事业部分权企业组织机构设置模式
组织结构类型
组织结构类型1、直线职能结构特点：1)按照机能和管理职能划分部门和设置机构，实行专业分工，但由厂长统一指挥；2)把企业的管理机构和人员分成两类：一类是直线指挥机构和人员，一类是职能机构和人员，其中，直线指挥机构和人员在自己的职权范围内有相应的决定权，对其所属下级有指挥和命令的权力，对自己所管工作负全部责任，而职能机构及其人员则是直线指挥人员的参谋，对下级没有指挥和命令的权力，只能提供建议和在业务上进行指导；、3)决策权集中于最高层。
2、事业部结构：目前国外大型企业普遍采用的一种组织结构。
特点：把企业的生产经营活动，按产品或地区建立事业部，每个事业部都是一个利润中心，在总公司领导下，实行独立核算，自负盈亏，每个事业部对总公司负有完成利润计划的责任，同时，在经营管理上拥有相应的权力。
这种组织结构形式按照"政策制定与行政管理分开"的原则，总公司只保留预算，重要人事任免和方针战略等重大问题的决策权力，其他权力尽量下放。
各事业部有充分的主动性和自主权。
3、模拟分权结构：模仿事业部结构的形式进行分权,它与事业部结构的重要差别：(1)这种结构的组成单元不是真正的事业部,实际上是生产阶段;(2)这些生产阶段有自己的管理层,自己的利润指标,这种指标是按整个企业的内部价格确定的,而不是来源于市场;(3)这些生产阶段都没有自己独立的外部市场并且生产阶段之间关系相当密切,一个生产阶段出现障碍,可能导致其他生产阶段出现障碍.4、矩阵结构：在管理上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品或项目划分的横向领导系统的组织结构，称之为矩阵式组织结构。
特点：(1)条块结合，每个成员既受纵向领导，又有横向关系；(2)组织固定，人员更换。
在完成任务过程中，不是把项目(产品)从一个部门转移到另一个部门，而是不断变更人员。
每一专门小组的负责人直接向企业主要行政负责人负责。
项目完成后，项目组织即行撤销。
5、委员会组织：一种常见的组织形式，它是执行某方面管理职能并实行集体行动的一组人。
企业事业部制的管理体系
组织营销团队，按照营销策略和计划 进行营销活动实施，包括广告投放、
销售促进、渠道拓展等。
设计营销策略
根据营销目标，选择合适的营销策略 组合，如产品策略、价格策略、渠道 策略、促销策略等。
营销效果评估
对营销活动的效果进行定期评估，分 析营销投入与产出的效益，及时调整 营销策略和计划。
客户关系管理
03
CATALOGUE
事业部制战略规划
总体战略规划
确定公司的使命、愿景和核心价值观，为事业部和子公司提供统一的战略导向。
分析公司所处的外部环境，包括市场趋势、竞争对手、政策法规等，以制定适应市 场发展的战略规划。
评估公司的内部资源和能力，明确公司的核心竞争力和优势，为事业部和子公司提 供支持和指导。
事业部机构设置及职责
事业部总经理
负责事业部的全面管理 ，包括制定事业部战略 和计划、组织事业部日
常运营等。
市Байду номын сангаас部
负责事业部的市场研究 、品牌推广和营销策划
等工作。
销售部
负责事业部的销售业务 ，包括客户关系维护、 销售合同签订和执行等
。
技术部
负责事业部的技术研发 和创新工作，提供技术
支持和解决方案。
分析子公司所处的市场环境，了解客户需求、竞争对手和市场趋势，制 定相应的市场策略和产品策略。
优化子公司内部的资源配置，提高资源利用效率，确保子公司战略目标 的实现。同时，加强与事业部的协同合作，实现资源共享和优势互补。
04
CATALOGUE
事业部制人力资源管理
人力资源规划
确定事业部战略目标与人力资源需求
内部控制与风险管理
内部控制制度建设
企业管理学自学笔记-第三章企业的领导体制和组织机构
第三章企业的领导体制和组织机构 第⼀节企业的领导体制和组织机构 ⼀、我国国有企业的领导体制 1.企业领导体制的核⼼问题是正确规定企业之中⾏政组织、党组织和职代会三者的地位、责权分⼯以及它们之间的相互关系。
1） 1988年4⽉全国⼈⼤⼀次会议通过《企业法》规定国有企业实⾏⼚长经理负责制，企业通过职⼯代表⼤会实⾏民主管理。
2） 1993年11⽉党的⼗四届三中全会的《决定》从三个⽅⾯规定了国有企业的领导体制 （1）坚持和完善⼚长经理负责制，保证⼚长依法⾏使职权； （2）企业中的党组织要发挥政治核⼼的作⽤，保证监督党和国家⽅针政策的贯彻执⾏。
（3）全⼼全意依靠⼯⼈阶级，⼯会与职代会要组织职⼯参加企业的民主管理，维护职⼯的合法权益。
2.⼚长经理负责制，⼚长是企业的法定代表⼈，在企业中处于中⼼地位。
1）实⾏⼚长负责制的必要性： （1）实⾏⼚长经理负责制是社会化⼤⽣产的客观要求，把决策权和指挥权集中于⼚长（经理）⼀⾝，确⽴⼚长（经理）的管理权威，是完全必要。
（2）实⾏⼚长（经理）负责制的政治体制改⾰的需要，是改善和加强党的领导和重要措施。
2）⼚长的产⽣，主要采取的⽅式包括： （1）政府授权部门委任或招聘； （2）企业职⼯代表⼤会招聘或选举。
（3）公开招标，选聘⼚长，实践经验表明，这种是选拔合格经营者的有效途径。
3）⼚长的职责——P68「了解」 4）⼚长的职权，包括决策权、指挥权、提名权、奖惩权和不合理摊派拒绝权。
——P69「了解」 3.企业党组织的地位与任务 1）企业党组织是企业的政治核⼼，是由党的地位、性质和党所承担的历史任务所决定的，通过党组织的保证监督作⽤，才能得以落实。
2）企业党委的主要任务——P71「了解」 3）保证监督的主要内容和⽅法 （1）保证监督是企业党委的重要职责，应把保证监督贯穿于⽣产经营的全过程。
（2）保证监督主要内容是： A. 企业⽣产经营的社会主义⽅向。
B. 企业职⼯能够充分的享有民主权⼒。
组织结构
1直线型组织结构（集权）：又称直线制组织或简单组织结构，指一种结构形式简单、上下垂直领导、不设专门参谋结构的组织结构形式。
其特征是：一切管理职能均由各级行政领导担当，不设专门的职能机构。
主要适用于小型企业。
优点是指挥统一效率较高。
缺点：领导能力有限，不适合大型企业。
直线型管理人员：专门对生产经营等实体业务进行管理的人员，是企业管理人员的主要部分。
2、直线职能型：通过建立独立的参谋型部门建立对直线型管理者提供支持的直线参谋型结构，又称直线职能制结构。
直线职能型特点：CEO对业务经营部门和参谋部门实行直线领导；参谋部门同业务部门是指导和监督关系；参谋部门拟定的计划指令由业务行政领导批准后下达。
优点：保持直线制统一指挥的优点，又吸取了专业化管理的特长。
缺点：下级部门积极性主动性受限；信息传递路线长；部门间横向联系差。
适用于多数中小企业。
参谋型管理人员：处于参谋地位，依靠自己的专业知识对直线人员的生产经营活动提供支持的人员。
3职能型结构（分权）：参谋部门有权向直线型经理直接下达指令时所形成的组织结构，又称职能制结构。
特点：业务行政领导配有通晓业务的参谋机构作助手，并在其分管范围内发号施令。
优点：实现了专业分工化，利用发挥专家作用。
缺点：多头领导不利于统一指挥。
没有得到全面推广。
泰罗的职能工长制违背了统一领导的原理，未被推广。
4事业部型结构（分权）：又称事业部制，指总部下设有独立经营自主权的事业部来进行管理的一种组织结构形式。
特点：1、按产品、地区或市场划分事业部；2、事业部独立经营、单独核算，拥有一定经营自主权；3、总公司最高层有人事、财务、价格等控制监督权，利用利润等指标对事业部进行控制。
事业部的内部结构：1、兼管生产和销售；2、只管生产；3超事业部（对几个相关事业部实行统一规划和分工）。
斯隆模型：按“政策制定与行政管理分开”原则把公司任务分为决策任务和执行任务。
公司董事会是决策机构，下设财务和执行委员会，对公司的财务和业务经营活动实行全面控制。
企业事业部制的资源配置与分配
通过人员轮岗、交叉培训等方式，增进事业部间员工的相互了解和 信任，打破信息壁垒。
资源浪费现象防范措施
制定科学合理的资源配置 计划
根据企业战略目标和事业部实际需求，制定 科学合理的资源配置计划，避免资源的盲目 投入和浪费。
强化事业部资源使用监管
建立完善的资源使用监管机制，对事业部的资源使 用情况进行实时监控和评估，确保资源的高效利用 。
战略导向原则
根据事业部的战略目标和业务 重点，优先配置对业务发展具
有长期影响的资源。
效率优先原则
在资源配置过程中，注重提高 资源的使用效率和产出效益， 避免资源浪费和闲置。
公平公正原则
确保资源配置的公平性和公正 性，避免主观因素和人为干扰 导致资源配置不合理。
动态调整原则
根据事业部业务发展情况和市 场环境变化，及时调整资源配 置方案，确保资源的有效性和
执行资源配置
各事业部按照分配指令，组织实 施资源配置工作，确保资源按时 、按量到位。
监控资源使用情况
建立有效的监控机制，对各事业 部的资源使用情况进行实时跟踪 和监控，确保资源得到合理利用 和有效管理。同时，及时发现和 解决资源配置过程中出现的问题 ，确保整个过程的顺利进行。
2023
PART 05
事业部制定义与特点
定义
事业部制是一种分级管理、分级核算、自负盈亏的组织形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部 ，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核 算，独立经营。
特点
集中决策，分散经营。即公司最高管理层集中决策，事业部独立经营。这是在组织形式上由集权化向分权化转化 的改革。
事业部制组织结构利弊深度解析
破解事业部制“方程式”事业部制管理模式的构建与应用事业部制管理模式设计的前提：必须确保总部的三大权力为了保证“协调控制下的分权运营模式”的实现，首先明确总部必须拥有哪些基本权力。
为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制，我们认为，总部基本权力应包括：战略/重大决策权、合理监控权、高层人事权。
1、重大决策权：即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力。
2、合理监控权：即总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等）。
3、高层人事权：即总部对各个事业部高层管理人员（包括事业部的财务人员）的任免权、奖惩激励权等。
该三种权力不仅是总部所拥有的核心权力，而且是总部所拥有的最底线的权力。
在这样的前提条件下，总部对事业部的管理就不会出现失控的问题。
事业部制管理模式设计的三大核心――组织结构、权限划分、控制体系通过实践总结，我们认为设计事业部制管理模式需要建立三个核心内容――组织结构、权限划分以及控制体系。
（事业部制管理模式如图1所示）所谓组织结构（设计），即设计总部、事业部组织结构，包括部门构成、确定部门职责以及相关岗位设计。
所谓权限划分，即具体集权和分权的内容，是指对具体的管理内容，总部与事业部各自行使的权力。
所谓控制体系，是指总部对各事业部管理进行有效计划、监督、控制与激励的管理体系。
组织结构是设计管理模式的基础工作，它不仅是权限实现的载体，而且是控制体系得以顺畅执行的平台；管理模式本质上界定清楚总部与事业部之间的权限划分，因此权限划分是整个管理模式得以成功的保障；控制体系则是管理模式内容的核心。
1、组织结构设计首先，明确总部和事业部各自的定位。
事业部制管理模式对总部和事业部各自的定位体现出“集中决策、分散经营”的原则。
具体定位参见下表2。
需要说明的是，战略管理中心、财务控制中心和人力资源管理中心分别是总部“三大权力”的具体体现，此处不赘述。
事业部制组织结构
事业部制组织结构事业部制组织结构亦称M型结构（Multidivisional Structure）或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。
事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。
也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。
还有的事业部则按区域来划分。
总结事业部制组织结构，有以下四大主要特点⑴按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。
如产品品种较多，可按产品设置若干事业部；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部；⑵在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系；⑶在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算；⑷企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。
事业部制组织结构的优点是企业行政首脑可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产；各事业部之间比较和竞争有利于企业的发展。
事业部制组织结构的缺点是公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。
事业部制组织结构适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。
管控模式及组织结构设计——总部职能模板——总部和事业部的权责分配
等情况，使得集团对下属企业管理基本失控，不利于集团下一步做大做强的发展思路
做实集团
由于管理幅度过大，总部直接面对下属近200家企业，造成总部的管理负载过重，对下属企 业管理难以做到精细化，很多管理职能基本处于缺失状态。因此，未来组织结构中需要有 实际的管理机构切实承担起对下属各企业的各项管理职能
产业转型
生生生产产产企企企业业业
生生生产产产企企企业业业
3、成本中心
集团总部定位为投资中心 ，管控职能主要包括
战略管理
收集行业及市场信息，研究相关行业发展趋势及竞争态势，分析外部机会及 威胁，总结内部资源能力的优劣势，提出公司战略发展方向及规划
监控、评估下属企业战略执行状况
组织重大投资项目的搜寻、可行性论证及洽谈等，组织寻求战略合作机会， 根据授权组织协调外派董事业务相关事宜
机电集团原有的组织结构及管控模式基本处于投资控股模式，难有直接控制权，对下属企 业的发展方向和重点介入不够深入，未来集团的产业转型将向产业集团转变，需要对管控 模式重新进行设计，适当集分权
提升效率
由于集团的性质，原有的运行惯性以及一些政府职能影响了组织的运行效率，未来的组织 结构中需要对现有的组织结构进行调整，使之更适应现代企业的管理发展
人力资源管理
建立和完善集团本部人力资源管理体系，建立合理的薪酬绩效管理体系
对下属企业积极推进以绩效管理为核心的管理，以人才委派、交流和培训为 中心的服务
加强资本运营、战略管理等方面的高级人才的引进和培养
信息管理
整合集团范围内的信息资源，建设统一的信息共享平台，通过规范管理、统 一协调和服务，充分发挥管理信息系统的作用
散，也不利于板块业务资 监事会
董事会/董事长
事业部制事业部制,又称M型组织结构,是多元化经营企业的分权组织或部门化分权式管理结构,是按产品、地区
事业部制事业部制，又称M型组织结构，是多元化经营企业的分权组织或部门化分权式管理结构，是按产品、地区、业务范围划分的、相对独立的单事业部分公司的组织结构形式。
在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行自主经营，独立核算。
既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。
事业部制其特征是：决策权并不完全集中于公司最高管理层，而是分权给事业部，有利于它们统一管理、独立核算；公司最高管理层摆脱了日常事务，集中精力进行重大决策的研究；公司的适应性强；适于规模大，产品种类多，经营范围广，分地区经营，技术上，生产上可以相互独立进行的企业；管理层次多，管理费用高，各事业部协助比较困难，易产生各自为政、本位主义的倾向。
事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。
20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。
当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验,以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组,使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功,成为实行事业部制的典型,因而事业部制又称“斯隆模型”。
事业部制的主要特点1、成立专业化的生产经营管理部门按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。
如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。
这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。
2、按照“集中政策，分散经营”的原则在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。
如何设置企业组织机构
（一）组织结构的种类及特点1、直线制直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。
其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。
优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。
缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人。
当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。
适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。
2、直线职能制直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥于职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
特点：厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。
职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。
适用范围：规模中等的企业。
随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。
3、事业部制事业部制也成分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。
事业部制结构遵循集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。
各事业部可根据需要设置相应的职能部门。
优点：权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。
各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力。
各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。
缺点:容易造成机构重叠，管理人员膨胀各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。
组织结构设计的几种形式
一、直线制1、概念直线型组织结构是最古老的组织结构形式。
所谓的“直线”是指在这种组织结构下，职权直接从高层开始向下“流动”（传递、分解），经过若干个管理层次达到组织最低层。
其特点是：(1)组织中每一位主管人员对其直接下属拥有直接职权。
(2)组织中的每一个人只对他的直接上级负责或报告工作。
(3)主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全职权。
即，主管人员对所管辖的部门的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权。
2、结构特征在上图中，各车间分别从事不同的生产作业职能，在车间内生产作业职能进一步分解到工段以及班组。
车间主任、工段长、班组长对所管辖领域（部门）的生产作业活动拥有完全职权。
因此，在直线型组织结构下，作业职能存在水平分工。
车间主任、工段长、班组长均负责生产作业的管理，但其职权范围是不同的。
他们的职权范围在纵向维度上经过逐层分解而趋向缩小。
厂长（或总经理）通常将采购、销售、财务、人事等经营活动的决策权、指挥权和监督权集中在自己手中，并行使对生产经营活动的监督权。
因此，在直线型组织结构下，经营管理职能只存在垂直分工（职权范围大小）而不存在水平分工（采购、销售、财务、人事、安全等）。
这种组织形式在某种意义上类似逐级承包体制，是一种集权式的组织结构形式。
3、优缺点这种组织结构形式的优点是权力集中，职权和职责分明、命令统一，信息沟通简捷方便，便于统一指挥，集中管理。
不过这种组织结构显著缺点是，各级行政首脑必须熟悉与本部门业务相关的各种活动（尤其是最高行政首脑，必须是全能管理者）；缺乏横向的协调关系，没有职能机构作为行政首脑的助手，容易使行政首脑产生忙乱现象。
所以，一旦企业规模扩大，管理工作复杂化，行政首脑可能由于经验、精力不及而顾此失彼，难以进行有效的管理。
4、适用性这种组织结构适用于企业规模不大，职工人数不多，生产和管理工作都比较简单的情况或现场作业管理。
二、职能制1、概念职能型组织结构亦称U型组织又称为多线性组织结构，职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。
事业部制组织结构示意图课件
总部决策权
制定公司战略、重大投资 决策、资源配置、制定规 章制度等。
事业部经营权
在总部决策框架内，负责 各自事业部的日常经营、 管理、销售等业务活动。
总部监管权
对事业部的经营情况进行 监控、评估和调整，确保 事业部按照公司整体战略 方向发展。
事业部之间的协调与合作
信息共享
建立信息交流平台，促进事业 部之间的信息传递与共享，避
财务审计
总部对各事业部的财务状况进行审计 ，确保财务合规和透明度。
关键绩效指标（KPI）
总部设定各事业部的关键绩效指标， 并定期进行评估，以确保各事业部达 成预定目标。
激励与奖惩
根据各事业部的经营绩效进行激励或 惩罚，以激发事业部的积极性和创造 力。
06
事业部制组织结构的变革 与发展趋势
事业部制与其他组织结构的融合
矩阵式结构
事业部制与矩阵式结构的结合， 可以实现资源共享和项目管理的 双重目标，提高组织灵活性和效
率。
网络化组织
随着互联网技术的发展，事业部制 组织结构逐渐向网络化组织转变， 实现跨地域、跨行业的协同与合作 。
平台化模式
通过构建内部平台，将事业部制组 织结构转化为平台化模式，促进内 部创新和外部连接，提高组织竞争 力。
详细描述
按客户群划分事业部，有利于更好地 理解客户需求，提供定制化服务。同 时，有利于各事业部集中资源，提高 客户满意度和忠诚度。
混合型事业部制
总结词
结合上述划分方式，同时考虑产品、地区和客户群因素的事业部制组织结构。
详细描述
混合型事业部制结合了产品、地区和客户群划分的优点，能够更好地满足多元化 市场需求。同时，有利于企业灵活调整组织结构，适应市场变化。
事业部制组织结构
现对事业部运营和发展的推动与控制。
三、资源整合型事业部制架构
联系企业实际，可能会出现一些异化的事业部组织形式，
这些组织形式的出现往往是为了共享资源，或完成事业部不 能完成的工作。
共享保障及服务性资源——设立产业服务事业部
产业服务事业部的职能是保障经营型事 业部业务良性发展，是企业服务性质的内部 机构，产业服务事业部被赋予机构事业部制 的体制，向其他部门实行有偿服务，收取参 照市场价的服务费用。产业服务事业部的成 立，有助于在企业内部集成提供具有相同属
6 矩阵型事业部架构
Slide / 01
一、基本型事业部制架构
产品型事业部
产品型事业部是由不同产品进行部门 区分，企业内多类产品的细分产品就是事 业部承载的“事业”，职责包括有产品研 发、生产、销售等一整条产业链上的体系
化工作。产品型事业部对某一类或几类产
品的经营业绩负责。企业将内部产品按照 某种特性进行细分，根据细分结果组建不 同的事业部。
2、客户区域制事业部
构建客户区域制事业部，因为总部需要对超 大客户及战略级渠道进行重点维护和管理，客户 事业部以公司的形象出现，有利于高效达成业务 和协调开展后续工作。在客户事业部开展工作时， 会与区域事业部进行配合，有利于各区域事业部 属地化业务的乘势推进。
3、客户产品制事业部
客户产品制事业部中的客户类事业部，承担 客户区域制中的大客户管理作用之外，还要加强 各产品线事业部之间的协调，满足大客户对整体
四、大事业部架构
大事业部架构
企业在实行事业部制转型的过程中，在管
理资源有限的情况下，可以将产品按照相关性，
分成有限的几大类，构建出包含产品集群的大 事业部。
这么做的原因有两点，一是公司缺少事业
事业部组织结构解析
事业部组织结构解析破解事业部制“方程式”事业部制管理模式的构建与应用事业部制管理模式设计的前提:必须确保总部的三大权力为了保证“协调控制下的分权运营模式”的实现，首先明确总部必须拥有哪些基本权力。
为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制，我们认为，总部基本权力应包括:重大决策权、合理监控权、高层人事权。
1、重大决策权:即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力。
2、合理监控权:即总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控(业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等)。
3、高层人事权:即总部对各个事业部高层管理人员(包括事业部的财务人员)的任免权、奖惩激励权等。
该三种权力不仅是总部所拥有的核心权力，而且是总部所拥有的最底线的权力。
在这样的前提条件下，总部对事业部的管理就不会出现失控的问题。
事业部制管理模式设计的三大核心――组织结构、权限划分、控制体系通过实践总结，我们认为设计事业部制管理模式需要建立三个核心内容――组织结构、权限划分以及控制体系。
(事业部制管理模式如图1所示)所谓组织结构(设计)，即设计总部、事业部组织结构，包括部门构成、确定部门职责以及相关岗位设计。
所谓权限划分，即具体集权和分权的内容，是指对具体的管理内容，总部与事业部各自行使的权力。
所谓控制体系，是指总部对各事业部管理进行有效计划、监督、控制与激励的管理体系。
组织结构是设计管理模式的基础工作，它不仅是权限实现的载体，而且是控制体系得以顺畅执行的平台;管理模式本质上界定清楚总部与事业部之间的权限划分，因此权限划分是整个管理模式得以成功的保障;控制体系则是管理模式内容的核心。
1、组织结构设计首先，明确总部和事业部各自的定位。
事业部制管理模式对总部和事业部各自的定位体现出“集中决策、分散经营”的原则。
具体定位参见下表2。
需要说明的是，战略管理中心、财务控制中心和人力资源管理中心分别是总部“三大权力”的具体体现，此处不赘述。
事业部制管理模式
谢谢观看
THANK YOU FOR WATCHING
• 华为公司：通过矩阵式管理实现事业部制 -海尔集团：采用自主经营体模式，实 现事业部制
国外成功实施事业部制管理模式的案例分析
• 通用电气公司：通过战略业务单元实现事业部制 • 丰田汽车：采用分权式管理，实现事业部制
事业部制管理模式实施过程中的挑战与应对措施
事业部制管理模式实施过程中的挑战
• 协同效应不足，导致资源浪费 • 管理成本较高，影响企业效益 • 激励机制不完善，影响员工积极性
CREATE TOGETHER
DOCS
DOCS SMART CREATE
事业部制管理模式实践与探讨
01
事业部制管理模式的定义与特点
事业部制管理模式的定义及发展历程
事业部制管理模式是一种分权式的组织结构
• 20世纪初起源于美国 • 以市场为导向，将企业划分为多个事业部 • 每个事业部负责特定的市场和产品
事业部制管理模式的发展历程
• 20世纪初至20世纪50年代：初步发展阶段 • 20世纪60年代至20世纪80年代：广泛应用阶段 • 20世纪90年代至今：持续优化阶段
事业部制管理模式的核心特点与优势
事业部制管理模式的核心特点
• 分权式管理，提高决策效率 • 市场为导向，关注客户需求 • 责权利统一，激发员工积极性
事业部制管理模式下的权限分配
• 事业部负责市场开发和产品创新 • 职能部门负责技术支持和资源配置 • 高层管理层负责战略决策和风险控制
事业部制管理模式下的协同机制
• 建立共享平台和资源池 • 加强沟通和协调，提高协同效应 • 制定激励机制，促进合作共赢
事业部制管理模式的绩效评估与激励机制
公司组织结构事业部制管理模式探讨
事业部制管理模式有助于公司实现战 略转型和可持续发展，提高公司的适 应性和竞争力。
07
结论与展望
结论回顾
事业部制管理模式能够有效提高公司竞争力
通过将公司划分为不同的业务部门，能够更好地聚焦核心业务，提高公司在各自领域的竞争力。
事业部制管理模式能够激发员工积极性
通过赋予各部门更多的自主权和决策权，能够激励员工更加积极地参与到公司的各项工作中，提高员工的工作积极性 和工作效率。
建立有效的沟通机制
公司可以建立跨事业部的沟通 机制，以便更好地协调资源和
解决问题。
优化组织结构
公司可以根据实际情况优化组 织结构，以更好地适应市场变 化和公司发展需要。
强化风险管理
公司可以建立完善的风险管理 体系，以降低运营风险。
加强人才培养和管理
公司可以加强人才培养和管理 ，以提高管理人员的素质和管
由于每个事业部都有自己的运营重点和目 标，因此公司内部的沟通和协调可能会变 得困难。
风险集中
管理成本高
在事业部制管理模式下，公司的运营风险 可能会更加集中，因为每个事业部的运营 情况都会对整个公司的运营产生影响。
事业部制管理模式需要更多的管理人员和 管理系统，因此管理成本可能会更高。
如何克服事业部制管理模式的缺点
THANKS
感谢您的观看
精细化发展
随着企业规模的扩大和业务复杂性的 增加，事业部制管理模式逐渐向更精 细化、专业化的方向发展。
数字化转型
在信息化、数字化时代，事业部制管 理模式也需适应数字化转型的需求， 通过数据驱动实现更高效的管理和决 策。
事业部制管理模式在公司组织结构中的地位
核心地位
事业部制管理模式通常作为公司组织结构的核心组成部分，用于优化资源配置 、提高管理效率和促进业务增长。
企业组织结构的类型
企业组织结构的类型1.功能型组织结构功能型组织结构是一种将企业按照不同的职能划分为各个部门，并且各个部门拥有相对独立的管理和决策权力的结构。
这种组织结构适用于规模较小的企业，适于功能之间相对独立的业务开展。
例如，销售部门负责销售业务，生产部门负责生产业务，人力资源部门负责员工管理等。
功能型组织结构的优点是职能专业，便于监督和管理；缺点是部门之间沟通不畅，协调困难。
2.事业部制组织结构事业部制组织结构是一种将企业按照不同的业务或产品划分为各个相对独立的事业部门，并且每个事业部门拥有较高的决策自主权的结构。
这种组织结构适用于规模较大的企业，适于业务复杂、多元化的企业。
事业部之间拥有一定程度的互相合作，可以在成本、营销和创新等方面进行优化。
事业部制组织结构的优点是适应能力强，适合企业扩张；缺点是决策分散，协调成本高。
3.矩阵型组织结构矩阵型组织结构是一种将企业按照不同的职能和产品或项目划分为各个矩阵单元，实现职能与项目的双重领导和管理的结构。
这种组织结构适用于需要高度协作与创新的企业，例如技术研发型企业。
矩阵型组织结构的优点是促进了不同职能之间的信息共享和协调；缺点是权责不明确，容易发生冲突和混乱。
4.网络型组织结构网络型组织结构是一种将企业内外的资源整合起来，并构建一个灵活、互动、协作的组织网络的结构。
这种组织结构适用于较为灵活的企业，如跨国公司或分布式团队。
网络型组织结构的优点是灵活度高，适应变化快；缺点是沟通成本高，管理困难。
5.分权型组织结构分权型组织结构是一种将权力和决策下放到基层的结构。
在这种结构中，企业的各个部门或团队根据业务需要拥有相对独立的管理权力。
这种组织结构适用于鼓励创新和员工发展的企业。
分权型组织结构的优点是激发员工积极性，提高工作效率；缺点是存在控制风险，需要进行有效的监督机制。
除了以上几种常见的组织结构类型，企业还可以根据自身的特点和发展战略来设计和调整组织结构。
在选择组织结构类型时，企业需要综合考虑自身的规模、业务特点、市场环境、领导风格和员工能力等因素，以实现组织协调、高效运作和持续发展。
事业部分权企业组织机构设置模式
事业部分权企业组织机构设置模式事业部分权企业组织机构设置模式的特点是高度分散的决策权和自主权。
每个事业部门都承担着特定的职责和任务，负责自己所管辖的业务，同时拥有对内部资源和人员的管理权力。
在这种模式下，事业部门可以根据市场需求、竞争环境以及自身特点制定战略和决策，提高运行效率和灵活性。
此外，事业部分权企业组织机构设置模式还具有以下优点：1.提高决策效率：事业部门可以根据自身情况，在充分了解市场需求和竞争情况的基础上，自主决策和执行。
这种分散的决策权和自主权能够有效地提高决策的速度和效率，减少决策层次的关卡和压力。
2.增强灵活性：事业部分权企业组织机构设置模式可以使企业更加灵活地应对市场和环境的变化。
每个事业部门可以根据自身需要制定相应的策略和举措，并及时调整业务结构和运营方式，以适应快速变化的市场需求。
3.激发创新能力：事业部门在分权的基础上，拥有独立的研发和创新能力。
他们可以根据市场需求和企业战略，进行产品研发、技术创新和业务拓展。
这种内部竞争和创新能够激发企业的创新潜力，推动企业持续发展。
4.促进绩效考核：事业部分权企业组织机构设置模式可以根据事业部门的不同情况进行绩效考核，进一步激发员工的积极性和创造力。
通过对事业部门的绩效评估和激励机制，可以使员工明确目标，追求卓越，提高整体绩效。
然而，事业部分权企业组织机构设置模式也存在一些挑战和问题：1.沟通协调困难：事业部分权企业组织机构设置模式中，各个事业部门拥有较大的决策权和自主权。
这种分散的权力可能导致沟通和协调困难，影响整体协同效率和统一管理。
2.资源利用不均衡：在事业部分权企业组织机构设置模式下，不同事业部门可能拥有不同的资源投入和运营能力。
这种不均衡可能导致资源利用不均衡，影响整体效益和合作。
为了克服这些问题，企业可以采取一些措施和策略：1.加强沟通和协调：企业可以建立定期沟通机制，促进各个事业部门之间的信息共享和协作。
同时，企业可以建立跨事业部门的协作机构，提高沟通和协调效率。
事业部制组织结构又可以称作( )
事业部制组织结构又可以称作( )
事业部制也称分权制结构。
是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。
事业部制结构遵循“集中决策,分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。
各事业部可根据需要设置相应的职能部扩展资料
主要特点
专业化管理部门
按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。
如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管。
在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部;如果顾客类型和市场不同还可按顾客(市场)成立事业部。
这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。