关于公司团队建设的几点思考

关于公司团队建设的几点思考

团队建设是现在企业谈得越来越多的话题，依靠团队来推进促进企业各项工作健康顺利发展也越来越重要。近几年，公司紧紧围绕中心目标，以人为本，立足“营造人才培养、良性竞争、和谐环境氛围”，项目、部门扎实开展推进公司团队建设，取得了初步的成效。今天有幸在这里与大家探讨有关团队建设的话题，在此，我将一分公司近两年来团队建设的几点做法和大家交流共勉，相互学习。

一、在人才培育上，我们坚持以人为本，树立全员人才培养意识，采用“培养” —“选拔”—“任用”相结合的方式，使员工在公司给予的平台上找到和实现自身价值，形成一分公司自身特色的“人才培养氛围” 首先我们对每一位员工的组织协调能力、管理能力、性格特长等进行分析，制定适应自身特点和发展的“岗位规划” ，使每一位员工都清楚自身的发展方向和定位，公司有针对性地进行培养。

在培养方法上，我们将机关和项目的专业技术人员采用“轮换学习、交叉锻炼”的办法进行培养锻炼，即：项目的员工在基层锻炼一阶段，熟悉项目管理后，再到机关任职，这样有利于指导项目工作；机关的主管或主办在全面掌握公司制度和流程后，又再到施工一线工作就更会得心应手。机关—项目，项目—机关，员工交叉学习、锻炼培养，取得了较好的效果。工程部主管王** 在机关任职1 年多后去富士康新益州二期6号地块任项目经理、经营人员杨*在项目工作2 年后再回到经管部任主管等等，这种培养方式使大量的员工得到了锻炼，

特别是专业技术管理人员，提升和成长很快，也找到了适合自己发展的方向和价值的体现，员工们非常赞同和接受这样的培养方式。

在选拔任用上，我们注重在员工锻炼培养过程中，根据每位员工的性格特长，发现员工胜任工作的能力，将合适的人用到最适应的岗位上。工程部的王*，虽是位女同志，但她具备独立担任现场技术管理工作的能力，在成都工商银行项目组建班子时，公司委以重任，任她为项目总工，工作期间她工作很出色，得到了大家的认可。

在给予平台上，我们在充分信任员工能力的基础上，大量启用年轻的专业人才承担重要的岗位，给予他们足够的锻炼机会和施展才华的舞台，如：新疆、富士康等重点工程的重要岗位都大量启用了年轻的学生，项目团队也越来越年轻化，德阳二重团队平均年龄只有28 岁、新疆项目团队平均年龄也只有30岁⋯⋯。新疆伊钢项目经理王** ，就是在公司提供的平台上成长起来的，2000 年参加工作的他，从一名基层的技术员、项目总工到项目经理，公司大胆启用他，让他承担德阳东汽核电、灾后重建等重点工程任务，他都出色地完成了工程，荣获了许多荣誉，今年初成为了我公司历史上唯一一个“全国优秀建造师” 。还有2001 年参加工作的何*，也是从技术一兵成长为现在重点工程的项目经理，期间公司都让他充分展示才华，给予大量平台，2009 年他荣获了“成都市青年岗位能手”⋯⋯这些一大批新生代，逐步开始成为了我们的骨干中间力量。同样，我们也信任地给予新来的学生施展才能的舞台，鼓励他们树立信心，使员工高度认同公司的文化理念，更好地积极地融入到公司这个大团队。

在培养措施上，我们将项目部作为重要的培养基地，树立全员人才培养意识。让每一位项目班子成员都承担着培养人才的责任，使学生一进现场就有专人带、专人指导、有发展方向，然后成熟成长起来的一批又带新的一批。通过老师

“传帮带”的指导、员工“以岗代培”的自身努力再加上公司给予的平台，这样“三结合”方式，使学生在项目的成长很快，形成培育人的良性循环。

在员工培训上，为提升员工专业技能和整体素质，项目采用“把专家请到现场”、“组织技术专题探讨” 、“定期学生研讨分析会”等方式，使一线专业人员的整体能力和素质均有较大的提升，每一个员工的提升都不断促进了项目团队的整体能力的提高，也加强了项目团队建设。

在人才引进上，为不断满足公司的快速发展，我们通过采用临时用工和劳务派遣等“多种用工相结合”的方式，在现有人员不足的情况下，大量引进、招聘社会力量，树立全员人才引进的意识，公司领导、项目经理和各部门都积极主动推荐人才到我公司来共事，近2 年共推荐、使用社会专业技术人员70 余人，基本满足了目前各项目部的用工需求。同时为确保蓝领队伍，我们大量引进社会力量，采用将技能好、岗位能力强、经验丰富的社会力量，吸纳为公司的正式员工的激励措施，充实和保证公司的作业技术力量。

二、统一制度下，坚持“公平竞争” ，体现公司、项目和部门之间责权利的同等关系，激励调动员工的积极性，营造公司整体“良性竞争氛围”。

在相互关系上，部门、项目除了团队合作外，同样也要讲竞争，良性的竞争环境和氛围能带动和激励团队间的配合和协作，形成整体的团队合力。我们遵循部门、项目各个团队间的公平、公开、良性的竞争原则，体现公司与项目部、部门责权利相结合的关系。公司与分公司、项目部分别签订的承包、考核责任书，首先将各项主要经济指标以及相关责任加以清晰量化，以明确双方的责任、权利、义务和利益，对部门也进行目标分解、细化。从公司班子到下属部门、项目部的每一个员工都肩有责任、义务，在这种责权利对等的条件下，部门、项目之间实现良性、公平的激励竞争。机关部门和项目之间各司其职，相互支持，机关围绕

一线的服务正确指导开展工作；项目围绕履约在机关的配合支持下完成生产任务，在同样的制度下，部门、项目之间相互监督、考评、竞争，依照责任书和目标完成情况进行考核、奖罚兑现。

在考核激励上，项目结合自身实际，有效控制人员编制、间接费用，通过

绩效考核，对工作优秀、业绩突出的员工进行奖励的方式，来激励项目团队，同时公司依据工程履约情况，严格考核，奖罚及时兑现，极大地调动了项目员工的积极性。在“创新责任”主流文化思想的指导下，机关部门职责清晰、目标明确，各部门坚持“围绕中心、服务基层、确保履约”开展工作，采取抽调骨干力量组建“现场指挥部” 、“现场一对一指导”、“半月履约动态报表” 、编制“项目工作指南”等方式全方位为项目做支撑，坚持“走下去” ，服务到现

场，全面促进工程的履约；机关各部门间紧密配合协作，坚持每月召开“管理推进例会”的方式来增强部门间的沟通和交流；每季度各部门针对目标的实施情况，相互进行监督、打分、考评，采用公司内部考评和集团季度考核相结合的激励办法，在集团奖励的基础上，我们还对业绩好、综合考核前茅的部门实行“同倍奖励”的激励制度，员工得到了明显的实惠。如营销、财务、经营系统等主要部门，根据完成的营销额、清欠率、合同履约等分别按照实施的情况，对完成出色的部门单独给予奖励。这些激励措施极大地提高了部门、项目的工作效率和员工的积极性，项目、部门相互协作，全面推进公司团队建设，较好地形成了各个团队良好的竞争激励氛围，也充分体现了承担责任的大小与权利的对等关系。

三、倡导快乐工作和健康生活的方式，开展各种团队活动，营造“和谐

轻松的氛围”。

在和谐氛围上，我们建设和谐团队，更要员工在工作中快乐。我们除了重

视班子、部门、项目团队的能力建设外，还注重营造各种积极健康良好的团队氛