上海攀成德企业管理顾问有限公司人力资源规划相关案例

在明确以上几类关键员工的定义之后， 我们对关键员工的培养和管理等方面， 也相应的 提出了一些规划供客户参考。 (二) 人力资源管理规划 在人力资源管理方面，我们将日常的人力资源管理职能分解为三个层面 17 项职能，并 逐一进行分析，具体分解如下： 表 5：XX 设计院人力资源管理职能分解表
管理层面 人力资源管理策略 关键职能 人力资源管理愿景和使命 人力资源规划 职位管理 人才甄选和招聘 人事管理 薪酬管理 福利安排 人力资源管理实务/制度 培训与发展 职业生涯管理 员工能力素质模型 领导力发展与继任管理 绩效管理 组织发展 转变管理 知识管理 人力资源管理基础/工具 人力资源管理信息化 人力资源管理专业能力
在本案中，我们对客户的内部职业晋升、岗位轮换等制度进行了分析和模拟，对离职及 退休人员的状况也进行了充分的分析， 通过分析， 我们得出了近三年各层次人员的供给状况， 形成如下的供给预测表： 表 2：XX 设计院人员供给预测表
20XX 年 副总及以上领导 管理部门中层 专业室中层 一般管理人员 专业技术人员 其他人员 总计 年初 人数 预计退休 人数 预计离职 人数 内部流入 人数 内部流出 人数 内部实际供 给人数
供给 预测
需求 预测
富余 短缺 数量
解决办法 解聘 内部培 训转岗 系统内 部招聘 行业内 部招聘 校园 招聘 社会 招聘
最后，在对员工队伍数量进行规划的基础上，我们也对客户的员工进行了分析，提出了 关键员工的概念并帮助客户建立关键员工队伍规划， 我们为客户定义的关键员工主要有以下 几类： 1) 高级管理人员： 具有丰富的企业管理知识和实践经验， 对行业的发展有清晰的认识， 能够为设计院的发展指明战略方向并带领团队实现管理目标的管理人才， 主要是指 客户的中高层管理人员； 2) 生产管理骨干： 具有丰富的项目管理经验及一定的专业技术水平， 组织协调能力强， 能够带领生产人员保质保量完成生产任务， 为设计院创造直接产值的管理人才， 主 要是指客户的生产部门中从事具体生产管理的人员，如设总/室负责人等； 3) 技术带头人： 具有较强的专业理论知识及丰富的设计经验， 能够解决生产中的技术 难题，能够在技术方面有所创新和突破，代表设计院最高技术水平的技术人才，主 要是指客户的各类技术专家和优秀技术人员。
0%
研究生及以上
大学本科
大学专科
中专及以下
职称结构目标
50% 40% 30% 30% 20% 10% 0% 25% 25% 20%
高级职称
中级职称
初级职称
无职称
3.
供给预测方法
人力资源供给分析包括两个方面：内部供给分析和外部供给分析。 内部供给分析可以从四个方面考虑：内部人员流入、内部人员流出、人员离职分析、人 员退休分析。其中内部人员流入流出主要与企业内部的职业晋升、岗位轮换等制度相关，如 从普通员工晋升为中层管理者，那么就视为从普通员工岗位上流出、流入至中层管理岗位， 离职分析通常可以结合企业历史数据， 如往年的离职率等进行预测， 退休分析则根据人员的 实际情况进行推测。 外部供给分析一般采用定性分析的方法对外部供给的渠道及可能性进行分析。 4. 供给预测案例介绍
通过对以上人力资源管理三层面 17 项职能的分析，我们提出了三个阶段的人力资源管 理提升建议，并对每一阶段的具体工作目标及内容进行了规划： 图 1：XX 设计院人力资源管理提升路径图
迅速提升
改 进 模 块

精细管理

着手准备

人力资源管理愿景和使命

人力资源规划 员工能力素质模型

同时，我们对客户的外部供给渠道进行了分析和评估，基于客户所在行业的特点，我们 建议客户首先考虑系统内部及行业内部的人才招募， 并辅以有效的校园招聘， 社会招聘则主 要针对一些临时性的用人需求、一般岗位人员的招聘以及一些特殊需求的招聘：
表 3：XX 设计院外部供给渠道及评估效果 供给渠道 系统内部 行业内部招聘 校园招聘 社会招聘 效果评估 实效 快 中等 慢 中等 成本 低 中等 中等 中等 风险 小 小 中等 高
二、人力资源规划总体思路
人力资源规划以企业战略为基础， 以达成企业未来目标为导向， 着眼于为未来的企业生 产经营活动预先准备人力、持续和系统的分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求， 是企业战略规划的有机组成部分。 人力资源规划主要关注两个方面的内容： 一是为实现企业未来的目标， 需要什么样的人 才？二是为实现企业未来的目标， 应制定什么样的人力资源管理政策和原则？因此， 人力资 源规划也相应的包括员工队伍规划和人力资源管理规划两个方面的内容。 员工队伍规划从客户的人力资源现状入手，着重分析现有的人员数量、用工形式、各类 人员分布、管理幅度、年龄结构、学历结构、职称结构等基本情况，发现目前的不足，并根 据企业总体的战略规划提出员工队伍规划的目标； 人力资源管理规划主要是从管理现状出发， 与人力资源管理最佳实践进行对比，在此基础上提出人力资源管理的改进方向。
优化人力资源管理，激发企业活力 ——某设计院人力资源规划案例分析
【核心提示】 ： 人力资源规划是企业发展规划中一项核心的职能规划， 也是实现组织战略目 标的重要保证， 尤其对于设计院这类知识密集型企业来讲， 人力资源规划对于构建和保持企 业核心竞争优势意义重大。
一、客户背景
客户是一家大型电力勘测设计院， 随着地区经济的发展， 设计院也步入一个快速发展的 周期。面对内外部环境的变化，客户领导层意识到，应该首先从企业内部出发，理顺内部管 理关系，提升内部管理水平，为此，客户推动了一系列包括战略规划、组织优化、人力资源 规划、薪酬及绩效考核体系优化等在内的管理变革。 本文以人力资源规划为例，对设计院人力资源规划的方法及内容作简单介绍。


组织发展 职位管理 人才甄选与招聘 薪酬与福利 培训与发展 绩效管理 职业生涯管理
领导力发展与继任管理 转变管理 知识管理
四、结语
人力资源规划是企业战略规划的有机组成部分， 它实际上是企业战略目标在资源保障与 配置上对人力资源供需方面的分解，是为了确保企业目标的实现而制定的一种辅助性规划，
它与企业的其他方面的规划如企业的经营计划、 生产计划、 财务计划等等共同构成企业目标 大的支撑体系。其次，企业所处的内外部环境是不断变化的，企业的战略目标也会进行不断 的调整，因此，人力资源规划也应该是一个动态调整的过程，需要结合内外部环境的变化以 及企业战略目标的调整， 适时地分析企业人力资源的供需状况并作出平衡， 以确保企业目标 的实现。
三、人力资源规划方法及内容介绍
(一) 员工队伍规划 员工队伍规划的核心是员工队伍需求和供给的预测。 1. 需求预测方法
从需求方面来看，主要有定量分析和定性分析两种方法，在定量分析中，利润目标预测
法和产值目标预测法是比较常用的方法， 即以整个企业的利润或产值目标为基础， 通过预测 人均利润或人均产值的方法来预测未来企业发展需要的大致人员规模。 在定性分析中，主要有德尔菲法和经验预测法，所谓德尔菲法又称专家意见法，在人力 资源规划之前需要选取若干名熟悉企业力资源需求状况的专家， 各自以匿名的方式对企业人 力资源需求做出判断或预测，经过反复几轮的预测，使专家的意见趋于一致，形成最终对企 业人力资源需求的预测；经验预测法即利用现有的资料，根据有关人员的经验，结合企业的 特点，对企业人力资源需求进行预测。 2. 需求预测案例介绍

在需求和供给都相对明确的基础上，我们对供给和需求进行了对比，通过对比，对各层 次人员在未来三年的富余或短缺人员数量有了一个大致的判断， 之后， 就富余人员的安置及 短缺人员的招募提出了初步建议，如下表： 表 4：XX 设计院人力资源供需平衡分析 人员类别
副总及以上领导 管理部门中层 专业室中层 一般管理人员 专业技术人员 其他人员 总计
在对员工队伍总体规模做预测的同时， 我们也重点在年龄结构、 学历结构以及职称结构 上提出了改善的规划：
年龄结构目标
50% 40% 40% 30% 30% 20% 10% 0% 30%
学历结构目标
50% 40% 30% 20% 20% 10% 10% 20% 50%
35岁及以下
35-45岁
45岁及以上
在本案中， 我们结合客户的实际情况， 采用了产值目标预测法与经验预测法相结合的方 式，以客户的战略规划为基础，对员工队伍进行预测。 其中对于院管理层， 主要采用经验预测法进行预测； 一般管理人员按与专业技术人员的 比例，结合经验预测法进行预测；专业技术人员则主要采用人均产值目标的方法进行预测， 最终形成总的人员需求，如下表所示： 表 1：某设计院人员需求预测表 人员类别 副总及以上领导 管理部门中层 专业室中层 一般管理人员 专业技术人员 其他人员 合计 20XX 年现状 20XX 年 20XX 年 20XX 年