要外贸资源的时候做了B2B。

沟通买家和卖家的信息平台这个定位，使得它从中国融入全球经济的第一次浪潮中获益。

2019年之后将重心转向淘宝，在中国从外贸转内贸的经济转型背景下，马云开始倡导“新商业文明”。

2019年，支付宝诞生，拥有了支付和信用工具，阿里电商业务得以形成闭环。

2019年，B2C平台淘宝商城(后更名“天猫商城”)上线，阿里完成了B2B、C2C、B2C业务的全面覆盖。

即便如此，2019年之前，在中国这一波互联网创业浪潮中，阿里巴巴也只是一家行业领先但并非无可取代的公司。

它与腾讯、百度一起并称为“BAT”。

关键转折发生在2019年“双11”。

那天淘宝和天猫交易总额突破1万亿元人民币，阿里成为继沃尔玛之后的第二大独立零售体。

1万亿是一个标识，它意味着新经济已经大到足以驱动传统企业进行技术和营销改革。

阿里巴巴2013年组织架构调整

2.拆分25个事业部

四、吴泳铭(东邪) 分管：无线事业部；旺旺与客户端事业部；音乐事业部；五、张建锋(行颠) 分管：聚划算事业部；本地生活事业部；六、陆兆禧(铁木真)分管：数据平台事业部；信息平台事业部；云OS事业部；七、王坚分管：阿里云事业部；八、叶朋(傲天) 分管： B2B中国事业部(CBU)；九、吴敏芝分管： B2B国际事业部；B2C国际事业部。
2.1.2实质——制度分权

从这25个事业部的划分来看，这实质是阿里巴巴的进一步分权，这将为其业务层带来更大的决策灵活性。其中，最引人注意的是“淘宝”彻底消失，其业务也被分化到其他事业部中，这将为具体业务发展提供更多的资源。打破旧模式，创立新格局，航旅事业部的设立就是这样一个鲜明的例子。此前，阿里巴巴曾推出淘宝旅游业务，尽管单独来看其的发展带来了较大的收益，但因为其在整个淘宝平台并不凸显，所以对资源要求的话语权并不大。成立单独的事业部，其自主权将被扩大，因此在对资源的获取上也将获得更多的主动。

近几年，阿里巴巴进行了三轮组织架构大调整
2.拆分25个事业部
从2011年将淘宝一分为三，到2012年的 “七剑下天山”，再到今年的25 个事业部，阿里巴巴又一次进行了组织架构的调整，这样的变动是否过于频繁呢？然而，马云似乎并不认为这样频繁的架构变动会产生太多不利的影响。他认为："我们总在追求一种稳定，但在信息时代，变化才是最好的稳定。"
1.2企业文化

阿里巴巴的梦想：通过发展新的生意方式创造一个截然不同的世界。 Mission 使命：To make doing business easy.让天下没有难做的生意。 Vision 愿景：通过小企业的IT化，解决小企业采购、销售、管理和融资的难题。 Values 价值观

马云为什么要调整阿里巴巴的组织结构

信用管理王鑫问：马云为什么对阿里巴巴做组织整合？调整内容：阿里巴巴对集团现有业务架构和组织将进行相应调整，成立25个事业部，具体事业部的业务发展将由各事业部总裁(总经理)负责。

上述事业部将会承担阿里集团内同类型业务整合、拓展的任务，打通子公司或事业群间界限，使阿里的商业生态系统建设从上到下一以贯之。

随着业务架构的调整，阿里巴巴集团的原有业务决策和执行体系也发生变化，新体系由战略决策委员会(由董事局负责)和战略管理执行委员会(由CEO负责)构成。

集团战略管理执行委员会成员中的姜鹏、张勇、张宇、吴泳铭、张建锋、陆兆禧、王坚、叶朋、吴敏芝代表集团层面，分别分管相关联的业务事业部。

阿里巴巴集团表示，此次调整的核心在于，确保以电子商务为驱动的新商业生态系统全面形成，以及适应互联网快速变革所带来的机遇和挑战，从战略到运营层面为阿里巴巴集团的健康、稳定和可持续发展提供保障。

马云的考虑：这是阿里13年来最艰难的一次组织、文化变革！因为这不是一次我们看见了问题的变革，也不是一次水到渠成的变革，而是我们对未来理想的实施，更是因为我们在走没人走过的尝试。

阿里提出建设商业生态系统而不是商业帝国的思想已经几年了。

几年来的努力让我们更加坚定了这个方向的正确。

但是光有思想是远远不够的，我们需要用人、组织和文化来保证她的成功。

变革不是一时的，而是时时的。

我们总在追求一种稳定，但在信息时代，变化才是最好的稳定。

改变自己要比改变别人容易的多，也重要的更多！今天我们宣布的组织变革只是我们这几年来变革完善的一部分，也是未来我们完善变革的开始。

我们希望未来的变革不是从上而下，不再仅仅是集团的通知决定，而是从你开始。

因为你的点滴变化，是我们大家变革的开始和终点。

本次组织变革的一个方向是把公司拆成“更多”小事业部运营，我们希望给更多年轻阿里领导者创新发展的机会。

我们不仅仅需要看见相关业务的发展和他们团队，个人的成长，更希望看到他们通过各自的小事业部的努力，可以把我们的商业生态系统变得更加透明，开放，协同，分享，更加美好。