企业发展战略与核心竞争力(最终版)
企业发展战略与竞争优势分析
企业发展战略与竞争优势分析随着市场的竞争日益加剧，企业发展战略和竞争优势的分析变得越来越重要。
在这篇文章中，我们将探讨企业如何通过有效的发展战略和竞争优势分析来获得市场的竞争优势。
一、企业发展战略的概念和意义企业发展战略是指一个企业采取的长期计划以实现其目标的策略。
一个企业的发展战略不仅要考虑到当前的市场环境，还要考虑到未来可能出现的变化和趋势。
它的主要意义有：1.指导企业的长期发展：发展战略应根据企业目标、市场环境、资源配置等因素确定，以指导企业的长期发展和决策。
2.促进企业内外协同：发展战略有利于企业内部各部门之间的协调和协作，也有利于企业与外部环境资源的合理结合。
3.提高企业市场竞争力：企业的发展战略直接影响着企业的市场竞争力和市场占有率。
二、竞争优势的概念和种类竞争优势是企业面对同行业竞争时能够更好地满足市场需求、获得更大的市场份额、提高盈利能力和跟随市场变化的能力。
竞争优势可以分为如下几类：1.成本优势：这种优势是指企业可以通过减少企业成本或以更低的成本创造产品或服务。
2.差异化优势：差异化优势是指企业可以通过创造独特的产品或服务与竞争对手区分开来，并为消费者提供更高的价值。
3.革新创新优势：这种优势是指企业可以通过新的技术创新和革新来获得市场优势。
三、企业发展战略的分析1.市场分析企业应对市场需求以及市场规模、需求趋势等进行分析，以确定企业的发展方向和产品开发方向。
2.竞争分析企业需要针对同业竞争者进行分析，了解其市场策略和品牌影响力，并根据市场竞争状况制定出更为合理的策略。
3.资源分析企业应分析资源的优势、劣势和瓶颈，以充分利用有利资源，以及消除不利因素，提高企业的资源效率。
4.技术分析企业应对产品技术成熟度和市场以及技术发展趋势等进行分析，以制定出更好的发展方案。
五、竞争优势的分析1.成本优势的分析企业应分析成本结构，找到降低成本的潜力，并挖掘了解关键客户信任度，并将成本和效益优化对赢得客户信任和增加市场份额有帮助。
企业战略与核心竞争力分析
企业战略与核心竞争力分析在如今的商业世界中，每个企业都需要一份清晰的战略规划来保持和发展市场。
战略是企业取得成功所必须的关键因素，它代表了企业在未来几年内达成目标的计划。
然而，面对激烈的竞争，企业需要有一种独特的竞争优势，这就是核心竞争力。
企业战略分析是制定复杂战略计划的重要步骤。
企业应该对市场需求和竞争进行详细分析，以便找到所处行业的机会和挑战。
这种分析需要了解整个行业的趋势，从而推导出行业未来的方向。
作为一个明智的市场参与者，企业必须在这个快速变化的市场中看到市场缺口和机会，同时整合其核心竞争力，以实现最大化价值的创造。
核心竞争力是一个企业区别于其竞争对手的特殊优势。
这种优势需要企业深入了解其产品、市场定位以及竞争环境。
由此，企业可以确定其核心竞争力，这也有助于确定核心业务，以在市场上占据优势地位。
在做出战略计划之前，企业应该了解自己的核心竞争力。
了解核心竞争力有助于企业找到其市场定位和优势，以确定切入口。
此外，它还有助于企业通过在此领域的不断开发创新和增长来保持其地位。
企业的核心竞争力可以是多方面的，即可以是通过货币优势、技术优势、产品优势或管理优势来实现。
企业应该将其核心竞争力纳入其战略规划中。
而识别和发挥这些关键优势的关键是定义盈利模式、业务模型以及定位。
优秀的企业家应该能够去挖掘它们的核心竞争力，这需要他们首先能够获得客户的洞察力，从而了解客户的需求并开发出产品和服务来满足市场的不断变化的需求。
创造出优秀的产品和服务可以提高企业与其竞争对手之间的差异化。
这个差异化应该是赢得客户情感的差异化，这在商业领域中是非常重要的。
在确定核心竞争力时，企业需要考虑一些关键因素。
这些因素包括生产能力、标志和品牌知名度、营业成本、分配成本、领先技术以及人力资源。
这些因素都应该与企业的注重之处相邻和相匹配。
企业必须研究市场以确定它的核心竞争力，以及如何表现更为突出。
另一个重要的核心竞争力因素是降低成本的能力。
企业战略与核心竞争力讲义(PPT 75张)
战略 决策
战略 实施
战略 评估
没有行动的愿景是白日梦！ 没有愿景的行动是噩梦！
Japanese proverb
响应组织愿景塑造自身未来
• 愿景（Vision）： 公司在可预见的未来希望实现 目标的直观的形象化的描述; 是愿望的景象，是一种认知图 象和期望状态:
–公司未来的发展方向； –公司力求达到的产业地位目标； –公司将要开发的能力； –公司将要满足的客户
中国企业走在自然竞争向战略竞争转化的进程中
第一： 在理性分析和商业直觉之间达成平衡 第二：在前瞻性和实用性之间达成平衡
• 第一章
战略与战略管理
第一节：战略的定义
环境
路径1 目标
•领域 •地位 •增长 最优路 径和组 合
经济逻辑 •价值、溢价 创造的途径
行动 •内容与种类 •优先顺序 •节奏与速度 差异化 •区别于对手 的特点
第二节：战略管理的过程
二、战略实施（Strategy implementation)：将公司3—5年的战略
目标分解为年度目标，制定业绩评估方案和激励政策，科学配置资源，授权和 激励员工采取行动，以便使既定的战略得以贯彻执行。
战略实施：包括进行必要的战略变革（由于战略假设条件的变化或者资源
能力的变化）、建立与战略协调的组织结构、培育支持战略实施的企业文化 、制定行动计划和预算安排、建立和使用信息系统以及选择合适的业绩评估和 激励政策。
路径2
其他
资源
第一节：战略的定义 战略
环境
资源
第一节：战略的定义
目标：企业在何种业务领域、何种细分市场、何种地域中进行竞争、
在这个区域该细分市场达到何种地位？达到这种地位需要具备 何种能力和资源。
企业核心竞争力与企业战略
➢战略管理兴起于20世纪60年代
➢时代背景：
✓买卖关系的逆转 ✓竞争压力 ✓环境的不确定性
➢“向内看”——“向外看”
2006/3/11
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中国的战略管理热
➢ 供求结构变化 ➢ 市场竞争激烈 ➢ 产品生命周期缩短 ➢ 企业竞争力缺乏 中国企业迫切需要战略管理理论！
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战略选择
➢ 战略选择的主要内容是 确定公司层战略和业务层 战略。
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业务层战略模式
成本领 先战略
达到行业中 最低的成本
差异化 战略
提供有特色 的产品/服务
聚焦战略
满足某些细分 市场的需求
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第四部分
➢ 战略认知 ➢ 战略层次 ➢ 战略管理过程 ➢ 企业核心竞争力
制造 战略
财务 战略
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营销 战略
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第三部分
➢ 战略认知 ➢ 战略层次 ➢ 战略管理过程 ➢ 企业核心竞争力
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战略管理过程的四阶段
➢ 确定企业的使命/愿景 ➢ 战略分析 ➢ 战略选择 ➢ 战略实施
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确定和认 知企业的 使命、
➢背景：战争 ➢主体：战争敌对双方 ➢目的：克敌制胜 ➢内容：用兵之道（谋略）
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企业战略的含义
➢背景：商战、环境的不确定性 ➢主体：参与市场竞争的各类企业 ➢目的：生存与发展 ➢内容：发展思路
企业战略与竞争力分析
企业战略与竞争力分析一、引言随着市场竞争日益激烈，企业不得不加强自身的竞争力以应对来自同行业的竞争对手的挑战。
企业战略与竞争力分析是企业发展过程中不可或缺的重要步骤，它可以帮助企业识别自身所处的市场环境和竞争态势，进一步制定出适合自身发展的战略，提升企业的核心竞争力。
本文将从战略规划、市场潜力、竞争分析、资源分析等方面，分析企业战略与竞争力分析的重要性以及如何进行有力的战略规划与竞争力分析。
二、战略规划企业在制定某个战略之前必须先确定自身的目标及其所处的行业和市场，了解行业的现状及趋势，知道自身的优劣势。
因此，在制定任何战略之前，企业需要先进行一系列的调研和分析。
战略规划是一套确定企业目标、策略和行动计划的系统过程，它能够帮助企业找到最佳的战略方案并实施相应的行动计划来达成目标。
1. 竞争环境分析竞争环境分析是企业战略规划的第一步，它包括了市场环境、政治因素、社会因素、科技趋势等一系列要素。
在这一阶段，企业需要深入了解它所处的行业和市场，明确主要竞争对手以及它们的战略、定位和优势。
同时，还需要了解消费者对产品的需求和偏好，以便企业能够根据市场需求和趋势来制定相应的战略方案。
2. SWOT分析SWOT分析是战略规划中非常重要的工具，它是一种分析企业内外部环境的方法，以确定企业的优势、劣势、机会和威胁。
具体而言，SWOT分析可以帮助企业：（1）发现企业的优势和劣势；（2）确定市场上的机会和威胁；（3）制定出适用于市场特点和自身状况的战略。
3. 目标制定目标制定是企业战略规划中非常重要的一环，企业需要根据自身的实际情况制定清晰明确的目标，这些目标必须具备可行性和可度量性，同时还要与企业的战略、市场需求和资源分析等因素相符合。
在确定目标的过程中，企业应该考虑到短期和长期的可持续发展规划，同时，目标也应该具备战略性和市场导向性，以便在市场竞争中取得优势。
三、市场潜力市场潜力是指一个市场能够支持并满足企业在该市场上发展的可能性和机会。
企业发展战略与核心竞争力
企业发展战略与核心竞争力企业发展战略是指企业在面对市场竞争和环境变化时制定的一系列战略决策和行动计划，以实现长期发展和增强竞争优势。
核心竞争力则是企业在特定领域内相对于竞争对手所具备的独特优势和能力。
本文将探讨企业发展战略与核心竞争力的关系，以及如何在实践中有效地提升核心竞争力，从而促进企业的可持续发展。
一、企业发展战略的重要性企业发展战略是企业取得长期竞争优势的重要保障。
在市场经济环境下，企业面临激烈的竞争压力和快速变化的市场需求，制定科学的发展战略对于企业的生存和发展至关重要。
战略的制定需要考虑企业的竞争地位、行业趋势、市场需求、资源配置等因素，以确定企业未来的发展方向和目标。
只有明确的战略目标和有效的战略执行，企业才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，保持持续的竞争优势。
二、核心竞争力的作用与构成核心竞争力是企业在特定领域内相对于竞争对手所具备的独特优势和能力。
它决定了企业在市场中的地位和竞争力，并对企业的盈利能力和可持续发展产生重要影响。
核心竞争力的构成涉及多个方面。
首先，产品或服务的差异化是核心竞争力的基础。
通过不断创新和研发，开发具有独特特点或高附加值的产品或服务，可以吸引消费者的注意力并提高市场占有率；其次，供应链管理和成本控制也是核心竞争力的重要方面。
优化供应链，提高生产效率，合理控制成本，可以提高企业的竞争力并实现更高的利润率；此外，卓越的运营能力、强大的销售和市场开拓能力，以及良好的品牌形象和企业文化等，也是构成核心竞争力的要素。
三、提升核心竞争力的策略与实践1. 定位准确，明确目标。
企业应根据自身资源和能力，明确发展定位和战略目标。
定位不准确可能导致资源的浪费和战略执行的困难，因此，企业需要具备相关市场调研和战略分析的能力，以确保定位和目标的准确。
2. 强化创新能力。
创新是提升核心竞争力的关键。
企业应不断投入研发和创新，提高产品或服务的附加值和差异化。
同时，鼓励员工的创新思维和实践，建立良好的创新文化和机制，推动企业的创新能力不断提升。
企业战略与竞争力分析
企业战略与竞争力分析随着时代的发展，企业竞争越来越激烈，企业战略的制定与落实已成为每个企业必须面对的重要问题。
然而，在面对众多竞争对手时，企业要提高自身的竞争力，才能在市场中立于不败之地。
本文将通过分析企业战略与竞争力的关系，为大家探讨如何提高企业的竞争力。
一、企业战略的制定企业战略的制定是企业成功的前提条件。
企业必须拥有正确的战略，才能在市场中立于不败之地。
企业战略是企业长期发展的指导方针，包括企业愿景、使命、目标和战略规划等内容。
企业战略必须紧密贴合市场需求，符合企业自身的实际情况。
在企业战略的制定中，必须充分考虑市场需求，分析市场特征、竞争状况和供求情况，同时考虑企业自身优势和劣势，找到适合企业的可行战略，从而制定出全面、详尽的战略规划。
二、企业竞争力分析企业竞争力是企业在市场中与众多竞争对手相比所拥有的优势。
企业竞争力的提高，需要从以下几个方面来进行分析：1.品牌形象。
品牌形象是企业竞争力的重要组成部分。
优秀的企业品牌形象可以提高企业的知名度和美誉度，提升企业的市场地位，从而吸引更多的客户。
2.核心竞争力。
核心竞争力是企业独有的技术、资源、组织和人才，是企业在市场竞争中的关键优势。
只有通过不断提升核心竞争力，企业才能保持市场地位，走向成功。
3.供应链管理。
供应链管理是企业竞争力的重要组成部分，涉及企业生产、供应、销售等方面。
优秀的供应链管理可以提高企业的运作效率、缩短产品上市时间、降低生产成本。
4.营销策略。
营销策略是企业竞争力的重要组成部分，包括产品定价、渠道管理、营销推广等方面。
正确的营销策略可以提高产品在市场中的知名度和影响力，从而提高产品的销售额。
三、企业战略与竞争力的关系企业战略与竞争力密不可分。
企业战略的制定必须基于企业自身的竞争力和市场需求，而企业竞争力的提升则需要依据企业战略的实施来进行。
只有战略与竞争力相互联系、相得益彰，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
对于企业而言，具有竞争力的战略一定是优秀的战略。
企业战略规划的核心竞争力和优势分析
企业战略规划的核心竞争力和优势分析企业战略规划是构建企业未来发展方向和路径的重要工作。
对于企业而言，核心竞争力和优势分析是制定战略规划的重要依据。
本文将从企业核心竞争力和优势分析的概念入手，分析企业如何挖掘自身核心竞争力和优势，以及如何在战略规划中充分发挥。
一、概念解析1. 核心竞争力核心竞争力是指企业在市场上相对于其他企业具有更加优越的能力和优势。
它是企业的核心竞争优势的来源，包括企业所拥有的独特技术、品牌、人才、管理、资源、战略等等因素。
2. 优势分析优势分析是一种根据企业自身资源、能力和市场需求等因素对企业的竞争优势进行分析、评估和排名的一种工具。
分析的重点在于挖掘和利用企业的优势和弱点，为企业的战略规划提供必要依据。
二、核心竞争力和优势分析核心竞争力和优势分析是企业战略规划不可或缺的一步。
在实施企业战略规划之前，需要对企业自身的核心竞争力进行分析和评价，明确企业的优势和不足之处，进而设计出具有竞争力的市场定位和发展方向。
在核心竞争力和优势分析中，应当注意以下几点。
1. 标准科学企业对于自身的核心竞争力和优势的判断必须以客观标准为依据，在限定一定条件的假设下进行评价。
否则，企业的核心竞争力和优势分析就会因为主观臆断而失去科学性和可靠性。
2. 区分市场针对不同的市场和受众，企业的核心竞争力和优势分析会不同。
因此，在进行核心竞争力和优势分析时，要考虑到其适用的市场和客户群体的特点及需求，切实提高其针对性和有效性。
3. 借鉴经验在进行核心竞争力和优势分析之前，企业应该多留心了解其他企业或行业的经验和做法，并学习借鉴其中的有益思想和实践。
这样可以更好地扩展企业核心竞争力和优势，并充分利用其发展潜力。
4. 预测发展趋势企业规划战略是要面对未来市场的，因此，在进行核心竞争力和优势分析之前，企业也需要较全面的预测未来市场发展趋势，了解潜在的机遇和威胁。
这样，可以使企业更加准确、实用的挖掘自身的核心竞争力和优势，并为后续的战略规划提供基础信息。
企业战略与竞争力
企业战略与竞争力随着市场竞争的日益激烈，企业战略变得越来越重要。
企业战略是一种长期规划，涉及到企业的目标、方法和资源的选择。
企业战略的目标是通过创新、优化成本、提高产品质量、提高客户服务等手段，获得竞争优势并实现长期增长。
企业竞争力是企业在市场上获得成功的能力。
竞争力是由企业资源、竞争策略等因素综合决定的。
一个成功的企业必须有强大的竞争力，以满足客户的需求并保持其领先地位。
企业战略与竞争力之间有密切的关系。
企业战略应该是从企业竞争力的不同层面来考虑的。
从产品设计、市场营销、技术创新、生产管理等方面出发，从长期和短期的角度出发，制定相应的策略，以提高企业整体竞争力。
提高产品质量是提高竞争力的重要手段。
高品质的产品能够吸引客户并保持客户的忠诚度。
企业可以通过对产品的设计、研发和生产流程的调整来提高产品质量。
优化运营成本是提高竞争力的另一个重要手段。
减少成本可以提高产品的竞争力，并且可以为企业提供更高的利润率。
企业可以通过提高生产效率、降低运营成本、优化物流流程等手段来实现成本优化。
在全球化的竞争中，市场营销是企业竞争力的重要组成部分。
企业可以通过宣传、广告、促销、关系营销等手段来吸引并保持客户。
市场营销策略应该与产品质量和价格相一致，并且应该与竞争对手的策略相区别。
技术创新是企业提高竞争力的基础。
技术创新可以使企业在产品质量、生产效率和适应市场变化等方面保持领先地位。
企业可以通过自主研发、技术合作、人才引进等手段来推动技术创新。
总之，企业战略与竞争力是密不可分的。
如果一个企业想要在市场上取得成功，它必须有一个明确的战略规划，并采取相应的措施来提高企业的竞争力。
企业应该从产品质量、成本优化、市场营销和技术创新等方面提高其竞争力，以保持其在市场上的领先优势。
企业发展战略与核心竞争力
获得竞争优势的途径
资
战略
源
竞
争 优
结果
势
战略思考模式
政治
经济
顾客
企业
社会
竞争者
技术
战略思考模式
核心竞争力
企业
STP战略 顾客
竞争战略
竞争者
对于没有战略的企业来说，就像是在险恶的气候中 飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中飞行， 最后很可能迷失方向，即使飞机不坠毁，也有耗尽 燃料之虞。如果没有一个发展战略对企业未来作出 明确方向指导，不管企业的规模多大，地位多稳， 却将在新技术革命的浪潮和经济的大变革中丧失生 存条件。
获得结果的途径
使命 战略 结构 结果
企业的使命与目标
企业的使命
•企业目的：一个企业存在的理由 •企业宗旨：一个企业长期的战略意向 •企业的经营哲学：企业的价值观与企业文化
企业的使命
1、企业目的
生存、发展、 获利三个根 本的经济目 的与愿景
2、企业宗旨 企业长期的战 略意向。企业 目前和未来的 业务范围
——托夫勒
企业经营，在某种意义来说，就像战争一样，如 果公司的主要战略正确，即使有战术性错误，也 能获得成功。
——罗伯特.E.伍德
什么是企业的战略？
通过有效地组合企业内部资源和能力，以在变化的环 境中确定企业的发展方向和经营范围，从而获得竞争优 势，满足市场的需求和企业拥有人的需求的总体谋划。
发展方向：企业想去那里？要变成什么样子？ 经营范围：企业要做什么？ 变化的环境：要求企业用长远的眼光考虑战略的问题。
——张维迎
什么是核心竞争力？
“市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种 使品牌不断升值的能力”。
企业战略与核心竞争力
2021/7/4
莫少昆
新加坡华新世纪企业管理研究院院长
新加坡国立大学企业管理学院客座教授
芬兰赫尔辛基大学经济学院EMBA杰出客座 教授
清华大学经济管理学院EMBA特聘教授
北京大学光华管理学院MBA企业战略客座教 授
曾任新加坡某银行分行行长、副总裁，某 集团公司总裁多年
新加坡及中国多家大型集团公司首席顾问 、独立董事，核心专长于企业发展战略研究 与谋定、企业文化与领导力
战略的定义
Strategy is a plan （是一套计划） Strategy is a pattern (是一种模式) Strategy is a position (是对局势的一种
评估后采取的相关定位) Strategy is a perspective (是一种看法) Strategy is a concept (是一种想法、概
战略管理的架构
Vision
远景
Mission
任务
Basic Philosophy
指导思想
Objectives
目标
Policies
政策
Strategic Analysis
战略分析
Strategy Options
战略选择
Strategy Formulation 战 略 形 成
Strategy Evaluation 战 略 评 估
服务创新竞争优势
服务意识 服务理念 服务体系 服务流程 服务制度 服务监控 精细化服务
整合战略联盟的能力
兼并整合的能力 价值链整合的能力 与银行的合作 争取政府的支持 与科研单位的合作 与教育机构的合作 整合集团内各种资源的能力
人力资源开发和制度创新的能力
企业发展战略与竞争战略
2021/3/10
1、补缺基点的特征
一个最佳的“补缺基点 ”应具有以下特征： （1）有足够的市场潜能和购买力 （2）利润有增长的潜力 （3）对主要竞争者不具有吸引力 （4）企业具有占据该补缺基点所必须的资源和能力 （5）企业已有的信誉足以对抗竞争者
2021/3/10
保持市场占有率战略 （1）阵地防御 （2）侧翼防御 （3）先发防御 （4）反攻防御 （5）运动防御 （6）收缩防御
2021/3/10
提高市场占有率
这是市场领先者设法通过提高企业的市场占 有率来增加收益、保持自身的成长和领先地位。
案例1：
美国的通用电气公司因为其在计算机和空调市场上的占有率达不到领先者 的程度，便决定放弃这两项业务。IBM公司为了恢复其市场占有率，在3个多 月的时间里投入了1亿元来扩大其OS/2WARP的市场占有率；在新加坡市场上， 它同电脑制造商签订协议，在电脑上预装这种软件，从而使其市场占有率增 加了一倍。
扩大市场需求总量战略
（1）发现新的购买者和使用者
（2）开辟产品的新用途
（3）增加产品的使用量
案例：1、美国强生公司婴儿洗发香波的扩展，是不断发现新的使 用者的成功范例。当美国的出生率下降时，强生公司将目光转 移到老年人身上，决定向成年人发起一个广告攻势。结果在不 长的时间里，强生便成为洗发香波中的领先品牌。 2、美国杜邦公司不断开辟尼龙产品的新用途就是一个公认 的成功范例。
2021/3/10
市场追随者的战略
• 市场追随者是指处于市场第三甚至更次地位的企业。 风险和实力的限制使绝大多数企业不是热衷于采用挑 战者战略，而是更愿意采用市场跟随者战略。
公司战略管理及核心竞争力共152页文档
1、合法而稳定的权力在使用得当时很 少遇到 抵抗。 ——塞 ·约翰 逊 2、权力会使人渐渐失去温厚善良的美 德。— —伯克
3、最大限度地行使权力总是令人反感 ；权力 不易确 定之处 始终存 在着危 险。— —塞·约翰逊 4、权力会奴化一切。——塔西佗
5、虽然权力Βιβλιοθήκη 一头固执的熊，可是金 子可以 拉着它 的鼻子 走。— —莎士 比
END
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
企业核心竞争力与企业战略
能力
企业管理 信息管理 研究开发 生产制造 市场营销
核心竞争 力
有战略意 义的特殊
能力
战略选择的主要内容
➢公司层战略 ➢业务层战略 ➢职能层战略
公司层战略
➢进入哪些业务领域 ➢单一业务还是多种业务 ➢各业务领域的关系如何
业务层战略模式
成本领先
成本行业最低
差异化
有特色的产品/服务
聚焦
满足细分市场的需求
Weakness 内部劣势
《孙子兵法》：知己知彼，百战不殆。
外部环境分析
✓宏观环境分析 ✓产业环境分析 ✓竞争对手分析
宏观环境分析(PEST)
政治/法律 因素
ห้องสมุดไป่ตู้经济因素
企业
社会文化 因素
技术因素
产业环境分析
新进入者
供
购
应
现有竞争者 买
商
者
替代品
企业内部分析
资源
财务、 组织、 实物、 技术、 无形资源
职能层战略
业务 特点
企业整体 战略目标
职能 特点
研发战略 生产战略 营销战略 人力资源战略 财务战略
战略实施
➢战略实施就是要将战略方案转化 成为企业的日常行动；
➢战略实施要求企业所有部门、员 工统一认识、思想和行动
➢实施效果取决于企业的执行力
第三部分
➢战略认知 ➢战略管理过程 ➢打造企业核心竞争力
企业战略的3C要素
企业战略
顾客
战略就是企业以
优于竞争对手的
竞争者 企业
形式，不断向客 户提供他们所需
要的东西。
思考：
➢战略对企业来说意味着什么？
战略对企业经营的影响
核心竞争力理论与企业发展
核心竞争力理论与企业发展核心竞争力理论是当前企业管理领域中的一个重要概念，它对于企业的发展具有深远的影响。
本文将从核心竞争力理论的角度，探讨其对企业的意义，以及如何构建和提升企业的核心竞争力。
一、核心竞争力理论概述核心竞争力理论是由管理学家C.K.普拉哈拉德和G.S.斯图尔特在1990年提出的一种理论。
该理论认为，企业的核心竞争力是指企业在特定领域内，通过长期积累形成的独特的、难以复制的、具有持久价值的竞争能力，包括技术、品牌、组织管理、文化等。
这种能力可以帮助企业在竞争激烈的市场中取得优势，获得更高的利润和更长久的市场地位。
二、核心竞争力对企业发展的意义1.增强企业竞争优势：核心竞争力是企业区别于其他企业的重要标志，是企业在市场中立于不败之地的关键。
拥有核心竞争力的企业，能够更好地满足客户需求，提高产品质量，降低成本，从而获得竞争优势。
2.促进企业创新：核心竞争力是企业长期积累和发展的结果，是企业创新的基础。
拥有核心竞争力的企业，能够更好地吸收新技术、新理念，推动企业不断创新，保持竞争优势。
3.提升企业市场地位：核心竞争力能够帮助企业获得更高的市场地位，提高企业的知名度和美誉度。
拥有核心竞争力的企业，能够更好地抵御竞争对手的攻击，保持市场领先地位。
三、如何构建和提升核心竞争力1.明确企业战略定位：企业应明确自身的战略定位，了解市场需求和竞争格局，制定符合自身发展的战略规划。
同时，要注重与其他企业形成战略联盟，实现资源共享，增强自身实力。
2.加强技术创新：技术创新是提升企业核心竞争力的重要手段。
企业应加大对技术研发的投入，引进先进的技术和管理方法，提高产品和技术水平，增强市场竞争力。
3.打造品牌形象：品牌形象是企业核心竞争力的重要组成部分。
企业应注重品牌形象的塑造和维护，提高品牌知名度和美誉度，增强消费者对品牌的忠诚度。
4.培养企业文化：企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分，是企业核心价值观的体现。
企业战略与竞争力
企业战略与竞争力当提到企业战略与竞争力时，我们常常联想到各种商业巨头，如苹果、谷歌和亚马逊等。
这些企业都以其独特的战略和强大的竞争力在市场上脱颖而出。
然而，企业战略与竞争力不仅限于大型企业，而是适用于各个规模和行业的企业。
在这篇文章中，我们将探讨企业战略的重要性以及如何提高竞争力。
企业战略是指企业为实现其长期目标和使命而采取的行动计划。
它涉及到如何在不断变化的市场环境中获得竞争优势。
一个明确的战略可以帮助企业明确其目标和价值主张，从而避免迷失于市场的竞争中。
企业战略应该与企业的核心能力相匹配。
核心能力是指企业在特定领域中所拥有的独特技能和资源。
通过将企业战略与核心能力相结合，企业可以实现竞争优势。
例如，苹果公司以其创新的设计和独特的用户体验而脱颖而出，这与其在技术研发领域的核心能力密不可分。
然而，制定一个成功的企业战略并不容易。
首先，企业需要深入了解自身和市场的情况。
这需要进行全面的市场研究和SWOT分析，以确定企业的竞争优势和劣势。
其次，企业需要明确其目标和定位。
目标应该是明确和可量化的，以便能够对战略的执行进行跟踪和评估。
最后，企业还应该考虑外部环境的变化。
市场和行业的竞争情况以及政策和法规的变化都会对企业的战略产生影响。
一旦企业确定了其战略，下一步就是提高竞争力。
竞争力是企业在市场中获得成功的关键。
企业可以通过多种方式提高竞争力。
首先，企业可以追求低成本策略。
这意味着通过提高效率和减少成本来提供具有竞争力的价格。
亚马逊就以其高度自动化的交付系统和低廉的价格而著称。
其次，企业还可以通过差异化战略提高竞争力。
差异化战略是指企业通过提供独特而有价值的产品或服务来区别于竞争对手。
例如，可口可乐通过不断创新和品牌营销来区别于其他汽水品牌。
另外，企业可以通过合作和联盟来提高竞争力。
合作可以减少成本，提高资源利用率，同时还可以分享技术和知识。
例如，许多汽车制造商合作开发新的技术和零部件。
最后，企业在提高竞争力时还应该注重人才的培养和创新的推动。
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默克公司的使命
• “我们的工作是维持和改善人类的生活。衡量 我们一切行动的价值的标准是我们在这方面取 得的成就。”
• 诚实与正直 • 公司的社会责任 • 在科学的基础上创新而不是模仿 • 公司各项工作的绝对优秀 • 利润，但是利润应来自有益于人类的工作
强生公司的使命
• 公司存在的目的是“解除病痛” • 我们把义务和责任分成等级：顾客第一，
金融、保险、
教育等
获得结果的途径
使命 战略 结构 结果
企业的使命与目标
企业的使命
•企业目的：一个企业存在的理由 •企业宗旨：一个企业长期的战略意向 •企业的经营哲学：企业的价值观与企业文化
企业的使命
1、企业目的
生存、发展、 获利三个根 本的经济目 的与愿景
2、企业宗旨 企业长期的战 略意向。企业 目前和未来的 业务范围
雇员第二，整个社会第三，股东第四 • 视贡献不同，个人机遇和所得报酬也不同 • 权力下放 = 创造力 = 效率
➢松下幸之助的经营使命： 以实业家为己任，为改善社会生活、提高社会 福利、进一步发展世界文化贡献自己的力量。 “自来水经营哲学”。
➢ AT&T公司的使命：
致力于提供随时联系和沟通的桥梁，以及与 之相关的世界一流的信息服务，使每个家庭和 组织都用上电话。 ➢福特公司的经营使命：
$1,000.00
对应公司 $955
1926 1936 1948 1960 1972 1976 1984 1990
普通市场 $415
资料来源：柯林斯、波拉斯著 《基业长青》
企业使命的特点
•集中在有限的目标 •强调公司的政策和价值观 •明确企业要参与的范围
道者：令民与上同意；可与之死，可与之生，
—— 法国经济学家 萨伊
企业家是那些愿意把变革视为机遇，并努力开拓的人。
—— 彼得 ·德鲁克
沃尔玛公司（Wal - Mart）
• “我们存在的目的是为顾客提供等价商品—— 通过降低价格和扩大选择余地来改善他们的生 活；其他事情都是次要的
• 逆流而上，向传统观点挑战 • 与雇员成为伙伴 • 满腔热情地工作，把全身心都投入进去 • 薄利多销 • 不断追求更高的目标
企业发展战略与核心竞争力
友情提示
请勿在室内吸烟
上课时间请勿：
上课时间欢迎：
--请将您手机改为“震动”
--提问题和积极回答问题
避免在课室里使用手机
--随时指出授课内容的不当之处
--交谈其他事宜
--随意进出教室
学习方法与信息吸收
听 听和读 演示 讨论 互动 教给他人
5% 20% 30% 50% 70% 90%
❖居民收入水平越高，经济越发达，则品牌优势越 重要，成本优势越不重要。
企业三种优势的关系
成本优势 产品优势 品牌优势
低收入市场
中收入市场
高收入市场
企业三种优势的关系
成本优势 产品优势 品牌优势
简单产品
家电等
3、经营哲学
价值观、基本 信念、行为准 则，是企业文 化的高度概括。
彼 得 ·德 鲁 克
企业与企业的目的
➢ 企业：
任何一个通过经营商品和提供服务来体现自己职 能的组织。
➢ 企业的目的：
创造顾客。是为客户提供产品或服务，而不是利 润的最大化或股东权益的最大化。
企业的目的必须存在于企业之外！
企业与企业的目的
❖品牌优势：顾客愿意为一个企业生产的产品比竞 争对手生产的质量、性能相同的产品支付更高的价 格。
企业三种优势的关系
企业成本优势、产品优势、品牌优势具有相对重要 性。在不同的行业，对不同的产品，甚至在相同的 行业，同样的产品在经济发展的不同阶段和不同地 区也不同。
❖产品的质量、性能的信息在买者和卖者之间越不 对称，买者越容易被卖者欺骗，则品牌优势越重要， 成本优势越不重要。
➢以商业精英俱乐部的经营形式，致力于整合中国传统 产业，成为具有世界级影响力的战略投资公司。
$6,000.00
1928-1958年
1美元投资的增值曲线
$5,000.00
$60.00
目光远大 的公司
$4,000.00 $3,000.00
$30.00
对应公司 普通市场
目光远大的公司 $6,356
$2,000.00
64Bps
144Bps 通话时间
所有网站 WAP网站 待机时间
小灵通 0.11/分 免费 10毫瓦
100毫瓦 750元 5-10小时 7-10天
GSM 0.4/分 10元/项 大于100毫 瓦 3000毫瓦 1500元 2-4小时 2-5天
市场营销
销售之道
顾客导向 竞争导向
经营之道
销营
售销 之策
成为低成本、高质量和高服务以及对顾客提供最 高价值的公司。
新疆德隆集团的使命
➢ 以资本运作为纽带，通过企业并购，整合传统产业， 为传统产业引进新技术、新产品，增强其核心竞争能 力
➢在全球范围内整合传统产业市场与销售通道，积极寻 求战略合作，提高中国传统产业产品的市场占有率和 市场份额，以此重新配置资源，谋求成为中国传统产 业新价值的发现者和创造者，推动民族传统产业的复 兴
问题的提出
➢企业为什么可以生存？ ➢企业为什么可以发展？
是因为企业拥有了顾客！
小灵通与GSM手机的比较
项目 单向收费 月租费 呼叫转移
短信息 上网费 上网速度 上网形式
小灵通 是 20元 0.06/分
GSM 否 40元 0.1/分
项目 话费 特殊服务 手机辐射
0.08/条 0.1/条
基站辐射
12元/小时 6元/小时 手机价格
4P
道略
营
销
经营
机营销Biblioteka 会之战分道略
析
企业战略
促 销
渠道 价格 产品
竞争者分析
购买者行为分析
STP分析 环境分析 参照市场分析
商品 品牌 企业文化
资本
企业竞争战略的表现
❖成本优势：一个企业能够用比竞争对手更低的成 本生产相同的产品。
❖产品优势：企业的产品没有完全相同的替代品， 从而使企业变成相对的垄断者，可以以较高的价格 出售产品而不失去顾客。
组织并不是为了自己而存在。
它们只是一种工具：每一个组织都是用以执行某种 社会功能的社会机构。对于组织而言，光是求生存 并不够。这是它与生物体很大的不同。组织的目标， 是对个人和社会做某种贡献。因此，对其功能的考 验，都来自外在。这也是它与生物体不一样的地方。
企业家的定义
企业家将经济资源从生产力和产出较低的领域转移到较 高的领域。