绩效及薪酬设计思路
销售部人员薪酬及绩效考核设计方案
销售部人员薪酬及绩效考核设计方案销售是企业的核心部门之一，对于销售人员的薪酬和绩效考核设计，可以使他们保持动力，提高销售业绩。
以下是一个销售部人员薪酬及绩效考核设计方案的建议。
一、薪酬设计：1.基本工资：根据销售人员的工作经验、技能水平和职位等级确定基本工资，要与市场行情相符，以保持薪酬的竞争力和公平性。
2.奖金制度：设立销售奖金制度，奖励销售人员的销售业绩。
奖金可以根据销售额、销售数量、销售利润等进行考核，并按照一定比例发放给销售人员。
3.佣金制度：对于销售人员的销售业绩设置佣金制度，根据销售额或利润提成。
佣金制度可以激励销售人员的积极性，提高他们的销售业绩。
二、绩效考核：1.销售目标：制定明确的销售目标，根据公司的销售计划和市场情况，设定销售人员的销售目标。
销售目标可以包括销售额、销售数量、市场份额等方面。
2.个人绩效考核：每个销售人员根据其达到的销售目标进行个人绩效考核。
可以采用定量和定性相结合的方式，考核销售人员的销售业绩、客户满意度、销售技巧和团队合作等方面。
3.绩效评定：根据个人绩效考核结果评定销售人员的绩效等级，例如优秀、良好、一般和待提升等。
绩效评定结果可以作为薪酬调整和晋升的依据。
4.激励措施：对于达到或超额完成销售目标的销售人员，可以给予额外的奖励和激励措施，例如加薪、晋升、培训机会等，以增强他们的工作动力和满意度。
5.反馈机制：建立定期的绩效反馈机制，给予销售人员正面的反馈和指导，对于绩效不佳的销售人员提供改进的机会和帮助。
及时有效地反馈可以帮助销售人员不断提高工作表现。
三、其他考核指标和激励措施：1.客户满意度：通过对客户满意度的调查和评估，考核销售人员的客户服务质量和销售技巧。
对于客户满意度较高的销售人员，可以给予额外奖励或福利待遇。
2.团队合作：考核销售人员在团队合作中的表现，包括与其他销售人员的协作、与其他部门的协调以及团队的整体销售业绩等。
对于团队合作较好的销售人员，可以给予团队奖励和表彰。
论述薪酬设计的思路逻辑和流程
论述薪酬设计的思路逻辑和流程1.引言薪酬设计是组织管理中至关重要的一环，它直接关系到员工的薪酬福利待遇及其对工作的激励程度。
本文将探讨薪酬设计的思路逻辑和流程，以帮助组织制定科学有效的薪酬策略。
2.确定薪酬设计的目标在制定薪酬设计之前，首先需要明确薪酬设计的目标。
薪酬设计的目标通常包括：-吸引和留住优秀人才-激励员工的绩效和创新能力-保持内部公平和外部竞争力-控制人力成本-提高员工满意度和工作动力确定明确的目标有助于在后续的流程中做出有针对性的决策。
3.分析岗位和薪酬市场为了确定有效的薪酬设计，需要对组织内不同岗位的职责、要求和价值进行分析。
通过岗位分析，可以了解各个岗位的专业技能、工作环境和工作压力等因素，从而为薪酬设计提供依据。
同时，还需要对薪酬市场进行调研，了解同行业同类岗位的薪酬水平，以确保组织的薪酬策略具备竞争力。
4.设计薪酬结构和要素薪酬结构是指将薪酬分为基本薪资、绩效奖金、津贴和福利等不同要素的架构。
在设计薪酬结构时，应根据业务需求、绩效评价体系和员工需求等因素进行综合考虑。
薪酬要素的选择应基于公平、合理、可操作和可控制的原则，应与组织的战略目标和员工的贡献紧密相连。
同时，还应根据不同岗位的重要性和工作内容的不同，确定相应的薪酬比例和权重。
5.制定绩效评价体系绩效评价是薪酬设计的重要依据之一。
通过建立有效的绩效评价体系，可以客观地评估员工的工作表现和贡献，并与薪酬挂钩。
绩效评价体系应该由明确的评估标准和方法组成，并应与岗位要求和组织目标保持一致。
同时，应定期进行评估，及时调整和改进体系，以保证其有效性和公正性。
6.实施和监督薪酬策略一旦薪酬设计方案制定完成，需要进行有效的实施和监督。
这包括将薪酬策略与组织的人力资源管理流程相结合，确保薪酬的正确发放和执行。
同时，还应定期进行薪酬制度的评估和调整，以适应组织变化和市场发展。
监督和评估的过程应该透明公正，并与员工进行沟通和反馈，以提高薪酬的公信力和员工的参与度。
绩效与薪酬管理 薪酬管理与绩效管理制度(优秀6篇)
绩效与薪酬管理薪酬管理与绩效管理制度(优秀6篇)绩效考核与薪酬管理方案篇一一、目的：为了科学、客观地评价员工实际的工作表现，提升整体管理水平，促进员工发挥专长和改善工作，监督个人工作目标的实现，为员工个人职业发展和薪酬支付提供依据。
二、考核对象除总经理外。
力同机械(上海)有限公司和力同环保设备(上海)有限公司所有在职管理干部及职员。
三、绩效考核的原则1、公开原则：明确规定绩效考核的标准、程序和责任，并在执行中严格遵守，按期公开考核结果；2、客观公正的原则：在尊重客观事实的基础上，将被考核者的工作实绩与既定标准比较，客观公正的进行评价；3、反馈原则：将考评结果直接反馈被考核人，通过沟通肯定成绩、指出不足，并对于优秀的案例进行推广；4、与薪酬、晋升挂钩原则：考核结果与薪酬、职位晋升挂钩。
实现能者上、能者多得的以能力说话的工作氛围；5、激励原则：通过考核发现优秀与不足，激发员工的工作积极性，有效地挖掘潜能及实现优秀案例共享；四、考核机制1、个人自我评价；2、直属上司复评；3、行政人事部审核；4、公司的总经理核定；五、考评的项目及内容1、态度（45%）：主要从服从性、遵守纪律、工作积极性、工作主动性、合作精神、协调性、团结集体、全局观念、责任感九个方面考评。
2、能力（30%）：主要从管理能力、专业技能、组织能力、创新能力、判断力、应变能力六个方面考评。
见附件二《管理人员工作能力评价参考表》3、业绩（25%）：主要从目标达成、工作品质、工作方法、工作量、工作效率五个方面考评。
见附件三《管理人员工作业绩评价参考表》六、绩效考核的等级与工资、奖金的比例1、绩效考核设以下档次：A级：绩效得分在95分以上者，可得绩效工资的150%；B级：绩效得分要85-95分者，可得绩效工资的120%；C级：绩效得分在70-85分者，可得绩效工资的100%；D级：绩效得分在60-70分者，可得绩效工资的80%；E级：绩效得分在60分以下者，可得绩效工资的50%；2、绩效工资的定额公司管理人员、办公室职员的绩效工资按以下方式拆分：按现在的总工资进行分析，其中基本工资为总工资的70%，绩效工资为总工资的30%。
绩效薪酬方案设计及落地
绩效薪酬方案设计及落地咱先来说说绩效薪酬这回事儿哈。
在如今的职场江湖里，绩效薪酬可算得上是个热门话题，为啥呢？因为这关系到咱打工人的钱包，也关系到公司能不能留住人才，能不能让大家都鼓足了劲儿干活儿。
我记得之前在一家小公司工作的时候，那绩效薪酬方案简直是一塌糊涂。
公司老板一拍脑袋就定了个所谓的方案，结果呢？大家怨声载道。
比如说，销售部门的小伙伴，按照那个方案，不管业绩多好，提成也就那么一点点，完全没有激励作用。
还有行政部门的同事，干多干少一个样，那工作积极性能高吗？这就导致整个公司的氛围都变得很糟糕，效率低下，人才流失严重。
所以啊，一个好的绩效薪酬方案设计那可是至关重要的。
首先得明确目标，咱到底是为了提高业绩，还是为了提升服务质量，或者是为了控制成本？这目标不明确，后面的路可就走歪了。
比如说，如果是为了提高销售业绩，那绩效薪酬就得和销售额、利润挂钩，而且得有明确的梯度。
你卖得越多，赚得就越多，这样销售人员才有动力去冲业绩嘛。
但这里面得注意公平性，不能让某些人钻空子，也不能让老实干活儿的人吃亏。
再说说设计的细节。
指标得选得合理，不能太复杂，也不能太简单。
像有些公司弄一大堆指标，员工看都看晕了，根本不知道重点在哪。
还有权重的分配也很关键，哪个指标重要，哪个次要，得心里有数。
另外，沟通也是必不可少的环节。
设计方案的时候得听听员工的意见，别搞一言堂。
我之前那家公司就是老板自己闷头搞，完全不考虑员工感受，结果方案一出来，大家都不买账。
方案设计好了，接下来就是落地。
这可不是件容易的事儿，得有个详细的计划。
先培训，让大家都明白这个方案是咋回事，自己能得到啥好处。
然后在执行过程中，要及时跟踪反馈，发现问题及时调整。
比如说，有个同事按照新方案努力工作，结果发现自己的收入还不如以前，那这问题就得赶紧解决，看看是方案有漏洞，还是执行过程出了偏差。
还有啊，领导得带头支持。
要是领导自己都不重视，那员工能当回事儿吗？我就见过有的领导对绩效薪酬方案敷衍了事，结果下面的人也跟着糊弄。
薪酬(绩效考核)设计方案
薪酬（绩效考核）设计方案二〇二三年二月十五日目录一、薪酬设计原则 (2)1.合理体现价值和综合平衡原则 (2)2. 公平原则 (2)3.分职系职级原则 (3)4.连续性原则 (3)二、薪酬设计方法 (3)1．薪酬的组成 (3)三、绩效考核 (8)1．管理职系、技术职系： (8)2．技术职系： (23)3．高层管理人员考核： (26)4 . 考核机构 (27)5. 考核周期 (27)5.考核流程 (27)6．考核结果的应用 (27) (27)7 .审批流程 (28)8. 考核面谈与绩效改进 (28)9.考核结果的管理 (28)薪酬制度一、薪酬设计原则随着公司的不断发展，业务量不断增加，部门和员工都不断增加，同时市场竞争也不断变化，面对的竞争对手也越来越多，业务发展难度越来越大。
为了更好的保持公司的持续发展，同时更好的为员工提供良好的发展空间及个人收入，也发挥大家的有效潜能，在设计思路上结合行业和公司的特点，在给予员工一定保障的同时，通过合理的职系职级设计，将给予员工更多的空间和激励。
薪酬体系是员工绩效考核和激励的基础，所以薪酬设计遵守以下原则：1.合理体现价值和综合平衡原则公司薪酬制度的设计必须能合理体现公司人才的价值。
为充分调动员工的积极性，公司根据不同的工作性质设立不同的工作岗位，为不同的工作岗位设立不同的职务级别，为不同的职务级别设立不同的工资收入，以体现出合理的价值和利益分配，同时给予员工努力向上的激励。
薪酬体系主要考虑为员工带来稳定的收入的同时给予员工晋级的合理路径,因此薪酬体系的设计必须考虑到对员工的稳定性所必须的薪酬基数与奖励额度的平衡。
我们制定了各个职务系列的薪酬等级制度，使每个职务级别对应各自的薪酬等级，以体现工作岗位的价值。
为了使公司的各类员工能最大限度地发挥作用，我们还设计了动态的薪酬制度，员工可以通过自己的努力，使自己的职级不断得以提升，在薪酬等级中向上调整，以获得更高的收入及福利待遇，实现其个人价值与市场价值的同步与统一。
人力资源规划年终绩效考核与薪酬设计方案
年度人力资源规划、年终绩效考核与薪酬设计方案参加对象公司中高层管理者、人力资源总监、人力资源经理、人力资源专员、打算成为人力资源管理顾问之优秀人士●课程说明：如何合理评估公司岗位的价值,体现薪酬内部的公平性与市场相比,如何建立具有市场竞争力的薪酬体系企业为何人工成本的增长率超过收入的增长率如何合理控制薪酬总额提到薪酬,就一定要谈到绩效考核;为什么绩效考核总是流于形式企业的经营目标达成与否透过什么来体现如何实现量化考核,使考核结果更加有说服力绩效考核结果应该怎样使用才能产生正激励从我国企业发展的历程来看,在企业的初创期,企业管理层的精力大多放在了业务拓展上,自然对内部管理就会有所忽略,这样就造成企业人力资源管理的某些弊病；当企业到了发展期,企业的绩效考核、薪酬便成了瓶颈,阻碍了企业进一步发展;着名的人力资源管理专家说：中国的企业不缺乏管理哲学,缺乏的是管理的科学;所以企业的二次或三次创业都是从绩效考核、薪酬优化开始的;为了帮助中国企业整体解决绩效考核、薪酬在实际工作中遇到的问题,同时规避成年人学习一听就懂、一做就不会的弊病,我们特邀请了国内知名的人力资源管理专家朱会友老师针对中国企业人力资源管理的特点,精心设计了一个2天版的咨询辅导与沙盘模拟式绩效考核设计特训营的课程;本课程以朱老师为10多个行业50多家企业提供绩效考核、薪酬、激励咨询辅导所使用的咨询工具为核心,以案例和沙盘模拟为载体,运用手把手辅导的方式教会学员帮助企业成功设计企业的绩效考核、薪酬体系;●课程特色：针对性：针对性的课程开发,真正做到讲你想听的,给你所想要的;实操性：精选了15个咨询案例在课程中深入讲解,15个咨询案例都是朱老师亲身经历的,极具参考性,可模仿或创造性地模仿;工具性：课程提供10个只有咨询客户才能享用的实用管理工具,价值不菲,拿回去就能用;实战性：针对性设计实战沙盘,消化课程知识,让学员把错误犯在课堂里,只把正确方法带回去;●教学模式：讲解 + 咨询案例分享 + 现场实操 + 工具应用 + 疑难问答●相关认证可选资格证书：高级￥800元/人参加认证考试的学员须交纳比费用,不参加认证考试的学员无须交纳备注：1. 凡参加认证的学员,在培训结束参加考试合格者由IOCL<<国际职业认证标准联合会>>颁发高级人力资源管理师国际国内中英文版双职业资格证书,国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询；2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸蓝底电子版数码照片；3．课程结束后20天内将证书快递寄给学员;●课程目标我们要去哪里1、提升人力资源认知的能力；2、提升人力资源战略制定与选择的能力；3、提升人力资源战略规划的能力；4、提升年终绩效考核与结果运用的能力；5、掌握绩效考核理念科学宣导的方法和技巧；6、掌握绩效考核模式科学选择的方法和技巧；7、掌握正激励性绩效考核制度设计的方法和技巧；8、掌握三级KPI体系科学构建的方法和工具；9、正确理解平衡计分卡；10、掌握公司、部门BSC构建的方法和技巧；11、掌握岗位KPI构建的方法和技巧；12、掌握科学设计绩效考核表的方法和技巧；13、掌握基于BSC的激励方案设计的方法和技巧；14、提升确保BSC体系得以实现的能力;15、掌握科学设计绩效考核表与签订业绩合同的方法和工具；16、掌握绩效考核结果科学运用的方法和工具；17、掌握内部公平性的薪酬职等设计的方法和工具；18、掌握外部有竞争力的薪资市场分析的方法和工具；19、掌握薪酬策略科学制定的方法和技巧；20、掌握企业薪资方案设计的方法和工具；21、掌握人力成本科学控制和降低的方法和工具；22、掌握薪酬改革的特殊问题处理的方法和技巧；●课程大纲：课程内容我们能学什么第一部分：年度人力资源规划一、年度人力资源规划认知咨询案例4：该客户为何3年新增三家分厂的目标未能实现1、人力资源规划的目的2、人力资源规划的定义3、人力资源规划的内涵4、人力资源规划角色分工5、人力资源规划难点问题与对策二、年度人力资源规划之员工数量规划1、劳动定额规划员工数量2、历史数据规划员工数量3、人力资本效率规划员工数量4、预算控制规划员工数量5、工作量分析规划员工数量三、年度人力资源规划之员工结构与能力规划咨询案例：该客户28－45岁的技术人员为何缺失1、员工年龄结构规划2、员工性别结构规划3、员工学历结构规划4、员工职称结构规划5、员工技术等级结构规划咨询案例：该企业如何让人才的培养周期缩短一半6、能力素质认知7、基于战略发展需要的能力素质规划第二部分：年终绩效考核一、正确认识年度绩效考核1、什么是年度绩效考核2、年度绩效考核与平时绩效考核的过程有何区别3、年度绩效考核常见的问题及失败的原因咨询案例：某公司年度绩效考核为何失败4、年度绩效考核准备事项5、年度绩效考核实施步骤二、年终绩效考核方略1、年度量化KPI考核方略2、年度非量化/工作计划考核方略3、年度素质考核方略4、年度绩效考核焦点问题以及应对策略5、年度绩效考核结果运用技巧三、年终绩效考核之KPI实施与评估技巧咨询案例：该咨询客户是如何通过绩效考核表调整而实现战略转型的1、KPI与绩效考核表之间的关系2、KPI指标目标值设计3、KPI指标权重设计4、KPI指标评分标准设计咨询案例：该咨询客户是如何通过业绩招标而实现年度业绩增长50％的1、如何与员工签订绩效合同2、如何统计绩效数据3、如何计算绩效分数咨询案例：该咨询客户如何确保企业员工排名的公平性1、如何建立目视化的业绩龙虎榜2、企业实施绩效考核常见问题的对策分析四、年终绩效考核之BSC体系构建方法与技巧咨询案例：某客户公司BSC体系构建过程1、公司BSC设计总体思路2、公司BSC设计步骤与流程A、明确公司使命B、阐述公司价值C、规划公司远景D、制定公司战略E、绘制战略地图F、设计平衡计分卡3、公司BSC体系设计可能存在的问题与对策分析五、年终绩效奖金分配管理1、年终奖金分配总额设计2、不同类型员工年终奖金发放系数及比例设计3、年终奖金的发放策略及年终奖金评价体系的建立4、奖金分配及发放冲突及异议管理5、绩效奖金分配管理实战模拟六、年终绩效面谈技巧咨询案例：1、绩效面谈流程2、绩效面谈主要内容3、绩效结果反馈技巧训练4、业绩改善技巧训练5、绩效计划沟通技巧训练6、年度面谈六大特殊问题处理七、年终绩效结果运用技巧咨询案例：该咨询客户是如何通过数据化目标体系而实现利润增长50％的1、如何实施绩效面谈2、如何运用绩效结果实施人事配置3、如何运用绩效结果做好培训4、如何运用绩效结果做好绩效改善5、如何运用绩效结果做好动态薪酬管理八：企业内部公平的薪酬职等设计技巧咨询案例：该咨询客户是如何通过数据化目标体系而实现利润增长50％的1、什么是岗位价值评估2、为什么要实施岗位价值评估3、如何进行岗位价值评估4、岗位价值评估注意事项5、如何设计“H”型的薪酬职等6、如何进行职等划分7、职等划分注意事项第三部分：年终薪酬结构设计一、外部有竞争力的薪酬结构设计咨询案例：该咨询客户如何解决同酬不同岗位的问题1、如何进行外部薪酬调查2、如何运用外部薪酬调查的数据3、如何根据调查结果调整薪酬结构4、如何确定企业的薪酬策略5、如何设计薪点表6、薪点表的应用技巧7、如何运用薪点表科学套薪8、如何明确薪点表与绩效结果动态调整的关系9、招聘、升职、岗位异动、普遍调薪等特殊薪酬的处理技巧二、内部公平的薪酬结构设计1、什么是岗位价值评估2、为什么要实施岗位价值评估3、如何进行岗位价值评估4、岗位价值评估存在的问题与对策分析5、如何进行职等划分6、职等划分存在的问题与对策分析三、企业薪资方案设计1、薪酬如何与绩效挂钩2、如何让员工与企业同喜同悲3、如何设计年薪制4、如何通过长期激励留住人才5、销售人员薪酬方案设计6、研发人员薪酬方案设计7、职能管理薪酬方案设计8、生产人员薪酬方案设计四、薪酬改革的特殊问题处理1、薪酬转型套型注意事项2、薪酬转型如何平稳过渡3、岗位胜任力不足员工的薪酬处理五、人力成本控制管理咨询案例：该咨询客户是如何让员工从要他做到他要做的1、如何进行人力成本预算2、如何通过总成本控制人工成本3、如何通过人员控制人工成本4、如何通过增幅控制人工成本5、如何运用正向/反向降低法降低人工成本6、如何运用比较降低法降低人工成本咨询案例听完就能模仿咨询客户正激励性绩效考核制度分享该咨询客户是如何让员工从要他做到他要做的该咨询客户是如何让公司的经营目标分解转化落地的该咨询客户是如何通过数据化目标体系而实现利润增长50％的该咨询客户是如何通过绩效目标调整而实现战略转型的该咨询客户是如何有效设计销售人员、研发人员、生产人员、职能管理人员的绩效激励政策的该咨询客户如何通过控制无效人力成本使人工成本降低10％的该咨询客户为何人工成本下降了5％而业绩却增长了36％该咨询客户如何解决同酬不同岗位的问题该咨询客户如何通过调整薪酬结构提升回款率该咨询客户如何通过设计H型薪酬结构解决技术型员工晋升通路受阻的问题该咨询客户是如何通过设计激励方案从而使核心员工流失率为0的该咨询客户是如何通过建立公司授权体系而使员工感觉有成就感的该咨询客户是如何通过建立公司晋升、职业发展体系解决人才供应不足的现场实操做过不会忘记企业KPI指标库建立KPI指标分解矩阵图运用岗位KPI指标库建立岗位KPI绩效考核表设计现场实操做过不会忘记建立、分解企业数据化目标体系至某一具体岗位设计某一具体岗位的绩效考核表运用岗位价值评估模型评估岗位价值设计企业薪点表设计企业授权体系设计晋升、职业发展通道课程工具回岗位后就能运用绩效考核制度企业KPI库参考指标KPI目标落地分解矩阵图岗位目标设计职责分析法绩效考核表标准模板1个岗位价值评估模型H型薪酬架构模板企业薪点表设计模板授权体系标准模板晋升、职业发展通路设计模板●讲师介绍：朱会友国内知名的人力资源管理专家、企业内部讲师专业训练导师、课程开发训练导师原创型、实战型、顾问型的培训师,长期致力于人力资源管理理论、技术、实践的研究个人资历：AACTP注册培训师澳大利亚心理学家协会心理测评师舟山市委组织部人才评价中心特聘顾问中国移动、中国电信省、市公司长期顾问北京大学高管研修班特聘讲师美国弗罗里达大学商学院交流学者成功出版服务行业绩效考核、店面绩效考核2套光盘,市场销量已过万套2010年3月8招轻松搞定素质模型、人才梯队8问管理即将上市2010年5月企业绩效2倍增长之总裁绩效管理、人力资源经理绩效管理、中层干部绩效管理即将上市2010年10月企业50倍培训投资回报率之企业培训管理流程优化、内部讲师体系建设与优化、培训学习地图建设、标准课程包开发、案例库开发即将上市职业特点：1．咨询方面：项目方案设计结合国际先进模式、又不与中国特色和企业实际相脱节,以事实为依据、以解决问题为基础、以发展为导向;项目方案推动以高层为龙头、以中层为枢纽、以基层为基石;项目中转移顾问技能,持续提升客户的核心能力优势;咨询客户续签率高达50%;2．培训方面：深厚的理论功底和8年历经10多个行业50多家企业顾问的实操经验,使其讲授的课程理论联系实际,以解决实际工作问题为核心;300多家企业内训课程主要采用的是教练式授课法,采用MBA管理案例教学的模式, 引用行业案例,贴近学员实际, 遵循学员的学习规律,穿针引线,引导学员找到答案;授课语言风趣幽默,亲和力强,是位极具人格魅力的讲师,平均培训满意度高达98％,人力资源课程授课满意度在各个合作培训机构均排第1名;服务客户：通信行业：广东移动、汕头移动、上海移动、大连移动、阜新移动、玉溪移动、柳州移动、河南移动、南宁移动、广东电信、广州电信、东莞电信、珠海电信、辽宁电信、安徽电信、舟山电信、山东联通等;金融行业：中国工商银行、中国建设银行、中国银行、中国农业银行、广州天河农村信用社、广州市农村信用联社等;地产行业：上海爱家集团、南京金鹰国际集团、桃源居、碧桂园等;电力行业：南方电网、大亚湾核电运营公司、深圳纽科利核电工程公司等;汽车行业：奇瑞汽车、吉利汽车等;IT行业：广东粤晶高科股份有限公司、广州赛意信息科技有限公司、深圳联友科技有限公司等;物流贸易：广州宝钢南方贸易公司、中化广东公司、中捷通信、新粤沥青等;化妆品：丽源资生堂有限公司、自然堂、广州慧妮等;生产制造：美的中央空调事业部、美的整体厨卫事业部、美的空调事业部、福建盼盼食品、上海天宇集团、翔峰控股有限公司、隽思集团、琪朗灯饰、广东德美化工精细股份有限公司、亭江精细化工有限公司、安踏中国有限公司、中粮屯河等;客户评价摘录：朱老师运用通俗易懂的语言和大量的咨询案例详细阐述了人力资源职位、薪酬、绩效、招聘方面的技巧,通过朱老师的培训,学员的行为发生了重大的变化,从不敢发言到后来的抢着发言,这一切多说明了学员在能力方面的变化; －中粮新疆屯河股份有限公司人力资源部何为侠部长朱老师通过大量的案例全面阐述人才梯队建设与关键岗位管理的核心内容,课程得到了全体学员的广泛任何,本次课程解决了我们公司目前在人才梯队建设方面的困惑,为我们今后工作的展开提供新的思路－南京金鹰国际集团总裁助理黄玉敏朱老师的课程非常贴近我们企业的实际,本次课程帮我们找到了解决人力资源工作中难点问题的方法;非常感谢朱老师为我们精心设计的课程;－中国工商银行广东省分行人力资源部何总朱老师的课程是为我们量身定做的课程,朱老师的课程也引进了很多新的招聘理念和招聘技巧,通过本次学习,让我们掌握了基于岗位能力素质的面试技巧;感谢朱老师－广州宝钢南方贸易有限公司招聘主管陈洁曼朱老师的课程通俗易懂,把复杂的绩效管理理论通俗化,我们听的特别过瘾,两天下来没有一位学员离席,这已经创造了奇迹;－新疆医科大学第六附属医院人力资源部汪平部长说句实话,我本来打算来休息两天的,但是朱老师的授课风格以及课程内容深深感染了我,让我全情投入到课程中,从本次课程中我学习到了很多绩效管理操作的实战技巧;－东莞电信网络部汤满荣听了朱老师两天人力资源规划与招聘管理的课程,朱老师给出了人力资源规划与招聘具体的操作技巧和实战案例,朱老师通过团队竞赛等方式充分调动了学员学习的积极性,通过本课程的学习让我们很受用,可以有效服务我们日常的工作;－上海移动人力资源部张志强总经理参加绩效面谈技巧的学员都是我们生产部门和研发部门的,我很担心课堂氛围沉闷,课程中发现我的担忧是多余的;朱老师运用大量的面谈案例充分激发了学员的学习积极性,课堂气氛非常活跃,而且课程设计结合了公司绩效管理的现状,提供了可操作性的面谈方法和工具,我们的中层干部说本次课程非常值得;－美的厨卫事业部人力资源部曾蔚经理朱老师,我们的同事都反馈这个课程讲的很好,我们选对了;－亭江精细化工有限公司人力资源部胡饺莲经理朱老师为我们技术顾问部的70多位专业技术人员提供了系统职业生涯规划的课程,本次课程提供系统职业生涯规划的方法,课程的针对性很强,是为公司量身定做的,解决了目前公司在技术人员职业生涯规划方面的问题;－广州赛意信息技术公司技术顾问部总监蔡胜龙在课程实施之前,我和朱老师进行了深入的交流,我们就公司绩效考核的现状和课程内容进行了深入的交流;朱老师针对不同层面KPI指标体系的设计运用不同的方法和工具;针对公司和部门层面,运用BSC构建公司的KPI体系；针对岗位层面,采用职责分析法构建岗位层面的KPI体系;就本次课程来说,我对朱老师的各方面的表现都非常满意;感谢朱老师为我们传道、授业、解惑;－中捷通信人力资源部王经理-----------------------------------课程网址：森涛培训网. 报名回执表如下：报名回执表回执请发到或传真至:此表所填信息仅用于招生工作,如需参加请填写回传给我们,以便及时为您安排会务并发确认函,谢谢支持客服热线：；——森涛培训公开课事业部。
员工工资薪酬绩效考核方案【七篇】
员工工资薪酬绩效考核方案【七篇】工资薪酬绩效考核方案（精选篇1）一、绩效考核总则为完成公司总体目标及部门绩效考核指标。
以提高员工的积极性，提高工作效率为出发点，且便于考核，制定此绩考核方案工资=基本工资+岗位工资x部门绩效考核系数+年终奖励(盈亏奖励和特别贡献奖)部门考核系数以公司总产量为根本，根据部门员工基本完成数据或行业产量完成定额为基础，结合结算部门实际情况确定此考核系数。
岗位工资：根据岗位工资制定办法，结合公司实际情况确定。
(暂定2000) 岗位工资分为：图纸计算岗位工资、结算岗位工资。
(暂定1200，800)二、主要工作完成计划1、图纸计算量T=(暂定)4万方/人。
月(以整个工程为考核对象-图纸计算报表为依据)2、结算量(含小票和图纸结算)J=(暂定)1.5万方/人。
月(以签字或盖章结算单为依据)①原则上谁管的工程谁负责小票核量、图纸计算，图纸结算等一切事宜，直至工程停供且结算完毕为止;②原则上谁负责结算的工程谁负责盈亏对比分析，出分析表查找亏方原因。
图纸结合小票工程，不是由同一个人负责的，由图纸结算员对过程盈亏对比分析，查找原因，或指定其他人员。
(负责工程盈亏的工程数做为岗位工资考核的依据之一占50%的权重，对有突出贡献(扭亏为盈)的个人给予特别贡献奖)③目前在岗人员16人，结算部长1人、助理2人，统计3人，结算员10人;公司产量目标180万方，结算员人均产量180万方/12个月/10个人=1.5万方/月。
人例如王某个人图纸计算量t=4万方结算量j=1.5万方，月工资见绩效考核分析表。
三、绩效考核实施细则1、工资浮动比较大(1)月绩效差额幅度大：是由于每个月需要结算的数量随季节变化冬季少夏季秋季多，以及回款方式不同而变化，当月公司的回款越多及上月的产量越多本月的结算绩效越大;(2)各结算员的绩效差额幅度大，由于分配的任务不同可能导致工资差距大。
可根据调度提供的下月产量计算调整结算任务分配方式及比例，避免幅度差过大。
绩效型薪酬结构及比例的设计
绩效型薪酬结构及比例的设计在设计绩效型薪酬结构时，首先需要确定适当的绩效指标和评估方法。
这些指标应该与组织的战略目标相一致，并且能够度量员工的工作绩效。
常用的绩效指标包括工作成果、工作质量、工作效率、客户满意度等。
评估方法可以采用360度评价、绩效评估表、个人目标设定等方式。
接下来，需要确定薪酬的比例设计。
在绩效型薪酬结构中，一般会将薪酬分为基本工资和绩效工资两部分。
基本工资是为了保障员工的生活和基本工作职责，通常是一个固定金额。
绩效工资则根据员工的绩效表现给予不同的奖励，可以是一定比例的工资提升、奖金或股票等。
绩效工资的比例设计应该公平公正，能够体现员工绩效表现的差异并激励员工提高工作绩效。
一种常见的设计方法是设定不同的绩效等级和相应的奖励比例。
例如，将员工的绩效分为优秀、良好、一般和不达标四个等级，分别给予10%、5%、2%和0%的奖励比例。
这样设计可以激励员工争取更高的绩效等级，并且能够体现优秀表现的差异。
此外，绩效型薪酬结构还可以考虑其他因素进行设计。
例如，可以根据员工所在岗位的重要性和困难程度来设定不同的绩效工资比例。
对于层级更高的岗位，其绩效工资比例可以相应地更高，以激励员工不断提升自己的能力和贡献。
另外，可以考虑将一部分绩效工资设定为团队奖励，鼓励员工之间合作和协作。
在设计绩效型薪酬结构时，还需要考虑一些潜在的风险和问题。
首先，绩效评估的公正性对于薪酬分配的公正性至关重要。
如果绩效评估存在主观性、偏见或滥用权力等问题，可能会导致薪酬不公平，甚至引发员工不满和流失。
因此，应该建立科学公正的绩效评估体系，确保评估结果客观可信。
其次，绩效型薪酬结构需要与组织的激励和发展机制相配合。
只有在员工具备相关能力和资源的情况下，才能够实现良好的绩效表现。
因此，组织应该提供必要的培训和发展机会，为员工提供实现优秀表现的条件和机会。
最后，绩效型薪酬结构的设计应该具有灵活性和可调整性。
员工的绩效表现和组织目标都可能会发生变化，因此薪酬结构需要能够及时调整，以保持其有效性和公平性。
薪酬设计及绩效管理PPT课件
绩效反馈与改进
绩效面谈
定期进行绩效面谈，与员 工进行面对面的沟通，了 解其工作状况和困难。
改进计划
根据绩效评估结果，为员 工制定具体的改进计划， 帮助其提升工作表现。
激励与惩罚
根据绩效评估结果，对员 工进行相应的激励或惩罚， 以促进整体绩效的提升。
06 案例分析与实践
06 案例分析与实践
成功企业的薪酬设计案例
华为
华为的薪酬设计以市场为导向，通过与市场对标，制定具有 竞争力的薪酬体系，同时结合员工能力和绩效，实现薪酬的 合理分配。
阿里巴巴
阿里巴巴的薪酬设计注重员工的长远发展，采用股权激励等 措施，激发员工的积极性和创造力，促进企业的持续发展。
响。
企业战略
企业的战略定位和发展目标决 定了薪酬设计的导向和重点。
组织ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ构
企业的组织结构和职位设置影 响薪酬设计的层级和分配比例
。
法律法规
国家和地区的法律法规对企业 薪酬设计具有约束作用，需遵
守相关规定。
薪酬设计的影响因素
01
02
03
04
市场环境
同行业的薪酬水平和市场供需 关系对企业薪酬设计有直接影
要依据。
绩效薪酬
根据员工的绩效表现确定薪酬 水平，以绩效考核结果为主要 依据。
市场薪酬
参照市场薪酬水平和竞争对手 的薪酬策略确定薪酬水平。
技能薪酬
根据员工的技能和能力确定薪 酬水平，以技能评估和认证为
主要依据。
薪酬结构类型
岗位薪酬
根据岗位的价值和职责确定薪 酬水平，以岗位评估结果为主
要依据。
员工绩效考核与薪酬管理方案
员工绩效考核与薪酬管理方案员工绩效考核与薪酬管理方案「篇一」一、考核目的为明确采购主管的职责和主要工作，保证酒店各类物资的采购质量，降低采购成本，特制定本考核方案。
考核结果作为采购主管薪酬调整、职位晋升、责任追究等的主要依据。
二、考核原则对采购主管的考核以公平、公正、客观为原则。
三、考核周期1．季度考核：对采购主管当季度的工作绩效进行考核，考核时间为下季度第一个月的xx日～xx日，遇节假日顺延。
2．年度考核：对采购主管当年的工作绩效进行考核，考核时间为下一年度的1月xx日～xx日，遇节假日顺延。
年度考核得分=各季度考核相加总得分÷4，即季度考核的平均分。
四、考核标准与结果应用通过考核，明确采购主管的工作绩效，为其工资的发放及职位变动提供参考依据。
采购主管具体的绩效考核标准与考核结果应用如下。
（一）采购制度执行率：xx。
目标值为xx%，每降低xx%，扣减绩效工资的xxx%。
（二）采购管理1．采购计划按时完成率：xx。
目标值为xx%，每降低xx%，扣减绩效工资的xx%。
2．采购物资质量合格率：xx。
目标值为xx%，每降低xx%或每有批物资质量不合格，扣减绩效工资的xx%。
（三）供应商管理1．供应商履约率：xx。
目标值为xx%，每降低xx%，扣减绩效工资的xx%。
2．供应商维护率：xx。
目标值为xx%，每降低xx%或每有家合格供应商停止继续供货，扣减绩效工资的xx%。
员工绩效考核与薪酬管理方案「篇二」一、被考核人员范围1.各分支机构的部门经理级、副经理级人员；2.隶属于分支机构的分公司经理级、副经理级人员；3.岗位重要的科级人员。
二、考核程序1.各分支机构的部门经理级、副经理级人员；隶属于分支机构的分公司经理级、副经理级人员考核人为总经理；2.岗位重要的科级人员第一考核人为部门经理，总经理为考核成绩调整人。
三、考核方法1.所有被考核人员均采取自我述职报告和考核人综合评判的方法，每季度、年终进行一次；2.述职报告：须按规定时间要求交书面述职报告给所属考核领导；3.上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、考核领导复评打分的方法。
绩效和薪酬设计原则、思路和要素
绩效和薪酬设计原则、思路和要素标题：绩效和薪酬设计原则、思路和要素引言：绩效和薪酬设计是组织管理中至关重要的一环，它对于吸引、激励和留住人才具有重要意义。
本文将介绍绩效和薪酬设计的原则、思路和要素，以帮助组织在这一方面做出合理的决策。
一、绩效和薪酬设计原则1. 公平性原则：确保薪酬与绩效挂钩的关系公平合理，体现公正性，避免出现因着眼指标单一导致的不公平现象。
2. 激励性原则：通过合理的薪酬设计激励员工积极向上的努力，激发员工的工作动力，提高员工的工作绩效。
3. 可行性原则：薪酬设计要符合组织的财务承受能力，不仅要考虑人力资源成本，还要兼顾组织发展的需要。
4. 适应性原则：绩效和薪酬设计需要与组织的战略目标以及业务特性相适应，确保与业务发展的一致性。
5. 简洁性原则：绩效和薪酬设计应当简洁明了，员工易于理解并愿意接受，便于实施和管理。
二、绩效和薪酬设计思路1. 确定指标体系：建立合理的绩效指标体系，区分不同岗位的关键业绩指标，并制定相应的绩效评估方法。
2. 确定薪酬结构：根据组织的策略目标和价值观，确定薪酬结构，包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等组成部分。
3. 设计激励机制：通过设置不同绩效水平对应的薪酬激励机制，激发员工的工作动力，提高工作绩效。
4. 优化绩效管理：建立有效的绩效管理制度，包括目标设定、定期反馈、评估和调整等环节，确保绩效评估的公正性和客观性。
5. 与市场保持竞争力：及时了解市场的薪酬水平，将薪酬设计与市场保持一定的竞争力，以吸引和留住优秀的人才。
三、绩效和薪酬设计要素1. 岗位要素：根据不同岗位的特性和职责，确定不同的绩效指标和权重，确保评估的科学性。
2. 绩效评估要素：包括对目标达成情况、工作质量、工作能力和工作态度等关键要素的评估。
3. 绩效激励要素：制定基于绩效的薪酬激励方案，包括绩效奖金、晋升机会、培训机会等，激励员工努力提高绩效。
4. 薪酬福利要素：包括基本工资、津贴补贴、社会保险、福利待遇等，提供员工合理的薪酬体系和福利待遇，保障员工的工作积极性和生活幸福感。
薪酬体系及绩效管理体系设计规划方案
薪酬体系的设计需遵循公平、 竞争、激励和合法原则。
薪酬策略与定位
根据企业战略和市场竞争情况，确定薪酬策略和定位。 薪酬策略包括领先型、跟随型、滞后型等，根据企业实际情况选择合适的策略。
薪酬定位应与企业文化、价值观和员工需求相匹配，以提高员工满意度和忠诚度。
薪酬结构设计
薪酬结构包括固定薪酬和浮动薪酬两 部分。
持续改进
建立持续改进机制，确保薪酬体系及绩效管 理体系始终保持优化状态。
05
风险评估与控制
薪酬体系风险评估
薪酬水平风险
评估薪酬水平是否与市场和行业 水平相匹配，是否具有竞争力， 避免因薪酬过低或过高而影响员
工积极性和企业稳定。
薪酬结构风险
分析薪酬结构是否合理，是否能够 激励员工，避免因结构不合理导致 员工不满或工作动力不足。
浮动薪酬包括奖金、绩效工资、股票 期权等，与员工绩效和企业业绩挂钩。
固定薪酬根据职位等级、市场水平和 个人能力等因素确定。
薪酬水平定位
根据市场薪酬调查和 内部职位评估，确定 各职位的薪酬水平。
企业可根据实际情况 调整薪酬水平，以适 应市场变化和竞争压 力。
薪酬水平定位应与市 场接轨，以确保企业 招聘和留住优秀人才。
薪酬体系及绩效管理体系设计规划 方案
目录
• 薪酬体系设计 • 绩效管理体系设计 • 薪酬与绩效的关联设计 • 实施与优化方案 • 风险评估与控制
01
薪酬体系设计
薪酬体系概述
薪酬体系是企业为激励员工工 作积极性和提高员工满意度而 设计的一系列薪酬组合。
薪酬体系包括基本工资、奖金、 津贴、福利等组成部分。
展。
绩效管理的原则
公平、公正、公开、科学、激励。
绩效及薪酬设计思路
考核等级
A
B
C
D
考核系数
1.5
1.2
1.0
0
个人奖金得分=个人岗位等级工资*比例*季度考核系数
考核等级与考核系数的对应关系如下表：
其中：部门主管的考核系数取部门的KPI系数
个人实得奖金=
1个月
每月/季度/年
每月/季度/年
制定关键业绩指标KPI
签订业绩合同
向公司汇报经营状况，以支持公司战略的调整 修改公司/部门的经营计划和财务计划
公布业绩审核结果 修订业绩合同
签定绩效合同
受约人姓名： __________________ 岗位： 经理 业务部门： 销售公司
姓 名
考核期
考核要素
衡量标准
计划目标
权重
实际完成
单项 得分
加权 得分
总分
岗位目标
例外工作
关键行为
考核评价
综合评价： 考核等级： 优秀 良好 合格 不合格
第 季度绩效考核表
一级考核人：
被考核人：
二级考核人：
举例：结算中心组长（主管）绩效考核
需提交的材料
财务部/相关部门 财务部/相关部门 各部门
负责部门
每月初
需要的时间提前量
企业发展部/ 市场策划经理
四、七、十、一月初，会议前一周
四、七、十、一月初，会议前三天
四、七、十、一月初，会议前三天
部门季度绩效考核表（模板）
部门
考核期
指标分类
KPI
权重
计划目标
实际完成
单项 得分
加权 得分
销售公司季度绩效考核
中科建筑薪酬及绩效管理体系设计
关注行业发展趋势和人力资源管理新理念，将创新元素融入薪酬及绩效管理体系中，推 动公司人力资源管理水平的不断提升。
ONE
6
结论与展望
结论总结
薪酬体系设计
中科建筑根据员工职位、能力、绩效和市场薪酬水平，设计了具有竞争力的薪酬体系，包括基本工资、奖金、福利和津贴等 部分。该体系旨在激励员工提高工作积极性和绩效，同时吸引和留住优秀人才。
薪酬及绩效管理体系的重要性
激励员工 薪酬及绩效管理体系是激励员工的重要手段，通过合理的薪 酬和绩效奖励，激发员工的积极性和创造力，提高员工的工 作效率和工作质量。
提升业绩 通过科学的绩效管理，对员工的工作进行客观、公正的评价， 发现员工的不足和潜力，促进员工个人和公司整体业绩的提 升。
促进企业文化建设 薪酬及绩效管理体系是企业文化建设的重要组成部分，通过 合理的薪酬和绩效管理，塑造积极向上的企业文化氛围，增 强员工的归属感和凝聚力。
薪酬水平确定
确定依据 以市场薪酬调查结果、岗位价值评估、
个人能力评估为基础。 水平定位
根据公司的战略定位、市场定位和人才 策略，确定薪酬水平在市场中的定位。
特殊情况处理 对于公司急需的高端人才，可采用协议
薪酬等方式吸引人才。
薪酬调整机制
调整周期
01
每年至少进行一次薪酬调整。
调整依据
02
根据市场薪酬变化、公司经营状况、个人绩效表现等因素
进行调整。
调整方式
03
晋升、降级、加薪、减薪等。
ONE
3
中科建筑绩效管理体系设计
绩效管理原则
公平公正 激励与约束相结合 目标导向 持续改进 确保绩效评估的公平性和公正性，避免主观因素和偏见影响评 估结果。 通过合理的奖励和惩罚机制，激励员工积极工作，同时约束不 良行为。 绩效评估应以目标为导向，与公司战略目标保持一致，促进公 司整体发展。 绩效管理体系应是一个持续改进的过程，通过反馈和改进不断 提升员工绩效。
个人绩效薪酬制度
个人绩效薪酬制度
个人绩效薪酬制度是一种根据员工个人工作表现和绩效水平来确定薪酬的制度。
它主
要是通过对员工完成的工作量、工作质量、工作效率、工作态度等进行评估和考核，
并根据评估结果确定员工的薪酬水平。
个人绩效薪酬制度的设计通常包括以下几个步骤：
1. 设定绩效目标：管理者与员工共同协商确定工作目标，并明确工作任务和要求。
2. 绩效评估：通过定期的绩效评估，对员工的完成情况进行考核，评估标准可以包括
工作成果、工作质量、工作时效等。
3. 绩效反馈：及时给予员工关于绩效评估结果的反馈，包括肯定优秀表现和指出需要
改进之处。
4. 薪酬调整：根据员工的绩效水平，调整其薪酬水平，包括基本工资、绩效奖金、年
终奖等。
个人绩效薪酬制度的优点是能够激励员工拼搏，提高工作效率和质量。
同时，它还能
促进员工的个人成长和发展，鼓励员工学习和提升自身能力。
然而，个人绩效薪酬制度也存在一些问题。
首先，评估标准往往难以量化，评估结果
可能存在主观性和不公平性。
其次，过于注重绩效评估可能导致员工之间的竞争与矛
盾加剧，影响团队合作和公司整体利益。
因此，在设计和实施个人绩效薪酬制度时，需要慎重考虑评估标准的公正性和科学性，同时兼顾员工间的合作与团队目标的实现。
薪酬绩效工作计划5篇
薪酬绩效工作计划5篇（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
R
R
R
各项目公司 (项目公司对 下属部门)
MM R MM
R MM R
MM
为制定下年 目标作准备
业绩审核会的实施流程
采集汇总业绩完成情况
各层面的经营业绩审核会
集团 ✓高层领导
上报
✓财务部
业绩月报表
✓经营管理部
项目公司
✓高层领导 ✓财务部门 ✓管理部门
业绩月报表
项目公司的 下属部门
业绩月报表
上季经营 上报 计划
考核人： 被考核人：
部门业绩考核结果应用——薪酬
销售公司/事业部
考核等级 A-优秀 B-良好 C-合格
参考 比例
15%
30 % 45 %
KPI提奖系数
KPI提奖系数= 实际得分/100 •对于销售利 润、新产品开 发个数、新产 品销售等指标 根据目标完成 情况实行加减 速记分
季度奖 挂钩方
式
奖金基 数*KPI 提奖系 数
3、考核程序与方法的问题 ➢主要关注产生考评结果的考核环节，而不是以提升绩效为目的的整个管理流程 ➢月度考核过于频繁，有些目标难以在月度周期中衡量 ➢采用扣分制，处罚色彩较重，且容易造成多干多扣分，少干少扣分的现象 ➢“181原则”正激励不明显，负激励比较明显
4、操作能力问题 ➢主管绩效管理方面的认识和技能有待提高
1. 月度业绩报表
2. 季度经营业绩达成分析
3. 季度经营业绩汇报 – 详细的经营情况分析 – 草拟的改进举措 – 制定下一季的经营计划初稿 – 附录：上一季的经营计划与季
度经营业绩汇报
4. 行业的背景与近期市场或竞争 的变化(主要适用于对一线部 门的审核)
负责部门 财务部/相关部门 财务部/相关部门
绩效及薪酬设计思路
1
目录
一、总体框架 二、绩效管理体系 三、薪酬结构及方案
三和绩效管理体系面对的主要问题
1、无法体现公司的战略及文化 ➢KPI是以任务为导向的，而不是以目标和结果为导向的 ➢核心价值观及行为在考核上未得到体系 ➢公司的经营目标和计划和绩效目标联系不强
2、没有建立部门业绩管理流程 ➢部门业绩的概念不强 ➢没有建立起包括业绩计划、辅导、审核、评估、奖惩等环节的业绩管理流程 ➢部门KPI与主管KPI相分离，主管无法真正对部门绩效负责
绩效管理及薪酬激励体系
公司高层述职管理制度
部门及员工绩效管理制度
薪酬及工资管理制度
1、集团职能部门绩效考核办法 2、销售总公司职能部门绩效考核办法 3、项目公司绩效考核办法 4、事业部绩效考核办法 5、销售公司绩效考核办法
1、集团职能部门奖金评定办法 2、销售总公司职能部门奖金评定办法 3、项目公司奖金评定办法 4、事业部奖金评定办法 5、销售公司奖金评定办法
主要业绩考核方面 关键业绩指标(KPI) 财务指标
发约人2姓名：___________ 签署日期：_______________ 岗位： ___________
单位
权 目标完成值 重
实际完成值 业绩分值
顾客指标
流程指标
学习与成 长指标
签名：____________ 受约人
签名：____________ 发约人1
3、兼顾结果和过程原则 4、绩效管理过程的完整性原则 5、监督及投诉原则 6、区分及比例控制原则 7、考核结果与报酬直接挂钩原则 8、关注绩效改进的原则
业绩管理流程
人力资源管理系统
岗位 设计
招聘
业绩管理流程
薪酬 激励机制
绩效管理
员工个人 发展
1. 制定/修改关键 业绩指标
2. 设定目标签 订业绩合同
____________ 发约人2
进行经营业绩审核
集团及项目公司（包括销售总公司）通过业绩审核会的形式监督和促进 目标的实现
年度业绩审核会 R 季度业绩审核会 M 月度业绩审核会
四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二 一月 二月 三月 月
集团(集团 对各项目公 司、总部职 能部门)
各部门
需要的时间提前量
每月初
四、七、十、一月初， 会议前一周
四、七、十、一月初， 会议前三天
企业发展部/ 市场策划经理
四、七、十、一月初， 会议前三天
部门季度绩效考核表（模板）
第 季度绩效考核表
部门
考核期
指标分类
KPI
权
计划目标
重
财务
实际完成
单项 加权 总分 得分 得分
顾客
内部流程
学习与成 长
综合评价： 考核评价
3. 进行经营业 绩审核
4. 考核结果应用
业绩管理流程框架
总裁
1个月 1. 制定/修改关
键业绩指标
部门业绩 指标KPI审 核
人力资源 部/营销管 理办/总公 司办 企业发展 部财务部
各部门主管
制定关 键业绩 指标KPI
分解/分 析集团 和公司 战略目 标，提 供相关 数据
1-2个月 2. 设定目标签
D-不合格 10%
后勤及职能部门
考核等级 A-优秀
参考 比例
15%
KPI提奖 系数
1.5
季度奖挂 钩方式
奖金基数 *KPI提奖 系数
B-良好
30 % 1.2
报经营状况，
以支持公司
战略的调整
▪修改公司/ 部门的经营 计划和财务 计划
签订经修 订的业绩 合同
签定绩效合同
受约人姓名： __________________ 发约人1姓名：___________ 合同有效期：2003年4月1日至
岗位：
经理
岗位：___________
2004年3月31日
业务部门： 销售公司
订业绩合同
签订 业绩 合同
每月/季度/年
3. 进行经营业 绩审核
每月/季度/年 4. 制定计划 采取行动
审批
制定业绩 合同
签订绩效合同
召开经营业 绩审核会议， 对业绩进行 评估，发掘 失败原因或 成功经验， 并提出改善 举措
根据业绩考核 ▪公布业绩
结果，提出薪 审核结果
酬方案
▪修订业绩
▪向公司汇 合同
季度业绩 达成总结
上季经营 计划
季度业绩 达成总结
月度业绩 达成总结
上月经营 计划
季度
经营 总结
全集 团的 业绩 审核 会
季度 经营 总结
月度 经营 总结
各项 目公 司的 业绩 审核 会
通过业绩 审核，了 解业务进 展，发现 经营中的 问题，并 共同探讨 解决方案
业绩审核会会前需要准备的四份材料
需提交的材料
3大制度 5个模块
年度综合评定办法
中长期激励制度
单项奖规定
工资套改规定
福利及补贴规定
1大机制 3个规定
部门及员工绩效管理制度
设计原则：
1、战略导向原则 ➢基于公司KRA的KPI指标体系 ➢与公司的经营目标和目标管理相结合
2、压力传递原则 ➢高层中期述职制度 ➢基于KPI的部门绩效管理体系 ➢基于岗位说明书的员工绩效管理体系