中国企业和品牌战略发展的三种典型模式分析(1)

中国企业和品牌战略发展的三种典型模式分析

(2011-05-23 13:36:36)

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分类：经营管理

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财经

笔者在为企业做企业发展战略和品牌战略规划过程中，发现很多企业家都会面临一个共同的问题：企业究竟应该往哪个方向扩张才是正确的选择，原有的品牌价值如何才能最大化?…[阅读全文]

崔氏梦工场来源：中国营销传播网

笔者在为企业做企业发展战略和品牌战略规划过程中，发现很多企业家对企业未来发展

的规划有一个共同点和一个共同的问题。

这个共同点是：当企业顺利地经过了创业阶段——快速发展阶段——稳定发展阶段，企

业家在某一领域和地域已经获得相当高的声望和社会地位，同时积累了大量的资本时，不甘

安于现状的企业家开始更多考虑企业多元化发展，希望让自己的资本、品牌、资源等发挥更

大效益，创造更多价值。

在这个时候，企业家们会面临一个共同的问题：企业究竟应该往哪个方向扩张才是正确

的选择，原有的品牌价值如何才能最大化?

在中国曾经出现的三种企业多元化扩张战略

第一种是“肥水不流外人田”型：比如，一家生产食品的企业，企业发展壮大后，发现

食品包装和宣传物料费用很高，于是开办了印刷厂;每年广告投入达到数百万甚至上千万时，干脆就开了自己的广告公司;在企业厂房扩建过程中又发现建材市场利润可观，于是就注册

了建材公司;做了建材又发现房地产行情见涨，于是又投资了房地产公司。这种企业在上世

纪90年代普遍存在，即使现在在某些地方性大型企业的介绍中也能看到诸如“企业实力雄厚，经营范围广泛，涉及食品加工、机械制造、房地产、生物医药等”的语言。这种多元化

战略中主辅业之间经营模式分散、专业化程度低、产业协调性差、资金周转率低。个别企业

能够在区域范围内借助产业资源和政府资源优势，成为地方性知名企业;更多的企业是在市

场竞争环境中辅业逐渐经营不善关停并转，主业受牵连失去强势竞争力甚至破产倒闭。

第二种是“品牌利益最大化”型：这种企业的主力产品成功塑造出知名品牌，市场占有

率和消费者美誉度迅速提升，企业发展进入良性循环状态，并成为行业内的领军企业。因为消费者对品牌的认可和接纳，企业就开始利用品牌的强势影响力开发更多产品，初入市阶段发现，代理商对新产品的代理热情很高，消费者凭着对品牌的信任也很容易接纳新产品。于是企业家们好象找到了企业规模无限扩展的灵丹妙药，恨不得把自己的品牌贴在自己企业经营范围内的所有产品。“品牌利益最大化”思路本身并没有什么错误，但是品牌战略选择的失误会导致品牌势力消解，比如中国空调行业的领军品牌之一的春兰空调，后来盲目地开发了春兰摩托和春兰汽车，结果春兰空调的专业地位逐渐丧失，春兰摩托和春兰汽车也走入了困境而消失。同样是当年的空调领军品牌的海尔，在多元化战略选择上把自己定位为白色家电品牌就获得了成功。

第三种是“资本运作”型：采用这种多元化类型的企业家其实已经脱离了企业家的实质，而成为了资本家。企业家在自己的资本积累到足够多时，不愿意再进行第二次实体经济的创业，或者对新型行业的经营管理自认不擅长，但又不想就此退休。因此，投资新兴企业或行业，获得资本增值成为其最好的选择。这种多元化领域的投资成败主要取决于资本持有者自身或其投资团队的投资眼光。

以上三种多元经营战略中，企业多元战略的选择出发点更多地是基于企业规模扩展和资本增值的角度。但笔者认为，思路决定出路，境界决定眼界。企业家之所以称为企业家，而不是商人或生意人，关键在于：商人和生意人关注眼前什么能赚钱，企业家关注于未来怎么能赚更多有意义的钱。

目前，中国从政府和企业层面都有一种共识就是：中国要从制造大国向品牌大国发展。劳动力低成本优势逐渐弱化的情况下，品牌竞争力将是中国未来成为世界经济强国的重要支撑。笔者认为品牌战略不仅是企业发展战略的核心，而且品牌战略就是企业发展战略的直接体现。所以，在探讨企业发展战略时，不可能绕过品牌发展战略。企业家在企业战略方向选择时，其实也是选择了自己的品牌战略方向。

笔者在对国内外众多企业和品牌分析后，针对我国目前的市场经济发展趋势和企业经营思路的变化，重新总结了适合中国企业和品牌战略发展的3种典型模式：

一：专业聚焦式

专业聚焦式就是企业在某一专业领域或产品品类领域内专业经营的单一化经营战略和品牌战略。当我们提及这个企业或品牌时，我们总能够同某一个专业范畴或产品品类划上等号。例如可口可乐=碳酸饮料，沃尔玛=连锁零售店，戴尔=个人电脑，微软=软件，耐克=时尚体育用品，丰田=汽车，万科=房地产，格力=空调，福耀集团=玻璃。

这种战略的特点是企业经营专业化程度、渠道纵深程度、消费者心智认知聚焦程度都很高，在行业内具有明显的技术领先和品牌差异化优势，容易形成竞争壁垒，企业如果能保持一贯的品牌核心价值，就能在市场竞争中能够保持别人难以复制的核心竞争力。这种战略模

式的关键是企业在经营过程中要始终保持一贯的专业精神，在品牌形象认知上要能够和不同时代的消费者价值观保持一致。

例如可口可乐，在上世纪80年代之前，可口可乐一直世界上最成功的碳酸饮料，一直宣称自己就是美国文化的象征，是经典的美国饮料。这种战略观念和品牌形象也一直受到全世界爱好可乐的消费者的推崇。其主要竞争对手之一百事可乐一直在可口可乐的阴影下艰难生存，甚至数次希望可口可乐收购自己，但膨胀的可口可乐宁愿灭了百事可乐却不愿意收购。但在70年代后，受嬉皮士文化影响，美国社会文化从传统保守的家庭文化逐渐转化为伴随性解放思潮的多元流行文化，青年人的反叛和个性化标榜意识日趋强烈。百事可乐顺势推广自己“年青人的可乐”形象，立刻获得年轻人的共鸣，而可口可乐仍固守经典美国文化的代表的形象。在80年代，百事可乐甚至有超越可口可乐的趋势。幸好可口可乐认识到自己的品牌危机，在经历改变口味风波后，紧跟时尚潮流开始打造自己的时尚动感的品牌形象，得到了年青消费者的认可，从而扞卫了自己的可乐领袖地位。

在我国，因为从小农经济向市场经济过度的过程比较短暂，整个社会对企业经营的观念都带有深深的“家大业大”的小农意识。因此，一旦在某一领域或产品获得成功后，总希望在更多领域涉足，讲究企业规模和涉及众多行业产业，这样才能给人以成功企业家的印象。因此中国的企业更多地强调多元化，而很少有一直秉持专业聚焦式战略的企业。尤其是过去30年间，由于中国经济有一个物质贫乏向物质丰富过度的一个过程，这个过程中包括消费品行业、房地产行业等都有很多赚钱的机会，这种诱惑更让企业家们难以在单一领域寂寞坚守。万科能从一个包罗万象的商业企业转型为专业房地产企业，从此可以看出王石超前的专业聚焦式的战略眼光。包括格力空调能成为世界最大的空调企业、福耀集团成为世界知名的专业玻璃供应商，这都于企业家选择专业聚焦式的经营战略密不可分。

二：品牌家族式

品牌家族式就是企业经营范围不局限于某一领域和行业，各产业和产品之间没有必然的联系，所有产品形成一个品牌家族。

当我们提及这个企业或品牌时，我们印象中能够意识到这是一个涉猎广泛的大型规模化企业，但我们很难下定义这是一个做什么的企业。也就是说我们无法把这个企业或品牌同某一个领域或产品划上等号。例如通用电气经营飞机发动机、发电设备、金融服务、医疗造影、电视节目和塑料;富士通经营个人电脑、芯片、软件;松下经营家电、数码视听电子、办公产品和航空;、三井物产经营涉及采矿、造船、银行、保险、钢铁、玻璃、电气设备、飞机、石油和房地产;日立经营重电到信息系统、家电?AV器械、零部件以至合成材料;光明食品集团经营乳业、大米、猪肉、蔬菜、鲜花、生态森林、休闲食品、商业流通和物流配送、零售渠道、电子商务、房地产业、出租汽车和物流业等;新希望集团有农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资四大产业集群;中粮集团横跨农产品、食品、酒店、地产等众多领域。

品牌家族式战略是对这种战略模式的形象化表述，不等于说企业是家族企业。这种战略