10 第十章 个人与组织的关系
第十章 人员配备(习题答案)
【思考与练习】一、单项选择题1．（A）对一个组织来说，是各类资源中最重要的资源。
A．人力资源 B．物质资源 C．财政资源 D．信息资源2．下列不属于内部提升制度的弊端的是（B）。
A．可能造成“近亲繁殖” B．组织对晋升者的情况不能深入了解C．选择余地小，候选人不足 D．可能造成内部矛盾冲突3．从外部招聘的缺点主要是(B)。
A．难以在质与量两方面均满足对管理人员的需要B．对应聘者的了解少，容易做出错误的招聘决策C．有可能打击未被提升者的积极性D．容易造成“近亲繁殖”的现象4.下面属于外部招聘的方法的是（D）。
A．推荐选拔 B．工作布告 C．人员调动 D．人才招聘会5．（B）直接影响组织人员的输入和引进质量，是人员配备工作的基础。
A．绩效管理 B．人员招聘 C．人员配置 D．薪酬管理6．学徒制属于（B）手段。
A．岗前培训 B．在职培训 C．脱产培训 D．其它培训7．在影响绩效的四个因素中，（D）是最具有主动性．能动性的因素。
A．员工技能 B．外部环境 C．内部条件 D．激励效应8．（C）是对绩效进行测定并把员工的实际绩效与期望的绩效标准进行比较。
A．绩效计划 B．绩效辅导 C．绩效考核 D．绩效反馈与改进。
9．薪酬设计的（A）原则强调组织设计薪酬时必须充分考虑自身发展的特点和支付能力。
A．经济性 B．激励性 C．竞争性 D．公平性10．下列薪酬的形式属于间接薪酬的是（A）。
A．福利 B．奖金 C．津贴 D．股票二、多项选择题1．人员配备职能包括（ ABDE ）原则。
A．因事择人 B．用人所长 C．因人设岗D．因材起用 E．动态平衡2．招聘通常包括（ACE）环节。
A．招募 B．培训 C．甄选 D．评估 E．录用3．人员甄选的方法包括（ABCE）。
A．笔试 B．面试 C．心理测验 D．工作布告 E．评价中心4．员工培训的方式主要有（ABCD）。
A．新进员工培训 B．“师带徒”培训 C．职位轮换D．拓展训练 E．企业文化培训5．绩效考核的方法包括（ABCDE）。
第十章 个人与组织的关系 (《组织行为学》PPT课件)
间接测量就是通过测 量关于组织价值观的 一些题目，从而达到 测量个人与组织契合 度的目标。
间接测量的好处是具体而详细，较为全面地反映价值观的各个角度，成为研究个人-
组织契合度的主流方法。
第一节 个人-组织契合度
三、个人-组织契合度的测量
从测量工具看，个人-组织契合度的测量主要包括两种：
一是问卷评定法
工作胜任障碍是指新员工在技
能、思维方式、工作规范方面的陌 生和缺乏指导所带来的不适应；
人际融入障碍是指由于沟通、
偏见等方面因素带来的人际冲突 与社会化困难；
角色定位障碍是指由于个人期望落差、发挥空间有限等方面带来的自我认知困扰。
这些障碍影响着新员工的社会化进程，如果能够得以有效克服，将有利于新员工融入组织和 快速成长。
问卷评定法就是个人回答关于组织价值观的问卷，就同一项目分别评价组织 价值观与个人理想或期望价值观，研究者对比这两者的分值以统计契合度。
二是Q分类法
Q分类法诞生于心理学，被用来分析人格和治疗心理，主要是通过个体 对价值观进行排序，通过序列的先后分析价值观的差异。
研究个人与组织契合度与其他变量的关系，并提出了“个人-组织契合度模式”，从而构建了
⑤ 交谈打探：用非正式或不经
意的方式进行交谈获得有用信息。
⑥ 观察：从别人的行动或所发
生事件中了解行为规范。
⑦ 监视：用密切关注和事后回顾
等方式留意有用信息。
这七种具体行动对于新员工掌握社会化有用信息，顺利完成社会化进程具有积极作用。
第二节 组织社会化与个体策略
四、个体社会化策略与中国职场
针对中国新员工的社会化障碍，国内学者提出了中国组织的三维度社会化障碍模型 包括，工作胜任障碍、人际融入障碍、角色定位障碍。
试析个人发展与组织发展
试析个人发展与组织发展
个人发展与组织发展是相互关联、相互影响的。
个人发展是组织发展的基础，而组织发展又为个人提供了发展的平台。
本文将从个人发展与组织发展的关系、个人发展对组织发展的影响、组织发展对个人发展的影响、个人与组织共同发展的重要性以及如何促进个人与组织共同发展等五个方面进行分析。
一、个人发展与组织发展的关系
1.1 个人发展是组织发展的基础
1.2 组织发展为个人提供了发展平台
1.3 个人与组织发展是相互依存的关系
二、个人发展对组织发展的影响
2.1 个人的能力和素质提升可以促进组织的创新和发展
2.2 个人的职业发展可以为组织输送更多的人材
2.3 个人的学习和成长可以提升组织的整体绩效
三、组织发展对个人发展的影响
3.1 组织的发展为个人提供了更广阔的发展空间
3.2 组织的文化和氛围对个人的成长有积极影响
3.3 组织的培训和发展计划可以提升个人的职业素质
四、个人与组织共同发展的重要性
4.1 个人与组织共同发展可以实现双赢局面
4.2 个人与组织共同发展可以增强组织的竞争力
4.3 个人与组织共同发展可以促进组织的可持续发展
五、如何促进个人与组织共同发展
5.1 建立良好的人材培养体系和晋升机制
5.2 提供多样化的学习和发展机会
5.3 倡导共同成长的理念，激励个人与组织共同进步
综上所述，个人发展与组织发展是相辅相成、相互促进的关系。
惟独在个人与组织共同发展的基础上，才干实现组织的长期稳定和个人的职业成功。
因此，组织应该注重个人发展，个人也应该积极融入组织发展，共同实现共赢。
第10章劳动关系-第1节劳动关系基本概念和主要理论架
第十章劳动关系第一节劳动关系基本概念和主要理论框架【知识点】劳动关系的概念一、劳动关系的定义劳动关系是指劳动者与劳动力使用者以及相关组织为实现劳动过程所构成的社会关系。
以劳动者和劳动力使用者为基本主体。
●员工和雇主以及他们的组织，构成了狭义的劳动关系主体；●广义的劳动关系主体还包括政府。
以劳动与劳动报酬相交换的利益分配关系；也是一种组织与个体、群体之间重要的社会关系。
二、劳动关系的特征★1.雇佣关系2.冲突与合作3.劳动者和雇主的权利义务:三、劳动关系的层级结构（3个）★1.（狭义）—具体的企业或劳动单位中劳动者个人与劳动力使用者之间的关系。
涉及劳动行为的实现和劳动标准的保障。
2.—由工会为代表的劳动者与雇主或雇主组织所构成的社会关系。
集体劳动关系的主要特征：主体独立、权利对等、工会代表。
集体劳动关系的主要功能：交涉、谈判和协商确定劳动条件和劳动标准。
3.—又称产业关系，包括劳方、资方、政府的三方关系。
●最重要的特征：政府作为一个直接主体介入。
●是一种宏观层面的劳动关系。
（1）个别劳动关系：是基础构成（2）集体劳动关系：是核心构成（3）社会劳动关系：是总体构成【真题：2016年单选题】关于社会劳动关系的说法，正确的是（）。
A．社会劳动关系是一种微观层面的劳动关系B．社会劳动关系的主要功能是保护雇主C．社会劳动关系的主要特征是公会代表各方利益D．社会劳动关系是劳动关系系统的总体构成【答案】D【解析】社会劳动关系通常是指一个大的产业或一个地区或一个国家范围的劳动关系。
政府作为一个直接主体介入其中，是社会劳动关系最重要的特征。
社会劳动关系是一种宏观层面的劳动关系，A、B、C三选项错误。
劳动关系的层级结构的特点：个别劳动关系是劳动关系系统的基础构成，集体劳动关系是劳动关系系统的核心构成，社会劳动关系是劳动关系系统的总体构成，D选项正确。
【知识点】劳动关系的主体构成和环境因素一、劳动关系的主体构成1.劳动者权利和义务★权利义务（1）个别劳权✧内容主要涉及：是劳动者的就业条件和劳动条件✧包括：劳动就业权、劳动报酬权、休息休假权、社会保险权、劳动安全卫生权、职业培训权以及劳动争议提请处理权（2）集体劳权工会来代表劳动者具体行使。
第十章组织与组织文化
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第二节 组织结构
• 一 组织结构的概念及其发展 • 组织结构：组织内部所有成员为实现组织目标;在
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• 四 后现代组织理论 • 后现代理论认为组织是指过程性演变体系;
它是指事物朝着空间 时间或有序组织结构 方向演化的过程体系;这种情况称为组织化 组织化的结果分两种：自组织和被组织 组 织是一个不断与外部发生作用的自组织协 调和自组织过程;这使得组织的边界模糊起 来
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第四节 组织环境与组织文化
• 扁平化组织结构形式有矩阵制 团队型 网络 型组织
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一矩阵式 系统式和多维式 既有纵向职能系统;又有横向项目系统 专业与项目管理统一
厂长
职能部门1 职能部门2 职能部门3
产品（项目）小组3 ---------------------------------------产品（项目）小组3 ---------------------------------------产品（项目）小组3 ----------------------------------------
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• 二组织要素的管理 • １ 组织行为管理 • ２ 组织结构管理 • ３ 组织过程管理
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• 三 组织的分类 • 一按组织目标分类 • １ 互益组织：工会 俱乐部 政党 • ２ 工商组织：工厂 商店 银行 • ３ 服务组织：医院 学校 社会机构 • ４ 公益组织：政府机构 研究机构 消防队
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• 二按满足心理需求分类 • １ 正式组织：正式组织是指人们按照一定
郑杭生《社会学概论新修》(第4版)笔记和课后习题(含考研真题)详解(第十章 社会组织——第十二章 社
第十章社会组织10.1 复习笔记一、社会组织概述1．社会组织的含义与构成要素（1）社会组织的含义①社会组织的两种理解：a.广义的组织，泛指一切人类共同活动的群体，包括初级群体；b.狭义的组织，相对于初级群体的次级组织形式，也可称之为正式社会组织。
它是指人们为了实现某种共同目标，将其行为彼此协调与联合起来所形成的社会团体。
②组织活动是一种整体性和结构性活动，它包括四个方面的内容：包括：a.组织的目标结构；b.组织的心理结构；c.组织的技术结构；d.组织的整体活动。
（2）社会组织的特征①人类社会的群体生活发生重要变化表现在以下两个方面：a.新型组织方式对人际交往产生一定影响。
在组织中人与人之间的关系是正式关系，交往需要按照固定的规则和方向进行，具有较强的间接性和片面性的特点。
b.从结构上看，社会组织都有明确的活动目标，并由此与其他社会组织有着明显的界线，组织内部的运行依赖一套正式而稳定的关系结构，用以协调组织多样化活动，实现组织的整合状态。
②现代组织活动与传统的人类活动相比具有某些截然不同的特征：a.现代组织的非人格化特征；b.现代组织的整体合理性与个体非合理性特征；c.现代组织的道德与非道德性的两重性特征。
（3）社会组织的构成要素①规范。
规范是指稳定的规则与规章制度，是组织与社会互动的基础，是社会关系及其功能价值的具体表现，其目的是使社会生活中的互动行为标准化。
②地位。
地位是指人们在社会关系空间中所处的位置。
社会地位的形式有两种：即归属地位与成就地位。
归属地位是与生俱来的；成就地位则是依靠个人后天的努力所取得的地位。
社会组织中的地位主要是成就地位。
③角色。
角色是指按一定社会规范表现的特定社会地位的行为模式。
人的社会角色与社会地位是不可分割的，角色是地位的动态表现，而地位则是角色的静态描述。
社会组织就是由一组相互依存、相互联系的角色构成的。
④权威。
权威是指一种合法化的权力，是维持组织运行的必要手段。
国际法 第十章 国际组织
1） 他们是政府间的国际组织。
10联合国大会的职权：（简答）
（1） 在维持国际和平与安全方面。
1） 审议方面合作的一般原则，并提出有关的建议。
2） 讨论涉及国际和平与安全的任何问题，并且安理会正在讨论的争端或情势外，提出有关建议。
3） 提请安理会注意足以危及国际和平与安全的情势。
（2） 在国际合作方面：发动研究并做成建议，以促进政治方面的国际合作，提倡国际法的逐渐发展与编纂；促进经社、文教和卫生方面的国际合作，协助全人类的人权和基本自由的实现，等等。
（1） 和平解决国际争端方面的职权：
1） 促请各争端当事国用和平方法解决他们的争端。“和平方法”包括谈判、调查、调停、和解、仲裁、司法解决、利用区域机关或区域办法、或者各当事国自行选择的其他和平方法。
2） 调查任何争端或情势，亿断定其继续存在是否以危及国际和平安全。
3） 在某争端或情势的继续存在足以危及国际和平与安全时，安理会可在任何阶段建议适当程序或调整方法。
5、国际组织法，也称“国际组织的法律秩序”可分为国际组织的外部法和内部法两种。国际组织外部法主要调整国际组织与成员方、非成员方及其他国际组织等外部关系的法律规则组成。国际组织的内部法主要调整国际组织内部的各种关系的法律规则组成，其涵盖诸如雇佣关系、附属机构的建立和职能、行政服务的管理等事项。
6、国际组织章又被称为国际组织的“宪法”它在国际组织的内部法律体系中居于最高等级的地位。
6、联合国的四项宗旨：
第十章_职业生涯规划
职业生涯？（2）
• 人的职业生涯具有以下特点： • ①它是一种复杂的现象，可以从主观和客 观两个方面去考察 • ②它是一个动态的过程，指一个人一生在 职业岗位上所度过的、与工作活动相关的 连续经历 • ③它受到各方面因素的影响
职业生涯规划？（1）
• 职业生涯规划（Career Planning）是在对 决定人的职业生涯及发展的各种因素进行 综合分析的基础上，制定的人一生中的事 业发展战略与实施计划。 • 它是组织目标与个人发展相统一的过程， 是涉及人终生的事业发展规划，可通过一 系列具体、连续的短期计划和措施来加以 实施。
（3）人格类型理论
• 美国约翰•霍普金斯大学心理学教授霍兰德于20世纪60年代 创立了人格类型理论 人格类型理论建立在以下一系列假设基础之上： • ①大多数人的人格类型可以归纳为以下六种，即现实型、 研究型、艺术型、社会型、企业型、常规型。每一种特定 类型的人，会对相应职业类型中的工作或学习感兴趣； • ②现实中存在与上述人格类型相对应的六种环境类型； • ③人们在积极寻找那些适合他们的职业环境，以求在其中 能够充分展示自己的技能和能力，表达自己的态度和价值 观，并且能够完成那些令人愉快的使命和任务； • ④一个人的行为是其个性特征和环境特征共同作用的结果。
第10章 职业生涯规划
本讲内容
• 一、基本问题概述 • 二、员工个人的职业生涯规划 • 三、组织对员工的职业生涯规划 • 四、职业生涯管理
职业生涯？（1）
• 格林豪斯（Greenhouse）认为： • 职业生涯是贯穿于个人整个生命周期的、与工作 相关的经历的组合。 • 职业生涯的定义既包括客观部分，如工作职位、 工作职责、工作活动以及与工作相关的决策，也 包括对工作相关事件的主观知觉，如个人的态度、 需要、价值观和期望等。 • 一个人的职业生涯通常包括一系列客观事件的变 化以及主观知觉的变化。
第十章 沟通
• 在现场的观众笑的东倒西歪……
• 而林克莱特继续注视这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。 • 没想到，接著孩子的两行热泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远 非笔墨所能形容。 • 于是林克莱特问他说：“为甚么要这么做？” • 孩子回答：“我要去拿燃料，我还要回来！！”。 你真的听懂对方的话了吗？你 是不是也习惯性地用自己的权 威打断对方说话？
A链式沟通、民主式管理。B轮式沟通、集权式管理。
C环式沟通、民主式管理。D全通道式沟通、集权式管理
第四节 组织冲突与谈判
一、组织冲突及其产生原因
冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或 争斗的对立状态。 因为，人与人之间在利益、观点、掌握信息或 对事件的理解上都可能存在差异，有差异 就可能引起冲突。
二、冲突的管理
1.对组织冲突的看法有如下三种观点： 冲突的传统观点—（19世纪末到20世纪40年代） 冲突本身表明组织内部的机能失调。对组织有害无益， 应该避免。
冲突人际关系观点—（20世纪40年代-70年代中期）
冲突是任何组织不可避免的产物，冲突并不一定导致对 组织的危害，可能也是有利于组织的积极动力。 （冲突存在合理化）
王利华是大三学生，一年前与几个同学在学校创办了创业者社团。由于适逢社会掀起创业 热，社团规模得以不断扩大。但是，由于社团在运作和管理方面主要是凭经验，所以在社 团活动的开展方面经常出现一些意想不到的问题。这在一定程度上影响了社团成员的士气， 社团发展有走下坡路的趋势。 为此，王利华和几个负责人商量在今年一定要搞好几次活动以振士气。经过王利华的努力， 社团终于争取到了校学生工作部举办的创业策划大赛的承办权。这是一次宣传社团的绝佳 机会，王利华与社团的几个主要负责人踌躇满志，摩拳擦掌准备好好地大干一番。 经过了一周多的讨论，社团制定了详细的活动计划并上交给校方审核，学工部经过审核， 对该活动计划非常满意，并表示一定全力支持社团把活动办好。于是，王利华按照活动计 划，组织了社团各部门负责人会议，落实了各部门任务：实践部负责活动的组织和与各参 赛队的联络；外联部负责邀请知名教授和企业家担任大赛评委；宣传部负责海报设计和网 络宣传；办公室负责财务预算与支出管理。王利华要求各位部长千方百计调动部属的积极 性，全力完成各自部门的任务，并许诺：如果能够圆满完成这次活动，他请在座的各位到 庆香楼吃一顿。会上，各部门负责人也士气高昂，纷纷表示一定要搞好这次活动。
人力资源管理第10章-人力资源管理三支柱
贰 人力资源管理三支柱的内涵
三支柱与传统模块的区别
事务型HR到策略型HR HRBP模式，提倡人力资源管理和服务职能有 效分离，让可流程化实施的事务性服务职能 交给SSC或外包，让复杂程度高的技术性职能 交给COE，而HRBP只需聚焦业务部门动态的需 求变化，匹配相应的解决方案
贰 人力资源管理三支柱的内涵
腾讯人力资源三支柱模型
腾讯人力资源业务合作伙伴（HRBP） 腾讯人力资源系统中在各个事业群的的人力资源管理 人员。针对不同事业群的员工需求，不能被动的等待 内部客户提出人力资源要求，而是要积极主动的发挥 人力资源的专业价值，从专家角度来帮助各个事业群 分析人员需求、招聘计划、培训要求、帮助绩效考核 、贯彻薪酬福利政策、关注员工关系等各个方面。
叁 我国企业对人力资源管理三支柱的探索与实践
腾讯人力资源三支柱模型
腾讯人力资源平台部（SSC） 处于人力资源专家中心（COE）和人力资源业务合作伙 伴（HRBP）之间的一个承接部门。其主要职责是人力 资源管理的日常职能性工作；承接并落实 COE 要贯彻 的人力资源战略；在各个事业群的 HRBP 对其人力资 源需求进行分析后，人力资源平台部要交付招聘、培 训、员工关系等人力资源需求。
叁 我国企业对人力资源管理三支柱的探索与实践
阿里巴巴的政委体系
创新点： 第一，更贴近业务 第二，强调端对端支撑 第三，回归到原点。
叁 我国企业对人力资源管理三支柱的探索与实践
阿里巴巴的政委体系的特色
闻味道 望即透过现象看本质 闻即感受，闻气味，闻组织中的氛围 问即沟通，随时随地找员工访谈，访 谈内容并不局限于工作 切即以小见大，切中要害
的政策、流程和方案，并持续改进其有效性； • 管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险； • 技术专家：对HR BP/HR SSC、业务管理人员提供
第10章公共关系的主要活动
第十章公共关系的主要活动公共关系活动是指公共关系对社会组织及个人、对整个社会所担负和所发挥的功能。
公共关系的主要活动是制作公共关系文书、组织公共关系会议、开展各项专题活动、参与公关决策以及对突发事件的应急处理等。
第一节制作供关系文书一、柬贴柬贴又称请柬或请帖——用于告知对方的一种书面文体在公关活动中的规格较高的会议或宴会通常使用请柬。
公关请柬——为达到某种公关目的，用来告知特定公众的书面语体。
主要作用：密切和协调主客体之间的友谊关系，促进双方的理解与合作，帮助组织进一步扩大声誉和进一步发展。
（一）柬贴的写作方法包括：1、开头部分——第一行正中写“请帖”两字2、正文部分——写请帖的内容（邀请某人，时间，地点，事件等）3、结尾部分——“此致”“敬礼”。
署名在右下方，写上发请帖的单位或个人（二）柬贴的语言要求1、简洁明了2、礼貌典雅二、函牍函牍——社会组织之间联系工作的公用信件。
多为公函或便函。
公函——作为正式文件发出的函件。
分为：商洽函、询问函、答复函、委托函、告知函五类（一）商洽函最常用，用于社会组织之间商量和接洽工作多半是主动发出，即要求对方给予协助一般包括：A、商洽原有；B、商洽事项（二）询问函主动的，主要用于向对方询问问题。
包括：A、说明询问的目的或原因的“原由”部分；B、询问内容部分（三）答复函用于答复对方来函所询问的问题。
包括三个部分：A、说明对方来函已收到，有时还写明收到日期；B、简要复述对方所询问题或者所提要求，并用“经……研究，答复如下”过渡到下文；C、答复内容。
所答复的内容要有针对性、顺序新、条理性（四）委托函用于委托有关组织代为办理某一事项，也是主动的公函包括：A、原由部分；B、委托事项部分（五）告知函两种用途：一是在办理受托待办事项之后告知待办事项，二是主动告知对方某种情况或某一事项，以引起对方注意。
前者写法与答复函基本相同；后者包括两个部分：A、告知发函原由；B、告知事项公共关系函牍应该大力提倡：礼貌、晓畅、完整、无误、简练三、广告广告是大众营销的直接产物，广告通常非为营销广告和公共关系广告。
管理学(第五版)第10章沟通
网络
受者准确无误地接收到了信息 提高接受者的知识、语言及符号技能，确保其能正确理解信
息的内容
10.3.2 有效沟通的途径
4.改善沟通网络 属于政策、程序、规则和上下级关系的管理网络或同任务有
关的网络 包括解决问题、会议和提出改革建议等方面的创新活动网络 包括表扬、奖赏、提升以及联系企业目标和个人所需事项在
息的意思 提高信任度，即提高信息接受者对发送者的信任程度，缩短
“信任差距”，建立相互信任的氛围
பைடு நூலகம்
10.3.2 有效沟通的途径
3.提高信息接收者接收信息的技能 要有较强的信息解码技能，即能准确无误地把所传递的信息
译成自己能理解的信息 要了解沟通者可能使用的媒介，掌握多种媒介沟通技术 在信息反馈方面，在学会正确地反馈信息，使发送者知晓接
10.2.1 影响沟通的因素
3.人际关系的协调程度 4.沟通渠道的性质 速度 反馈 选择性 接收性 成本 责任建立
10.2.2 沟通的原则
1.明确沟通的目标 2.具备科学的思维 3.管制信息流 4.选择恰当的沟通渠道与方式方法 5.讲究语言艺术 6.了解沟通对象，增强沟通针对性 7.及时地运用反馈
营销部门主管
经理部 制造部门主管
财务部门主管
上向沟通 横向沟通
组织正式沟通流向
下向沟通 外向沟通
10.1.3 沟通的类型
正式沟通的优点
沟通效果好 比较严肃 约束力强 可以使信息沟通保持权威性
缺点在于
因为依靠组织系统层层传递，所以很刻板，沟通速度较 慢，存在着信息失真或扭曲的可能
10.1.3 沟通的类型
1.沟通的性质 按照沟通任务复杂性的由简而繁可以分为传达命令、
组织行为学(10章-领导)
2．领导与管理的职能和行为方式不同 第一，领导和管理都有决策的职能，但这两种决策的依据、 内容和方法却迥然有别。 第二，领导与管理职能的区别，不仅突出地表现在决策职能 的不同上，同时也表现在其它一些方面。影响力与监督、控制； 用人；沟通；协调；激励。 第三，领导的职能还包含了变革与创新，相比之下，管理则 更多地侧重于维持秩序、完善规则。 第四，管理的着眼点是人的行为，而领导的着眼点却是人的 思想。 第五，从行为方式上看，领导是一种艺术，即领导行为是艺 术化的；而管理行为则更注重规范性、程序性、角色的定位及 其行为规范。 3．领导与管理的行为主体不同
关注未来
引起变化 创造一种共同价值观的文化 建立与下属的情感纽带 运用个人权力 注重人力资源
关注现在
保持现状与稳定 实施政策与程序 对下属冷漠、客观公正、控制 使用位置权力 注重组织结构
领导行为和管理行为的具体比较
行为
确定工作进度
管理
制定计划，精打细算，作好准备和预算工作---将 目标、任务做细致划分，建立时间表，然后将任 务斟酌分派，以取得最佳效果。 组织和调度—确定完成既定目标所需要的人员结 构，然后调动得力人员来充实它，确定相应的规 定、政策来对工作人员进行指导和适当约束。
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成功欲和进取 责任心 主动 任务导向 合作性 善于交际 领导意愿
三、 为什么特质论在解释领导行为方面并不成功？
三、管理方格论（managerial grid）
布雷克和莫顿（Black & Mouton）发展了 领导风格的2维度观点，在“关心人”和“关心 生产”的基础上提出了管理方格论。充分概括 了上两所大学的研究。 9×9（等级）生成81种不同的领导类型。
管理学原理—第十章：领导题库(100道)
管理学原理—第十章：领导1、概括地说，领导的本质是一种（）。
——[单选题]A 影响力B 专长力C 惩罚力D 奖赏力正确答案：A2、领导与管理既具有密切的联系，又具有本质的区别，领导的重点是放在（）。
——[单选题]A 把事做正确B 做正确的事C 正确地分析D 正确地执行正确答案：B3、美国俄亥俄州立大学的研究认为（）型的领导者一般更能使下属达到高绩效和高满意度。
——[单选题]A 高关心-高组织B 高关心-低组织C 低关心-高组织D 低关心-低组织正确答案：A4、密歇根大学的研究认为，（）的领导者与高的群体生产率和高工作满意度正相关。
——[单选题]A 员工导向型B 生产导向型C 工作导向型D 任务导向型正确答案：A5、根据布莱克和穆顿的管理方格图理论，比较理想的领导方式是（）。
——[单选题]A 1.1型B 9.9型C 1.9型D 9.1型6、菲德勒的权变理论认为：任何领导方式均有可能有效，关键是要与（）相适应。
——[单选题]A 下属特点B 领导者的特点C 任务性质D 环境情境正确答案：D7、领导者要想使自己有影响力，首先要使用的应是（）。
——[单选题]A 职位权力B 惩罚权力C 个人专长权力D 奖赏权正确答案：C8、在一场胜败攸关的与敌交锋中，某炮兵连长亲自充当阻击炮手，英勇无比地发挥了他在前些年炮兵生涯中超群的炮击本领，战胜了敌人。
在庆功会上这位一心等待着褒奖的炮兵连长不曾料想竟得到了撤职的处分。
对这件事的最合理解释是（）。
——[单选题]A 该军领导因不了解炮兵连长的表现而错误地处分了他B 炮兵连长过分邀功自傲，激怒了该军领导C 炮兵连长的英勇战斗行动不符合军事指挥官的职责要求D 炮兵连长没有成功地培养出杰出的炮手正确答案：C9、把权力定位于职工群体的领导模型是（）。
——[单选题]A 放任型B 仁慈式C 民主型D 协商式正确答案：C10、领导来自下级尊敬的权力是（）。
——[单选题]A 惩罚权B 奖赏权C 合法权D 专长权11、领导构成的基本要素之一是权力，因此（）。
第十章：领导的一般理论(思维导图)
优点
通过激励下属的需要，能够充分的积累和进化组织的能力，员工的能力结构也会 得到长足提高
独裁、民主与放任
放任型
缺点
权力的分散性使得组织内部资源的流动速度减缓，导致决策速度降低，增大组织 内部的资源配置成本
放任型的领导认为权力来源于被领导者的信赖，应该采取俱乐部式的领导方式给 下属充分的自由
勒温等人的研究结果显示，民主型的领导方式最为有效。在实际工作中，要么独 裁、要么民主的极端领导风格并不多见，大多数是介于两者之间的
两个重要命题
领导者的行为是否被下属接受另下属满意 是否有激励作用，取决于工作绩效
指示型
让下属知道他们被期望做什么
领导者行为
支持性 参与型
对下属关心、支持 咨询下属意见
成就导向型
设定具有挑战性的目标
认知能力
豪斯的路径—目标领导理论
领导者在选择领导行为时
下属的特征
知识与经验 独立性 控制点 任务结构
环境的因素
R2:成熟度较低，下属愿意承担工作，但不具备能力，采用推销型领导方式 R3:成熟度较高，下属具有承担工作的能力，却不愿意去做，选择参与型领导方式
R4:成熟度高，下属既愿意也有能力去完成任务，选择授权型领导方式
赫塞和布兰查德的情境领导模型提供了一种动态的视角，领导者的行为需要与情 境相匹配，因此，领导者需要不断评估下属的工作能力和工作意愿，并调整自己 的任务行为和关系行为与之相适应，以取得真正有效的领导
坦南鲍姆和施密特的连续统一体理论
领导行为可以是一个连续统一体
弗莱西
俄亥俄州立大学的研究（领导行为四分图理论）
定规维度是指领导者确定和构建自己和下属的角色，以实现组织的目标 关怀维度是指领导者信任和尊重下属，期望与下属建立温暖和谐的人际关系
【专升本-管理学复习资料】第十章 沟通
第十章沟通1.什么是沟通？个体间沟通，团队间沟通，组织间沟通的内涵是什么？对组织的意义是什么？沟通是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认同来使个人和／或群体间的认知以及行为相互适应。
组织中的个体间沟通是指组织中的个体成员间相互传递相关信息以促成行为与目标相互协调并与组织目标相一致的过程。
个体间沟通在组织中是最基本的协调工作，对组织的重要意义还在于组织中人的管理。
在新形势下，企业员工日益成为企业经营流程中专有知识的载体，成为产生企业核心竞争能力的源泉。
员工之间的交流及其效率，在一定程度上是企业的知识在内部传递的表现。
团队沟通是指组织中以工作团队为基础单位进行信息交流和传递的方式。
团队的沟通结构既影响团队绩效又影响员工的满意度。
对团队沟通的研究集中在两个方面：团队沟通集权的程度和团队任务的性质。
对组织的意义在于，在高度竞争的全球环境中，组织应用群体或团队解决复杂问题。
当团队活动复杂而且难度大时，所有成员都应该在一种分权的结构中共享信息，以便解决问题。
团队需要在各个方向上自由沟通。
应该鼓励团队成员彼此间讨论问题，员工的大量时间应该投放于信息加工。
但是，执行常规任务的团队沟通可以是集权式的，在处理信息上的时间不宜太多。
组织间沟通就是组织之间如何加强有利于实现各自组织目标的信息交流和传递的过程。
在知识经济条件下，企业要试图控制伴随竞争环境的变化而增加的各种知识是相当困难的，因此，要进行有效的竞争，企业必须走向合作，选择合作的竞争战略。
2沟通的目的是什么（1）通过沟通向交往对象提供行为建议（2）通过沟通以积极的或消极的方式激励或约束他人的行为（3）通过沟通向上司下属或合作单位提供与决策制定或执行有关的各种信息（4）通过沟通获得与组织的活动相关的各种信息2简述沟通在管理中的重要作用沟通在管理中具有以下几方面的重要作用：首先，沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂；其次，沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径；第三，沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥梁。
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0 个人-组织契合度
1
二、个人-组织契合度的内容
个人-组织契合度在价值观上呈现出八个不同的维度：
合度是指个人弥补组织不足的程度，比如，在知识和能力等方面个人如何满足组织的需要。补充式的契合度是指个 人适应组织的程度，比如，在个人目标和价值观等方面个人如何适应组织。研究发现，补充式的契合度主要对个人 的情感和态度产生作用，补足式的契合度更多对工作绩效产生影响。
个人-组织契合度形成过程
依赖于个人与组织两个方面的力量，
同时，个人-组织契合度的增加会增强个人的社会道德行为，包括公民行为、团队合作和道
德行为。在离职意愿方面，高个人-组织契合度的员工会有较低的离职意愿。
间接测量就是通过测 量关于组织价值观的 一些题目，从而达到 测量个人与组织契合 度的目标。
间接测量的好处是具体而详细，较为全面地反映价值观的各个角度，成为研究个人-
组织契合度的主流方法。
0 个人-组织契合度
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三、个人-组织契合度的测量
从测量工具看，个人-组织契合度的测量主要包括两种：
一是问卷评定法
个体的态度和行为是个体特性决定的，还是环境特征决定的？行为是个人和环境相
互作用的函数，只有同时考虑个体和环境两个因素，掌握其交互过程，才能准确理解个 体行为及其产生后果。个人-组织契合度反映了个人与组织在不同层面上的一致程度。 到了20世纪80年代，学者们深入到文化角度，着手分析个人与组织在文化上的契合程度， 提出了契合度的相容性和一致性。
该研究还发现，“和谐仁义”“平衡兼顾”“争创一流”等方面的契合度，对组织承诺具有较好的预测效 果。“遵从制度”“创新精神”等方面的契合度对工作满意度具有较强的预测力。
0 个人-组织契合度
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三、个人-组织契合度的测量
从测量问题看，可以分直接测量与间接测量。
直接测量即直接询问 员工是否与组织有很 好的契合。
永远第一（远大空调） 争创一流（中国人寿保险公司） 第二就是落后（北京巴威公司竞争意识） 中正之道（中和、公正，大中至正） （海尔集团）
站着做人、跪着服务（湘财证券） 以客户为中心（中国工商银行） 让所有用户满意（北京巴威公司） 求变求进（北京首钢集团） 以变制变，变中求胜（海尔集团）
求实创新（国家开发银行） 崇尚独创性是远大企业文化的核心（远大空调） 促进国民经济健康发展（中国信达资产管理公司） 诚信为本（联想集团） 诚信立业（中国农业银行）
个人-组织契合度就越高。
0 个人-组织契合度
1
四、个人-组织契合度的作用
个人-组织契合度的意义主要在于个人与组织的价值观形成一致后，对于个人与组织 会产生一些有利影响。
从组织层面看，当个人与组织价值观具有 较高一致性时，能够改善组织的生产力和
组织效能。
从个人层面看，个人-组织契合度可以影 响到个体的工作态度、业绩表现、离职意 愿和工作满意度，还可以影响到员工的甄 选过程、组织承诺和社会道德行为。
第十章
个人与组织的关系
个人-组织契合度 组织社会化与个体策略
组织认同与组织承诺 心理契约
组织公民行为
0 个人-组织契合度
1
第一节 个人-组织契合度
个人与组织的契合 度
组织社会化的含义 与策略
组织认同与组织承 诺
心理契约的含义及 其作用机制
组织公民行为的含 义与作用
0 个人-组织契合度
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一、个人-组织契合度的概念
差值法
计算个人“感知”和“期待”分数的差，可以 直接减差，把实际组织价值观与理想或期望的 组织价值观相减（D=X－X0，X为实际组织价 值观，X0为理想或期望的组织价值观），然后
求和（∑D）得出契合度。
相关法
是另一种个人-组织契合度的计算方法，它是 通过计算实际组织价值观与期望组织价值观之 间的相关系数（-1与+1之间），以反映契合 度的高低。该指标假设相关系数越接近于+1，
问卷评定法就是个人回答关于组织价值观的问卷，就同一项目分别评价组织 价值观与个人理想或期望价值观，研究者对比这两者的分值以统计契合度。
二是Q分类法
Q分类法诞生于心理学，被用来分析人格和治疗心理，主要是通过个体 对价值观进行排序，通过序列的先后分析价值观的差异。
研究个人与组织契合度与其他变量的关系，并提出了“个人-组织契合度模式”，从而构建了
组织文化价值观剖面图。由此可见，Q分类法具有广阔的使用空间。
0 个-组织契合度
1
三、个人-组织契合度的测量
从结果计算看，个人-组织契合度主要有两种计算指标：
分类
个人-组织契合度研究常用指标
指标
公式
D2
Σ（Xi－Yi）2
D
( Xi Yi)2
差值法
êDú
Σ êXi－Yiú
D＇
Σ（Xi－Yi）
Ms＇D
(Xi Yi)S 1(Xi Yi)
Q
相关法
Qr
KXiYi XiYi
[kXi2 (ΣXi)2][kYi2 (ΣYi)2]
1
k( Xi Yi)2 2（[ Xi）2 kXi
2
]
1
6( Xi k(k 2
Yi)2 1)
（注：Xi、Yi为所衡量的条目，k为描述性条目的数目，S为Xi、Yi的离均差平方和。）
客户 导向
社会 责任
创新 精神
变中 求胜
争创 一流
遵从 制度
平衡 兼顾
和谐 仁义
个人-组织契合度的价值观描述
价值观
典型组织的价值观描述
和谐仁义
遵从制度
争创一流 平衡兼顾 客户导向 变中求胜 创新精神 社会责任
同修仁德，济世养生（同仁堂集团） 成己成人（中国人寿保险公司） 仁义奉献（中国信达资产管理公司） 制度为上（中国华融资产管理公司价值观） 信实通达，崇规图新（中国信达资产管理公司）
个人-组织契合度的概念有两条基本假设：
一是
个人在组织中的经历能够影响主观感受， 进而改变个人的行为
二是
不同个体加盟组织并愿意为其工作，需 要一个心理基础，那就是个体与组织的 目标、价值观和需要相匹配
0 个人-组织契合度
1
二、个人-组织契合度的内容
个人-组织契合度的内容
分成补足式的契合度（complementary fit）和补充式的契合度（supplementary fit）。补足式的契