关于产品市场营销案例分析
产品营销方案案例(3篇)
产品营销方案案例（3篇）产品营销进行市场环境分析的主要目的是了解产品的潜在市场和销售量，以及竞争对手的产品信息。
只有对掌握了市场需求，才能做到有的放矢，减少失误。
下面是小编为大家收集整理的产品营销方案案例（较新3篇），欢迎借鉴，希望能够帮助到大家。
产品营销策略案例篇一销售渠道：另辟蹊径有效降低竞争度目前市场上解酒产品的主要渠道是otc市场，如果葛花片还是把主要渠道定在这里的话，就是存心要和同类竞品“打架”了，那么投入的费用将是一个无底洞，较后赚钱的不是厂家，而是药店、媒体或者广告公司了。
所以，要让有限的费用发挥较大的作用，这将决定产品的命运。
较后，项目组决定把销售渠道全部不放在otc范围内，而是根据产品的概念来细分渠道，分为酒前渠道和酒后渠道，然后再加上一个另类渠道。
酒前渠道超市卖柜：从酒前消费人群分析，应酬和非应酬的酒类消费者，有一部分还是喜欢去超市购买，如果在超市中酒类集中的地方做一个产品的小专柜，产品宣传到位，让人群了解产品的功能后，直接在超市购买该产品的也会有不少；烟酒专卖店：这是购买酒类产品的必经之路，产品既然是解酒的，把酒前主要渠道之一定在烟酒专卖店上，解决了应酬类和商务人士家属这两类目标消费者购买的便利性问题；社区小卖部：这一渠道的较大优势是购买便利，所有的小区都遍布着小卖部，不管是满足酒前需要还是酒后需要，都将是一个非常好的销售途径。
酒后渠道酒店、酒楼专柜：经过详细的分析和询问大量经常应酬的人群了解到，在酒楼、酒店中真正喝醉的人不是很多，但从产品宣传的角度看，还是应该把这个渠道定位于酒中或酒后需求上，因为这同时也是一个可以直接产生购买的途径；卡拉ok厅、夜总会前台专柜：在所有喝酒的地方中，真正经常会喝醉酒的地方应该是在夜总会和卡拉ok厅。
因为应酬的人一般不会吃了饭后就马上各自离开，而且在酒店、酒楼也不会喝到醉，大都会留下一定的“酒量”，到较后的目的地——夜总会或者是卡拉ok厅。
到了这些地方，往往基本上都是全部“倒下”后才真正各自回家。
产品营销推广经典案例分析
产品营销推广经典案例分析市场信息是现代人类社会的重要资源。
案例分析是取得市场信息,进行现代化管理的重要手段。
那么下面是店铺整理的产品营销推广经典案例分析相关资料，供您参考。
产品营销推广经典案例分析一臭美：用O2O方式实现美容美发的从1到N?领教了传统美容美发店办卡、充值、推销之后，决定试试不久前看到的“臭美”App，体验一把它宣称的不用办卡、不会推销、高性价比、高质量服务。
总体感受如下：预定方便。
基于LBS的臭美客户端会显示你周边的店铺名称、距离，只要你是注册用户，点击进去，会显示这家店各项目的预定数量、原价、臭美价和相关评论等。
体验尚可。
整个过程确实没有碰到那些尴尬、烦人的推销。
如，美发店总要问的用什么洗发水?办卡了没有?但要说是愉快的体验，则没有。
虽然没有推销，但店员的热情没有了。
价格偏贵。
高级发型师洗剪吹，打折后58元，不算便宜，跟不打折68元其实差别不大，互联网思维体现很不明显，没有什么特点。
服务一般。
臭美App上所宣称的标准化服务，享受无线WiFi、饮料什么的，基本不见，更不用提什么标准化的服务和流程了，就连态度也是冰冷的。
我的目的不是在这里说说用一个App预定和体验理发的体会。
目的是，互联网+美容美发，能否实现臭美宣称的“用O2O方式实现美容美发的从1到N”?我的观点是：从1到N没啥意思，要做应该做到从0到1，从1到N是做传统的加法;而从0到1则是“互联网+美容美发”，做的是一个颠覆性的事业，是乘法。
不知道臭美从1到N还这么兴奋原因在哪里?没有创新的臭美首先，这不是一个新模式。
臭美就是要做一个平台，但这个平台还不如淘宝、天猫的平台模式。
天猫进驻了之后，可以获取流量，不用自己线下开店，虽然在获取流量的时候，也要进行一些宣传，但总比线下开一个店，承担高额风险好啊。
臭美是有流量(看店的具体位置)，还得要线下开店。
也就是说，淘宝、天猫你必须进驻开店，是刚性要求;而对臭美来说，商家并不一定非要进驻臭美平台，不是刚性的需求。
成功营销案例及分析(30个)
好的营销案例１、ＮＯＯＤＥ专门生产男性护肤品的企业Zirh公司针对１５到２９岁年轻人开发的护肤品（１）将客户定位为“自我一代”产品名称与市场名称完美契合：Ｃｌｅａｎｍｅ（清洁我）洗面奶、Scrub Me Gently（温柔地擦洗我）磨砂洗面奶、Make Me Soft (使我柔和）面部保湿乳液、Help Me (帮助我)祛痘霜、Renew Me(蜕变我)换肤霜、Make Me Moist(滋润我)润肤乳、Rub Me(揉擦我)按摩油等。
另外，最新的防晒产品也只有ＳＰＦ１５的数值，符合“自我一代”喜欢看上去黑黑的年轻群体。
分析：抓住消费者简单迫切的心理需求，从产品名称设计上直观地迎合消费者心理需求。
２、加多宝的悲情营销系列1.当时的热点事件是法院判决加多宝公司不能使用王老吉品牌了。
2.王老吉凉茶将加多宝凉茶直接成为竞争关系。
3.如果换名危机处理不好，加多宝将面临营销灾难。
分析：加多宝悲情系列营销策略有两个关键点，一是在王老吉凉茶已取得公众广泛的认可下，阐述讲明这一切是加多宝公司努力所致，并不是由广药集团所赐，这是公众所不知道的，如此一来，加多宝及广药集团的正负公共形象就区分开来，加多宝就站在了道德的制高点，为公众评理提供标准。
二是充分利用公众同情心，公众总是欣赏干实事，厌恶不干实事却积极抢功劳的行为，加多宝虽输了官司，却赢得了公众的信任。
３、韩寒电影《后会无期》的微博营销：微博发男明星拍戏生活照，打破固有男神形象，满足观众好奇心，拉近与受众距离，赢得好感。
４、万宝路香烟满大街的广告，消费者都想买，跑了整个上海，没一家卖的，结果商家也跟着急起来了，到处找关系和门路想进货，后来万宝路一投入市场，都卖疯了。
分析：欲擒故众，吊足消费者胃口，以时间差激发消费者的购买欲望。
５、《致青春》于2103年4月末上映，上映之前官微早已建立，并迅速积累了超过18万的粉丝，而在上映之后，以赵薇和光线传媒为核心的娱乐媒体圈开始在微博上广泛传播关于电影的话题，黑马良驹在《致青春：一场引爆社交网络的周密策划》中写道：“赵薇的圈内好友纷纷前来助阵不足为奇，让大家始料不及的是连商业圈的史玉柱、草根圈的天才小熊猫、文化界的张小娴、宗教界的延参法师都参与了微博营销。
16个市场营销成功案例分析
16个市场营销成功案例分析1. Apple：创新与品牌建设Apple公司以其创新的产品和独特的品牌形象而闻名。
通过不断推出革命性的产品，如iPhone和iPad，Apple成功吸引了大量忠实客户。
Apple还通过精心设计的广告和用户体验，建立了强大的品牌忠诚度。
2. CocaCola：情感营销CocaCola公司长期以来一直以其情感营销策略而著称。
通过广告和促销活动，CocaCola成功地与消费者建立了情感联系，使其成为全球最知名的品牌之一。
3. Nike：品牌故事与代言Nike公司通过讲述品牌故事和利用知名运动员代言，成功地建立了强大的品牌形象。
这些故事和代言使消费者与品牌产生共鸣，并增加了购买意愿。
4. Airbnb：社区营销Airbnb通过建立强大的社区营销策略，成功地吸引了大量用户。
通过鼓励用户分享自己的旅行故事和体验，Airbnb建立了一个充满信任和互动的社区。
5. Red Bull：极限运动营销Red Bull通过赞助极限运动活动和赛事，成功地与年轻消费者建立了联系。
这种营销策略使Red Bull成为极限运动爱好者的首选品牌。
6. TOMS Shoes：社会营销TOMS Shoes通过其“买一送一”的商业模式，成功地吸引了消费者的关注。
通过购买TOMS鞋，消费者可以为一个需要的人提供一双鞋。
这种社会营销策略使TOMS成为一家具有社会责任感的品牌。
7. Amazon：客户体验优化Amazon通过不断优化客户体验，成功地建立了强大的品牌忠诚度。
从快速配送、便捷的退货政策到个性化的推荐系统，Amazon始终关注消费者的需求，并提供卓越的服务。
8. Starbucks：体验营销Starbucks通过营造独特的咖啡体验和社区氛围，成功地吸引了大量忠实客户。
从舒适的店面设计到个性化的咖啡定制，Starbucks使消费者愿意花时间在咖啡店中。
9. Lego：产品创新与娱乐营销Lego通过不断创新和推出有趣的产品，成功地吸引了各个年龄段的消费者。
市场营销策划案例5篇
市场营销策划案例5篇市场营销是在创造、沟通、传播和交换产品中，为顾客、客户、合作伙伴以及全部社会带来经济价值的活动、进程和体系。
下面给大家分享一些关于市场营销策划优秀案例5篇，期望能够对大家有所帮助。
市场营销策划优秀案例1一、背景浅析在信息交换频繁的今天，手机具有它不可代替的地位，比起其他信息来源它无疑更方便快捷，遭到了人们的亲来。
然而手机的充电问题却困扰着我们，再好的手机，若是没电了却又找不到合适的电源，那也只有干着急。
介于此，我公司本着为广大手机用户服务的主旨特开发出一款“电池转换手机便携充电器”，期望能给广大的手机用户提供方便。
二、目标群体企业或组织团购：主要目标群体个人：辅助目标群体三、消费趋势分析：手机在当今社会有着不可坚定的地位，而本产品主要争对手机充电问题研发，有实际运用价值。
且仅需两个5号电池就可以实现手机移动充电，免去通话没电或电量不足的难堪，经济实惠，具购买价值。
四、产品优势及特点1、使用方便，随时随地充电，还可以边打电话边充电。
2、自主创新产品，适用于锂电池3.6V—4.2V的移动数码产品。
3、外观精小、时尚。
4、高效节能，可连续通话200—380分钟。
5、充电电流最大500mA。
6、使用红色LED作为指导，灯亮表示在充电，否则表示充电终止或电池电量不足。
7、不仅适用于手机也适用于使用单节锂电池的数码产品，且使用简单。
五、产品定位与价格战略低本钱电子产品。
采取差别定价策略：1、具有细分市场，且对产品需求程度不同。
2以较低价格购买的顾客，没可能一较高的价格专卖商品。
3、产品属自主研发，竞争者不可能低价竟销。
4、差别定价不至于引发顾客反感以至于舍弃购买且情势不违法。
六、符合营销导向下的产品质量与创新使命市场经济下，逢迎了需求产品才会有自己的市场，而不断寻求的质量与随社会发展或需求提高而不断创新的产品才有可能占有更大的市场。
在营销导向下的产品，第一，产品的主要功能要与目标群的用需求相对应，满足目标群的使用;其次，产品的宣传与包装情势要与产品特点想对应，并与顾客的心理需求相对应;再次，增加产品的附加值，附和顾客的潜伏感情需求，如服务、文化等。
市场营销经典案例分析
市场营销经典案例分析市场营销经典案例分析：可口可乐公司与百事可乐公司之争背景：可口可乐公司和百事可乐公司是全球两大主要碳酸饮料制造商。
这两家公司自20世纪以来一直竞争激烈，拥有众多的知名品牌。
它们的竞争涉及产品创新、广告宣传、品牌策略和市场份额争夺等方面。
本文将重点讨论这两家公司在市场上的竞争策略以及其影响。
案例分析：1.产品创新：在历史上，可口可乐公司一直处于市场领导者的位置，但百事可乐公司也通过产品创新取得了长足的发展。
其中一个典型例子是可口可乐公司于1985年推出的新产品“新可乐”（New Coke）的失败。
这款产品被认为是对经典可口可乐配方的改进，但消费者对这一改变的反应非常负面，迫使公司重新推出原有配方并命名为“可口可乐经典版”（Coca-Cola Classic）。
百事可乐公司在此期间通过推出新产品“百事可乐草莓味可乐”（Pepsi Strawberry）等各种多样化口味的产品，吸引了一部分年轻消费者。
2.广告宣传：可口可乐公司和百事可乐公司都在广告宣传领域投入了巨额资金。
可口可乐公司旗下的“可乐”品牌一直以“开心”的形象出现，其广告更偏向于情感诉求和全球性的一致性。
而百事可乐公司则更注重时尚、年轻和个性化的元素，其广告常常邀请明星代言。
这两种不同的广告风格帮助两家公司在各自的受众中建立了明确的品牌形象。
3.品牌策略：可口可乐公司和百事可乐公司均采取了品牌多样化策略。
可口可乐公司旗下的品牌包括可口可乐、雪碧、芬达等，而百事可乐公司旗下则有百事可乐、7UP、渴望等。
这种多品牌策略为两家公司带来了更多市场份额，同时也使得消费者可以根据口味偏好做出选择。
市场影响：可口可乐公司和百事可乐公司的竞争给市场带来了深远的影响。
首先，这两家公司的竞争推动了碳酸饮料市场的不断发展和创新。
其次，它们的广告宣传形成了两种不同的品牌定位和形象，为消费者提供了更多的选择。
最后，这种竞争也帮助两家公司保持高品质的产品和服务水平，以满足不断变化的市场需求。
10个经典的市场营销案例
案例1 海尔的市场营销战略海尔的前身是一家生产普通家电产品，濒临倒闭的集体小厂。
1985年，成立海尔股份XX，引进德国先进技术和设备，生产电冰箱产品。
经过十几年的艰苦奋斗，现己发展成以家电为主导产业，涉及房地产开发、商贸金融等多领域的集团公司。
15年来，海尔的平均增长速度达到81.6%。
1999年海尔实现国内外营业额268亿元，其中工业销售收入215亿元，出口创汇1.38亿美元。
1999年12月7日，英国《金融时报》公布全世界最受尊重的企业排名，海尔成为中国唯一入选企业。
一、向多元化家电产品扩X海尔集团认为名牌永远是动态的，要保持名牌永久的生命力，就要不断地开发新产品，不断创新。
一个品种就是一个市场，忘掉海尔一个品种就会丧失一片市场，一片消费群体。
于是海尔集团利用海尔品牌效应，先后开发了与冰箱相关系数高、技术市场相关性大的其他“海尔”家电产品，如空调器、洗衣机、热水器等家电产品，同时还向黑色家电领域进军，生产数字化彩色电视机。
利用消费者对品牌的信任，使产品迅速进入市场。
目前，海尔拥有13大门类6000余种规格的名牌产品群。
二、细分市场，差异性营销策略海尔集团根据市场细分原则，在选定产品市场的X围内，确定顾客的需求，有针对性地研制开发了多品种、多规格的家电产品，以满足不同层次消费者的需求。
如，海尔洗衣机是我国洗衣机行业跨度最大、规格最全、品种最多的产品。
根据消费者的有效需求，海尔集团开发了“小小王子”伴侣全冷冻小冰箱，解决了消费者的实际需求，产品一上市便脱销。
宽电压冰箱新品种的问世，打开了广阔的农村市场，在西北市场上被富裕起来的农民抢购一空。
三、采用迎头市场定位策略海尔集团市场竞争的原则是不首先在量上争第一，而是在质上争第一，依靠高科技推出新产品。
它所涉足的除冰箱外的其他产品均起步较晚，这些产品的市场竞争激烈。
但海尔集团经过认真的市场调查，清醒地估计自己的实力后，认为可以进入这些产品市场中参与竞争。
市场营销学经典案例分析十二篇
市场营销学经典案例分析十二篇1、在80年代和90年代初，罐头在中国市场上有很大的销量，尤其是水果罐头，更是受到广大消费者的喜爱。
在汕头有一罐头厂，以生产橘子罐头出名，但是剩下的橘子皮一直没有很好的方法处理，于是便将橘子皮以九分钱一斤的价格送往药品收购站销售，但依然十分困难。
他们思考难道橘子皮只能入中药做成陈皮才有用?经过一段时间的研究，他们终于开发出“珍珠陈皮“这一新用途，可将其用做小食品．而且这种小食品具有养颜、保持身材苗条等功能。
以何种价格销售这一产品？经市场调查发现，妇女和儿童尤其喜欢吃零食，且在此方面不吝花钱，但惧怕吃零食会导致肥胖，而珍珠陈皮正好解其后顾之忧，且市场上尚无同类产品。
于是，他们决定每15克袋装售价1元，合33元一斤，投放市场后，该产品销售火爆。
（1）该企业采取了何种定价策略？（2）为什么要采用这种策略？（3）若低价销售是否能获得与高价同样多甚至更多的利润？1：（1）、该企业采取了何种定价策略？答：这一案例运用了新产品定价策略中的撇脂定价策略，撇脂定价是指产品在生命周期的最初阶段，把产品价格定得很高以攫取最大利润。
本案例中，罐头厂将“珍珠陈皮”一新产品定价为33元／斤的高价，能最大限度地为企业赚取利润。
（2）为什么要采用这种策略？答：采取撇脂定价是因为：1)“珍珠陈皮”这种小食品生命周期短，生产技术一般比较简单，易被模仿，即使是专利产品，也容易被竞争者略加改进而成为新产品，故应在该产品生命周期的初期，趁竞争者尚未进入市场之前获取利润，来尽快弥补研制费用和收回投资。
2)“珍珠陈皮”之所以敢采取撇脂定价策略，还因为有如下保证：①市场需求较大；②产品质量较高，配科和包装均较考究；②产品迎合了消费者追求健美的心理，既能防止肥胖，又可养颜；④产品是新产品。
（3）若低价销售是否能获得与高价同样多甚至更多的利润？答：在此案例中，企业不能制订低价，否则将导致利润大量流失，因为若实行低价，一方面无法与其他廉价小食品区分开来，需求量不一定能比高价时大，另一方面该食品生产工艺并不复杂，很快就会有竞争者进入，采取低价格根本就无法收回投资。
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关于产品市场营销案例分析关于产品市场营销案例分析篇一七波辉总裁·CEO陈锦波：求实务实的品牌发展之道偏爱鲜艳色彩，一身潮人打扮的陈锦波，颠覆了人们印象中“商界领袖”的严谨形象，打造了属于他自己的风格。
28年来，他以惊人的胆识和智慧，带领七波辉成为青少年鞋服行业龙头老大。
他坚持“固守稳健，谨慎行事，绝不投机”的经营理念，也深知企业不在一时高速增长，而在能否持续;他强调品牌的价值，致力于青少年专属领域的产品研发;他也从不涉及与青少年无关的产业，立志把七波辉打造成全球青少年行业第一品牌。
扎根——“蚂蚁精神”夯实基础稳中求进1988年，陈锦波兄弟几人开始走上自主创业的道路。
从一开始，陈锦波就不甘只是做一个小作坊。
他和其他几个兄弟早早地便规划了明确的分工，建立起了基础的生产流程和团队协作机制，而这种团队意识和管理，是奠定七波辉能够稳步向前发展的根基。
对于创业时期的总结，陈锦波用“蚂蚁精神”做了概述：“企业创立的初期，不可能一蹴而就。
想要取得更大的成功，就要求团队必须像蚂蚁一样精诚协作、锲而不舍，向着共同的目标一步一步地扎实迈进。
”兄弟们的团结协作，对市场和行业科学、合理的判断，在“合适的时候做合适的事情”;对产品品质的执着追求，不断提升品牌和经营模式，正是七波辉在数次转型拓展期能够“立于不败之地”的根本原因。
夯实，再出击。
20世纪90年代的七波辉适时地向批发销售模式转型，并开始着手进行销售渠道的建设。
甚至在当时，七波辉便已经进行过“订货会”的尝试，这一如今在鞋服行业中极为普遍的形式，在那个年代几乎是不可想象的。
飞跃——“甘蔗定位学”长远谋划寻找新蓝海到了21世纪，品牌时代全面来临，鞋服品牌高速发展的黄金十年也正式开启。
在这个阶段，陈锦波领导下的七波辉，并没有随波逐流，选择“粗放式”的跑马圈地发展道路。
他富有先见性地预测到了，只有精准定位，走向细分市场才是品牌的可持续发展之道。
于是，七波辉进行了大规模的市场调研，将目标市场定位在青少年这一细分群体，从而成功开辟出一片市场新蓝海。
“选择什么样的品牌定位，就像是选择甘蔗的部位一样：接近土里的甘蔗根部糖分最多，但是比较硬;最靠近叶子的部分水分最多，但甜味却大打折扣;而中间那一段则中和了头尾两段的优劣，硬度和甜味恰到好处。
选择‘哪一段甘蔗’，与选择细分市场和品牌定位是同一个道理，实际上就是要找到‘最好’的那一段。
”当时，陈锦波的这个“甘蔗定位学”理论，也与后来被引入中国的“特劳特定位理论”不谋而合。
在有了精准的市场定位之后，七波辉开始构建“青少年专属”的品牌核心价值体系，延展出由“专属版型、专属面料、专属工艺、专属色彩”四大模块构成的完整品牌体系，真正确立了七波辉品牌的发展方向。
自此，找准方向的七波辉以破竹之势走上了一条围绕品牌、产品、渠道三条主线全面推进的发展道路：签约当红歌星孙悦、人气偶像李宇春等形象代言人;拓宽产品品类，开启“鞋服一体化”工程，进一步深化“青少年专属”概念;CCTV少儿广告十几年的持续投放;成立七波辉商学院，大力度输出营销服务，加强终端竞争优势等等举措，推动着品牌一步一步地迈向行业“制高点”。
迈进——求实务实，巩固行业领军地位“在品牌28年的历程当中，有一批又一批忠诚的消费者热爱着七波辉品牌，所以我们才能走到今天。
而且我们在市场当中的口碑、美誉度、忠诚度也都保持着较高的水准。
但在互联网+时代，要应对新的挑战，就要从品牌自身再去调整，去做‘减法’，保持求实务实的态度，以‘简单化’的思维处理复杂的问题。
”在陈锦波看来，传统鞋服品牌想要利用互联网抓住消费者，更应当找准“出手的点”，而非贪求一剂猛药解决所有问题。
跨入互联网新时代，借势互联网实现品牌的再升级成为现如今的行业大趋势。
而与互联网时代行业普遍浮躁以及投机性的经营心态不同，陈锦波秉持了求实务实的心态，引领七波辉在这个新浪潮中走出了自己的步伐。
近年来，持续在央视少儿频道进行垄断式投放的同时，七波辉联合国家部委，创建了青少年之家大型公益网站，给予青少年群体全方位的关爱。
随着“青少年之家”走进校园系列活动的逐步落地，七波辉也在行业中开创了线上平台、线下活动及门店终端相结合的创新公益模式，真正打造出了属于自己的“互联网+”生态系统，实现良性循环。
这一切努力使得七波辉的品牌竞争优势得以不断增强，行业“制高点”的地位越发巩固，2015年，七波辉荣膺“中国500最具价值品牌”。
在拥抱互联网趋势，持续进行品牌塑造的同时，陈锦波对于产品及终端的夯实与提升，也给予了同样的重视。
2015年，是七波辉“三年品质升级”计划的开端。
在未来的三年当中，七波辉将秉承“开发要精致、制作要细致、采购要品质、生产要无微不至”的理念，从四大专属的核心产品定位进行不断深挖。
将工艺和生产流程进行全盘的重新升级、优化，同时引入智能生产设备，在引领青少年时尚流行趋势的同时，促使七波辉青少年专属产品更趋人性化，更为贴合青少年成长的需求，让七波辉的产品能够持续走在行业的最前沿。
而在终端层面，七波辉后续将秉承“全国一盘棋”市场战略，对市场全局进行重新梳理，从各市场区域的实际情况出发，在旗舰市场树立标杆、在重点市场集中突围、在潜力市场深度挖掘，并切合各区域实际情况，因地制宜，帮助各市场区域终端实现制度化、数据化、规范化运营，从而实现各区域终端的全面优化及市场优势地位的全盘巩固。
可以看到，在陈锦波清晰的战略思路指引下，能够把握先机、勇于创新而又保持求实务实的态度，七波辉的百年名企之路，也走得越发扎实。
关于产品市场营销案例分析篇二仓储会员店失利，物美“血洗”采购管理层采购清洗风暴2016年2月17日物美生鲜采购总监张宝成、高级采购经理张瑞希、采购经理于蓝因涉嫌犯罪被公安机关刑事拘留;4月23日蔬果采购总监尚长城、水果采购负责人孟丽军、蔬菜采购负责人郑福飞等9人因与个别供应商存在利益交换，收取供应商好处费，且数额巨大，被开除。
自从物美尚佳会员店首战失利后，物美采购体系变革突然来得更加猛烈，其后对部分疑是“问题采购人员”采取直接报案并进入公众视野，对于物美内部多年积弊开始直接对决。
采购人员吃回扣是行业的潜规则，各家企业都或多或少存在。
各企业也都睁只眼闭只眼，实在看不下去了也就打发走人了事，以和为贵。
直接采用司法处理的是极少个案，轻易不愿使出，一旦使出，那么斗争已经极度白热化。
物美董事长蒙进暹表示，“对于采购人员索贿贪腐，物美决不手软”。
物美采购体系存在的积弊是多年积累下来的，其零供关系恶化也被媒体多次曝光。
物美也曾对其体系进行多次变革，吴坚忠主政时曾在2011年借大区化进行采购权合二为一，在管理上将地区管理变为大区管理，分为华北、华东和银川三大区。
2012年确立打造以果蔬为代表的生鲜核心竞争力，生鲜派一枝独秀，并宣布取得阶段性成果。
2013年采购模式变革导致零供关系极度恶化，供应商、经销商强烈反弹，各种内幕、传闻漫天飞。
业绩下滑、零供恶化、收购卜蜂莲花部分门店失败，吴坚忠因个人原因离职，蒙进暹从大西北银川领兵进京接任掌门。
蒙进暹接手第一仗就是对采购模式再度进行变革，以公开招标拉开了采购变革的第一幕。
2014年开始对供应商进行分级管理，并试图跨过供应商直接与厂商对接，尽量减少中间环节。
但是随着物美商业销售额的不断上升，利润仅在2012年出现2.7%的增长后快速跳水。
也就是那么多的销售额都白干了，利润不知道哪里去了，或者也可以说整个采购体系的改革并没有出现相应的作用。
关于产品市场营销案例分析篇三作为转型的重头戏，物美率先尝鲜仓储会员店模式，但一开业便被同行看淡，引得高管相当难堪。
因为物美开出来的仓储会员店，本质还是大卖场。
所谓的模仿山姆会员店，只不过在收会员费时比较像，至于COSTCO基因，只不过卖了瓶COSTCO的矿泉水，以至于很多大妈花150块钱办完卡后直喊坑爹。
大妈们花150块钱办卡目的很单纯，就是希望能把150块捞回来，然后再尝点甜头。
而物美却希望仓储店能带来较高毛利，这种运作本身与仓储店定位就是相背离的。
仓储店是低价走量模式，物美销售的COSTCO矿泉水毛利都有10个点，而店里其他商品毛利在30个点以上的并不稀奇。
这种较高定价让大妈连150块会员费都很难捞回来，物美尚佳人气也自然一落千丈。
COSTCO在美国的毛利也只不过10个点，大家都在降毛利，物美却反其道而行之。
中国卖场的毛利普遍在20～25个点，近年来有下降的趋势。
毛利主要有两块，一块前台毛利，也就是销售货品毛利;一块后台毛利，就是供应商友情和谐的利润。
比如卜蜂莲花的毛利约为16个点，相对其他卖场低些，这也是卜蜂莲花这几年逆势增长的一大法宝。
前后台毛利以前大约为8.2：8.3个点，李闻海改革后前台毛利约降到7.7，后台毛利升至8.9。
我们可以发现卜蜂莲花在最困难的时候都不敢提前台销售毛利，反而不断在降低商品销售毛利。
而物美呢?就算做仓储店想要毛利，至少不能比电商高。
仓储销售本身客单较高，基本达到电商免费送货的标准。
如果我不出门跑那么远，还不用花150块办卡，都比仓储店更实惠，仓储店的作用在哪里?电商的加价率一般在15个点，一开始做仓储就要超过15个点基本是很痛苦的。
仓储卖场的主要指标是会员基数。
物美尚佳不到两万的会员量，150块的年费，一年也只不过300万元收入。
根本无法有效对冲。
想要会员数上去，又不降低毛利，简直天方夜谭。
这种情况下物美尚佳会员店根本不可能有丝毫表现，相信物美高层对这种状况也不可能视而不见，问题是看到了不一定能立刻扭转过来。
为了拯救物美尚佳会员店，甚至指定多点新鲜选择物美尚佳作为采购方。
采购的不给力，加上假促销的各种负面新闻等等，物美的容忍度变得越来越小，甚至等不到过完春节。
农历正月初十也就是2月17日，就有采购人员被刑事拘留。
4月份又有9人被开除，对于采购的清洗正在不断地深入，而对外公开曝光更是在显示管理层的决心。
至于最终这场战斗能进行到什么程度，则看老板的决心。
被采购拖垮的公司多得去，真正敢拿采购下手的却不多。
当然，采购也不是天生就贪，合理的利益分配机制更加重要。
老板在有能力的情况下，让底下的员工多舔下碗。
员工打工就是为了赚钱，为了生活变得好些，没有合理的劳动报酬，要么嫌钱少走人，要么吃里爬外，最后反正都是企业吃亏。
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