执行力与海尔企业文化
海尔成功执行力的秘密
海尔成功执行力的秘密来源：和讯网海尔成功执行力的秘密到底是什么？一句话：靠海尔企业文化！让企业文化打造企业执行力，让企业文化培育员工创新意识！管理无小事，海尔就是从身边小事抓起，通过一些载体比如说内刊，企业电视台，广播站等等内部宣传媒体不断的造势，不断的报道，而且还要做到PDCA,对于企业文化来说就是有目标，有计划，有跟进，落实效果，真正通过多种形式让企业文化落地，需要通过企业文化打造执行力，就是说到做到，进行跟进，做对了给于表扬，做错了给于批评，用舆论导向和企业的价值观来说话。
如果说海尔的创新意识和执行力，前提都得益于海尔的企业文化。
很多企业执行力差就是没有自己的执行力文化。
高管说到做不到，下面的人更不用说了。
执行力很简单就是说到做到，言行一致。
快速的执行，彻底的执行。
没有什么灵丹妙药，差别就是在人的执行力和执行文化上的区别。
钟彬娴和全家刚到美国时，甚至一句英语都不会。
北大教授向市民道歉赵丹阳：请巴菲特吃饭很值主持李彬成违法广告反面典型新闻联播能否插播性病广告？少林寺开店遭导游报复唐骏：10亿身价的智慧与悲哀千橡陈一舟：我们现在挺爽有人说企业文化如果搞成形式主义就一定是虚的，真抓实干有老板支持就一定是不虚的，有风清气正的文化氛围就是不虚的。
道理很简单，就看我们怎么抓，怎么落实，而这一点恰恰是海尔的强项，海尔文化是海尔执行力的一把利剑。
一个优秀的企业文化氛围=榜样+体系+方法+激励+艺术。
（这些恰恰是海尔的强项）海尔是一个会造文化的企业，用文化育人，用文化塑人，用文化激励人，用文化培育创新意识和打造超强执行力，海尔这些方面是“全能冠军”，而且做的有声有色，树榜样，做典型，有激励，有机制，有模式，有方法，有工具。
（我也有专门这样一门课程“用企业文化经营人心”讲的就是借鉴海尔经验，如何用文化打造执行力、培育创新意识，留人用人，塑造人）企业文化落地有三部曲，战略执行，全员认同，全员参与。
离开哪一点都不行，因为文化是一个企业所有员工共同遵循的价值观和行为准则，不是一个人两个人的文化，而是全员的问题，首先每个人要去认同企业的文化，如何去认同呢？首先要理解，要透彻每一个文化理念的内涵，做到价值观高度统一。
（精选）海尔的执行力
一切行动听指挥——海尔的执行力中国电子信息百强企业之首、世界第四大白色家电制造商海尔集团，已相继进入家电、厨卫、医药、通讯、电子、电脑等十多个行业和领域，成为中国企业界真正的航母，其品牌早已从家电品牌走向泛化品牌，从产品品牌转向了品牌产品。
那么，维持如此庞大的企业高效运转的机理是什么呢？那就是海尔的企业文化。
海尔的核心竞争力就是它逐渐成熟并充满生命力的企业文化。
而其核心就是创新，这种创新不仅仅是技术上和产业上的创新，不仅仅是应用层面的创新，而是一种程序优化能力，是强大的执行力，其足以支撑起海尔在各个激烈的竞争市场上获得足够的先机。
一切行动听指挥。
正是超强的执行力，使海尔的高层决策能够快速地毫不走样地贯彻落实到基层，落实到每个生产销售环节，落实到每个员工的工作之中。
“迅速反应，马上行动”就是海尔作风的真实写照。
有效的执行必须建立在绝对服从的基础上，没有服从就没有行动的方向，就没有工作的落脚点和着力点，就没有执行的迅捷和高效，所谓执行力，就是一纸空谈。
海尔总裁张瑞敏，是一个非常有战略眼光的人，他一直认为，要保证由众多大型公司组织起来的集团公司正常运作，就必须建立一种有严格纪律要求的计划和行动，统一面对市场，步调一致，协调有序，规模经营，发挥集团的强大作用，才能取得市场上压倒性的优势，赢取企业经营效益最大化。
因此，对人的管理，一直是海尔企业文化建设的重中之重。
集体事业感的培养，服从意识的建立，忠诚品质的修为，一切行动听指挥，绝对服从，积极主动、心悦诚服地服从，已成为海尔文化的核心和高效执行力的有力保障。
每个到过海尔文化中心的人，都会看到一张发黄的稿纸，也许有人会为上面的内容感到可笑，“不许在车间大小便”，这样的条款赫然在列，怎么看也不像一个企业的规章制度。
但这就是有名的13条款，是张瑞敏上任海尔后，颁布的第一个管理规章。
一个制度的起点，竟然如此低，不能不令人感到惊讶、疑惑不解，甚至不以为然。
可是，当人们了解到13条颁布的背景后，没有人不佩服张瑞敏作为一个企业家敏锐独到的眼光和善于抓住本质、解决关键问题的魄力。
海尔集团企业文化理念
海尔集团企业文化理念海尔集团企业文化理念海尔集团创业于1984年，是全球大型家电第一品牌，目前已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台。
下面，店铺为大家分享海尔集团企业文化，希望对大家有所帮助!海尔集团企业文化理念篇11、海尔的核心价值观是非观：永远以用户为是，以自己为非——海尔创造用户的动力海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求;海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断否定自我，挑战自我，重塑自我——实现以变制变、变中求胜。
这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征：不因世界改变而改变，顺应时代发展而发展。
这一基因加上海尔人的“两创”(创业和创新)精神，形成海尔在永远变化的市场上保持竞争优势的核心能力特征：世界变化愈烈，用户变化愈快，传承愈久。
发展观：创业创新的两创精神——海尔文化不变的基因海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引，也是对员工价值观的约束。
“永远以用户为是，以自己为非”的观念基因要求员工个人具备两创精神。
创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被经营变为自主经营，把不可能变为可能，成为自己的CEO;创新精神的本质是创造差异化的价值。
差异化价值的创造来源于创造新的用户资源。
两创精神的核心是强调锁定第一竞争力目标。
目标坚持不变，但为实现目标应该以开放的视野，有效整合、运用各方资源。
利益观：人单合一双赢——海尔永续经营的保障海尔是所有利益相关方的海尔，主要包括创客、用户、股东以及其他利益攸关方。
网络化时代，海尔与全球创客、利益攸关方等共同组成生生不息的生态圈，共赢共享共创价值。
只有海尔这个开放的平台生态圈中所有利益相关方持续共赢，海尔才有可能实现永续经营。
为实现这一目标，海尔不断进行商业模式创新，逐渐形成和完善具有海尔特色的人单合一双赢模式，“人”即具有两创精神的员工;“单”即用户价值。
每个员工为用户创造价值，从而实现自身价值，企业价值和股东价值自然得到体现，整个创业创新平台才能不断自演进、自优化。
海尔执行力文化
主讲:杨克明博士PPT格式教案下载第一板块:执行力概念共识第二板块:执行工具1——企业文化第三板块:执行工具2——OEC管理第四板块:执行工具3——SBU经营第五板块:案例及总结课程目录第一板块执行力缺乏现象及概念共识小测试什么是执行力执行力的三个核心1,战略流程2,战术流程3,人员流程执行的三大体系1,目标体系2,日清体系3,激励体系海尔执行力的决定性因素——强执行力的企业文化中层干部队伍管理自主创新的全员SBU战略高绩效的管理模式——OEC第二板块执行工具1——企业文化企业文化是什么在企业发展过程中形成的员工共同的价值观念和行为准国家的繁荣靠经济,经济的繁荣靠企业,企业的发展靠管理,管理的关键在文化.——于光远海尔简介2004年,全球营业额1016亿元;全球白电十强排名第2名,冰箱全球第1名,洗衣机全球第3名;全球13个工业园,员工5万人;兼并了18个企业;连续20年保持平均70%的速度发展.海尔对品牌的理解一个企业的成功并不取决于是做代工还是做品牌,两者同样都在于获取客户资源的能力,能否成为大代工商或大品牌商,生产链条不断整合的结构必然是强强合作,弱者出局.对于中国而言,我们最需要的是世界级品牌.海尔的目标是成为一个世界级品牌,因为加入WTO后,海尔参与全球竞争需要它,中华民族需要它,中国的富强需要它!海尔的核心竞争力是以创新为核心的企业文化企业保持党员先进性的最好方法是提升企业文化,对员工进行价值观重塑.企业价值观是企业文化的核心美国兰德公司对世界500强进行了20年的跟踪,98年完成调查报告:保持百年不衰的企业紧紧地抓住了企业核心价值观的三条:他们把这三条作为创建企业心智模式的支柱.它本质上是一种价值定位.第一,人的价值高于物的价值,卓越的公司总是把人的价值放在首位,物的价值放在第二位.第二,共有价值观:共同价值高于个体价值,共同协高于独立单干,集体高于个人. (卓越的企业所倡导的团队精神,团队文化,其本质就是倡导一种整体高于个体的价值观.)98年诺贝尔经济学奖得主阿马蒂亚森说:一个基于个人利益增长而缺乏合作价值观的社会,在文化意义上是没有吸引力的,这样的社会在经济上也是缺乏效率的, 以各种形式出现的狭隘的个人利益的增进,不会对我们的福利产生任何好处.社会是如此,企业也是如此.第三,社会价值高于利润价值,用户价值高于生产价值.企业文化发展三步曲——态度激情信念当前社会不是一场技术上的革命,也不是软件的速度的革命,而是观念的革命. ——德鲁克是观念——价值观;是一种氛围;(加班现象,禁烟现象,迟到现象.)是发动"超我"的发动机;是管理的最高境界;(城阳老板抱怨,擦桌子理论)是企业宗教(精神);(王俊成,丰田老人)是企业的长寿药;(持续发展的竞争力,对全球十大顶尖CEO的考评标准是5年之后怎么样)是好印象的来源.(好印象来源于好事,好人,好产品,好服务,好形象,好沟通……)企业——一年获利靠机遇三年不败靠领导五年成功靠制度百年发展靠文化企业文化——对内是一面旗帜对外是一扇窗口企业文化的三个层次物质文化制度行为文化核心文化(价值观文化):包括企业使命,企业精神,企业作风,企业价值观等企业文化的最终体现——企业竞争力员工行为:企业文化的每一个字,每一句话,都应该转变为员工的行为.产品:人性化+个性化服务:零距离+亲情化海尔文化的核心是创新.学习一家企业主要学习他的创新的精神.1,创新就是自我超越2,创新就是借力1,技术观——发明不是创新,满足市场需求的发明才是创新整合力=竞争力,通过整合形成自己的核心技术2,资源观——企业最大的资源是什么3,问题观——1,发现不了问题就是最大的问题.2,终端的问题就是领导的问题.3,重复发生的问题就是作风的问题.干部两个基本素质:1,同心同德2,独挡一面你给他一块沙漠,他还你一座花园.4,素质观——海尔员工6项心路修炼1,知识(学习)2,见识(实践)3,胆识(责任心)4,悟性(方法)5,理性 (心态)6,韧性(境界)5,服务观——用户永远是对的与用户心与心的零距离(对内"一票到底"的流程 ,对外"一站到位"的服务) 用人性化服务满足用户个性化需求;超越用户期望值.6,人力资源观——人人是人才赛马不相马7,市场观——创造市场,创造需求用户的难题,开发的课题只有淡季思想,没有淡季市场8,质量观——有缺陷的产品就是废品1961年美国质量管理学家克罗思比为说明零缺陷问题:生化学家研究成果显示,大猩猩与人的DNA只有0.6%的差别,这0.6%,把人与动物区别开来.优秀的产品是优秀的人干出来的质量一次就做对质量是生产出来的,不是检验出来的9,营销观——1,先卖信誉,再卖产品(企业三度)美誉度信誉度知名度2,营销是买不是卖10,管理观——以创新为核心的文化力以消费者价值为核心的品牌力OECSST管理力斜坡球体论企业第三板块执行工具2——OEC管理海尔管理的真经——OEC管理OEC管理的含义:OEC管理法----英文 Overall Every Control and Clear 的缩写"OEC"内容:O----Overall 全方位E----Everyone 每人Everyday 每天Everything 每件事C----Control 控制Clear 清理OEC管理----杯子理论目标体系日清体系激励体系OEC管理体现5句话:总帐不漏项事事有人管人人都管事管事凭效果管人凭考核OEC管理的实质1,"马步"——管理的核心是马步,不是一指禅. 2,细节管理——每人每天每件事3,执行的工具——日事日毕日清日高4,自我经营的基础——外王(目标)内胜(日清)OEC管理推行指导思想1,抓反复,反复抓2,干部承担80%的责任3,做正确的事比正确地做事更重要4,见数又见人5,向"老大难"开炮6,解决问题三步曲7,三不放过8,五要五不要9,消灭"三胡"现象10,PDCA循环管理人员日清表姓名: 部门: 年月日复审意见:A B C 签字:A B C自评明日重点呈报问题期限责任人差异分析当日实际当日计划目标临时工作项目期限责任人解决措施差异分析当日实际当日计划月度目标计划工作项目激励的三大方法物质激励做基础晋升激励定方向精神激励创文化第四板块执行工具3——SBU经营经营企业就是经营人培训的最终目标,人力资源开发的目标——人人成为SBU把人真正的当成资源经营,而且是自我经营,使之在为用户创造价值的同时实现自身增值,企业培训=SBU经营Strategical_____ 战略的Business________ 事业的Unit____________ 单位(单元)是指企业中既符合企业整体战略的发展方向,又能独立经营创新的个人或组织.即企业统一战略下的创新个体.SBU经营1,21世纪员工经营新模式 .2,企业管理的最高境界 .3,企业发展的战略武器 .4,企业文化建设的有效工具.SBU分类 S级SBU B级SBU U级SBUSBU团队 SBU要素市场目标市场效果市场报酬SBU经营的平台搭建1, 组织结构平台——零管理层2, 管理平台——人人都要OEC3, 文化平台——理念先行4, 学习平台——人人都是CKO5, 用人平台——赛马不相马6,激励平台——公平,公正,公开7,_分配平台——彻底的成果主义8, 信息化平台——计算机取数SBU经营的特征速度(速度创造用户资源)创新(自我超越)自主管理(客体——主体)自负盈亏(发工资——挣工资)共同战略(共同价值观和共同目标)用户为师(客户自己找产品——为产品找客户——为客户找产品)SBU经营的工具——市场链海尔市场链——是指以海尔文化和OEC管理模式为基础,以定单信息流为中心,带动物流和资金流的运行,实施"三个零"(质量零缺陷,资金零占用,服务零距离)目标的业务流程再造.通过市场链同步流程的速度和SST的强度,以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致,创新并完成有价值的定单,构筑核心竞争力,不断创造需求,创造市场.市场链管理的出发点——主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部,围绕企业战略目标,把企业上下流程,上下工序和岗位之间的单纯的行政机制,转化为平等的买卖关系,契约关系;通过新型关系把外部市场定单转化为一系列的内部市场定单,形成以定单为驱动力,通过定单使上下流程,上下工序和岗位之间相互咬合,自行调节的业务链.不再通过行政计划指令的调整和安排.第五板块案例及总结道合求索大漠行,俱怀逸兴壮思飞.出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。
学习【海尔经验】中的企业文化及执行力
学习【海尔经验】中的企业文化及执行力学习海尔经验中的企业文化及执行力海尔集团是一家享誉世界的家电制造企业，以其独特的企业文化和强大的执行力而闻名于世。
学习海尔经验中的企业文化及执行力，对于提升自身的管理水平和企业发展具有重要意义。
海尔经验的核心理念是"顾客至上"，这一理念深深融入到公司的企业文化之中。
海尔坚持以顾客为中心，通过倾听顾客需求、不断创新和优化产品来满足顾客的期望和需求。
海尔在全球范围内建立了强大的销售和服务网络，保证了产品能够及时地送到消费者手中，并为消费者提供高质量的售后服务。
这种以顾客为中心的企业文化激发了海尔员工的创新热情和服务意识，使得海尔的产品能够始终保持市场竞争力。
海尔的企业文化还强调团队合作和创新精神。
海尔鼓励员工之间的密切合作和互相学习，建立起一个积极向上的团队氛围。
在海尔，员工被鼓励提出新想法和创新，并为他们提供创新实践的平台。
海尔设立了许多创新实验室和创业基地，供员工进行项目实施和业务拓展。
这种鼓励和支持创新的企业文化激发了员工的积极性和创造力，推动了公司不断的发展和壮大。
此外，海尔注重员工的培养和发展，实现了人员和组织的双赢。
海尔通过建立一套完整的培训和发展机制，为员工提供有竞争力的薪酬和晋升机会，使员工可以不断提升自己的技能和知识水平。
海尔还鼓励员工参与岗位轮岗和跨部门合作，增加员工的岗位经验和全面发展。
这种人才培养和发展的企业文化为海尔提供了源源不断的人才储备，并推动了企业的可持续发展。
除了强大的企业文化外，海尔还以其卓越的执行力而著称。
海尔通过建立一套完善的执行机制，确保任务的高质量并按时完成。
海尔将执行力视为衡量企业绩效的重要指标，并建立了一套完善的执行管理体系。
海尔采用可量化的目标分解和任务分解方法，将整个公司的战略目标分解为具体的任务，并通过有效的沟通和考核机制，确保每一位员工对于自己的任务有清晰的认识并全力以赴地执行。
这种高效的执行力使得海尔能够迅速响应市场变化，灵活调整战略方向，保持了企业的竞争优势。
海尔企业文化(精选多篇)
海尔企业文化(精选多篇)第一篇：海尔企业文化海尔企业文化海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。
海尔文化的核心是创新。
它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。
海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。
员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。
当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。
这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起。
第一个十年，创业，创出中国第一名牌；第二个十年，创新，走出国门，创国际化企业；第三个十年，创造资源，实施全球化品牌战略。
海尔企业精神的创新之路，就是海尔的品牌之路。
但无论怎样调整，海尔人都自始至终胸怀着一个崇高的指向：创世界顶级品牌！第二篇：海尔的企业文化海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。
海尔文化的核心是创新。
它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。
海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。
员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。
当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。
这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
海尔文化分三个层次：1、物质文化2、制度行为文化3、精神文化海尔精神:敬业报国追求卓越海尔作风:迅速反应马上行动一、海尔企业文化海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。
海尔文化的核心是创新。
它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。
海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。
中国式执行OEC管理暨海尔执行力模式
海尔文化的核心是创新。
学习一家企业主要学习他的创新的精神。
1、创新就是自我超越
2、创新就是借力
1、技术观——
发明不是创新，满足市场需求的发明才是创新整合力=竞争力，通过整合形成自己的核心技术
2、资源观——
企业最大的资源是什么？
3、问题观——
1、发现不了问题就是最大的问题。
2、终端的问题就是领导的问题。
海尔执行力的决定性因素——
强执行力的企业文化中层干部队伍管理自主创新的全员SBU战略高绩效的管理模式——OEC
第二板块执行工具1
——企业文化
企业文化是什么？
在企业发展过程中形成的员工共同的价值观念和行为准则。
国家的繁荣靠经济，经济的繁荣靠企业，企业的发展靠管理，管理的关键在文化。——于光远
海尔简介
第一，人的价值高于物的价值，卓越的公司总是把人的价值放在首位，物的价值放在第二位。
第二，共有价值观：共同价值高于个体价值，共同协高于独立单干，集体高于个人。
（卓越的企业所倡导的团队精神，团队文化，其本质就是倡导一种整体高于个体的价值观。）
98年诺贝尔经济学奖得主阿马蒂亚森说：
一个基于个人利益增长而缺乏合作价值观的社会，在文化意义上是没有吸引力的，这样的社会在经济上也是缺乏效率的， 以各种形式出现的狭隘的个人利益的增进，不会对我们的福利产生任何好处。社会是如此，企业也是如此。
市场链管理的出发点—— 主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，围绕企业战略目标，把企业上下流程、上下工序和岗位之间的单纯的行政机制，转化为平等的买卖关系、契约关系；通过新型关系把外部市场定单转化为一系列的内部市场定单，形成以定单为驱动力、通过定单使上下流程、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节的业务链。不再通过行政计划指令的调整和安排。
海尔细节管理与执行力(第2版)
OEC的具体含义—“一二三、三六九”
“六”：六个典型管理法 1、岗位管理工作法。岗位动态（按需定岗淘汰 原则1010）、轮岗、赛马、选对合适的人 目标体系 不断提高 2、班组管理工作法。班组实行分级、动态管理 提升力 法（合格、信得过免检、自主管理、自主管理创 证保 据依 新） 3、分厂管理工作法。设臵为生产、质量、成本、 日清体系 不断完善 车间、现场等 止动力 证保 据依 4、管理流程工作法 5、支持流程工作法 激励体系 不断改善 6、全员激励工作法。三工转换、升迁、发明激 向心力 励等（成就、对成就的认可、工作本身、责任、 晋升、薪水等） “九”：九个要素 1、WHAT：何项工作发生了何问题 2、WHERE：问题发生的地点 3、WHEN：问题发生的时间 4、WHO：问题的责任人 5、WHY：问题发生的原因 6、HOW：如何解决 7、HOW MUCH：同类问题发生有多少 8、HOW MUCH COST：造成多大损失 9、SAFETY：有无安全保障及可靠性保障 “三”：三个体系
课程目录
一.海尔的过去现在和未来 二.海尔细节管理与执行的核心工具 三.细节管理与执行海尔集团实现全球营业额突破1039亿元，约合128亿美圆。 是84年创业的29800倍。 2005年同比增长约40亿元，平均增长速度 63%。
海尔的企业发展历程
第六阶段：05年至今（人单合一与T模式） 启用全新的企业文化并全面推行T模式 第五阶段：98年至05年（企业流程再造） 全面推行市场链流程再造 第四阶段：94年至98年（从高度到延深） 优化OEC管理模式。 第三阶段：92年-94年（从体系到高度） 管理进一步深化，基本形成OEC管理模式；通过 ISO9001认证。 第二阶段：88年-92年（从有序到体系） 全方位优化管理法体系形成。 第一阶段：84年-88年（从无序到有序） 建立、健全规章制度，如13条规定等；转变观念，树立名牌意识，如砸冰箱等； 采用泰勒管理模式，强化管理质量意识。
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六、领导者的核心素质
1、学习力 2、判断力 3、决策力 4、创造力
5、自制力 6、调控力 7、感召力
8、行动力
9、沟通力 10、授权力
七、提高执行力的核心
企业文化是执行力的核心保障 本人关于企业文化的定义： 企业文化就是企业的整体性格，其 具体表现为企业人在处理一切企业事务 中所持有的思想观念、所运用的心智模 式以及所表现出来的行为特征。
企业文化建设的载体
制度——保障企业文化的落实
行为——企业文化的人格体现 物质——企业文化的基本价值 形象——企业文化的品牌传播
11、为什么要建设企业文化？
1、在美国大约62％的企业寿命不超过5年，只 有2％的企业达到50年；跨国公司平均寿命为 12年；世界500强企业平均寿命为40年；而日 本企业平均寿命为30年。 2、中国企业平均寿命为8年，民营企业的平均 寿命仅为3年。 长寿企业共同特征就是拥有优势的企业文化与 学习型组织！ 问题：如何才能做强、做大、做久？
华为的冬天：夏天到了，冬天还会远吗？
危险的海尔：战战兢兢、如履薄冰 微软的危机：微软离破产永远只有180天 甲骨文：罗马帝国都会跨掉，凭什么微软不会？
如何建设企业文化？
建设企业文化不可能三个一：不可能一 蹴而就，也不可能一劳永逸！更不可能 一飞冲天！ 企业文化建设误区：
一个核心 两个原则 三个作之 四个阶段 五行相生
类别 定义 行为 风格
管理者
意味着导致完成、主持工 作或者承担责任及指挥等 正确做事，解决日常难题 关注提高日常管理工作效 率
领导者
影响和指明方向、方针、行为和观念 从事正确的行动，寻觅难题 在规划远景和评价工作中体现其影响力 以组织的远景为导向，从各个方面关注其所 在的组织、关注它如何成长为优秀的团体。
宏观战略 确立目标 调 查 研 究 民 主 决 策 公 布 目 标
管理层
中观策略 制定计划 高 层 领 导 中 层 领 导 基 层 领 导
操作层
微观战术 正确执行 技 术 开 发 生 产 制 造 市 场 营 销
员 工 与 利 润 的 关 系
利润的增长来源于顾客忠诚度 忠诚度是顾客满意的最直接结果
顾客满意受员工服务价值的影响
一流企业卖什么？
三流企业靠——生产、卖——产品 二流企业靠——营销、卖——服务 一流企业靠——品牌、卖——文化 案例：我们在星巴克见！——咖啡的传奇
如何提升核心竞争力？
学习力——创建学习型组织——第一推动力 文化力——建设企业文化——第一生产力 执行力——实施企业流程再造——第一成功力 最终是要塑造优秀的人才并远是对的” 案例：背着洗衣机送到用户家 案例：安空调，还给孩子带上痱子粉 案例：用户醉酒深夜出难题
OEC 管理法 “OEC”管理法— —每人每天每件事 全方位控制清理 ——日事日毕 日清日高 即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并 要每天有所提高。
海尔人的文化观
天下万物生于有，有生于无
企业文化就是“无形胜有形” 海尔的企业文化是海尔的核心竞争力
案例：1984年的规章制度其中两条
案例：日子好过年难过——张瑞敏借钱 案例：一把价值上千亿元的锤子
海尔企业文化的理念
海尔精神：敬业报国、追求卓越 案例：企业发展就是最大的报国，海尔 从1984年亏损147万元，到2004年销售 超过1000亿元，员工数万名，品牌价值 高达673亿元，案例唯一入选哈佛教程。 案例：张瑞敏推荐领导者必读的四本书
什么是核心竞争力？
技术？资本？市场？还是品牌？
美国能力专家潘汉尔德和哈默把核心能力比作企业竞 争优势之树的根，由能力之根生长出核心产品，再由 核心产品到各经营单位生产出各种最终产品。
理论界、企业界说法各不相同，笔者认为——
学习力+文化力+执行力构成核心竞争力！
核心竞争力的核心是什么？
核心竞争力的核心是人合，即优秀的人才 有效的组合！ ——因为：企业的所有问题归根到底都是人的问题！ 技术、市场、资本等因素都会不断的发生变化， 而核心竞争力却具有相对的——拓展性、持久 性、不可复制性！即偷不去、带不走、学不来！
海尔作风：迅速反应，马上行动 问题：如何才能让石头在水面上飘起来？ 案例：订单就是命令——三小时完成！ 案例：5天5夜完成24种产品的设计
生存理念：“永远战战兢兢， 如履薄冰”
从《危险的海尔》到海尔的危险 案例：获得金牌不搞庆功会去开挑刺会 人才理念：“人人是人才，赛马不相马” 没有培训的员工，是负债；培训过的员 工，才是资产。 案例：车——房子——食堂——空调
焦点
注意力局限在“怎样去 做”“一个萝卜一个坑” 考虑所要采取的行动应该具有的特点，尤其 的事情上。 是那些与客户的需求、创新的培育以及组织成 员的培训和开发有关的事情。
五、领导者的基本概念
1、领导者的角色定位
（1）领导者的产生
（2）领导者的概念
（3）领导者的职责
（4）领导者的地位
现代企业
决策层
20/80原则 案例：员工扣50元，干部罚300元 案例：杨绵绵的勒马——宁缺勿滥 案例：“启明焊枪”与“晓玲扳手”
市场理念：“只有淡季思想，没有淡季市场” 案例：小神通洗衣机与全自动只能跳舞洗衣机 资本运营理念：“东方亮了再亮西方” 案例：1997年从白到黑，又从黑到米
三、提高执行力的关键
要提高执行力必须首先提高领导力
历史的经验：刘邦的成功之道 现代的启示：洛克菲勒的墓志铭 案例：佳士客总经理迎宾与柳传志罚站
四、从管理者到执行者
管理者：给我上！——领导者：跟我来！
管理者：我检查！——领导者：看我的！ 管理者：好好干！——领导者：一起干！
管理者与领导者的比较
关于文化力
江泽民：
“当今世界，文化与经济和政治相互交融，在 综合国力竞争中的地位和作用越来越突出。文化的力 量，深深熔铸在民族的生命力、创造力和凝聚力之 中”。
文化力：
企业哲学的导航力；企业价值观的核心力；企 业精神的驱动力；企业道德的规范力；企业环境的影 响力；企业形象的感染力。
企业文化力的基本内涵
执行力与海尔企业文化
一、没有执行统统是零
执行为什么？ 为什么伟大的理想不能如愿转变为现实？ 为什么经过科学论证的目标不能如愿变成具体的结 果？ 为什么无懈可击的方案和设计不能变成实际的效益？ 美国陆军士兵手册与美国企业文化的启示 日本人如何吃中国的“休克鱼”？ 案例
1 一个核心
2 三个基本原则 3 PDCA 质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的 案例：万点无虚焊 巾帼真“俊杰” 营销理念：“先卖信誉，后卖产品” 案例：300 公里的海尔情 竞争理念：浮船法则 案例：海尔手机“防火墙”
出口理念：“先难后易” 案例：进军德国与日本市场，打开国际市场 找对人、走对路、办对事、用对法！ 学习力、文化力、执行力三力和一构成企业 的核心竞争力！ 提高执行力的根本是创建学习型组织，培养 执行的企业文化，同时不断提高领导力与员 工的职业素质，最后预祝广西电力公司能够 取得更加辉煌的成就！
顾客不再忠诚的原因
死亡 1%
搬走
建立了其他关
文化问题
3%
5%
竞争者争取顾客
产品令人不满意
9%
14%
公司职员表现出莫不关心的态度
68%
案例：倒塌的巨人——安然
“安然”曾经是美国最大的天然气和能源 交易商，资产规模498亿美元，曾连续4 年被《财富》杂志评为“美国最具创新 精神的公司”，2000年《财富》世界 500强排名第16位，被哈佛商学院认为是 旧经济向新经济转变的典型范例。就是 这样一个庞然大物，却在一夜之间破产 了！
什么是企业？1、企——无人则止，企业不是机器；
2、企——有人必止，企业是个组织； 3、企业——是一艘船、是一个舞台。
企业文化力表现在战略上：做什么，不做什么； 理念上：提倡什么，反对什么； 价值观：追求什么，放弃什么。
企业文化建设的误区
1、梁山泊的军师——无用论 2、包治百病的妙药——万能论 3、企业文化就是领导文化——片面论 4、忽如一夜春风来——速成论 5、画虎不成反累犬——模仿论 6、文体活动旅游观光——娱乐论
杰克韦尔奇说：“安然倒闭的根本原因就是企 业文化出了严重的问题”。 《安然帝国梦》剖析安然的唯利是图文化、压 力文化、“成则王、败则寇”文化、腐败文化 “只能成功不许失败”的文化——诱人作假 “赢者获得一切” 导致“一座用纸牌搭成的房 子” “只重结果”而人被轻视的“压力锅文化”。
生于忧患死于安乐
该论点的关键要点： 该论点的执行核心： 本人的定义： 执行系统与企业成长：
二、执行的最核心要素
心 态
执行力的构成
心态决定成败 工具决定快慢 角色决定高低 流程决定系统
工 具
执 行
流 程
角 色
1、正确的执行心态
（1）现实心态：让目标与现实统一起来 （2）冒险心态：让行动与设想统一起来 以失败为师：失败+学习+努力=成功