企业核心发展的基本理论
企业发展战略本质理论
企业发展战略本质理论
首先，战略选择是企业发展战略的核心。
企业应该根据市场需求、竞争环境和自身条件等因素，选择适合自己的发展方向和战略定位。
战略选择要考虑企业的长期发展目标、核心竞争力和可持续竞争优势等因素，以确保战略的可行性和持续性。
其次，竞争优势是企业发展战略的基础。
竞争优势是指企业相对于竞争对手在产品、技术、成本、品牌、市场渠道等方面的优势。
企业应该通过不断优化自身的资源配置和运营管理，提高自身的竞争力，并形成独特的竞争优势，以在激烈的市场竞争中脱颖而出。
再次，资源分配是企业发展战略的关键。
企业需要合理配置内部和外部资源，以支持战略目标的实现。
资源分配要根据战略选择和优先级，将有限的资源投入到有潜力和价值的领域，以最大化资源的效益和利润。
最后，实施执行是企业发展战略的关键。
企业应该将战略目标细化为具体的行动计划，并通过有效的组织、管理和控制机制来确保战略的顺利实施。
实施执行要注重绩效管理和风险控制，及时调整战略和行动计划，以适应外部环境的变化和市场竞争的压力。
总之，企业发展战略本质理论是企业制定和实施战略的重要支撑和指导。
战略选择、竞争优势、资源分配和实施执行是企业发展战略的核心要素，企业应该根据自身条件和市场环境，结合理论指导，制定切实可行的发展战略，实现长期稳定的增长和竞争优势。
同时，企业应该持续学习和创新，适应新的市场变化和竞争挑战，不断优化和调整战略，以保持竞争优势和持续发展。
“以人为本”是企业发展的核心要素
“以人为本”是企业发展的核心要素企业是由一群人组成，其业务、发展与经营活动都离不开人的参与与支持。
正因为如此，将“以人为本”作为企业发展的核心要素已经成为一种共识。
本文将从人力资源管理、员工激励及培训等方面阐述“以人为本”在企业发展中的重要性。
首先，人力资源管理是企业发展的基础。
企业要想实现长期稳定的发展，必须具备一支高素质的专业化团队。
人力资源管理包括人才引进与选拔、员工培训与发展、绩效考核与激励以及员工关系管理等内容。
只有在有效管理与充分发挥员工的能力与潜力的基础上，企业才能获得持续的竞争优势。
因此，将人力资源管理放在企业发展的核心位置是至关重要的。
其次，员工激励是企业发展的关键。
激励是人的需求与动力的有效结合，能够有效激发员工的工作热情与创造力。
通过薪酬、晋升、股权激励等手段，可以激励员工投入更多的热情与精力，推动企业的创新和发展。
此外，员工的发展和成长也是一种激励，通过提供培训和职业发展机会，员工能够不断提升自己的能力和技能，为企业创造更多的价值。
因此，构建科学的激励机制，使员工与企业的发展目标实现相匹配，是企业发展过程中的必然选择。
再次，培训是企业发展的保障。
在现代经济发展的快速变化与竞争激烈的环境中，企业需要不断适应变革与创新。
而员工的素质与能力是企业适应变革的关键。
通过培训，可以提升员工的知识水平、技能和工作能力，为企业创新和发展提供坚实的基础。
同时，培训还能够增强员工的职业素养与责任感，激发员工的积极性和创造力，为企业的可持续发展提供源源不断的动力。
综上所述，“以人为本”是企业发展的核心要素。
一个企业的成功与否，取决于其人才的质量和管理水平。
通过科学高效的人力资源管理、合理有效的员工激励和完善的培训体系，企业可以获得优质的人才，保持良好的人力资源供给和流动，提高员工的工作积极性和凝聚力，实现企业的长期稳定发展。
因此，企业在发展过程中应充分重视员工的需求和利益，将其置于企业发展战略的核心地位，推动企业不断进步与创新，取得更好的业绩和竞争优势。
企业发展理念
企业发展理念引言企业发展理念是指企业在发展过程中所秉持的核心理念和价值观。
这些理念和价值观对企业的发展方向、战略决策和组织文化具有重要的指导作用。
本文将介绍几种常见的企业发展理念，包括以客户为中心、创新驱动、可持续发展和社会责任等。
以客户为中心以客户为中心是一种重视客户需求、关注客户体验的企业发展理念。
这种理念认为客户是企业的最终受益者，企业应该以客户满意度作为衡量自身成功与否的标准。
以客户为中心的企业会积极倾听客户的声音，不断改进产品和服务，以满足客户的需求。
这种理念可以帮助企业建立良好的客户关系，提高客户忠诚度，进而促进企业的长期发展。
创新驱动创新驱动是指企业通过不断推动科技创新、产品创新和管理创新来实现持续发展的理念。
创新驱动的企业注重不断研发新产品，提高产品的附加值和竞争力。
同时，这种理念也鼓励员工不断学习和进步，创造和应用新的管理模式和技术手段，以提高企业的效率和竞争力。
创新驱动的企业通常能够迅速适应市场变化，保持持续的竞争优势。
可持续发展可持续发展是企业发展的一种长期目标，强调在经济发展的同时也要兼顾环境和社会的可持续性。
可持续发展的企业积极参与节能减排、环境保护和社会公益等活动，努力降低对自然资源的消耗和对环境的影响。
这种理念认为，只有保护好环境和社会，才能够保证企业长期的发展和社会的可持续繁荣。
社会责任社会责任是企业对社会的义务和责任感的体现。
企业应该追求经济效益的同时，也要承担起社会责任，积极回馈社会。
社会责任的体现可以包括合法合规经营、关注员工福利、积极参与公益活动等。
坚持社会责任的企业通常会获得社会的认可和尊重，进而提高企业的声誉和品牌价值。
结论企业发展理念对企业的发展方向和持续竞争优势具有重要意义。
以客户为中心、创新驱动、可持续发展和社会责任等理念都能够帮助企业构建良好的企业形象和品牌价值，进而在市场竞争中取得成功。
企业在制定发展战略和组织文化时，应该充分考虑这些理念的指导作用，不断优化企业的发展模式和战略规划，以实现可持续发展的目标。
企业管理的基本理论有哪些
企业管理的基本理论有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理的重要性日益凸显。
有效的企业管理能够帮助企业提高效率、降低成本、提升竞争力，实现可持续发展。
而要进行有效的企业管理，就需要了解和掌握一些基本的管理理论。
以下是一些常见的企业管理基本理论。
一、科学管理理论科学管理理论由弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）提出。
该理论强调通过科学的方法和标准化的流程来提高工作效率。
泰勒主张对工作进行详细的分析和测量，以确定最佳的工作方法和工作时间。
例如，他通过时间和动作研究，制定出合理的工作定额，对工人进行培训，使其按照标准化的方法进行工作，并通过差别计件工资制来激励工人提高生产效率。
科学管理理论的核心思想是通过科学的方法和标准化的流程来提高工作效率，减少浪费和不必要的动作。
这一理论在当时的制造业中得到了广泛的应用，对于提高生产效率和降低成本起到了重要的作用。
然而，科学管理理论也存在一些局限性，例如它过于强调工作的标准化和专业化，忽视了工人的心理需求和社会因素。
二、行政管理理论行政管理理论的代表人物是亨利·法约尔（Henri Fayol）。
法约尔认为管理是一项独立的活动，有其自身的原则和方法。
他提出了管理的五大职能，即计划、组织、指挥、协调和控制，并总结了十四条管理原则，如劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导等。
行政管理理论强调的是管理的普遍性和一般性原则，适用于各种组织和管理情境。
它为企业管理提供了一个系统的框架和指导，有助于管理者明确自己的职责和任务，提高管理的效率和效果。
然而，行政管理理论也存在一些不足之处，例如它过于注重原则和形式，缺乏对具体管理情境的灵活性和适应性。
三、行为科学理论行为科学理论是在 20 世纪 20 年代至 60 年代发展起来的，它关注的是人的行为和心理因素对工作效率和组织绩效的影响。
代表人物有梅奥（George Elton Mayo）、马斯洛（Abraham Maslow）、赫茨伯格（Frederick Herzberg）等。
“以人为本”是企业发展的核心要素
“以人为本”是企业发展的核心要素”以人为本“是一种经营理念和管理思维，强调企业在发展过程中应该重视员工的需求和发展，使员工成为企业发展的核心要素。
这一理念的实施，能够为企业带来许多的好处。
首先，以人为本能够提高员工的工作积极性和创造力。
员工是企业最重要的资产，只有员工的积极性和创造力得到有效的激发和释放，企业才能够真正获得持续的竞争优势。
通过为员工提供良好的工作环境和广阔的发展空间，可以使员工更加热爱自己的工作，更加愿意为企业做出贡献。
同时，企业还可以通过培训和奖励机制等手段激发员工的创造力，发现并利用员工的潜能，从而提高企业的创新能力和竞争力。
其次，以人为本有助于提升员工的工作满意度和忠诚度。
员工的工作满意度和忠诚度对于企业的稳定发展至关重要。
只有员工对企业有着强烈的认同感和归属感，才会全心全意地为企业工作，为企业创造价值。
通过重视员工的福利待遇、发展机会和职业发展规划，企业可以提高员工的工作满意度，增强员工对企业的忠诚度，减少员工的流失率，降低招聘和培训的成本。
再次，以人为本能够塑造企业的良好形象和声誉。
企业的形象和声誉对于企业的发展有着重要影响。
一家良好的企业形象和声誉可以吸引优秀的员工加入，增加企业的知名度和竞争力。
然而，只有企业将员工的需求和关切放在首位，并通过实际行动来体现对员工的关心和尊重，才能够树立良好的企业形象和声誉。
例如，企业可以提供具有竞争力的薪酬福利、健康的工作环境以及广阔的发展空间，让员工感受到企业的温暖和关心。
综上所述，”以人为本“是企业发展的核心要素。
通过重视员工的需求和发展，企业可以提高员工的工作积极性和创造力，提升员工的工作满意度和忠诚度，塑造企业的良好形象和声誉。
只有将员工放在核心位置，真正关心和尊重员工，企业才能够实现可持续发展，赢得员工、顾客和社会的认可。
企业核心能力理论
一、企业核心能力理论兴起的背景
（1）、企业面临的市场竞争环境的变化
第二次世界大战结束后，欧、美、日等资本主义国家的经济迅速 恢复发展，企业生产能力大幅增强,使得商品极大丰富，企业之间的 竞争日趋激烈。
（2）、信息技术和信息系统对公司能力的支持作用
20世纪80年代以来，计算机的广泛应用以及通讯技术和多媒体 技术的发展，信息技术、信息系统的应用已经渗透到企业经营管理 的各个方面、各个层次，成为企业经营管理有力的支撑工具。
（3）、知识经济的崛起
随着经济全球化和信息技术的发展，专门知识的价值逐渐 被人们所认识。在这一时代，知识不仅不再是资本的附庸，而 且已经替代资本成为最稀缺的资源。Leabharlann 一、企业核心能力兴起的背景
在这一背景下，越来越多的学者发现，产品和市场战略只 被看作是企业生命中相对短暂的表面现象，企业核心能力才是 企业可持续的、独特的本质。 1990年,美国学者普拉哈拉德（C. K. Prahalad）和英国 学者哈默尔（G. Hamel）合作在《哈佛商业评论》上发表了划 时代文章《企业的核心能力》，标志着企业核心能力理论的明 确提出。
二、企业核心能力的定义
核心能力的定义至今没有一致的说法。因为核 心能力是一个随着管理实践的发展而不断变化的概 念，在不同时期有不同的表现形式。最为流行、用 的最广泛的是普拉哈拉德与哈默的观点。 普拉哈拉德与哈默:组织中的累积性学识,特别 是如何协调各种生产技能和有机结合多种技术流的 学识。 哈默，普拉哈拉德讨论的核心能力主要是核心 技能和技术。
最终产品
佳能公司利用其在 光学镜片、成像技术和 微处理器控制技术方面 的核心能力,成功进入 复印机、激光打印机、 照相机、成像扫描仪、 传真机等20多个领域.
企业核心能力相关理论文献综述
企业核心能力相关理论文献综述企业核心能力是指企业积累的独特资源和能力，能够为企业带来持续的竞争优势和利润增长。
企业核心能力理论是最近发展起来的一种理论，主要通过分析企业内部资源的稀缺性和重要性，来确定企业的核心能力。
本文将介绍企业核心能力相关的理论文献，其中包括企业资源理论、能力识别理论、核心竞争力理论以及组织学习理论。
企业资源理论企业资源理论是企业核心能力理论的基础。
该理论认为，企业的资源是企业的主要竞争优势，这些资源包括企业资产、专有技术、管理能力、人力资源等等。
企业通过整合这些资源，建立独特的能力和经验，从而获得竞争优势。
在企业资源理论中，企业核心能力就是企业内部资源的优势和竞争力的来源。
企业资源理论的代表性著作是韦纳和费尔斯坦所著《企业资源与竞争力》。
该书通过实证研究，阐述了企业资源的种类和作用，并通过案例分析，揭示了成功企业的资源整合策略。
该书被称为是企业资源理论的奠基之作。
能力识别理论能力识别理论强调企业核心能力的识别和评估。
企业必须识别并评估其内部能力，才能决定哪些能力对于未来竞争优势是至关重要的。
该理论认为，企业应该专注于核心能力的开发和实现，并且遵循核心能力扩大的原则。
汉密尔顿和鲁特所著《核心能力：企业如何赢得竞争优势》是该理论的代表性著作。
该书介绍了什么是核心能力，如何识别和评估企业的核心能力，并提出了扩大和保护核心能力的方法和策略。
该书对企业核心能力的实践具有指导意义。
核心竞争力理论核心竞争力理论认为，企业核心能力是与市场竞争密切相关的。
企业的核心能力必须与市场需求和竞争环境相匹配，才能产生真正的竞争优势。
核心竞争力理论还强调企业要关注价值链的各环节，从而从根本上提高企业的竞争力。
波特所著的《竞争优势》是核心竞争力理论的代表性著作。
该书提出了“价值链”和“成本优势”等概念，并强调企业的定位和市场策略应该基于企业所拥有的核心能力和优势。
该书对企业管理和市场营销具有指导意义。
组织学习理论组织学习理论认为，企业核心能力是由组织学习所产生的。
现代企业成长的基本理论
多用在发达国家与发展中国家企业之间。日本东芝公司 的战略伙伴有美国苹果电脑公司、时代华纳公司、摩托 罗拉公司、通用电器公司、德国西门子公司等。
五、创新与效率的平衡
美国管理学家熊曼（SChumann）认为，组 织有两大重要特征，第一是创新性，第二是生产 效率。随着组织的发展变化，两个要素也不断改 变关系，或是保持其平衡，或是集中于一点，相 互力量的调节、变化最终决定企业发展。熊曼运 用生产率和创造性的矩阵，来说明其与组织发展 的关系。
企业文化建设的一般模式
企业高级管理人员 制定并努力实施基于经营战略的价值观、经营理念
企业经营行为 企业员工运用受价值观/经营理念指导的行为方式 实施各项经营实务工作；
企业文化 包含了企业经营理念/ 核心价值观以及企业存在的 意义，并通过企业行为反映出来
机械型阶段
协调型阶段
创造型阶段
20世纪初25年间（以 泰罗制为代表）古典 理论－－X理论
核心观点：人是单纯 的“经济人”一切动 机都是经济动机。
管理方式：以物为中 心的刚性管理，对人 员的管理 用强制和 惩罚的方法。
案例：泰罗为工人提 工资20％，生产扩大 80％，成本降低30％ 。
20世纪初25年后（以 行为科学为代表）人 际关系理论－－Y理 论
核心观点：人是自我 实现人、社会人
管理方式：创造适宜 工作环境，以激发员 工的积极性和创造性 “以人为中心”的柔 性管理。
三、 建立学习型组织
美国麻省理工学院斯隆管理学院的一群专家学者们在佛 思特和彼得.圣吉等人的领导下，开创了学习型组织的研究， 其目的在于建立一些实用的方法和工具，帮助企业组织建立 一种适应动态变化的学习能力。他们指出，1970年美国幸福 杂志列出的““500家大企业”排行榜的公司，到了20世纪 80年代却有1/3已经销声匿迹，其原因就在于这些企业组织 没有具备强大的学习和自适应发展的能力。圣吉认为，在当 今世界上只有能够设法使企业组织的所有成员全身心地投入 并有能力不断学习的企业，才能适应瞬息万变的环境，赢得 长期的发展。
影响企业发展的核心理念
影响企业发展的核心理念影响企业能否持续发展的核心理念包括：一、“识时务者乃俊杰”中国人做事情讲究“天时、地利、人和”的条件，讲的就是要把行动的目的和环境协调起来。
企业生存和发展的社会环境可以包括政治和经济制度、市场（产品、劳动和资本）以及人的观念等等。
企业和社会环境之间存在着互动发展的关系。
每个企业必须根据自己的具体情况和实际所处的环境来决定各自的发展目标。
我国企业所面对的一个事实是，中国经济无论是在经济制度、市场还是人的观念上都是不完善的。
我国刚刚加入了世贸组织，这虽然标志着中国经济开始融入到世界经济之中，但是，中国经济与世界经济之间毕竟还存在着相当的隔阂。
这就是中国企业生存环境的基本特点。
这种环境对具体的中国企业而言是利弊并存的。
一方面，这些环境限制着中国企业的发展，例如对劳动力流动的限制、社会保障体系和金融信用体系的不完善、地方保护主义盛行、不合理的行业进入限制以及与世界市场的隔阂等。
另一方面，这些不完善的环境又为企业的生存提供了一种特殊条件，甚至可以使得一些企业在一定时期内快速成长。
例如，一些企业可以利用政府的特别支持，利用区域性市场的分割或极为低廉的劳动力，甚至利用消费者心理的不成熟（例如通过高额广告投入来创造销售奇迹）等条件迅速壮大。
从总体上讲，市场不完善所导致的弊端要远远大于它为个别企业带来的利益。
随着中国经济的不断发展，企业的生存环境也在发生迅速的变化。
中国企业必然是在适应和挑战这种变化中成长。
首先，中国企业在其成长过程中必须面对一个相对不完善的环境，学会在这种环境中生存；其次，中国企业必须清醒地认识到，它现在赖以生存的条件中哪些是落后的，是必然随着社会的发展而改变的，必须认识到任何力图维系这些条件的寻租行为在长期都无法拯救企业，企业应该积极地适应市场变化的挑战。
二、构建均衡利益格局在企业的经营管理中需要处理复杂的利益关系。
例如，企业与国家之间、企业与消费者之间、企业与其他合作者之间、劳资之间、股东与经理人之间，控股者与普通股民之间等等。
浅淡企业发展的核心
浅淡企业发展的核心企业发展是一个复杂而庞大的主题，涉及到众多因素的相互作用。
然而，无论企业处于什么行业、规模大小，其发展的核心始终是相通的。
本文将从以下几个方面探讨企业发展的核心。
1.价值创造企业的价值创造是企业发展的核心。
企业必须能够通过提供产品或服务，满足客户的需求和期望，并创造与此相称的经济价值。
只有不断创造价值，才能够吸引客户、保持竞争力，并实现长期可持续发展。
2.创新能力创新能力是企业发展的重要核心。
在如今瞬息万变的市场环境下，企业必须不断地适应和创新，才能保持竞争力。
创新包括产品创新、技术创新、商业模式创新等方面，企业需要具备敏锐的市场洞察力，提前捕捉到市场变化和机会，并能够迅速作出反应。
同时，企业也需要鼓励员工的创新思维和实践，为公司带来新的机遇和突破。
3.组织效能组织效能是企业发展的基石。
一个高效的组织能够提高生产力、减少浪费，使企业能够更好地应对市场压力。
高效的组织包括有效的沟通机制、明确的工作流程、合理的决策制度等等。
企业需要建立一个健康的企业文化，鼓励员工相互合作、积极进取，提高整个组织的资源利用率和效益。
4.品牌建设品牌建设是企业发展的核心要素之一、一个强大的品牌可以为企业赢得市场份额、提高产品或服务的溢价能力。
品牌是企业的形象，能够建立良好的企业声誉和客户忠诚度。
企业应该注重产品或服务的质量，提升品牌的知名度和影响力，在市场竞争中树立良好的企业形象。
5.人才管理人才管理是企业发展的核心因素之一、没有优秀的人才支持，企业很难实现长期发展。
企业需要招聘、培养和激励高素质的人才，建立一个高效的人才管理机制。
同时，企业也需要为员工提供广阔的发展空间和良好的福利待遇，为员工创造一个积极向上的工作环境，增强员工的凝聚力和归属感。
6.战略规划战略规划是企业发展的指南。
企业需要制定明确的长远发展战略，明确企业的发展方向和目标，为企业未来的决策和行动提供指引。
战略规划应该与市场环境、竞争对手、内外部资源等进行充分的分析和评估，确保企业发展的可持续性和竞争力。
企业发展战略管理的基本理念
企业发展战略管理的基本理念企业发展战略管理的基本理念企业发展战略管理是指企业在面临市场环境变化和竞争压力时，通过制定和实施战略来实现长期发展目标的过程。
它是企业成功发展的重要手段和保障，对于企业提高竞争力和适应市场变化具有重要意义。
企业发展战略管理的基本理念可以归纳为以下几个方面：1.长远规划：企业发展战略管理要以长远目标为导向，明确企业的使命和愿景，并制定相应的发展战略。
在这个过程中，企业需要对市场需求、竞争对手和自身资源进行充分分析，以确定最适合企业发展的方向和策略。
2.全面分析：企业发展战略管理需要对内外部环境进行全面分析。
内部环境包括企业的资源、能力和组织文化等，外部环境包括政治、经济、社会、技术和法律等方面的因素。
通过对环境的分析，企业可以识别机会和挑战，并作出相应的应对策略。
3.灵活应变：企业发展战略管理要灵活应变，能够随时调整战略以适应市场变化。
市场环境是动态变化的，企业如果不能及时调整战略，就很难在竞争中获得优势。
调整战略不仅要求企业有敏锐的市场洞察力，还要求企业有良好的组织机制和决策机制，以便能够及时做出决策和执行。
4.持续创新：企业发展战略管理要注重持续创新，不断寻找新的发展机会和方式。
创新是企业发展的动力，只有通过不断创新，企业才能适应变化的市场需求和满足客户的需求。
创新可以体现在产品、营销、组织和管理等方面，企业要不断提升自身创新能力，以保持竞争优势。
5.资源整合：企业发展战略管理要注重资源整合，实现资源的最优配置和协同效应。
企业资源是有限的，如何有效地整合和利用资源是企业成功发展的关键。
资源整合包括技术、人力、资金和渠道等方面的资源，通过合理配置和优化利用，企业可以最大程度地发挥资源的价值。
6.风险管理：企业发展战略管理要注重风险管理，识别和管理各种可能的风险。
市场竞争带来的风险包括市场风险、技术风险、人力风险和金融风险等。
企业需要建立健全的风险管理机制，加强对风险的预测和防范，以保护企业的利益和稳定发展。
企业核心发展的基本理论(ppt 69页)
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第20页Biblioteka 企业持续发展的要求－市场拓展
• 企业的可持续发展往往要通过获取更大的市场份额来实现，企业对市 场拓展手段的选择直接影响企业可持续发展的进程 • 企业自身努力
• 利用或联合企业以外的力量
2007年2月3日
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第21页
企业持续发展的要求－顾客服务
• 买卖关系的变化
2004年，资产整体出售
2007年2月3日
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第2页
巨人集团的陨落
1989年，史玉柱和三个伙伴在深圳，借了4000元，承包了一公司电脑部 1990年，销售额突破百万，奠定巨人集团创业的基石 1991年，成立珠海巨人新技术公司，公司15人，注册资金200万，当年获利1000万 1992年，成立珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元，员工100人，销售额1.6亿
• 产品涉及的内容日益广泛
➢ 核心产品 ➢ 形式产品 ➢ 附加产品
• 顾客满意经营战略
2007年2月3日
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第22页
持续发展的支撑
2007年2月3日
企业可持 续发展
企业可持续发展的支撑机制 保密文件，版权所有
第23页
支撑之一：长期竞争优势1.
1、竞争优势的内涵和决定因素 • 内涵： • 决定因素：a 所处的产业环境
•创新对企业发展的推动作用
➢ 领先一步 ➢ 利于创造新的生产组织方式、提高资源配置效率 ➢ 出奇制胜
•创新能力对企业持续发展的支撑
2007年2月3日
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第29页
目录
一、企业发展陷阱 二、持续发展的理论框架 三、培育核心竞争力 四、实现增长的业务战略
略论企业发展的核心战略
略论企业发展的核心战略在现代竞争激烈的商业环境中，企业发展的核心战略显得尤为重要。
本文将从市场导向、创新驱动以及人才培养三个方面分析和论述企业发展的核心战略。
一、市场导向是企业发展的核心战略之一市场导向是指企业的战略决策和行动是基于市场需求和竞争状况的分析和预测。
企业应该紧密关注市场变化，不断调整自身的产品、服务和运营模式，以满足消费者需求并与竞争对手保持竞争力。
首先，企业应该通过市场研究来了解消费者需求和偏好。
通过调研和观察市场趋势，企业能够及时发现新的机会和挑战，并做出相应的战略调整。
其次，企业应该注重产品创新和质量提升，以满足不断变化的市场需求。
通过不断改进现有产品和开发新产品，企业能够获得竞争优势，提高市场份额。
此外，企业还应该与消费者建立良好的沟通和关系。
通过与消费者保持密切联系，企业能够及时了解消费者的反馈和意见，进一步改善产品和服务，提升消费者满意度。
二、创新驱动是企业发展的核心战略之二创新驱动是指以创新为核心推动企业发展的战略。
企业应该注重技术创新、产品创新、管理创新等方面的努力，以满足不断变化的市场需求，并在竞争中取得优势。
首先，企业应该注重技术创新。
通过不断引进新技术和研发新产品，企业能够提升自身的技术实力，保持市场竞争力。
同时，技术创新还能够帮助企业降低成本、提高效率，实现可持续发展。
其次，企业应该鼓励员工的创新思维和创业精神。
通过激励和培养员工的创新能力，企业能够不断推出新的创意和解决方案，为企业发展注入活力。
此外，企业应该积极开展与其他企业和研究机构的合作，共享资源和技术，推动产业链的创新和升级。
三、人才培养是企业发展的核心战略之三人才培养是指通过培训、激励和发展员工，提升企业组织的能力和素质。
合理利用和培养人才，是企业发展的关键所在。
首先，企业应该注重员工的培训和发展。
通过不断提升员工的专业技能和管理能力，企业能够增强员工的工作效率和质量，提高企业整体的竞争力。
其次，企业应该激励员工的创新和创业意识。
企业核心能力理论
核心能力的持续改进
投资研发
不断投入资金进行研发，以保持技术上的领先优 势，确保核心能力不被削弱。
学习与知识管理
构建学习型组织，鼓励员工不断学习和分享知识 ，提升整体能力，进一步强化核心能力。
战略合作与联盟
通过与其他企业建立合作关系或组成联盟，共同 开发和强化核心能力，实现互利共赢。
核心能力与企业可持续发展
保持竞争优势
01
通过不断强化和扩展核心能力，确保企业在市场中保持竞争优
势，为可持续发展奠定基础。
创新驱动发展
02
以核心能力为依托，不断推动技术和产品创新，为企业发展注
入新的活力。
社会责任与可持续发展
03
确保核心能力与社会责任相结合，使企业在实现经济效益的同
时，积极履行社会责任，为可持续发展做出贡献。
核心能力评估方法
资源基础评估法
评估公司所拥有的独特资源，如 技术、专利、品牌等，以判断其 是否具备形成核心能力的潜力。
价值链分析法
通过分析企业价值链上的各个环 节，找出企业相对于竞争对手的 优势环节，从而确定企业的核心
能力。
比较分析法
通过对比企业与同行业其他企业 的表现，发现企业在行业中的相 对优势，进而识别其核心能力。
建立学习型组织
鼓励员工自我学习和成长，将 学习与工作紧密结合，让学习
成为企业的一种文化。
有效管理知识资产
建立知识管理体系，对企业的知识 资源进行系统化、规范化的管理， 促进知识共享和传承。
激励创新
鼓励员工进行创新尝试，容忍失败 ，通过实践不断积累经验和知识。
优化资源配置与拓展合作网络
精准投资：集中资源投入到最能产生 效益的领域，避免资源分散和浪费。
企业发展基本理念
企业发展基本理念一、战略管理1、战略管理先从战略思维开始，思维的方式要具有多样性，要充分利用好正向思维、逆向思维，交叉思维等多种思维方式。
2、认识和解决问题要把握三个关键环节：摸清规律、搞好结合，把握尺寸。
企业战略规划要靠引导而非制定。
3、战略决策的标准解释把握：前瞻性、规律性和可操作性4、战略决策要注意两个关键问题：一是解决问题中的问题，二是把优势发挥到极致。
5、企业战略管理应具备整体性、长期性、权威性，环境适应性6、企业战略管理的内容应包括企业战略规划制定、决策执行和控制。
7、企业战略目标要以市场为导向，依靠品种、质量、成本取胜，要体现竞争，着眼长远，放眼未来，以人为本。
战略规划目标要长、中、短期相结合，定量与定性结合，实现战略目标的时间和结果相结合，重点是发挥优势，并把优势发挥到极致。
二、市场营销管理市场营销管理的基础在于搞好市场预测与分析，关键点在于1、销售要大于市场2、要为客户创造价值，一切为客户服务，客户先于股东3、市场营销要搞好三大工程：建好市场部，营销网络和营销队伍4、要坚持客户至上，职工为本，股东为要，即，客户第一，职工第二，股东第三5、为客户创造价值，挖掘客户的潜在需求，抓住客户的现实需求和潜在需求是推动市场占有率的强大动力三、技术创新和开发创新是通过生产要素的重新组合实现资本再增值。
创新是用生产要素的重新组合来实现资本在增值，即围绕创新抓聚集，也就是企业的战略性重组技术创新和开发要把握：1、创新具有三大特点，即，创新要有市场效益，创新要从客户中来到客户中去，创新要以企业为主体。
2、创新要坚持一个领先，即，技术领先，三个结合，成本低，市场成熟度高，客户认可。
3、要在成熟中抓创新，开发中抓成熟，要坚持领先、成熟、规模、效益四位一体推进创新工作，坚持高端带动，前端推动，延伸驱动，整合拉动搞好创新。
4、总的说，创新有三个三：一是创新要与技术领先、市场成熟成熟、嫩能够够形成规模相结合；二是创新的项目要有市场、有效益、有竞争力；三是创新有三种形式维持性创新、破坏性创新和关联性创新。
企业发展战略管理的基本理念
企业发展战略管理的基本理念首先，战略定位是企业发展战略管理的核心理念之一、战略定位是指企业通过明确自身的优势和定位，选择适合自己的市场和竞争策略，从而实现长期稳定的发展。
企业需要明确自身所处的市场定位，包括目标客户群体、产品定位和差异化竞争策略等。
同时，企业还需要考虑市场的变化和竞争对手的行动，及时调整战略定位以应对变化的市场环境。
其次，资源配置是企业发展战略管理的重要理念之一、资源是企业发展的基础，有效的资源配置可以提高企业的竞争力和持续发展能力。
企业需要根据战略目标和竞争环境，合理配置资源，包括人力资源、财务资源、技术资源等。
合理的资源配置要求企业根据先天条件、市场需求和竞争优势等因素来选择和配置资源，确保资源的高效利用和最大化价值创造。
第三，组织协调是企业发展战略管理的重要理念之一、组织协调是指企业各部门和个体之间的协同合作，以实现战略目标。
企业需要建立有效的组织结构和流程，明确各部门的职责和权责关系，促进信息的畅通和资源的共享。
同时，企业还要加强沟通和团队合作，建立协同机制和分享机制，提高组织的灵活性和适应性，以应对变化的市场环境。
最后，绩效监控是企业发展战略管理的基本理念之一、绩效监控是指企业对战略目标和绩效指标的定期评估和调整，以确保战略的有效执行和达成目标。
企业需要建立科学的绩效指标体系和监控机制，定期对战略目标进行评估和反馈，并及时对战略进行调整和优化。
同时，企业还需要加强信息系统的建设和数据分析能力，通过数据驱动的管理方式，提高战略决策的科学性和精准性。
总之，企业发展战略管理的基本理念包括战略定位、资源配置、组织协调和绩效监控等方面。
企业需要明确自身的优势和定位，合理配置资源，加强组织协调，建立绩效监控机制，以实现长期稳定的发展。
这些理念可以帮助企业适应变化的市场环境，提高竞争力和持续发展能力。
企业发展理论分析
企业发展理论分析的（一）从市场结构论到资源基础论的转化20世纪80年代中后期以来，企业竞争的基本逻辑发生了显著改变。
在此之前市场竞争处于相对稳定的状态，企业战略可以在一段时期内维持不变，企业获取竞争优势的关键是如何选择合适的竞争产业并给以合适的定位。
随着知识经济的兴起、全球经济一体化及国际市场竞争的加剧，产品的生命周期日益缩短，企业的成功取决于对市场的预测和对顾客需求变化的快速反映。
因此，企业战略的核心不再是企业产品与市场结构，而是其行为能力；战略的目标在于识别和开发异质性能力，这种能力是消费者将一个企业与其竞争对手区分开来的主要标志。
企业资源基础论强调企业的管理实践重点应该由企业的外部条件转向企业的内部条件，认为关键资源才是企业竞争优势的基础与源泉。
企业资源基础论的出现缘于波特产业结构战略理论的局限和不足。
根据波特的产业结构理论，适用于产业经济时代产业结构比较稳定的阶段。
而在知识经济时代，这种理论的局限性逐渐暴露出来。
在知识经济时代，新兴产业层出不穷，产业之间的相对关系不断变化。
同产业内企业之间的盈利率差异要比不同产业之间的差异大得多。
这种差异显然不是由市场结构决定的而是由企业内部要素决定的。
在这一背景下，20世纪80年代以来，研究者们将探索企业竞争优势的着眼点转移到了企业的层面上，并产生了众多理论：资源基础理论、核心能力理论、知识基础论、企业动态能力等。
它们的概念虽不同，但这些理论都认为与企业外部条件相比，企业内部条件对于企业获得市场竞争优势有着决定性的作用，即所谓的企业竞争优势内生论。
理论界统称为企业能力理论，其中有静态内生论和动态内生论之分。
（二）资源基础理论资源基础论是对新古典经济学企业理论的重大突破。
在新古典经济学中，企业是“黑箱”，企业之间没有差异。
波特理论没有突破新古典经济学的企业理论，而企业资源基础论突破了这个理论范畴。
这一理论不仅打破了传统的“企业黑箱论”，并对数十年居于主导地位的现代企业理论提出了挑战，把经济学和管理学有机地结合起来，既从本质上认识和分析企业，又植根于企业经营管理的内部事项。
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ⅠⅡ
Ⅲ
Ⅳ
Ⅴ
企业生命周期曲线
时间
企业生命周期－复杂阶段
规 模 利 润
ⅠⅡ
Ⅲ
Ⅳ
Ⅴ
企业生命周期曲线
时间
企业持续发展的内涵
1 以可预见的未来作为时间跨度 2 能够更大规模的支配资源 3 以取得更大的市场份额为目的 4 不断超越自我、不断进取 5 一种良性的发展
企业持续发展的基本要求
企业持续发展的要求－决策
❖
元，纯利3500万元，年发展速度500%
❖ 1993年，巨人集团在北京、上海、香港等地成立38家全资子公司，员工290人，实现销售
❖
额3百亿元，成为中国极具实力的计算机企业
❖
同时开始多元化经营之路——生物工程、房地产
❖ 1994年，巨人科技大厦开始兴建，拟建楼层从18层涨到70层,
❖ 1995年，发动电脑、保健品、药品广告战役，子公司发展到228个，员工2000人
20世纪50年代的世界500强——90年代？ 20世纪70年代的世界500强—— 90年代？
据美国《财富》杂志报到
美国大约62％的企业寿命不超过5年，只有 ％的企业存活达到50年， 大企业平均寿命不足 年，中小企业平均寿命不到 年 一般的跨国公司平均寿命为 年
《科学研究》数据调查
中国中小企业平均寿命大体也就在 年之间 中国每年有近100万家企业倒闭，而美国每年倒闭的企业大概为10万家，倒闭数大约
企业持续发展的要求－顾客服务
买卖关系的变化
产品涉及的内容日益广泛
➢ 核心产品 ➢ 形式产品 ➢ 附加产品
› 顾客满意经营战略
持续发展的支撑
企业可持 续发展
企业可持续发展的支撑机制
支撑之一：长期竞争优势1.
1、竞争优势的内涵和决定因素
内涵：
决定因素：a 所处的产业环境 b 在产业中的相对于竞争对手的竞
1993年，王卓胜当厂长，姬长孔当经营副厂长，收入4626万元，利税800万元，净利润4万元 1995年，销售收入2.08亿元，以6666万元首次夺得中央电视台第一块标板广告 1996年，销售收入9.5028亿元，利税2.2016亿元，净利润5672万元，正式职工2800人，再次中标“标王” 1997年，销售收入6.5179亿元，利税1516万元； 1998年6月，欠税经营，新华社新闻暴光，姬长孔调离秦池
1、找出制定决 策的理由
2、找到可能的 行动方案
3、选出一条具 体的行动方案
4、决择评价
决策的四个主要过程
企业持续发展的要求－制度规则
经济学和管理学的众多研究成果已经证明， 以公司制为核心的一系列制度安排是现代 企业持续发展的基本前提
企业持续发展的要求－激励措施
❖ 赫茨伯格（Frederick Herzberg）的激
目录
一、企业发展陷阱 二、持续发展的理论框架 三、培育核心竞争力 四、实现增长的业务战略
辉煌的陷阱：秦池酒厂
秦池备忘录
1940年，由几位抗日战士建立 1963年，开始独立核算，基本是作坊式生产 1967年，开始进入机械化液态法连续作业 1983年，白酒产量达10224.3吨 1992年，销售收入2421万元，固定资产1048万元，利税总数为负，当时职工为500人
❖
？
企业生存危机的一般原因
外部环境因素
• 宏观经济变动
• 技术进步 • 产业结构演变 • 竞争对手的变化
内部原因
• 无法对对外界的剧烈变动做出反应 • 做出反应，但决策方向有误 • 反应正确，但程度、方式不当 • 内部管理失控、实效
多元化？
多元化的误区
多元化发展战略： 企业采取在多个相关或 不相关产业领域中谋求扩大规模、获取市 场、创造效益的长期经营方针和思路
励－保满健意因因素 素理论
不满意因素
成就
公司政策与管理方式
赞赏
上司监督
工作本身
工资
责任
人际关系
进步
工作条件
企业持续发展的要求－市场拓展
企业的可持续发展往往要通过获取更大的 市场份额来实现，企业对市场拓展手段的 选择直接影响企业可持续发展的进程
企业自身努力
› 利用或联合企业以外的力量
争地位
五力模型
现有竞争者的竞争 波特的五种竞争力量模型
支撑之一：长期竟争优势2.
❖ 2、基本竞争战略与竞争优势
➢ 成本领先战略
➢ 差别化战略
➢ 集中一点战略
支撑之一：长期竟争优势3.
❖ 3、持续的竞争优势与持续发展
• 曾辉煌一时的企业落败，根源在于企业竟争优势不能持久 • 资0
生存危机与生命周期
规 模 利 润
ⅠⅡ
Ⅲ
Ⅳ
Ⅴ
企业生命周期曲线
时间
企业生命周期－创建阶段
规 模 利 润
ⅠⅡ
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企业生命周期曲线
时间
企业生命周期－扩张阶段
规 模 利 润
ⅠⅡ
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Ⅴ
企业生命周期曲线
时间
企业生命周期－成熟阶段
规 模 利 润
ⅠⅡ
Ⅲ
Ⅳ
Ⅴ
企业生命周期曲线
时间
企业生命周期－防护阶段
优势：
企业战略的误区：
➢ 资源配置过于分散 ➢ 运作费用过大 ➢ 产业选择误导
目录
一、企业发展陷阱 二、持续发展的理论框架 三、培育核心竞争力 四、实现增长的业务战略
生存危机与生命 周期
持续发展的内涵
持续发展的基本 要求
持续发展的理论
一组研究数据…….
美国波士顿咨询公司对世界500强的研究：
2004年，资产整体出售
巨人集团的陨落
❖ 1989年，史玉柱和三个伙伴在深圳，借了4000元，承包了一公司电脑部
❖ 1990年，销售额突破百万，奠定巨人集团创业的基石
❖ 1991年，成立珠海巨人新技术公司，公司15人，注册资金200万，当年获利1000万
❖ 1992年，成立珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元，员工100人，销售额1.6亿
❖
发展形势急转直下，财务状况恶化
❖ 1996年，公司财务管理混乱，债台高筑，年底未能履约大厦要建到20层，卖给国内的4000
❖
万楼花成了巨人集团财务危机的导火索，陷入破产危机
❖
现代企业面临严峻的生存危机
❖ 成长陷阱 —— 成长危机
❖ “盛极而衰”“大起大落”
❖ 经营管理“最佳典范”— 安然公司的突然 垮台
支撑之二：核心竞争力
• 企业技术系统、管理系统及技能的有机结 合 关键性能力：技术与技能的综合体 在一个领域中多年形成的
• 企业的持续发展实际上是核心竞争力不断 积累、吸纳和整合的过程
➢ 核心竞争力是否可持续性？
支撑之三：创新