三大案例分析市场定位策略

创作编号：

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创作者：凤呜大王*

三大案例分析市场定位策略

——统一“鲜橙多”、七喜、朵唯女性手机

所谓市场定位,就是根据竞争者现有产品在市场上所处的位置，针对消费者对该产品某种特征或属性的重要程度，强有力地塑造出本企业产品与众不同的、给人印象鲜明的个性或形象，并把这种形象生动地传递给消费者，从而使该产品在市场上确定适当的位置。也可以说，市场定位是塑造一种产品在市场上的位置，这种位置取决于消费者或用户怎样认识这种产品。企业一旦选择了目标市场，就要在目标市场上进行产品的市场定位。市场定位是企业全面战略计划中的一个重要组成部分。它关系到企业及其产品如何与众不同，与竞争者相比是多么突出。

四大市场定位策略有：

1、创新定位：寻找新的尚未被占领但有潜在市场需求的位置，填补市场上的空缺，生产市场上没有的、具备某种特色的产品。

2、迎头定位：是指企业根据自身的实力，为占据较佳的市场位置，不惜与市场上占支配地位的、实力最强或较强的竞争对手发生正面竞争，而使自己的产品进入与对手相同的市场位置。优点是竞争过程中往往相当若人注目，甚至产生所谓轰动效应，企业及其产品可以较快地为消费者或用户所了解，易于达到树立市场形象的目的。缺点是具有较大的风险性。

3、避强定位：是指企业力图避免与实力最强的或较强的其他企业直接发生竞争，而将自己的产品定位于另一市场区域内，使自己的产品在某些特征或属性方面与最强或较强的对手有比较显着的区别。优点是避强定位策略能使企业较快地在市场上站稳脚跟。并能在消费者或用户中树立形象，风险小。缺点是避强往往意味着企业必须放弃某个最佳的市场位置，很可能使企业处于最差的市场位置。

4、重新定位：公司在选定了市场定位目标后，如定位不准确或虽然开始定位得当，但市场情况发生变化时，如遇到竞争者定位与本公司接近，侵占了本公司部分市场，或由于某种原因消费者或用户的偏好发生变化，转移到竞争者方面时，就应考虑重新定位。重新定位是以退为进的策略，目的是为了实施更有效的定位。

案例一：“统一‘鲜橙多’”

在果汁饮料市场竞争白热化的今天，为什么统一鲜橙多能够脱颖而出？统一鲜橙多的成功值得我们深入关注。

在饮料发展初期，消费者未被满足的需求，最重要的口感要好，至于健康还没有过多的考虑，所以此时是碳酸饮料的天下。

但随着人们观念的转变，越来越重视健康，一种能满足消费者健康饮料的产品成了未被满足的需求，而碳酸饮料虽然口感较好，但几乎不考虑健康功能，所以此时出现了纯净水，矿泉水。

但更一步发展，消费者的观念又转变了，除了健康之外，即健康、口感又好的饮料又成了消费者潜在的需求，于是茶饮料开始风行，茶饮料在饮用水的基础上又增加了茶的功能，开始具有绿色食品的时代。

消费者的基础需求，主导着市场变化的方向，这一点任何一个商家都不能忽视，而一个产品如果不能满足消费者即时的潜在需求，那么它就落后了，没有竞争力了。

另外，从基础需求的转变上来分析，我们还可以继续推论，消费者即要口感好，又要健康，其实已是比较高的需求，所以茶饮料风行了很久，那么，在此之后未被满足的需求是什么呢？

1、目标对象明确

现代市场营销理念已经从无差别市场营销战略向目标市场、细分市场战略转变。在目标市场营销中表现出众的无疑是统一鲜橙多和可口可乐公司新推出的“酷儿”，统一鲜橙多的目标对象定位在新女性群体，其广告语“满足每天所需的维他命C，多喝多漂亮”，不仅传达出产品的营养成分及性能，并且与新女性追求健康美丽的心理需求丝丝入扣、紧密结合。而“酷儿”的目标对象则定位在儿童，正是因为中国巨大的儿童市场潜量还有待开发，可口可乐公司在市场调查的基础上将目标消费者锁定在3-15岁的儿童群体。电视广告中摇头晃脑的卡通人物酷儿，唱着广告歌“Q-o-o有种果汁真好喝……”可爱、有趣的卡通人物形象给小孩子留下了深刻的印象。统一鲜橙多和酷儿定位的成功之处在于新女性和儿童市场的巨大潜力，同时两大群体具有很强的延展性，即针对新女性和儿童的广告促销活动也很容易感染其它消费群体。如对酷儿Qoo广告效果调查结果显示，有一半以上的成人也喜欢这些广告，65%的人认为酷儿Qoo很可爱，其中更有47%的人表示因为喜欢酷儿广告而有购买的意愿。

2、区域生产行销

在这个有着960万平方公里，人口超过13亿的中国市场上，不同地域的文化背景、风俗习惯、消费形态和价值观念各异，企业只有因地制宜地结合当地消费特点进行产品研发、广告促销和渠道终端建设等，才能真正赢得区域销售的成功。跨国饮料企业在中国市场的拓展特别注重区域生产行销，如统一在数十年内建立巩固和完善的销售通路系统，目前统一拥有昆山统一、北京统一、广州统一、武汉统一、沈阳统一、成都统一和成都统一西安分公司等一系列大型的生产分销基地。同时它们也投入大量的人力、物力和财力进行渠道的拓展，据称2002年统一在华南四省就配备了近2000名业务员。可口可乐公司可谓最早进入中国市场的跨国饮料企业，目前可口可乐公司在中国建立了23个瓶装厂和27个生产点，还在上海建立

了一个浓缩液生产厂，除少量香精需要从国外进口外，98%的产品原料和包装原材料已经实现本地化，这种生产行销的本地化无疑大大降低产品的成本，增强企业广告促销的针对性，使得跨国公司在市场竞争处于更加主动的强势地位。相比较而言，农夫山泉的“水荒危机”则是企业的战略性问题：农夫山泉只有一个灌装厂，其瓶装饮用水的运输成本占总成本的

3/19，从而严重限制了企业在瓶装饮用水领域的竞争力。

3、包装不断翻新

越来越多的产品在超级市场以自助的形式出售，在一个通常的超市中储存着15000种商品品目，典型的购买者每分钟经过300个品目，产品包装就有如“5秒钟商业广告”，企业通过有特色的包装吸引消费者的注意力和激发他们的购买欲望，因而包装和广告促销一样执行着推销任务。统一公司初期饮料产品采用铁罐包装市场效果不佳，加之面临本土饮料企业的竞争，曾经历几年的亏损，后来统一调整策略推出铝箔包装，率先在大陆市场推出冰红茶、绿茶和乌龙茶等饮料，逐渐受到消费者的青睐，尤其在1995年推出的375毫升冰红茶霸王包，迅速席卷华东市场，成为家喻户晓的第一品牌。2000年推出宝特瓶茶饮料，使统一在大陆饮料市场再下一城，尤其在华东地区PET瓶茶饮料系列产品出现“脱销”的热卖场面。又如统一在1998年推出鲜橙多，销售绩效不佳，2001年改用塑料瓶包装之后，加之投入全部精力到鲜橙多销售中，使得2002年统一鲜橙多旺销火爆。可口可乐也是深谙此道，2003年2月公司推出全新包装和新标识，新的中文字体配合英文商标的流线特点，更加富于青春动感和充满现代气息。现代社会企业竞争就是表现为争夺注意力的“眼球经济”，包装无疑在吸引人们的注目度以及促动消费者购买方面占有非常重要的地位。

案例二：七喜“非可乐”

1959年，汤普森委托华德·迪斯尼制片厂替七喜设计了几个卡通动物，像“母牛艾莉丝”、“鲔鱼查理”以及“清新佛瑞迪公鸡”。这些动物虽然活泼有趣，但对七喜的销路却没有帮助。进入20世纪60年代后，七喜放弃了“家庭温馨”的促销理念，改走其他促销路线。这种改变迅速取得了成效，赢得了大众的“眼球”。比如，它在60年代中期推出的“潮湿狂野”系列广告得过好几次大奖，颇受媒体和消费者青睐。

然而当市场调查人员请在进行市场调查时，80%的受访者都未提到七喜——而七喜却是全球销售量第三的清凉饮料。这说明了七喜有多方面的形象问题，因为它被消费者认为是这样三种饮料：一是特殊饮料，二是药水，三是调酒用的饮料。

在上述三种情况中，七喜都被当做单独一类的产品，不被消费大众视做某种清凉饮料。更糟的是，七喜常被消费者视而不见，以至于七喜的代理广告公司不得不这样告诉经销商们：“人们对它(七喜)太熟悉了——而且对它很有安全感，不会觉得它有什么不对劲，但也由于太熟悉太信任了，所以他们不会经常想到它，而当人们不常想它时，他们就不会常常购买它。”

七喜公司高层开始深入考虑解决七喜的营销问题。他们一致认为，要想解决当前困扰公司的难题，就必须确实地把七喜重新定位在清凉饮料行