中国企业和品牌战略发展的三种典型模式分析(1)
企业多元化发展战略案例分析教材
作为健康企业，海尔在长期经营的效益和效率 方面，仍需进一步与短期经营的效率做更好的 平衡。
2021/4/22
海尔应该注意
海尔的人力资源在面临未来重大变革的适应性问题。 海尔的员工要能成为每一个岗位上的领导者，要成为
2021/4/22
海尔组织结构图
2021/4/22
发展与风险并存
多元化风险 扩张的风险 国际化过程中的风险
2021/4/22
也谈海尔失败之处
微波炉的故事 电脑、VCD、还有…...
2021/4/22
2021/4/22
海尔，请注意！！！
摆脱过去 直面未来 完善管理 追求卓越 更新观念 沟通无限 注意营销 保持领先 挖掘人才 壮大队伍 努力创新 完美自身
海尔如何实现国际化
国际市场开发战略——“先难后易”。即产品 先进入发达国家市场，创名牌后再以高屋建瓴 之势进人发展中国家市场。
国际化品牌战略——开发国际化的知名品牌。 海尔通过“先难后易”扩大出口，凭高质量达 到用户对海尔品牌的“认知”，通过“三位一 体”实现在海外扎根，通过“超前满足消费者 的需求”，实现在当地融资融智，创造本土化 的名牌。“创牌”是海尔出口的目的。
海尔 ——— 真诚到永远
企业多元化发展战略案例分析
2021/4/22
今晚，我们面对的是…...
国内最大的家电生产基地 多元化、国际化经营的著名企业集团 荣获美国优质服务科学协会颁发的五星
钻石奖，亚洲第一家获此殊荣的家电企 业 中国唯一入选全球“最受尊重企业”
2021/4/22
被收入哈佛 教学案例的中国企业
我国零售企业自有品牌战略分析
我国零售企业自有品牌战略分析近年来，我国零售行业快速发展，市场竞争日益激烈。
在这种情况下，零售企业需要寻求新的发展模式和竞争优势，自有品牌战略成为了众多企业的选择。
自有品牌是指零售企业自主生产、研发的产品或品牌，通过自主品牌战略可以提升企业在市场上的竞争力，拓展品牌影响力，增加盈利空间。
下面将对我国零售企业自有品牌战略进行分析。
一、我国零售企业自有品牌发展现状目前，我国零售企业自有品牌发展比较普遍，涉及产品范围广泛，包括食品、服装、日用品等多个领域。
一些大型连锁超市、百货公司、连锁餐饮企业等都推出了自有品牌产品，如苏宁自有品牌、家乐福自有品牌、屈臣氏自有品牌等。
这些自有品牌产品已经在市场上占据一定的份额，得到了一定的认可和好评。
1. 优势（1）品牌控制能力强：自有品牌由企业自主设计、生产和销售，企业可以充分掌握品牌的质量、形象和市场策略，更好地控制产品和市场。
（2）盈利空间大：自有品牌产品没有中间商赚差价，企业可以直接获得更高的利润，提升企业盈利能力。
（3）获取更多市场份额：随着中国消费者消费观念的不断改变，他们更加注重品质和个性化。
自有品牌产品可以满足消费者多样化的需求，帮助企业获取更多市场份额。
2. 挑战（1）品牌建设和推广成本高：自有品牌产品需要企业进行品牌建设和推广，需要耗费大量的时间和资金。
（2）品牌知名度不足：目前很多零售企业自有品牌的知名度和口碑相对较低，产品在市场上的竞争力不足，需要加大品牌宣传力度。
（3）供应链和生产成本控制难度大：自有品牌产品需要企业自主生产或定制生产，对供应链和生产成本的控制要求较高，企业需要加强供应链管理和成本控制。
1. 不同定位的自有品牌目前，我国零售企业的自有品牌可以分为高端自有品牌和平价自有品牌两种。
高端自有品牌注重品质、服务和消费体验，针对中高端市场；平价自有品牌注重价格优势和性价比，针对大众市场。
不同定位的自有品牌有不同的市场需求和竞争环境，零售企业需要根据自身情况确定自有品牌的定位和策略。
企业战略管理案例分析
一、格兰仕成本领先战略1、格兰仕成本领先战略主要特点是什么？纵观“格兰仕”的成长过程可以发现, 它在微波炉市场获得成功, 实际竞争优势的法宝就是实施总成本领先的竞争战略, 为实施总成本领先的竞争战略,“格兰仕”一直拼命扩大生产规模, 以摊薄各种成本, 追求规模经济效益, 并在企业整个经营价值链中, 采取各种策略来降低微波炉的单位成本, 从而树立其在行业、市场中的成本(价格)优势, 通过不断降价来排挤竞争对手, 抢占市场份额, 使企业的市场销售量、市场占有率不断提高。
2、格兰仕采取的是哪种竞争战略？这种战略有几种方式？答：格兰仕采取的是低成本战略，是所有战略中最容易理解和接受的，它的目标就是使企业成为市场中成本最低的生产者，让企业的产品或服务在市场中以成本的优势与他人竞争。
它有三种方式：同样的质量较低的价格，同样的价格更好的质量，更好的质量较低的价格。
3、格兰仕是如何降低成本的？经过反复研究、比较分析, 他们决定集中力量投资生产微波炉。
1998年和1999年两次变相降价一一即增加微波炉产品的附加值, 提高赠品分量, 实施“买一赠多”(根据产品型号分别附赠七、九、十一件相关产品)的价格策略, 当年市场占有率大幅度提高到61%和67.1%.下面, 我们从几个方面来看一下“格兰仕”是如何实施其成本领先战略的。
在营销宣传方面,在生产运作领域,最后, 由于具有了成本优势, 格兰仕在产品定价上, 运用量一一本一一利分析技术确定其产品价格及历次降价幅度。
二、从珠三角到长三角1、长三角和珠三角的环境差异主要表现在哪些方面，原因何在？市场：没有长三角辽阔从市场角度来说，从城市化发展水平来看，由于地理上的区隔，再从整体经济实力来考察，张汉文说：“海关的问题，其实在全国的政策都一样的，但是这边的海关似乎特别严厉。
”与此相比较，长江三角洲的一些地方很重视台商的这块心病。
人力资源：遭遇制约而谈到管理人才乃至高级人才，那更是珠江三角洲的弱项。
(推荐)集团管控的三种模式
集团管控的三种模式要进行有效地集团管控，首先要明确总部对子公司的管控模式。
一般而言，总部对子公司的管控模式可分为：运营型管控，战略型管控，财务型管控。
例如，深圳中航集团定位于“高科技制造、地产、零售”，业务关联度低，采用了战略管控模式。
主要体现在：以控股子公司为主的组织架构采取相对分权的战略管控模式充分发挥各业务板块活力，子公司决策效率较高通过子公司的战略协同形成集团竞争优势，实现关键资源(技术、市场、人才、管理、财务)共享，降低交易成本，发挥集团效能，体现集团总部创造价值的作用。
而作为国有大型的行业集团，中国船舶工业集团的发展战略是突出主业、成为全球最大的船舶制造集团之一，因此采用了操作型管控模式。
经过专业管理咨询，其集团总部功能定位由管理中心上升到运营中心，管控模式由原来的相对分权的战略管控型，演变到相对集权的经营管控型，通过“资金、财务、采购、业务四集中”管理模式，实现了集团总部共享核心资源、获得规模效益、控制经营风险的效果。
集团管控的三种模式1.操作管理型：总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
2.战略管理型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。
品牌研究完整版
一、结合3C模式谈谈中国如何创立自己的品牌？3C模式把品牌经营的核心结构分为三个战略步骤：创立、建设和改善。
作为对核心结构的扩展，在品牌经营上还有两个方面十分重要，一是价值理念，它由三个要素构成，承诺、创造和竞争；二是组织关系，它也由三大要素构成，消费者、公司和合作单位。
第一个C：核心结构：创立(Creating)——奠定品牌资产基础战略步骤：建立品牌核心价值、规划品牌识别系统、设计品牌符号结构、建立品牌远景写真、建立初步的品牌知名度、设计营销组合要素、规划品牌系统结构延伸结构：承诺(Commitment)第二个C：核心结构：建设(Constructing)——累积品牌资产战略步骤：塑造品牌形象，累积品牌资产、传达品牌定位，建立品质认知度、塑造品牌个性，建立顾客关系、整合使用各种传播工具、维护品牌识别的一致性延伸结构：创造(Creativity)第三个C：核心结构：改善(Changing)——提升品牌资产战略步骤：保持品牌的现代化与新鲜感、改善营销组合(产品、技术、包装、价格、通路、传播)、利用品牌杠杆进行品牌延伸、开拓新的细分市场、进军国际市场、设法维护顾客忠诚延伸结构：竞争(Competition)在这个唯有专业才能生存，唯有科学才能发展的21世纪的商业社会，在这个千载难逢的历史机遇面前，中国品牌，必须根据企业生命周期的判断、产品生命周期的规律，围绕着3C模式进行品牌建设，方能建设成为真正的品牌。
1.要善于规划品牌识别系统：品牌命名——品牌名字不是简单的称号而已，它是品牌价值的外化符号，因此想要创立品牌，首先要给自己的品牌起个好名字，而这个好名字需好听、好记、好“想”。
据统计我国以“熊猫”为品牌名称的有300多家，以“海燕”、“天鹅”也各有一百多家，虽说法律上允许，但消费者却难以识别，无疑会使这些品牌的竞争力降低。
由此，要创立品牌，中国企业在命名方面还有待改善。
标志设计——在我们越来越丰富的社会中，企业、产品越来越多，品牌就是为了使市场便于区分不同的企业和产品而存在的，如果一个品牌没有鲜明的形象，让普通大众识别时一个很大的难题，因此，标志设计必须做到简洁、新颖独特、一目了然，给消费者以强烈的视觉冲击。
我国品牌发展战略
浅析我国品牌发展战略【摘要】对于现代企业来说，品牌成为生存和成功的核心要素之一。
从某种程度上来说，未来的营销就是品牌的战争。
因此，品牌战略应该成为企业重要的市场营销策略。
这篇论文主要是从一些企业在推广品牌战略中容易进入的误区入手。
从国际市场的环境来分析当今的中国企业该如何进行正确的品牌定位、制定高效的品牌策略。
从而实现品牌战略可持续发展的终极目的。
【关键词】品牌战略品牌定位推广品牌成功的营销者是那些能够有效地开发对消费者有价值的产品，并运用富有吸引力和说服力的方法将产品有效地呈现给消费者的企业和个人。
对于现代企业来说，品牌日益成为生存和成功的核心要素之一。
强势品牌意味着市场地位和利润.从某种程度上来说，未来的营销就是品牌的战争。
因此，品牌策略应该成为企业重要的市场营销策略。
一、品牌策略的定义品牌策略是企业利用品牌商品开展经营，扩大销售，占领市场的一种高瞻远瞩，使自己在商海的百舸争流中争先前景的战略性手段。
其实质是市场经济发展到现阶段的一种必然产物。
企业实施品牌策略，对于提升经营能力，发展规模经营，使企业的社会效益得以倍增，以及对整个企业加快现代化发展，既有重要的现实意义，更有深远的战略意义。
二、我国企业实施品牌策略容易走入的误区企业品牌的定位不准确。
品牌定位不准，是企业品牌塑造及其广告宣传效率不高、资金与时间浪费太多的主要原因之一。
品牌定位是创建品牌的基础，每一家公司必须有一个清晰有效的品牌定位，以便在宣传推广时准确地向消费者传递商品信息，使品牌价值特征和宣传点与顾客关键购买动机保持一致。
一个明确的品牌定位，必须使企业上下都有恰当的理解和认可，必须使其与企业的发展理念、企业文化及价值观相联系。
不当的定位主要表现为：①定位模糊，不能明确选择界定品牌的标准和发展方向，不能明确选择品牌的关键客户和最有价值客户。
如海王牛初乳的市场定位。
他的目标消费群很广泛，不仅有儿童，还对青少年、孕妇都有效。
这让海王牛初乳的品牌显得很不专业；②定位过高。
多元化战略案例分析
海尔的多元化战略案例分析摘要：海尔集团从一个生产冰箱的小企业发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区的具有高美誉度的大型国际化企业集团，这与企业所制定的多元化战略是密不可分的，也成为了我国企业多元化战略成功的典型关键字：海尔集团，家电，多元化战略所谓多元化发展战略，就是指企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大规模，获取市场利润的长期经营方针和思路。
海尔集团在发展多元化战略经营的过程中遵循以下原则：一是把自己最熟悉的行业做大，做好，做强，形成自己的核心能力，在这个前提下进入相关产品经营；二是进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要进入这个行业的前列。
目前，海尔及已建立了一种适应多元化经营的既有竞争又有合作，极富弹性的企业生产组织体系。
多元化有利于企业规模发展和素质提升，优柔寡断，将丧失十分有利的政策环境和发展时机！张瑞敏果断决策。
一、海尔集团的发展阶段回顾海尔集团成长的历程，大致经历了四个阶段：第一阶段是1984－1991年期间的名牌发展战略，只作冰箱一种产品，通过7年的努力，逐步建立起品牌的声誉与信用。
第二阶段是1991－1998年期间的多元化战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱到空调，冷柜，洗衣机，彩电登，每1－2年做好一种产品，7年来重要家电生产线已接近完整。
第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。
第四阶段：全球化品牌战略阶段（2006年—）其中，多元化是重要的成长方式。
海尔多元化战略经营堪称中国企业的成功典范。
具体而言，海尔的发展阶段大致如下：（一）、单一产品――电冰箱自从1984年到1991年底共七年时间内，海尔只生产一种产品――电冰箱。
是一个专业化经营企业。
1991年海尔集团销售收入7.24亿元，利润3118万元。
“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时中国家电唯一的驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。
品牌经营的基本战略类型
品牌经营的基本战略类型本页仅作为文档封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March品牌经营的基本战略类型品牌经营(Brand Operation) 品牌经营是指将品牌视为独立的资源和资本，并以此为主导，来关联、带动、组合其他资源和资本，从而取得最大经济效益和社会效益的一种经营活动和经营行为。
它包括两个递进的过程：品牌创造和品牌运作。
1.单一品牌经营单一品牌经营战略就是指企业在其所生产经营的产品上冠以一个相同的品牌名称，企业用同一品牌传递企业统一的经营理念，进行市场竞争。
这种战略模式的突出优势在于能有效地将企业有限的财力集中于单一品牌的塑造上，它的产品、传播和其他的所有行动都对品牌声望贡献良多，因此可以产生强大的品牌杠杆力，有利于消费者迅速认识新产品和对新产品产生信任感，也有利于企业准确地传递企业理念，塑造优美企业形象，壮大企业声势，培植企业的核心竞争能力。
在实践中，单一品牌经营战略有两种行之有效的操作方式：一是采用企业名称作为品牌，二是另创一个与企业品牌相关联的产品品牌。
就两种操作方式而言，前者更有利于企业的形象塑造，更有利于企业竞争优势的创造，如我国著名企业海尔就是采取这一操作方式。
他们将企业的所有产品都冠以“海尔”这一品牌，从而使“真诚到永远”的企业理念迅速传向四面八方。
但企业要从单一品牌经营模式中获益，品牌需在市场上要有一定的信誉，所有产品都应具有高的质量水平，否则会影响品牌声誉，严重的会导致整个企业的落败。
2.多品牌经营多品牌经营战略是企业发展到一定水平，积聚了相当实力的情况下，为开辟新的市场经常采用的一种运作模式。
是指企业在共同的经营理念指导下，通过市场细分和市场定位，赋予不同细分市场的产品不同的品牌，并依一定的目标确立合理的品牌结构，进行合理的品牌组合，以便企业规范有序地参与市场竞争的品牌经营模式。
P&G公司、可口可乐公司等就是成功实施多品牌经营战略的典型代表。
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中国企业和品牌战略发展的三种典型模式分析(2011-05-23 13:36:36)转载分类：经营管理标签：企业战略品牌战略模式分析财经笔者在为企业做企业发展战略和品牌战略规划过程中，发现很多企业家都会面临一个共同的问题：企业究竟应该往哪个方向扩张才是正确的选择，原有的品牌价值如何才能最大化?…[阅读全文]崔氏梦工场来源：中国营销传播网笔者在为企业做企业发展战略和品牌战略规划过程中，发现很多企业家对企业未来发展的规划有一个共同点和一个共同的问题。
这个共同点是：当企业顺利地经过了创业阶段——快速发展阶段——稳定发展阶段，企业家在某一领域和地域已经获得相当高的声望和社会地位，同时积累了大量的资本时，不甘安于现状的企业家开始更多考虑企业多元化发展，希望让自己的资本、品牌、资源等发挥更大效益，创造更多价值。
在这个时候，企业家们会面临一个共同的问题：企业究竟应该往哪个方向扩张才是正确的选择，原有的品牌价值如何才能最大化?在中国曾经出现的三种企业多元化扩张战略第一种是“肥水不流外人田”型：比如，一家生产食品的企业，企业发展壮大后，发现食品包装和宣传物料费用很高，于是开办了印刷厂;每年广告投入达到数百万甚至上千万时，干脆就开了自己的广告公司;在企业厂房扩建过程中又发现建材市场利润可观，于是就注册了建材公司;做了建材又发现房地产行情见涨，于是又投资了房地产公司。
这种企业在上世纪90年代普遍存在，即使现在在某些地方性大型企业的介绍中也能看到诸如“企业实力雄厚，经营范围广泛，涉及食品加工、机械制造、房地产、生物医药等”的语言。
这种多元化战略中主辅业之间经营模式分散、专业化程度低、产业协调性差、资金周转率低。
个别企业能够在区域范围内借助产业资源和政府资源优势，成为地方性知名企业;更多的企业是在市场竞争环境中辅业逐渐经营不善关停并转，主业受牵连失去强势竞争力甚至破产倒闭。
第二种是“品牌利益最大化”型：这种企业的主力产品成功塑造出知名品牌，市场占有率和消费者美誉度迅速提升，企业发展进入良性循环状态，并成为行业内的领军企业。
因为消费者对品牌的认可和接纳，企业就开始利用品牌的强势影响力开发更多产品，初入市阶段发现，代理商对新产品的代理热情很高，消费者凭着对品牌的信任也很容易接纳新产品。
于是企业家们好象找到了企业规模无限扩展的灵丹妙药，恨不得把自己的品牌贴在自己企业经营范围内的所有产品。
“品牌利益最大化”思路本身并没有什么错误，但是品牌战略选择的失误会导致品牌势力消解，比如中国空调行业的领军品牌之一的春兰空调，后来盲目地开发了春兰摩托和春兰汽车，结果春兰空调的专业地位逐渐丧失，春兰摩托和春兰汽车也走入了困境而消失。
同样是当年的空调领军品牌的海尔，在多元化战略选择上把自己定位为白色家电品牌就获得了成功。
第三种是“资本运作”型：采用这种多元化类型的企业家其实已经脱离了企业家的实质，而成为了资本家。
企业家在自己的资本积累到足够多时，不愿意再进行第二次实体经济的创业，或者对新型行业的经营管理自认不擅长，但又不想就此退休。
因此，投资新兴企业或行业，获得资本增值成为其最好的选择。
这种多元化领域的投资成败主要取决于资本持有者自身或其投资团队的投资眼光。
以上三种多元经营战略中，企业多元战略的选择出发点更多地是基于企业规模扩展和资本增值的角度。
但笔者认为，思路决定出路，境界决定眼界。
企业家之所以称为企业家，而不是商人或生意人，关键在于：商人和生意人关注眼前什么能赚钱，企业家关注于未来怎么能赚更多有意义的钱。
目前，中国从政府和企业层面都有一种共识就是：中国要从制造大国向品牌大国发展。
劳动力低成本优势逐渐弱化的情况下，品牌竞争力将是中国未来成为世界经济强国的重要支撑。
笔者认为品牌战略不仅是企业发展战略的核心，而且品牌战略就是企业发展战略的直接体现。
所以，在探讨企业发展战略时，不可能绕过品牌发展战略。
企业家在企业战略方向选择时，其实也是选择了自己的品牌战略方向。
笔者在对国内外众多企业和品牌分析后，针对我国目前的市场经济发展趋势和企业经营思路的变化，重新总结了适合中国企业和品牌战略发展的3种典型模式：一：专业聚焦式专业聚焦式就是企业在某一专业领域或产品品类领域内专业经营的单一化经营战略和品牌战略。
当我们提及这个企业或品牌时，我们总能够同某一个专业范畴或产品品类划上等号。
例如可口可乐=碳酸饮料，沃尔玛=连锁零售店，戴尔=个人电脑，微软=软件，耐克=时尚体育用品，丰田=汽车，万科=房地产，格力=空调，福耀集团=玻璃。
这种战略的特点是企业经营专业化程度、渠道纵深程度、消费者心智认知聚焦程度都很高，在行业内具有明显的技术领先和品牌差异化优势，容易形成竞争壁垒，企业如果能保持一贯的品牌核心价值，就能在市场竞争中能够保持别人难以复制的核心竞争力。
这种战略模式的关键是企业在经营过程中要始终保持一贯的专业精神，在品牌形象认知上要能够和不同时代的消费者价值观保持一致。
例如可口可乐，在上世纪80年代之前，可口可乐一直世界上最成功的碳酸饮料，一直宣称自己就是美国文化的象征，是经典的美国饮料。
这种战略观念和品牌形象也一直受到全世界爱好可乐的消费者的推崇。
其主要竞争对手之一百事可乐一直在可口可乐的阴影下艰难生存，甚至数次希望可口可乐收购自己，但膨胀的可口可乐宁愿灭了百事可乐却不愿意收购。
但在70年代后，受嬉皮士文化影响，美国社会文化从传统保守的家庭文化逐渐转化为伴随性解放思潮的多元流行文化，青年人的反叛和个性化标榜意识日趋强烈。
百事可乐顺势推广自己“年青人的可乐”形象，立刻获得年轻人的共鸣，而可口可乐仍固守经典美国文化的代表的形象。
在80年代，百事可乐甚至有超越可口可乐的趋势。
幸好可口可乐认识到自己的品牌危机，在经历改变口味风波后，紧跟时尚潮流开始打造自己的时尚动感的品牌形象，得到了年青消费者的认可，从而扞卫了自己的可乐领袖地位。
在我国，因为从小农经济向市场经济过度的过程比较短暂，整个社会对企业经营的观念都带有深深的“家大业大”的小农意识。
因此，一旦在某一领域或产品获得成功后，总希望在更多领域涉足，讲究企业规模和涉及众多行业产业，这样才能给人以成功企业家的印象。
因此中国的企业更多地强调多元化，而很少有一直秉持专业聚焦式战略的企业。
尤其是过去30年间，由于中国经济有一个物质贫乏向物质丰富过度的一个过程，这个过程中包括消费品行业、房地产行业等都有很多赚钱的机会，这种诱惑更让企业家们难以在单一领域寂寞坚守。
万科能从一个包罗万象的商业企业转型为专业房地产企业，从此可以看出王石超前的专业聚焦式的战略眼光。
包括格力空调能成为世界最大的空调企业、福耀集团成为世界知名的专业玻璃供应商，这都于企业家选择专业聚焦式的经营战略密不可分。
二：品牌家族式品牌家族式就是企业经营范围不局限于某一领域和行业，各产业和产品之间没有必然的联系，所有产品形成一个品牌家族。
当我们提及这个企业或品牌时，我们印象中能够意识到这是一个涉猎广泛的大型规模化企业，但我们很难下定义这是一个做什么的企业。
也就是说我们无法把这个企业或品牌同某一个领域或产品划上等号。
例如通用电气经营飞机发动机、发电设备、金融服务、医疗造影、电视节目和塑料;富士通经营个人电脑、芯片、软件;松下经营家电、数码视听电子、办公产品和航空;、三井物产经营涉及采矿、造船、银行、保险、钢铁、玻璃、电气设备、飞机、石油和房地产;日立经营重电到信息系统、家电?AV器械、零部件以至合成材料;光明食品集团经营乳业、大米、猪肉、蔬菜、鲜花、生态森林、休闲食品、商业流通和物流配送、零售渠道、电子商务、房地产业、出租汽车和物流业等;新希望集团有农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资四大产业集群;中粮集团横跨农产品、食品、酒店、地产等众多领域。
品牌家族式战略是对这种战略模式的形象化表述，不等于说企业是家族企业。
这种战略模式的特点是象一个爱好广泛的小能人，一旦在某个领域获得成功就开始涉猎另一个感兴趣的行业，但前提是企业已经有了比较雄厚的资本积累或有良好的融资渠道。
侧重于企业集团式经营，下属企业或产品品牌都相对独立，同企业主品牌的相关性或依赖性较弱。
但企业品牌的广泛影响力能够为子品牌提供背书信任感。
选择品牌家族式战略模式的企业更多地倾向于资本运作层面，能够象通用电气一样在所涉及领域都能够做到行业数一数二的并不多见。
中粮集团是近年来在品牌家族式战略模式选择中较为成功和影响广泛的企业，正是这种战略模式的选择帮助中粮晋级为世界500强之一。
但这种战略模式有一个最大的缺点是：作为经营性企业，企业家很难在所有涉及领域都有专业研究或经营管理的成熟经验，很难准确地把握所涉及行业的发展趋势和经营模式，会造成非专业领导专业的外行管理。
另外，不同行业之间的协同作用较低，企业经营的管理成本难以有效降低，企业的整体利润率较低，会形成赚口碑不赚效益的尴尬局面。
三：行业聚集式行业聚集式就是企业经营范围专注于某一特定领域或特定行业或特定产业链，在经营范围内即追求专业化也追求多元化。
这种战略模式的专注性介于专业聚焦式和品牌家族式之间。
当我们提及此类企业或品牌时，我们印象中能够把这个企业或品牌同某一领域或行业划上等号，我们能定义这是个做什么事业的企业，但是我们却不能把它同某一产品或服务划上等号。
例如宝洁=日化≠洗发水;陶氏化学=化学工业≠油漆;索尼=电子≠电视机;联合利华=消费品≠冰淇淋;雀巢=食品≠奶粉;苹果=时尚电子产品≠电脑;招商银行=银行≠信用卡;中国移动=移动通讯≠手机套餐;蒙牛=乳业≠牛奶。
行业聚集式战略的最大特点是真正实现了品牌效益最大化，即保持了企业和品牌的专业化特点，同时又能在专业领域内无限扩展多元业务。
业务品牌能够借助主品牌的影响力快速切入市场并获得关注，同时主品牌又在业务品牌输出的同时扩大了自己的专业影响力，两者相辅相成，互相促进。
宝洁在日化领域的品牌优势能够帮助其产品在进入渠道时增加谈判砝码，降低渠道费用;陶氏化学在B2B业务来往中能通过企业品牌的权威性和信任度快速获得客户对产品的品质认同;对于时尚电脑和手机来说，苹果品牌就是一种身份认同。
在我国，其实很多知名企业或大型消费品企业都采用了这种战略模式，但是如前所述，我国前30年来有很多产业机会，致使很多企业至今在主业上采用了行业聚集战略，但在集团业务中仍带有品牌家族式的印迹。
比如海尔电器、云南白药、贵州茅台等，海尔电器已经成为全球知名的白色家电企业品牌、云南白药也是中药企业领导品牌、贵州茅台具有白酒国酒无可替代的地位。
但海尔同时在黑色家电、房地产、医药、金融服务领域涉足;云南白药也有房地产和金融投资业务;贵州茅台则涉足了啤酒和葡萄酒领域。
只不过这些企业的辅业领域要么竞争优势不明显，要么就是社会认知程度远低于主业。