建筑智能化工程部管理制度

工程部项目管理办法

一、概述

明确工程部项目经理的直接汇报对象、管理对象、平级部门之间的关系，明确上海擎天电子科技有限公司工程部项目经理级别分类的准则，确认工程部项目经理的岗位要求、工作内容及其岗位职责。

1．工程部项目经理关系图

2．项目经理工作关系分析如下：

2.1 直接汇报对象：工程部经理

2.2 直接管理对象：项目工程师

2.3 平级部门：行政人事部、财务部、核算部、销售部、技术设计部、采购物流部

二、项目经理工作范围：

1.对工程的施工质量负责，按照国家、行业、地方及企业规范和工艺标准施工，每月有质量自检报告，接

受公司监督，检查组抽查一次性通过率高于90%，全年项目质量达到100%合格，并争创一个品牌工程。

2.对施工进度负责，按现场要求控制施工进度，对工程进展有预见性，有计划的实施工程，使工期在满足

合同和现场前提下尽可能缩短，甲方无原则和无正当理由延期工程进度，应从法律的角度积极向甲方提起工期延误赔付，直至公司的利益得到保障。

3.对工程成本管理结果负责，严格按公司成本核算规定及各项目核定的成本，控制各项目的管理成本，代

表公司履行工程合同。

4.对项目的深化清单及深化设计图纸负责，有强烈的项目深化、优化意识，在公司统一安排和筹划下主动

积极的负责项目深化、参与项目优化工作，并严格执行深化、优化后的项目实施工作。

5.按工程节点和实际需要，根据深化、优化清单上的数额计划设备采购，负责控制现场仓库的库存数量与

金额。

6.根据《项目经理规范管理工作条例》中的要求和目标，如期完成公司职能部门所要求的成本管理统计、

采购计划与仓库管理数据上报等工作。

7.对项目回款负责，作为回款第一责任人，负责每月所负责项目的回款工作，包括付款申请提交，回款过

程中的困难排除，直至应收款如期到账。

8.对工程的施工安全负责，做好下属员工的施工安全教育与交底，了解施工安全现状，及时发现与排除施

工中的安全隐患，防微杜渐，避免安全事故发生。

9.负责项目组的团队建设，合理分配人员，建立和实施奖惩制度，负责团队人员的考勤考核，培训和提升

团队人员整体工作水平，为团队骨干建立职业生涯发展规划，不断优化队伍，及时淘汰经考核后不合格的人员。

二、项目经理工作内容

1．项目风险评估报告

在项目承接后一周内完成项目风险评估书，分别提交给销售经理、总师办、总经理。

2．项目深化清单和设计施工图

在项目承接后一个月内负责完成项目的深化清单和深化设计图纸工作，其成果提交总师办讨论认可，深化图纸同时须经过甲方及项目监理单位的认可，作为采购和施工依据。

3．施工组织设计方案

在施工进场之前负责完成施工组织设计方案的编制和提交：包括项目施工人员组成、岗位职责和绩效目标、施工方案、工艺标准、质量安全措施、施工总进度计划；同时向甲方和监理提交开工报告。

4．项目成本管理预算表

严格按公司项目成本控制目标，在项目实施前完成制订项目成本总预算表，并分月制订月成本管理预算表，交成本控制部进行成本控制管理。

5．周工作报告月情况分析报告

施工开始后，每周向总经理提交工作报告和每月定期提交项目情况分析报告，如实反应公司需要的信息并对重大事宜进行分析。

6．月采购计划表和采购申请单

每月按规定时间向成本控制部提交下月采购计划表，设备采购必须和项目回款节点相衔接，回款逾期采购暂停；应根据工程现场变化情况及时调整月采购计划表并在项目实际采购申请单中体现，因项目特殊情况需要紧急采购但采购内容又不在深化清单之内的应报总经理批准，货到现场后按成本控制部规定提交收料单原件。

7．执行物流和仓库管理制度

坚决贯彻公司物流管理和仓库管理制度，对设备到现场的验货直接负责、做到现场设备账物相符。

8．遵循分包管理规范和制度

严格按公司《工程分包管理规定》编制招标文件，参与分包项目招标、负责制定分包队的施工交底；落实项目资料汇总归档，对于施工承包队伍提交进度款、工程量等单据时应经过现场确认后在相关有效文件齐全的情况下签署书面意见提交公司审核，对于项目分包签证项目经理可以签署界定工作内容和施工界面的签证指令，增加的相应工作量和报价以公司成本控制部审核为准。

9．项目质量验收报告

项目经理在施工过程中对施工承包队伍完成的每一个工程节点应向总师办提交自检报告，验收合格后报甲方、监理，并形成验收报告备案，项目组质检员由项目经理指定一名项目工程师担任，由总师办负责培训，经考核合格后上岗，负责项目组所属各项目日常的质量检查。

10．项目台账和合同管理

每月按规定时间向成本控制部提交每月项目台账表，在项目施工过程中发生合同减项变更造成合同额减少的应第一时间报告总经理决策。

11．文档资料按月归档

按工程节点和管理要求及时组织编制项目所需的工程文档资料，并确保内容的正确性和有效性；必须将项目所有资料和往来文件的原件完整按月归档给公司资料室集中分类整理。

12．按时完成竣工资料

项目竣工一周内必须按规范向甲方提交工程竣工资料，并将其连同经甲方确认的移交清单原件提交公司资料室归档，项目竣工移交甲方一个月内完成项目竣工总结报告提交总经理审阅并存档。

13．按时提交项目决算报告

技防验收通过后的一周内向总师办提交项目决算报告初稿，按公司流程审核；没有技防验收的，设备安装完毕一周内完成决算资料初稿。

14．竣工移交售后服务部

项目移交甲方后的十天内向售后服务部进行项目维保工作内容移交，做到资料齐全系统运行正常。

15．项目结算回款

按要求在向甲方提交决算报告后的两个月内，完成项目结算确认并收回结算款，如遇障碍应在第一时间向公司反馈寻求帮助，落实解决办法。

16．联系函与会议纪要

所有有关项目内外部联系事项均采用联系函形式发给对方并要求其签收备案，或组织专题会形式以会议纪要方式双方确认后存档。

三、项目经理承接项目准备工作

1.项目经理在公司项目中标(或合同签订)之后开始根据公司的安排介入项目管理，项目经理在介入项

目时应与销售负责人、总师办、成本控制部进行项目交底并形成书面交底记录，主要内容为项目概况、招投标过程中的重要细节（商务缺陷、利润潜在增涨点），销售负责人移交项目资料（招投标书、招标过程中的往来函件）。

2.项目经理在第一次项目交底之后一周之内根据现场勘测情况、招投标文件对中标(或合同签订)项目

进行分析并形成书面的初步分析报告提交公司备案，主要内容为中标(或合同)方案及清单报价是否合理，是否有重大失误事项，成本分析，付款条件分析，如合同尚未签订开始配合销售负责人、总师办进行合同商务谈判。

3.项目经理在项目中标(或合同签订)之后根据项目进度和项目特点搭建项目管理班子，开始安排施工、

深化设计，如在合同签订之前在施工配合过程中出现与中标利益或公司管理规定不一致之处，以内部工作联系单形式报告销售负责人处理。

四、项目实施项目经理工作

1．项目深化设计

1.1 项目经理在项目中标或合同签订之后开始负责项目深化设计，根据投标方案及投标图纸进行合理配

置，根据公司设计管理规范要求出深化设计图纸。

1.2 项目经理在主导项目深化设计过程中应充分考虑项目合同中的商务因素，进行风险分析与规避，形

成项目深化设计清单和深化设计图纸，项目经理签字确认经公司审核之后提交成本控制部作为采购依据，对于深化设计过程中无法规避的风险，首先应进行项目综合平衡或作为后期项目商务运作的主题，并形成项目风险分析专题报告核定风险等级汇报总经理确定后期商务运作方案。

2、项目开工

2.1 项目经理应在项目开工之前，与建设方、监理方、总包方等相关人员建立联系沟通信息，组织项目

组成员熟悉投标设计方案、深化设计方案、勘察现场，最后负责编制施工组织设计方案并努力协调以获得建设方或监理方书面认可，施工组织设计方案主要包括人员组织结构、施工方案、工艺标准、产品验收、质量安全措施、总进度计划表等。

2.2 项目正式进场施工之前，项目经理应向项目建设方或监理方按标准格式提交书面开工报告，开工报

告明确正式开工日期，开工报告的提交应充分考虑商务因素。