房地产开发企业全面预算管理
浅析房地产企业的全面预算管理和内部控制
浅析房地产企业的全面预算管理和内部控制一、预算管理预算管理是指通过各种手段、流程和规则对企业项目、业务、部门、成本等进行合理的、科学的、有效的管理，达到规避风险、保证利润、实现目标的目的。
房地产企业预算管理的重点在于项目预算管理。
项目预算管理是指根据各项投资项目的各项工程量和费用标准编制预算，包括建筑物的基础建设、装修、设备购置、维护、管理等方面。
对于房地产企业而言，项目预算管理主要通过以下几点来完成：1.编制详细的项目预算方案：项目预算方案是制定预算的基本依据，其主要内容包括项目的投资计划、建设进度、主要设备和材料清单、人员预算等。
2.精细成本控制：在整个预算管理的过程中，成本控制是非常重要的一环。
房地产企业需要对项目的所有费用进行核算和审批，防止出现不必要的浪费。
3.加强合约管理：房地产企业在处理与合作伙伴之间的合同和协议时，需要严格执行。
对于签发过的合同，需要逐一核对与审批，确保符合公司制定的预算管理要求。
二、内部控制内部控制是指在企业内部建立的一套科学、规范、稳定、高效的财务管理制度，通过制度和方法来关注和控制企业内部的风险和成本，以确保企业的安全和稳定性。
房地产企业内部控制主要分为两个方面：1.财务内部控制：这是内部控制的核心。
房地产企业需要建立高效的财务管理体系，充分发挥会计信息在全面预算管理中的作用。
具体地，需要对公司的预算、会计核算、报告、审计、税务、资产管理、人事管理等部门进行必要的规范和管理。
2.合规内部控制：由于房地产企业是一个涉及金融、房地产、土地等众多领域的产业，其经营活动涉及的法律、规章和标准也非常复杂。
因此，房地产企业需要建立严格的合规管理机制，避免因法律、政策等方面的违规行为带来的不利影响和风险。
综上所述，房地产企业的全面预算管理和内部控制对于企业积极长远的发展起着重要作用。
只有通过科学的管理手段和规范的管理流程，才能创造出更加良好的经济效益和企业品牌形象。
房地产企业全面预算管理
房地产企业全面预算管理摘要：在市场成熟的国家，全面预算管理是目前使用最广泛的一种企业管理方法，它是企业加强集权管理、实现集团公司对分子公司内部控制的重要手段，并被越来越多的企业作为开展集团化管理行之有效的突破口。
本文就大型房地产企业全面预算管理面临的问题及解决方法进行探讨。
关键词：企业管理；房地产企业；全面预算；预算管理中图分类号：f811.3 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2012）05-00-01目前国内房地产企业正在市场波动、政府调控的形势下逐步走向集团化和精约化，以“预算驱动型”管理模式配置资源已经成为共识。
以我所调研的几家国有大中型房地产开发企业为例，通常同时运作的地产项目或产业相关项目达到7至8个，各项目运作时间、规模、地点都不相同，对于管理机构的决策水平要求极高。
通过考察和调研，国内部分大中型房地产开发企业已经意识到全面预算管理的重要性，开发了较完备的全面预算模块并借此机会完善了各项全面预算体系和制度。
但是，在市场不够成熟，全面预算运作尚在磨合的过程中，房地产开发企业在编制、执行等实际工作中也产生了相当多的问题，严重阻碍了全面预算工作的开展，消弱了全面预算管理工作的作用。
一、对全面预算的作用理解不足实际工作中，有些人尤其是各项目经理认为预算是争夺资源的工具；有的由于预算管理与实际执行有差异就以为预算无用，只是摆设而已，在以后的工作中持消极态度；有些人认为全面预算是财务部门的事情，跟自己无关等。
这些都是对全面预算管理的曲解。
全面预算管理作为一种全员、全方位和全过程的管理活动，只有企业高层人员的重视是远远不够的，它还要求企业各个职能部门的中层人员和基层人员重视并参与。
实际工作中的错误认识是导致全面预算管理无法在企业实施或实施效果不佳的最初动因。
因此，提高企业内部高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员对全面预算管理的认识，是企业实行全面预算管理的首要前提。
二、计划不如变化快对于房地产开发企业而言，市场变化和政策调整非常频繁，这是房地产开发企业尤其是集团性质的房地产企业都面临的风险。
某房地产开发企业全面预算管理制度
某房地产开发企业全面预算管理制度第一章总则为规范公司的全面预算管理，提升预算编制、执行及控制的科学性与有效性，确保资源的合理配置与使用，依据《企业会计准则》、《预算管理制度》等相关法规及公司实际情况，特制定本制度。
全面预算管理是公司战略规划的重要组成部分，是实现公司经营目标的基础。
第二章制度目标1. 提升预算管理水平：通过规范化的预算管理流程，提高公司预算编制的科学性与准确性。
2. 资源合理配置：确保各部门、项目的资源配置符合公司整体战略，提升资源使用效率。
3. 风险控制：通过预算管理及时识别和控制潜在风险，降低经营风险。
4. 绩效考核依据：建立预算与绩效考核相结合的机制，为公司人力资源管理提供数据支持。
5. 促进信息透明：增强预算管理的透明度，提升各部门对预算执行的重视程度。
第三章适用范围本制度适用于公司所有部门、项目及相关人员的预算管理工作。
包括但不限于：- 年度预算编制- 中期预算调整- 预算执行及监控- 预算绩效考核第四章管理规范第1节预算编制1. 编制原则：- 合理性：预算应基于公司战略目标和市场环境，合理预测收入与支出。
- 科学性：预算编制需依托历史数据及市场分析，确保数据来源可靠。
- 参与性：各部门需积极参与预算编制，确保预算的全面性与可执行性。
2. 编制流程：- 信息收集：各部门需提前收集项目需求、市场趋势及历史财务数据。
- 初步预算草案：各部门根据收集的信息编制初步预算草案，并提交财务部审核。
- 审核与调整：财务部对各部门预算进行汇总、审核，必要时与各部门沟通，进行调整。
- 预算审批：经过审核的预算草案需提交公司高层审批，审批通过后正式生效。
第2节预算执行1. 执行原则：- 严格按照预算执行，确保费用控制在预算范围内。
- 及时沟通，发现问题及时反馈，确保预算执行的灵活性。
2. 执行流程：- 各部门按照批准的预算开展工作，并对预算执行情况进行定期记录。
- 财务部定期汇总各部门的预算执行情况，形成预算执行报告，并提交管理层。
房地产企业全面预算管理问题及对策研究
制。编制 以后呈交 给预算委员会 。这时候预算 委员会对各个部 门的预算 计划进行 审查 、沟通工作 。进而拟定企业的整个预算 方案 。 创新房地产企业 的预算编制的办法 ，因为一个房地产 项 目的开发周 期 一般在两到三年 ，甚至更长的时间 ，在这个开发周 期 中，会产生很 多 不定性 的影 响因素 ，房地产企业的预算编制 ，一方 面反 映企业年度 的财 务整体情况 ，另一方面也能够反映出项 目的综合状况 。所以 ，企业在进 行 预算 的时候 ，需要做好各项预算工作。 ２ ．５ ．建立健全房地产企业预算管理的预 警机制 在房地产企业预算管理工作实施 的过程 中 。 通过 预警 管理 ，能够提 升房地产企业预算管理的效果。设置预警的指标和级别 ，对于企业实 际 经 营过程 中的运行结果同企业 预算 目 标之 间的差距 ，进行 预警控制线 的 设置 ，做好实时的预算 监控 ，将预 算 监控 的结果 同绩 效奖励 结合 到一 起 。其次 ，通过使用例外管理的办法 ， 来优化管理 的方案 。针对那些超 过预算的企业支出 内容 ，不能够随意 的就进行增减 ，需要在 分析超预算 成 因的基础上 ，将预算 变化进行 细化 ， 组织相关 的部 门做 出成本费用 的 专业预测 ，就超预算对总 目 标 的影 响 ， 进行方案 的论证 。在 此基 础上根 据审批的流程进行最优方案的选用 。 做好调整预算工作。在房地 产预算方案批准 以后 ，不能够 随意进行 预算 的调整 ，当出现对预算执行 阻碍 因素 的时候 ，需要借助 内部挖掘或 者其他的方法 ，进行弥补 ， 在不具备弥补条件 的时候 ，再进行 预算的调
况 有 一 定 的差 距 。
１ ．２ ．全面预 算管理制度不够完整 当前 ，我们 国家一些房地产开发企业、房地产项 目施工等部 门的预 算管理工作处在 尚未完善 的阶段 ，系统的预单位不能很好 的按照预算编制的 目 标 实 施各项考核 。影 响了房地产预算管理功能的发挥。 １ ．３ ．全 面预算管理效果有待提升 房地产企业未来获得更大的市场份额 ，开发商赶 工期、加快施 工的 进度等情况经常 ，使得 图纸边改边施工的问题 突出 ， 造 成了设计预算 大 于估算的水平 ，建筑工程施工图的预算 大于设计概算 ，最后 的竣工 阶段 也大于施工 图预算 。另有一些 房地产企业 的测算所 采用 的依据不充 分 ， 有效论证的资料过少 ，导致预算的指标 同实际施工 的情 况出现了很大 的 差异 ，使得预算的作用得不到很好 的发挥 。
房地产企业全面预算管理分析
年 度 预算 可 以分 解 至 季 度 、 月份 ， 以便 更 好 的实 施 。 财务 付 款 时 ， 要
与预算进行对 比 ． 不能随意增加预算 ， 切实履行 事中跟踪的职能 ， 事 后
将 预 算 的 执 行 的情 况 反 馈 给 各 部 门 。 财 务 数据 分 析 是 表 象 ， 要从 数 据 中 挖 掘 出深 层 原 因 。 因此 ， 要 定 期 召 开 预算 分 析 会 议 ， 分 析 偏 离 预 算 的原 因、 制 定 解 决方 法 和措 施 。 及时调整预算 ， 做 到 月月 清 ， 确 保 年度 预 算 完
化 。因此 在 编 制 前 ， 管理 层 需 将 企 业 的 目标 进 行 宣 贯 ， 全 员理 解 透 彻 ， 才 能 步 调 一致 。计 划 部 将 年 开 发计 划 编 制 好 后 ， 下达各部门。前期 、 成 本
预 算 编 制是 行 动 的指 南 ， 执 行力 度 要 不 折 不 扣 ， 预 算 分 析 是 对 行 动
非财 务指 标 有 ： 项 目进 度 完 成 率 、 供应商满意度 、 部 门 协作 情 况 、 员 工 满 意 度 等 。成 功关 键 因素 （ Ｃ Ｓ Ｆ ） 、 关键绩 效指标（ Ｋ Ｐ Ｉ ） 各 个 企 业 可 以有 不
预算 ， 形 成 支 出 预算 ： 财务 部 负 责 资 本预 算 。 各 部 门责 任 明 晰 ， 各 司其 职
战略 目标 得 以 分解 。 压力逐层传递 ， 同 时 使 得 战 略 目标 的 实现 过 程得 以
控 制 。战 略 成 功关 键 因素 有 ： 土 地取 得 、 资 金 到位 情 况 、 工程进度 、 质 量 合格 、 商业策划 、 销 售增 长 等 。 关键 绩 效 指 标 有 财 务指 标 和 非 财 务 指 标 。 财 务指 标 有 净 资 产 收益 率 、 投资回报率 、 每股收益 、 经营活动现金流等 ；
浅议房地产开发企业实行全面预算管理的重要性
２ ９ 第２ ０年 期 ｏ管理纵横 浅议房地产 开发企业实 行全 面预 算管理 的 重要性
王 建 新 ’ 王 海 英
（ 、 尔滨 市房 地 产 交 易 中心 ， 龙 江 哈 尔滨 １００ ２ 哈 尔滨 市 房屋 租 赁 管理 中心 ， 龙 江 哈 尔滨 １００ ） １哈 黑 ５０ ０ 、 黑 ５ ００
摘 要： 预算管理是 实现房地产开发企业 内 部控制的一个重要 方法。预算监控舶 内容 ， 涵盖着房地 产开发 企业经 营活动的全过程。
关键 词 ： 地 产开 发 企 业 ； 算 ； 理 ； 房 预 管 重要 性
预算管理是为了实现房地产开发企业既定 的经营发展 目 ， 标 通过编 的 比率关 系， 出一些规律性 的数据 。 得 制经营活动 、 投资活动 、 现金流量等预算 ， 以房地 产开发企业 内部控制 并 ４利润预算 。根据销售 预算 和成本 、 ） 费用预算编制。 保证决策所确定 的最优方案在实际工作中贯彻执行 。 房地产开发企业集 ５ 资本预算 。 ） 根据项 目单独编制 ， 必须 以现金流量为目标 ， 但 考虑货 团的全面预算要 以明确经营目标为前提 ， 分权管 理和控制管理 的模 币 的 时 间价 值 。 采取 式， 将决策权进行分解 ， 并通过适 当授权进行内部控制 。 ６ 资产负债预算 、 ） 现金 流量预算与会计报表 编制 的主要 区别在于 ， ｌ 全面预算管理的涵义和意义 预算表列示的是预计未来的数据而不 是历史数据 。 在实际工作中一般不 全面预算是房地产开发企业未来某 一特定期间 内全部经营活动 的 做资产负债预算 。 各项 目 及其资源配置的数量反映 ， 标 即按照规定的 目 和内容对 房地产 ４ 房地产开 发企业预算管理存在的问题 标 开发企业在未来销售 、 生产 、 成本、 现金流人与流出等有关方面以计 划的 预算管理对房地产开发企业的发展有许多益处 。 不少房地产开发企 形式具体地、 系统地反映 出来 ， 以便有效 地组织与协调房地产开发企业 业在实践中推行 了预算管理制度 ， 但是很多房地产开发企 业实施的效果 的全部生产经营活动， 完成房地产开发企业的既定 目标 。 并不好 ， 主要 原因是 ： 全面预算从房地产开发企业全局 出发 ， 对房地产开发企业 目标 进行 １预算经不起市场的检验。 ） 房地产开发企业 在预算管理过程 中忽视 综 合计划 ， 使房地产 开发企业 各项 经营 目标具体化 ， 其有助 于房 地产开 对市场的调研与预测 ， 使很多预算指标与房地产开发企业外部环境不相 发企业员工认识房地产开发企业 目标和 自我工作任务 ， 明确 日后 工作方 容， 整个预算 指标体系难 以被市场接受 ， 而且由于预算指标缺乏 弹性 ， 缺 向； 有助于协调内部各 职能部门的工作 ， 保证各部 门工作 目 和房地产 乏对市场的应变能力 ， 标 这也使房地产开发企业的预算 工作难以推行 。 开发企业总体经营 目 的根本一致 ； 标 通过对预算实施结果的分析 、 纠正 ， ２ 预算与房地产开发企业的实践相脱节 ， ） 缺乏必要的客观性 。很多 可以起 到控制 、 管理房地产 开发企业生产经营 ， 以及考核 房地产 开发企 房地产开发企业以历史指标值和过去 的活动为基础 ， 确定未来的预算指 没有认真地对房 地产开发企业 的未来活动做评估 ， 预算指标值缺 业业绩 的作用 ， 保证房地产 开发企 业整体经营 目标的实现 ， 故此全面预 标值 ， 算管理制度 已经成为当前现代房地产开发企业管理制度建 设的重要组 乏客观性 ， 难以成为考核和评价员工 的有效基准。 成部分 。 ３预算缺乏房地产开发企业战略的明确指导。 ） 在没有房地产开发企 ２ 实行全面预算管理的作用 业战略的环境下达预算管理 ， 会重视短期活动 ， 忽视长期 目标 ， 短期 的 使 ２ 市场经济下房地产开发企业业绩 的标准 。 ． １ 使用历史数据评价业绩 ， 预算指标与长期的房地产开发企业发展战略不相适应 ， 各期编制的预算 存在着 两个不足 ： 一是在市场经济情况下房地产 开发企 业竞争 、 经济形 衔接性差 。 度 、 各年 季度和月份 预算 的推行无 助于房地产 开发企业 长期 标 这样 势和其他 因素 日益变化 ， 得现在与过去业绩之 间缺 乏可比性 ； 使 另一个 发展 目 的实现 ， 的预算管理难 以取得预期效果。 不足是将来的一些机会因过去不存在而可能被忽视 。 使用预算可提醒房 ５ 在房地产开发企业预算控 制中财 务工作 的重要性 地产开发企业经营者考虑在新的市场环境中可能产生 的收入 、 成本 和利 要使预算的 目标成为现实 ， 的控 制是其关键 。预算控制涉及到 预算 管理制度、 激励机制等各个方面 ， 但财务管 润 。因此依据新 的情况所做 的预算作为评价管理业绩 的标 准 ， 反映 房地产开发企业 的组织结构、 更能 房地产开发企业 的经营管理水平 。 理始终发挥着积极作用。 增加项 目地 、 门的 自主权 ， 部 对预算 范围的各项支 出可 由各部门的 ２ 能加强房地产开发企业 内部各部 门之 间相互协调 和沟通 。通 过预 ． ２ 算可以促使各部门不仅考虑本部 门的工作 目标 。 还要考虑各个部 门及公 负责人签字支付 ， 不需要逐层上报 ， 既扩大了各预算 中心的权责范围 ， 又 司总体间方方 面面的关 系； 通过预算 可以使每个部门 、 每个 员工 知道 自 提高 了工作效率 。 己在一系列配套计划 中的工作 目 ， 标 可以促进房地产开发企业各部门间 财务在整个预算控 制中的主要工 作重点是分析预算与实绩的差异 因素， 找出差异的主要环节 ， 将信息及时反馈到有关部门 ， 督促有关部门 相互协调与沟通 ， 从而提高公司的工作效率 。 ２ 可以帮助房地产开发企业改善未来的经营状况。通过编制预算 ， ． ３ 许 制定解决办法 ， 分别编制各环节预算与实绩的差异分析法 。 全面预算实现了财务部 门对整个生产经营活动 的动态监控 ， 加强了 多潜在的困难 能尽可能地事先预见 ， 从而防患于未然 ， 帮助房地产开发 财务部 门与其他 部门之 间的联系 ， 尤其是财务部 门与购销业务部门的沟 企业改善未来的经营状况 ， 降低经 营风险 。 ３ 房地产开发企业编制预算的 目 、 标 步骤 、 益处 通。 全面预算控制制度的正常运行 必须建立在规范的分析和考核的基础 上， 财务部 门依据某个 时期 （ 月度 、 年度 ） 房地产开发企业 静态 的会计资 ３１ 房地产开发企业编制预算的 目标 ． 全面、 系统分析各 在市场经济中， 各个房 地产 开发企业可 以根 据 自身不同情况 ， 决定 料的反映和各部 门会 计派驻员掌握 的动态经济信息 ， 报 自身的预算 目标。 如果我们的 目标仅以利润为 中心 ， 而忽视了现金平衡 ， 部门预算项 目的完成情况和存 在的问题 ，并提 出纠偏 的建议和措施 ， 房地产开发企业盈利不可能长久 ；相反虽然房地产开发企业短期亏损 ， 经总经理批 准后协同职能部 门按程序对各部 门的预算 执行情况进行 全 只要保持现金流量平衡 ， 房地产开发企业还会盈利 。 面考核 ， 经被考核部门、 责任人确认后奖惩兑现 。 结语 ： 全面预算管理对提高房地产开发企业整体管理水平 ， 实行 提高 ３２ 房地产开发企业预算编制的主要步骤 － 房地产开发企业应在实践中， 努力提高预算编 １销售预算 。 ） 通常是销售部经理及有关业务人员精心收集信 息并加 市场竞争力具有积极作用。 以讨论 的结 果 。 制的科学性以及对预算执行控制的有效性 ， 以取得更大的经济效益 。 参考文献 ２开发成本预算。以前期 、 ） 工程 、 预算部 门的精心计算与经验基础 ， 根据不同项 目的实际情况编制 出来的。 ｎ １苏李． 房地产开发企业全面预 算管理应 用研 究【】 Ｄ． 天津： 天津财经大 ３ 费用预算 。为便于正确编制费用预算 ， 将费用分 为变动成本预 ） 应 学．０ ８ ２０ ． １ 非营利性组织全面预算管理研究ｆ １ 州 ： Ｄ． 广ｌ 暨南大学 ， ０ ． ２ ７ ０ 算 与固定成本预算 ， 按照历史数据 ， 寻找 出变动费用项 目与销售额之 间 ｆ 钟 臻 ． ２
房地产企业全面预算管理
浅谈房地产企业全面预算管理摘要；本文结合笔者在工作中的经验，对房地产企业全面预算管理关键词：全面预算管理特点问题实施全面预算管理是指在企业战略目标的指导下，为合理利用企业资源，全面提高企业管理水平和经营效益，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，而对企业的经营、投资和财务等作出的预算安排。
近年来，随着房地产行业竞争的加剧和国家宏观调控的持续，无论是企业内部资源配置或外部因素，均要求房地产企业转变观念，改变原来粗放的经营管理模式，实施全面预算管理，从提高经营管理上挖掘新的利润增长点，弥补价格波动及滞销带来的不利影响。
一、房地产企业的特点1、以项目部或项目公司为运作主体当前，我国在财政税收上对房地产开发经营实施属地化管理，一般均要求开发主体即纳税主体注册地与所开发的土地在同一行政区划内，而房地产企业各个项目的土地往往不会在同一行政区划内，所以需要为各项目单独设立项目部或项目公司，实施具体房产项目的开发。
逐步形成了以母公司为指导、项目部或项目公司为主体的运作模式。
2、项目建设周期长，投资风险较大房地产一个项目少则一两年，多者三五年，开发周期比较长，投入资金多。
建设期内国家财政金融政策、房地产行业政策、建材价格、居民消费等各项因素的变化都将影响到房产品成本和销售市场，不确定因素多，投资风险比较大。
3、存在刚性支出与软性收入之间的矛盾传统预算管理体系主要是在实施持续作业、强化支出控制等理论基础上构建的。
即工业企业一般采取“以销定产”的策略，商业企业采取“根据市场组织货源”的策略，限定库存，减少资金支出，做到收入与支出基本相匹配。
但是，房地产企业工程项目一经确定，必须随工程进度支付工程款，支出呈现刚性特征，收入则要视销售形势，不能得以保证，呈现出软性特征，存在着刚性支出与软性收入之间的矛盾。
4、利润表体现的利润与实际现金流量之间存在较大差异一般房地产企业都采取预售方式，根据企业会计准则收入确认的五个条件，预售收入不能在现金流入当时确认收入，需在开发产品竣工验收并办理移交手续后，方可确认销售收入。
房地产公司全面预算管理实施办法(试行)
房地产公司全面预算管理实施办法（试行）一、总则为强化房地产公司的财务管理，规范全面预算管理的实施，提高经济效益，制定本办法。
二、目的全面预算管理就是指对公司各项收支开展全方位、立体化、审慎的预算计划制定、执行、监督、审计和评价的过程。
三、预算编制1.计划编制房地产公司应依照公司年度经营计划和战略目标，综合考虑经营环境和发展，制定公司全年的经营预算计划。
具体分项预算应由有关部门精细制定。
并及时调整，灵活变通。
2.预算科目分类房地产公司的预算科目应清晰明了，预算科目应该包括各个部门及主要业务板块的收入、支出、资产和负债等。
3.预算审核所有预算计划必须经过公司档案部门的财务科审核。
公司档案部门还应制定预算编制及实施作业规范，确保编制质量的准确定，保证经营目标的实现。
预算计划的通过，应经公司领导层同意并签署。
四、预算执行1.预算限额房地产公司应在一定的资金合理规划下，限制和管理各部门和板块的预算限额，规范资源利用和合理支出。
如有需要，应及时调整。
2.预算控制房地产公司应设立预算控制岗位，对各部门和板块的预算支出进行控制，确保预算的合理执行。
3.预算评价房地产公司应定期对预算计划的执行情况进行评价，并对偏差进行分析，提高预算计划的准确性和科学性。
五、预算督导房地产公司应建立预算督导机制。
公司各个层面的管理人员应承担预算督导的任务，确保各级预算执行情况的准确运作。
六、预算调整当经营环境和公司经济情况发生变化时，房地产公司可以通过重新编制预算科目，预算增补，和预算总额的调整来应对经济形势的变化。
七、部门职责1.财务部门负责编制企业财务总预算。
2.制定各部门、板块各自所需预算计划。
3.各部门/板块对其预算计划负责。
4.对预算计划落实进行督促。
5.负责对预算计划的分析、评价以及提出改进方案。
八、监督检查1.公司领导层应对预算计划、执行情况进行监督。
2.监督部门应不定期对各部门的预算计划执行情况进行统一审核。
3.公司领导层应定期听取预算计划和执行情况的汇报。
房地产企业全面预算管理与全面成本管理讲解
房地产企业全面预算管理与全面成本管理讲解房地产企业全面预算管理是指企业针对其经营活动的各个方面制定预算，并通过不断监控与调整，实现企业财务目标的管理方法与过程。
全面成本管理则是指通过对企业各个环节的成本进行控制与管理，从而提高企业效益与降低成本的管理方法与过程。
下面将分别对房地产企业全面预算管理与全面成本管理进行详细讲解，并通过相关案例进行说明。
房地产企业全面预算管理的目标是通过制定详细的预算计划，合理分配资源，提高企业绩效，并控制财务风险。
具体来说，全面预算管理包括财务预算、销售预算、生产预算、成本预算等。
其中，财务预算涉及资金、费用、成本等方面的预算，销售预算涉及销售目标与销售策略的预算，生产预算涉及生产目标与生产计划的预算，成本预算则涉及各个成本项目的预算。
案例：房地产企业计划在今年开展一项新项目，预计总投资为5000万，项目计划投产后每年可带来销售收入8000万，相关成本为4000万，预计投资回报率为50%。
为了全面预算管理，该企业制定了如下预算计划：1.财务预算：制定了资金计划，包括资金收入和支出的计划，以确保项目实施过程中资金的充足和合理使用。
2.销售预算：根据市场情况和竞争对手分析，制定了销售目标和销售策略，包括市场份额占有率、销售额、销售渠道等方面的预算。
3.生产预算：根据销售目标和相关成本，制定了生产计划，包括产能利用率、原材料采购、人员安排等方面的预算。
4.成本预算：根据项目相关成本，制定了详细的成本预算，包括人工成本、物料成本、管理费用等方面的预算。
通过全面预算管理，该企业可以更加清晰地了解项目的财务状况和潜在风险，及时调整经营策略，实现预算目标。
通过全面成本管理，企业可以提高经营效益，降低经营风险，提高市场竞争力。
同时，全面成本管理也能够为企业决策提供有力依据，促进企业可持续发展。
综上所述，房地产企业全面预算管理与全面成本管理是实现企业财务目标的重要方法与过程。
全面预算管理可以通过制定详细的预算计划，合理分配资源，实现预算目标。
房地产项目开发全面预算管理(图文并茂)
二者之区别：一个着眼于项目的开发目标与生命期；另一个着眼于企业的战略目标与经营周期；项目是局部、企业是全局；二者之联系：企业的全面预算以项目开发预算为基础，项目的计划、目标与资源运用服从于企业全面预算。
4、厘清几个概念。 5、房地产项目开发企业的全面预算管理。 包含两个层级的预算：项目开发预算、企业年度预算，两者互为前提、互动调整。
1）全面性不够：局限于财务预测与核算而无法 准确。2）系统性不强：不能统筹所有经营活动，影响。3）做法各异：行业管理粗放，无规范与标准。 3、房地产企业生产及经营特征。 1）关键特征：产品的生产和销售融于项目开发过程;企业的经营目标是通过各项目的开发实现的；因此在项目开发的业务和管理活动中必须结合经营目标。 基于项目的全面预算管理”是房地产企业的全面预算管理模式；基于项目的全面预算管理之具体要求。目标对接清晰、计划综合协调、合理配置资源、团队责任落实
1）项目开发预算的内容 综合开发计划：产品、时间进度、成本费用、销售
盈利能力：动态及静态指标
资金预算：先进流入与流出
2）项目开发预算内在项目前期的确定过程 ①投资方向确立：准备看地前②项目立项评审：选择地块时③项目策划评审：获取项目土地后，准备开发前④涉及方案评定
3）项目开发预算与企业年度预算关联 依据企业的战略及经营目标基准制定项目开发预算；自项目立项前至项目获取后的各时期，事中存在项目开发预算的各项计划与目标是企业年度预算编制与执行的基础；受资源、市场、政策及执行等的影响，可能在年度预算中做出调整。
1、全面预算管理的发展 20世纪80年代后，企业全面预算管理趋于成熟, 在国外成为现代企业的一种重要管理方法。 20世纪90年代全面预算管理进入国内，并出现以 成本为导向的预算管理模式、以利润为导向的预 算管理模式、以销售收入为导向的预算管理模式、 以现金流量为导向的预算管理模式… 21世纪，随着中国房地产业发展，众多房地产企 业逐步引入全面预算管理，以增强企业的竞争力， 规范内部管理：从粗放式到精细化、从单一产品、 单项目开发到多种产品、异地开发的集团型转变… 2、房地产企业的全面预算管理 管理特点：1）开发周期长、产品单件性和地域性强。2）资金需求与资源整合量大。3）业务链条长、专业协作要求高。4）生产经营的连续性、稳定性差。 管理现状：
房地产企业全面预算管理
浅析房地产企业的全面预算管理【摘要】随着国家对房地产行业调控政策不断加大，以及房地产行业市场化程度不断增强，房地产行业高速发展形势下粗放型管理所掩盖的内部管理问题逐渐暴露出来。
如何有效整合房地产企业的各种资源，提高资源的利用效率，是目前房地产地产公司特别关注的问题。
本文试着从全面预算管理的相关概念，实施过程存在的问题以及相关解决措施着手，希望给房地产企业进一步优化资源配置，提升企业核心竞争力提供一些建议。
【关键词】全面预算管理；问题及对策；房地产企业一、房地产企业全面预算管理概述全面预算管理是企业为实现战略规划和经营目标，对预算期内的经营活动、投资活动和筹资活动，通过预算的方式，对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。
全面预算管理是一种管理工具，更是一套系统有效的管理方法，它的实施对我国房地产企业具有以下向几个方面的重要意义。
（一）有助于贯彻和执行房地产企业的战略目标。
全面预算是对企业整体经营活动一系列量化的计划安排，它通过细化企业战略规划和年度经营计划，将房地产企业的战略规划与年度预算指标联系起来，满足了战略管理的需要，实现了企业长远发展规划与短期计划的有机统一。
（二）有助于加强房地产企业内部控制。
全面预算管理是一个以预算为标准的管理控制系统，涵盖房地产企业经营活动全部活动，并能通过控制、分析、反馈、评价和考核等相关措施，实时掌握房地产企业的全部生产经营管理情况，有助于加强企业的内部控制。
（三）有助于提高房地产企业风险管理的能力。
房地产企业在开发经营项目中存在一定的不确定性，如何把控这些风险是房地产企业需要重点关注的问题，诸如如何把控土地的征用、房屋的建设、基础设施以及其他设施的建设等风险。
企业通过全面预算管理设定风险与经典，可以提升企业的风险管理能力。
二、房地产企业实施全面预算管理的应用（一）房地产公司预算的建立和编制房地产企业的预算内容包括经营预算（项目整体预算）和财务预算。
房地产企业全面预算管理存在的问题及对策
房地产企业全面预算管理存在的问题及对策一、存在的问题：1. 预算制定缺乏统一规范标准房地产企业预算制定缺乏统一的规范标准，导致各部门制定预算时存在水平不齐的情况，往往以部门利益最大化为目标，缺乏整体利益考量。
2. 预算执行不到位预算执行是预算管理的重要环节，然而在实际操作中，房地产企业存在着预算执行不到位的问题，即使制定了预算，也难以得到有效的执行。
3. 预算控制不够精细在房地产企业的日常经营管理中，往往缺乏对预算的精细控制，导致预算执行超支现象较为普遍，从而影响企业的盈利状况。
4. 预算反馈不及时房地产企业的预算管理往往存在着反馈不及时的问题，即使在实际经营中出现偏差，也很难及时发现和调整，导致问题的进一步扩大。
二、对策：1. 建立统一的预算制定标准房地产企业应当建立统一的预算制定标准，明确预算编制的程序和规定，推行集体讨论、专家评审、领导审定的方式，确保预算制定的科学性和合理性。
2. 完善绩效管理机制房地产企业应当完善绩效管理机制，将预算执行情况纳入绩效考核范畴，并与薪酬挂钩，激励员工积极执行预算，确保预算执行到位。
3. 强化预算控制房地产企业应当加强对预算的精细控制，建立预算执行的监控体系，实行预算支出的预警机制，及时发现和解决预算超支的问题，确保企业经营活动不偏离预期。
4. 加强预算反馈机制房地产企业应当加强预算反馈机制，建立健全的预算执行监督和评估制度，定期进行预算执行情况的检查和总结，对偏差较大的问题及时进行纠正。
三、结语：房地产企业全面预算管理是一个综合性的系统工程，不仅需要各部门之间密切协作，更需要企业管理者的科学决策和有效落实。
只有通过建立统一的预算制定标准、完善绩效管理机制、强化预算控制和加强预算反馈机制等一系列措施，才能够有效地解决预算管理存在的问题，确保企业的健康发展和长期利润的稳定增长。
希望各房地产企业能够引起足够的重视，努力完善预算管理工作，为企业的可持续发展创造良好的经营环境。
浅谈房地产企业全面预算管理存在的问题及对策
过程管理。
意性 ．与实际情况偏离较 大。
２ 缺 乏 完 整 的 全 面 预 算 体 系 和 管
息 相 关 ，是所 有 相 关 管理 的集 中体 现 。 ６ 缺 乏 考核 力度 在 已 实 行 预 算 管 理 的 房 地 产 企 业 中 ，普遍 存 在 着 考 核 部 门职 责 不 明确 、
２ 全 方 位 性 。 预 算 管 理 的 内 容 包
括财务预 算、经营预算和投资预算 。预 理 制 度
算 编 制涉 及 企 业 生 产 经 营 的 方 方 面 面 ． 将 产 供 销 、人 财 物 全 部纳 入 预 算 范 围 。 目前 ，部分 房地 产开 发企 业及 其项 目 实 施单 位 的各种 预 算管 理还 属于 松散 型 ．
４
．
以 现 金 流 预 算 为 基 础 。 由 于 房 算 管理 的作 用得不 到充分 发挥 。 ３ 缺 乏 合 理 预 算 数 据 ．预 算 实 施
７ 缺 乏 与企 业 战 略 目标 的联 系
地 产 企 业 的高 利 润 、高 负 债 、高 风 险 ．
由 于缺 乏 行 业预 算 标准 ，许 多房
者 的 重视 。
算 执 行难 以 进 行 有 效 地 控 制 无 法做 到 及 时 全 面 和深 入 的 预 算 分析 。
二、 目前我国房地产企业全面 预算管理存在的 问题
房地产企业全面预算管理课件
房地产企业全面预算管理课件1. 引言房地产企业是一个资金密集型行业，经营活动普遍需要大量的投资。
为了保证企业的可持续发展和盈利能力，良好的预算管理是至关重要的。
本课件将介绍房地产企业全面预算管理的相关概念、流程和步骤，并提供一些实用的工具和技巧来帮助企业实现有效的预算管理。
2. 预算管理的基本概念2.1 预算的定义预算是指企业在一定时期内，根据经营目标和战略规划，对收入、支出和投资进行合理安排和控制的过程。
2.2 预算管理的意义•确定经营目标：预算管理可以帮助企业明确经营目标，并形成可量化的目标指标。
•优化资源配置：通过合理的预算分配，企业能够优化资源的利用效率和效果。
•风险控制：预算管理可以帮助企业识别和控制风险，减少经营风险。
•监督与反馈：通过预算管理，企业能够对经营状况进行监督和反馈，及时做出调整和改进。
3. 房地产企业全面预算管理的步骤3.1 制定预算计划房地产企业在制定预算计划时应考虑以下几个方面： - 经营目标和策略：明确企业的经营目标和策略，确定预算的总体方向。
- 可行性分析：评估企业可行性，确定预算的基础和限制条件。
- 数据收集和分析：收集和分析过去的经营数据、市场情况和行业趋势，为预算制定提供依据。
- 预算分解：将总体预算分解为各部门或项目的具体预算。
3.2 预算执行和控制在预算执行和控制阶段，房地产企业应注意以下几个要点： - 组织架构与职责：建立明确的预算执行和控制的组织架构，并明确各级部门的职责和权限。
- 预算执行的监控：监控预算执行情况，及时发现偏差，并采取相应措施进行调整。
- 成本控制：重点关注成本控制，确保预算在合理的范围内执行。
- 绩效评估和奖惩机制：建立绩效评估和奖惩机制，激励员工积极参与预算执行和控制。
3.3 预算复核与修订在预算复核与修订阶段，房地产企业应考虑以下几个方面： - 经营情况评估：对经营情况进行评估，分析企业的实际业绩与预期目标的差异，并找出原因。
房地产开发企业的全面预算管理面临的难点与对策分析
房地产开发企业的全面预算管理面临的难点与对策分析1. 房地产开发企业全面预算管理概述随着房地产行业的不断发展，市场竞争日益激烈，房地产开发企业面临着巨大的经营压力。
为了提高企业的盈利能力和抗风险能力，全面预算管理逐渐成为房地产开发企业不可或缺的管理工具。
全面预算管理是对企业未来一定时期内的收入、成本、支出和资金等进行预测、编制、协调和控制的过程，旨在帮助企业实现战略目标。
全面性：预算管理涵盖了企业的各个方面，包括项目开发、销售、成本、资金等，确保企业各项活动都能得到有效监控。
长期性：企业全面预算管理的周期通常较长，一般为一年，但也需要对未来几年的战略规划进行预判和布局。
战略性：全面预算管理与企业战略紧密相连，是企业实现长期发展目标的重要手段。
协同性：各部门之间需要加强协同合作，确保预算的准确性和可执行性。
信息不对称：由于各部门之间存在信息不对称现象，导致预算编制的准确性受到影响。
变化快速：房地产市场受政策、经济等多种因素影响，给预算制定带来较大困难。
部门协调难：各部门之间的目标和利益可能存在冲突，协调一致的执行预算较为困难。
人才匮乏：房地产开发企业对预算管理人员的专业素质要求较高，但目前市场上符合要求的人才相对匮乏。
建立有效的沟通机制：加强部门间的信息传递和沟通，确保预算编制的准确性。
灵活调整预算：根据市场变化及时调整预算，确保预算的时效性和可操作性。
培养专业人才：重视预算管理人员的培养和引进，提升企业的预算管理水平。
1.1 预算管理的重要性确保企业战略目标的实现。
通过预算管理，企业可以将战略目标分解为具体的短期和长期目标，并制定相应的计划和措施，从而确保企业在市场竞争中始终保持领先地位。
提高经营效益。
预算管理可以帮助企业合理分配资源，优化业务流程，提高生产效率，从而提高企业的经营效益。
控制风险。
预算管理可以帮助企业识别潜在的风险因素，制定相应的应对策略，降低风险对企业的影响，保障企业的稳定发展。
关于房地产企业实施全面预算管理的思考
控 制 ．有 效地控 制公司经营 收支 、财 务 的房地产 行业将 实现 良性发展 竞争将 额 、剩 余 投 资额 、净 投 资额 、未 开 发 结构和现金流 量的平衡 。
强 化 内部 以 明晰企 业 各层 级 管 业 ，根本 就无需 考虑企业 的精细化管理 值 以及 产 品 的 去化 率 等 ；开发 成 本 预
理 人员 的职责与权 限 。通过 对全面预 算 问题 。随着房地产 行业发展 态势趋于 平 算 主 要 选 择成 本 控 制 中 的关 键 点 ；
标 的实现及 变化趋势 促使企业 对内外 主体封 顶 、竣 工验 收 交付客 户等 时间
２．优 化配 置 企业 资 源 通过 全 面 部 环境 的变化做 出迅速 有效 的反应 ，切 节点 ；销售预算 ，可选择预计 ＿ 的 签约销 实提 升企业 的应变能 力 ．有效提 升企业 预算 的编制和 平衡 ．企业 可以实现 业务 售 面积 、签 约 销 售 额 、 回款 额 、销 售
取一些风 险控制 的防范措施 从 而达 到 础 包 括 主 要 业务 预 算 、项 目进 度 预
房地产企 业实目的。
算 、销售预 算 、库存预 算 、成本预 算 、
５ 有效 提 升经 营 业绩 。全 面 预算 费 用预 算 等 。具 体 讲 ，主 要业 务 预 算
日趋 激 烈 ，这 就 需 要 企 业 进 一 步 加 强 管 土 地 储 备 等 指 标 为 预 算 目标 费 用 预
４ 有效 防 范经 营风 险 。全 面 预算 理 。全 面预 算管理作 为一种成 熟的管理 算 包 括 销售 费 用 、管理 费 用 财 务 费 管理作为 公司整体 管控 的重要 工具 ，针 工具 ，无疑 将促进企 业精细化 管理 提 用三 个 方 面 具 体 指标 可 根 据 财 务报 对战略定 位风险 、业务模式风 险 投 资 高 竞 争 力。
全面预算管理在房地产开发企业中的运用探究
全面预算富!在房地产开发企业中的运用探究全面预算管理，即企业以分析自身战略规划，明确经营目标为基础，以预算为基准，合理统筹安排企业内部的经济活动支出，并借助预算方案对预算执行的过程和结果展开相应的管理活动。
在企业内部控制工作中，全面预算管理占据着较为重要的地位，具有极强的系统性、综合性，是企业内部一项较为完整的管理活动。
作为现代化企业的一种管理制度，全面预算应坚持对权力的适度分散，遵循集中管理和控制的原则，这对于企业资源的优化配置和战略管理效果的提升具有积极意义，同时有助于企业合理有效地控制经营活动。
近年来，房地产行业发展较为迅速，面临着日益激烈的市场竞争，国家也对其出台了贷款新规、“三条红线”的一系列政策文件，对房地产企业发展格局的转变产生了极大的影响。
在此背景之下，面对日益激烈的市场竞争环境，房地产企业为得到可持续发展，全面预算管理的实施则显得格外重要。
一、全面预算管理在房地产开发企业中的运用意义第一，有助于房地产企业优化资源配置。
全面预算模式下，房地产企业可优化配置企业内部的有效资源，让企业在面对激烈的市场竞争时能够占据最佳位置。
房地产企业在全面预算管理下，能够明确各项目资金的投入状况，避免投资盲目性，实现资金的合理使用。
第二，有助于企业对开发建设成本的管理控制。
开发建设成本对房地产企业的持续运营和发展具有重要影响，为此企业应对开发建设成本进行合理有效的控制以促进该目标的实现。
一方面，企业应通过全面预算为企业培养专业人才，以合理对企业成本进行管理控制；另一方面，企业可通过全面预算管理让企业对工程建设各环节进行了解，进而更好掌握企业运用工程建设材料的情况，对成本预算进行有效控制，实现对开发建设成本的合理管控。
第三，有助于房地产企业持续健康发展。
全面预算管理也更加符合当前时代发展的需求，为此房地产应通过对全面预算管理的合理运用，对企业工程量以及使用资金的具体情况进行了解，应对其经济来源有所了解。
房地产企业全面预算管理问题的探讨
机构、预算管理机构 、预算实施机构”三级预算管理结构。
３１１ ．． 预算决策机构 的建立
笔者认 为 ，要 想使房 地产 企业 的预算 管理 能够顺 利运 营 ，最重要的就是要建 立一个有 力的预 算决策机构 ，即成立
一
个预算管理委员会 ，预算 管理委 员会是房地产企业运营的
核心 ，它 负责制定全公 司各部 门的预 算 目标 ，并保证企业预
工程项 目预算工作量大和资金量大的特 点决 定了工程 项 目预算管理 的核心地位。
１ Ｉ程形象进度是节点 ． Ｓ
２２ ．预算内容片面性 房地产企业的预 算管理 一般都是 由财务部 门进行 编制， 财 务部 门通 过 “ 资金流”对企业的预算加 以监督和控制 ，而
企 业会通过这些数据 进行预算考核 。这种 以财务部 门为核 心 编制的预算部门管理模式有它 的局 限性 ，不利于 实现 对全部 工作人员、全部业务、全过程的全面预算管理。 ２３ ．预算数据不舍理 为 了赶 工程、抢进度 ，许多房地产 企业和施工单位在 没
业 的全部工作人员一起对整个 的运 营过程进行全 方位控 制、
有完整图纸的情况下进行施工 ，产生 了所谓 的边勘测 、边设 计 、边施工的 “ 三边”工程 ，这种施工方法导致设计概算 突 破 了估 算指标 、施工图预算突破设计概算 、竣工结算 突破 施 工图预 算。还有的企业 由于对信息 的认识不够充 分 ，信 息的
房地产企业 全 面预 算管理 问题 的探讨
■ 孙 继 伟
全面预算管理这个概 念的核 心在于 “ 全面”两个字 ，即 以 目标利 润为 目标 ，将房地产企业 的所有运营过程全部纳入 到预算 管理 之中 ，对企业的所有工作人 员和经 营活动进行 综 合预算控制和管理。 １房地产企业全面预算管理的特，未能考虑到企业品牌 、社会
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浅议房地产开发企业全面预算管理
房地产开发企业要使各级员工明确公司的战略方向，按照事情的轻重缓急来安排工作，把重点从工作本身转移到工作成果上来就必须运用好目标管理方法。
商场如战场，目标管理只是处于战略层面上的管理，它的实现还需要战术层面的支持，全面预算管理即成必须。
全面预算管理是企业进行战略实施和管理控制的主要手段。
它以货币或其他计量形式对企业某一特定时期的生产活动、投资决策活动、资本运营活动作出系统且详尽的表述，是用来分配企业财务、实物及人力资源，以实现企业战略目标的一种系统的管理方法。
房地产开发企业的全面预算管理应该是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内的企业资金的取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金活动实现目标管理的过程。
其目标是：实现开发公司管理的计划性；支持开发公司的目标管理；为公司各级管理者提供财务管理工具；配合公司和各部门及下属公司进行考核和薪酬支付。
预算为企业的奖励制度建立了标准，预算数据成了大家要实现的工作目标，是体现企业业绩、使企业目标管理水平不断提高的一种良好管理模式。
预算目标分为核心指标与预算科目两种。
核心指标是依据公司战略和发展规划制定的公司业务年度量化目标，下属各部门预算年度的工作必须为完成核心指标而努力。
预算科目是核
心指标的分解计算指标。
各科目的归集按照实收实付制执行。
预算科目是房地产企业对未来需要完成的经济事项的具体内容进行分
类核算和管理的项目。
涉及企业经营活动的各方面信息通过预算科目进行层层归集和汇总，最后用以计算核心指标，并与计划目标进行比照，实施控制。
预算表是全面预算管理的重要工具，通过编制预算表，实现开发公司计划目标按年度（月份）、公司（部门）、项目（工程和费用子项目）进行详细而有条理的分解。
预算表作为工作进度和财务控制的标准，为定期分析、加强控制提供依据。
预算表包括预算汇总表和多个附表。
预算汇总表是编制单位各科目和核心指标的预算目标的一览表，从总体上反映计划目标分解到各项目和各年份、月份的情况。
附表是预算汇总表的编制依据，由编制单位的各业务部门编制，包括：年度经营计划书、销售收入预算表、土地开发费用预算表、前期工程费用预算表、建安工程费用预算表、项目建设配套费用预算表、开发间接费预算表、管理费用预算表、监理费用预算表、固定资产购置预算表等。
预算的执行是预算管理的核心内容，只有严格执行预算，才能保证预算目标最终能够实现。
具体地说，预算的执行包括支出审批、月度数据更新、月度预算分析和预算外重大调整四项工作。
开发公司实施全面预算管理要注意以下几个问题：
1、全面预算管理成败的关键是公司上下对其的重视程度。
由于房地产公司影响预算精确性的因素较多，许多人都抱着“无
所谓”的态度，认为先草草报些数字应付一下，反正都是要变化的，导致在编制时敷衍的心理十分严重。
因此，落实企业内部经济责任制是完成预算目标的重要措施。
企业在制定和执行预算的过程中应充分发挥企业员工的积极性和主观能动性，使企业各级员工都能参与到全面预算管理工作中。
2、要注意区别计划和预算。
从形式上来说，计划和预算确实没有本质的区别，两者都是对未来业务的规划。
但结合预算的编制过程看，两者还是各有侧重的，预算是对计划的延展和细分。
此外，计划是建立在战略目标基础之上的，而预算是建立在运营基础之上的，所以前者在实际运用中受不确定因素影响大，调整频率往往会高于后者。
3、预算要紧紧围绕战略目标制定，不能只关注目标利润。
全面预算管理的“全面”二字，就决定了它无法和战略管理脱节，我们可以想象一个涵盖投资，营运，现金流，财务等全面的预算系统，如果和战略管理的目标无法衔接，甚至背道而驰的话，结果只有两个，要么是企业背离既定目标，要么是预算系统无法推行。
4、全面预算不等于财务预算。
预算不是会计师为会计目的而准备的会计工具，而是帮助管理者进行计划和控制的工具，旨在尽早发现经营和财务等方面的问题，并及时采取措施避免或纠正问题，最终保证企业战略目标的实现。
所以，预算可以由财务部门来主导，但决不只是财务部门的工作，它的系统性和战略性要求相关业务部门共同参与，仅仅依靠财
务部门是不可能单独完成预算管理重任的。
当然，财务部门在预算的某些方面具有很重要的作用。
同时，对财务总监的素质也提出了很高的要求，要求他的视野必须超越于财务部的角度来看待全面预算问题。
推行两级预算制度，使上下级以及部门之间沟通，把业务预算和财务预算有机的统一起来，确保预算目标的合理性以及确保预算目标的顺利执行
5、应建立完善的全面预算管理体制和保证体系
房地产开发企业应建立和完善企业内部的全面预算管理体制，设立预算部门负责预算的编制、实施、控制、协调等。
建立全面预算管理的保证体系，包括：预算编制基本规程，实施细则，编制方法，业绩考评制度，预算调整制度，内部协调制度等。
6、要积极谨慎的调整预算
企业的预算是对未来经营状况的相关规划，由于对未来的预测是有限的，加之所受不确定因素的影响较大，预算在执行的过程中常常会遇到市场突变、战略调整、生产条件变化等现象的影响，使得预算在一定程度上不适应企业的发展，所以在执行过程中，应对预算指标等进行相应调整。
全面预算管理潜在的问题可能会在在执行过程中显现出来，这就要求预算部门及时了解各个部门对预算的建议，根据预算的执行结果，对预算存在的问题进行及时分析，并及时对原有预算进行补充和修正，使预算与企业的运行相互磨合，发挥预算的最大作用。
7、全面预算管理要结合绩效考核制度优化激励评价制度
由于员工工作的努力程度往往受到企业绩效考核和激励评价制度的影响，全面预算管理一定要与严格的绩效考核制度及有效的激励评价制度结合起来，否则将造成企业预算的编制与执行相脱离，重编制、轻执行，使预算失去其应有的权威性和严肃性，只有通过合理科学的绩效考核和奖惩分明的激励评价制度才能保证全面预算管理的有效实施。
因此，企业应建立业绩考评体系，明确考核部门以及具体的考核内容，保证企业预算管理体系中的预算考核的全面实施。
总之，房地产开发企业实施全面预算管理要有适合自身发展一套工作程序，需要企业的管理者拥有正确的理财观念和先进的生产经营理念。
企业应该结合自身的经营特点，有计划、有步骤的实施全面预算管理，促进企业经营的持续健康发展。