执行力与海尔企业文化

海尔人的文化观

天下万物生于有，有生于无
企业文化就是“无形胜有形” 海尔的企业文化是海尔的核心竞争力



案例：1984年的规章制度其中两条
案例：日子好过年难过——张瑞敏借钱 案例：一把价值上千亿元的锤子


海尔企业文化的理念


海尔精神：敬业报国、追求卓越 案例：企业发展就是最大的报国，海尔 从1984年亏损147万元，到2004年销售 超过1000亿元，员工数万名，品牌价值 高达673亿元，案例唯一入选哈佛教程。 案例：张瑞敏推荐领导者必读的四本书

什么是企业？1、企——无人则止，企业不是机器；
2、企——有人必止，企业是个组织； 3、企业——是一艘船、是一个舞台。
企业文化力表现在战略上：做什么，不做什么； 理念上：提倡什么，反对什么； 价值观：追求什么，放弃什么。
企业文化建设的误区


1、梁山泊的军师——无用论 2、包治百病的妙药——万能论 3、企业文化就是领导文化——片面论 4、忽如一夜春风来——速成论 5、画虎不成反累犬——模仿论 6、文体活动旅游观光——娱乐论
执行力与海尔企业文化
一、没有执行统统是零


执行为什么？ 为什么伟大的理想不能如愿转变为现实？ 为什么经过科学论证的目标不能如愿变成具体的结 果？ 为什么无懈可击的方案和设计不能变成实际的效益？ 美国陆军士兵手册与美国企业文化的启示 日本人如何吃中国的“休克鱼”？ 案例





2、充分利用执行工具
环境管理工具 过程管理工具 3、有效的执行角色 高层执行者的角色
中层执行者的角色
直接执行者的角色

4、有效的执行流程
（1）战略流程的设计与创新 （2）员工流程的设计与创新 （3）运营流程的设计与创新 5、执行的误区
6、如何进行执行评估 （1）选择评估对象 （2）实施经常性评估 （3）实施有效的执行评估
焦点
注意力局限在“怎样去 做”“一个萝卜一个坑” 考虑所要采取的行动应该具有的特点，尤其 的事情上。 是那些与客户的需求、创新的培育以及组织成 员的培训和开发有关的事情。
五、领导者的基本概念
1、领导者的角色定位
（1）领导者的产生
（2）领导者的概念
（3）领导者的职责
（4）领导者的地位
现代企业
决策层

1 一个核心

2 三个基本原则 3 PDCA 质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的 案例：万点无虚焊 巾帼真“俊杰” 营销理念：“先卖信誉，后卖产品” 案例：300 公里的海尔情 竞争理念：浮船法则 案例：海尔手机“防火墙”



出口理念：“先难后易” 案例：进军德国与日本市场，打开国际市场 找对人、走对路、办对事、用对法！ 学习力、文化力、执行力三力和一构成企业 的核心竞争力！ 提高执行力的根本是创建学习型组织，培养 执行的企业文化，同时不断提高领导力与员 工的职业素质，最后预祝广西电力公司能够 取得更加辉煌的成就！
类别 定义 行为 风格
管理者
意味着导致完成、主持工 作或者承担责任及指挥等 正确做事，解决日常难题 关注提高日常管理工作效 率

领导者
影响和指明方向、方针、行为和观念 从事正确的行动，寻觅难题 在规划远景和评价工作中体现其影响力 以组织的远景为导向，从各个方面关注其所 在的组织、关注它如何成长为优秀的团体。

服务理念：“用户永远是对的” 案例：背着洗衣机送到用户家 案例：安空调，还给孩子带上痱子粉 案例：用户醉酒深夜出难题


OEC 管理法 “OEC”管理法— —每人每天每件事 全方位控制清理 ——日事日毕 日清日高 即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并 要每天有所提高。


华为的冬天：夏天到了，冬天还会远吗？
危险的海尔：战战兢兢、如履薄冰 微软的危机：微软离破产永远只有180天 甲骨文：罗马帝国都会跨掉，凭什么微软不会？



如何建设企业文化？


建设企业文化不可能三个一：不可能一 蹴而就，也不可能一劳永逸！更不可能 一飞冲天！ 企业文化建设误区：
一个核心 两个原则 三个作之 四个阶段 五行相生


企业文化建设的载体

制度——保障企业文化的落实
行为——企业文化的人格体现 物质——企业文化的基本价值 形象——企业文化的品牌传播



11、为什么要建设企业文化？




1、在美国大约62％的企业寿命不超过5年，只 有2％的企业达到50年；跨国公司平均寿命为 12年；世界500强企业平均寿命为40年；而日 本企业平均寿命为30年。 2、中国企业平均寿命为8年，民营企业的平均 寿命仅为3年。 长寿企业共同特征就是拥有优势的企业文化与 学习型组织！ 问题：如何才能做强、做大、做久？




杰克韦尔奇说：“安然倒闭的根本原因就是企 业文化出了严重的问题”。 《安然帝国梦》剖析安然的唯利是图文化、压 力文化、“成则王、败则寇”文化、腐败文化 “只能成功不许失败”的文化——诱人作假 “赢者获得一切” 导致“一座用纸牌搭成的房 子” “只重结果”而人被轻视的“压力锅文化”。
生于忧患死于安乐



20/80原则 案例：员工扣50元，干部罚300元 案例：杨绵绵的勒马——宁缺勿滥 案例：“启明焊枪”与“晓玲扳手”
市场理念：“只有淡季思想，没有淡季市场” 案例：小神通洗衣机与全自动只能跳舞洗衣机 资本运营理念：“东方亮了再亮西方” 案例：1997年从白到黑，又从黑到米

海尔作风：迅速反应，马上行动 问题：如何才能让石头在水面上飘起来？ 案例：订单就是命令——三小时完成！ 案例：5天5夜完成24种产品的设计
生存理念：“永远战战兢兢， 如履薄冰”


从《危险的海尔》到海尔的危险 案例：获得金牌不搞庆功会去开挑刺会 人才理念：“人人是人才，赛马不相马” 没有培训的员工，是负债；培训过的员 工，才是资产。 案例：车——房子——食堂——空调

一流企业卖什么？


三流企业靠——生产、卖——产品 二流企业靠——营销、卖——服务 一流企业靠——品牌、卖——文化 案例：我们在星巴克见！——咖啡的传奇
如何提升核心竞争力？


学习力——创建学习型组织——第一推动力 文化力——建设企业文化——第一生产力 执行力——实施企业流程再造——第一成功力 最终是要塑造优秀的人才并形成有效的组合！
六大重点 七种方法 八项注意 九个功能 十大步骤
八、海尔的企业文化

案例：从激活休克鱼看海尔的成功奥秘
张瑞敏：海尔的成功来自于观念变革 海尔企业文化的核心就是：不断创新


海尔的斜坡理论
企业在发展过程中如同半坡上的一个球， 受到来自外部如市场、内部如员工的双重压力， 如果没有一个止动力它就会惯性下滑，这个止 动力就是基础管理。依据这一理论，海尔集团 创造了“OEC管理模式”。这个模式的本质就 是发挥管理制度的作用，即属于科学管理中的 “制度管理”。

案例
美国海尔人：当日的工作决不往后拖！ 1999 年7 月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40 多度， 连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运 输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多 放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即 可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这 么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内 容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？！于是丹先 生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。
该论点的关键要点： 该论点的执行核心： 本人的定义： 执行系统与企业成长：
二、执行的最核心要素
心 态


执行力的构成
心态决定成败 工具决定快慢 角色决定高低 流程决定系统
工 具
执 行
流 程

角 色

1、正确的执行心态
（1）现实心态：让目标与现实统一起来 （2）冒险心态：让行动与设想统一起来 以失败为师：失败+学习+努力=成功
关于文化力
江泽民：
“当今世界，文化与经济和政治相互交融，在 综合国力竞争中的地位和作用越来越突出。文化的力 量，深深熔铸在民族的生命力、创造力和凝聚力之 中”。
文化力：
企业哲学的导航力；企业价值观的核心力；企 业精神的驱动力；企业道德的规范力；企业环境的影 响力；企业形象的感染力。
企业文化力的基本内涵
什么是核心竞争力？


技术？资本？市场？还是品牌？
美国能力专家潘汉尔德和哈默把核心能力比作企业竞 争优势之树的根，由能力之根生长出核心产品，再由 核心产品到各经营单位生产出各种最终产品。

理论界、企业界说法各不相同，笔者认为——

学习力+文化力+执行力构成核心竞争力！
核心竞争力的核心是什么？
核心竞争力的核心是人合，即优秀的人才 有效的组合！ ——因为：企业的所有问题归根到底都是人的问题！ 技术、市场、资本等因素都会不断的发生变化， 而核心竞争力却具有相对的——拓展性、持久 性、不可复制性！即偷不去、带不走、学不来！
宏观战略 确立目标 调 查 研 究 民 主 决 策 公 布 目 标
管理层
中观策略 制定计划 高 层 领 导 中 层 领 导 基 层 领 导
操作层
微观战术 正确执行 技 术 开 发 生 产 制 造 市 场 营 销
员 工 与 利 润 的 关 系
利润的增长来源于顾客忠诚度 忠诚度是顾客满意的最直接结果
顾客满意受员工服务价值的影响
员工满意才能提供优质的服务价值 领导者必须提高员工满意度和忠诚度
六、领导者的核心素质


1、学习力 2、判断力 3、决策力 4、创造力



5、自制力 6、调控力 7、感召力
8、行动力

9、沟通力 10、授权力
七、提高执行力的核心

企业文化是执行力的核心保障 本人关于企业文化的定义： 企业文化就是企业的整体性格，其 具体表现为企业人在处理一切企业事务 中所持有的思想观念、所运用的心智模 式以及所表现出来的行为特征。

三、提高执行力的关键

要提高执行力必须首先提高领导力
历史的经验：刘邦的成功之道 现代的启示：洛克菲勒的墓志铭 案例：佳士客总经理迎宾与柳传志罚站



四、从管理者到执行者

管理者：给我上！——领导者：跟我来！

管理者：我检查！——领导者：看我的！ 管理者：好好干！——领导者：一起干！

管理者与领导者的比较
企业文化建设的主体


企业文化的主体是人——四个层面
1、人是企业管理的主体而不是客体； 2、企业文化建设的目的就是造就优秀的 “人”； 3、企业文化必须把人的价值放在第一位； 4、企业文化的作用激发人的积极性、创造性！
Hale Waihona Puke Baidu
企业文化的树根理论

企业文化的根：哲学、价值观、精神、理念
企业文化的枝干：管理制度、行为规范、环境 企业文化的叶、花、果：产品、服务、品牌等
顾客不再忠诚的原因
死亡 1%
搬走
建立了其他关
文化问题
3%
5%
竞争者争取顾客
产品令人不满意
9%
14%
公司职员表现出莫不关心的态度
68%
案例：倒塌的巨人——安然

“安然”曾经是美国最大的天然气和能源 交易商，资产规模498亿美元，曾连续4 年被《财富》杂志评为“美国最具创新 精神的公司”，2000年《财富》世界 500强排名第16位，被哈佛商学院认为是 旧经济向新经济转变的典型范例。就是 这样一个庞然大物，却在一夜之间破产 了！