基于“3+1”模式的内控体系建设
中央企业内控与风险管理“1+X+N”体系构建研究
图1 “1+X+N”管理体系架构图
集团董事会
监事会
1
风险管理委员会
职能部门 职能部门 内控与风险管理部门 职能部门 职能部门
X
子集团
子集团
子集团
子集团
子集团
成成成
成成
N
员员员 单单单
员员 单单
位位位
位位
成成成 员员员 单单单 位位位
成成成
成成
员员员
员员
单单单
单单
位位位
位位
N
X
1
图2 “1+X+N”管理体系运行流程 大型企业集团内控与风险管理“1+X+N”体系构想框架
（三）内控人员复合型业务技能不全面 现今内控管理和评价人员大多擅长单一领域专业 业务，而内部控制与全面风险管理经验与专业程度都显 不足，内控与风险控制意识淡薄，综合研判能力有待加 强，表现更多的是事后控制，直接影响到了内部控制与 风险管理工作的质量和效率。 （四）违规经营责任追究机制建立不到位 现实中“不愿追责、不敢追责、不会追责”的现 象仍然存在，归根究底是未建立职责明确、流程清晰、 规范有序的违规经营责任追究机制，无法发挥以追责防 风险、促发展的作用。
“1+X+N”体系内涵及构建的必要性
（一）“1+X+N”体系内涵 “1+X+N”立体管控模式是企业集团较多采用的一 种空间规划或专项规划。可以理解为以1个指挥中心为
龙头，统筹协调、支持、保障X个区域的执行组织联合 开展工作，各组织的N名基层成员以中枢为指令，按照 流程节点再行对下辖X名成员开展配套式、协作式相应 工作。
December, 2021
关于进一步落实“风险管控质量工程”强化内部控制管理体系建设的工作方案
关于进一步落实“风险管控质量工程”强化内部控制管理体系建设的工作方案关于进一步落实“风险管控质量工程”强化内部控制管理体系建设的工作方案为进一步强化内部控制管理，提升公司系统化、法治化、规范化内控管理水平，保障公司总体战略目标的实现，在管理体系框架之下，以强化内部控制体系建设为抓手，以扎实推进公司合规风险管理体系落地实施为依托，以防范化解重大风险，确保高质量发展为目标，公司制定形成了相关工作方案，主要内容：一、总体要求指导思想：紧紧围绕强化内控管理的相关要求，以合规管理体系建设为中心，以强化内部控制管理体系建设、推动全面风险管理工作为抓手，通过开展系统的运营流程及风险管理，推动以战略目标为指引、风险防控为导向、监督评价为保障的集团公司内部控制体系的建立健全，全面提升企业管理水平，促进规范运行和提质增效。
目标任务：严格按照财政部等出台的相关要求，围绕公司发展战略目标，以全面测试、梳理集团公司内部控制现状为基础，以防范风险和提高效率为重点，以分析现有内部控制缺陷，补充修订管理制度、职责分工和业务流程为手段，建立涵盖决策层、执行层、作业层等各个层级的全员、全过程内控体系。
二、基本原则（一）战略导向，内外结合。
公司开展内控体系建设要兼顾企业战略与风险控制的平衡，结合动态环境变化及自身发展规划，准确把握内控建设核心环节，建立内外结合的管理机制，充分发挥专业知识的优势，因地制宜形成具有企业特色的内部管理模式和持续优化机制。
（二）涵盖整体，突出重点。
内部控制体系建设涉及公司经营管理活动的各个层面，涵盖全部经营业务，贯穿经营管理活动全过程，在实施过程中既要坚持覆盖整体，不留死角的原则，又要突出重点，关注重点领域、主要业务、重要流程和关键风险的管理和控制。
（三）统一设计，主次清晰。
从公司管控总体出发，纵向各管理层级、横向各专业系统的职能定位区别较大，管理水平良莠不齐，公司对开展内部控制体系建设工作必须坚持统一组织、统一规划、统一标准、统一设计的原则，根据管理体系整体安排，公司引领，逐级落实。
以“三个结合”加强内控制度体系建设
认 真 梳理 ， 别是 对 历 次 审 计 、 税 、 特 财 价 格等 外 部检 查 中查 出的 问题 ，上级 主 管 单位 稽 核提 出的 问题 以及在 制 度执 行 过
程 中存 在 的隐 患 问题 ，认真 进 行 归类 整
题， 结合 标 准化 建设 ， 合信 息 化应 用 等 结 “ 个结合” 三 为指 引 ， 实开 展 内控 体 系 扎 建设 ， 并实 施 了有效 的 控制 管理 ， 障 了 保 内部 控 制 的健 全 性 、 理 性 、 合 有效 性 ， 使
要点 库 。通 过 信 息 化 应 用 ， 立 了标 准 建 化信 息 查 询 系 统 ， 度 要 点 库 的 便 捷 、 制 实用。 （ ） 态建 立内控体 系 三 动 过去 内控 建设 工 作缺 乏 长期 性 、
业现 有制 度 的基 础上 去优 化 、 补充 、 固化
的过程 。近 年来 ， 台供 电公 司 紧紧围绕 邢
人 员 根 据 存 在 的 问题 和 环 境 的 变 化 对 它 加 以修 订 ，使 内部 会 计 控 制 制 度 趋
度 库 ， 级 按 国 家级 文 件 、 一 区省 级 文 件 、
市 县级 文件 划分 ； 二级 为 国家 法规 政策 、 企 业 文件 ； 三级 在企 业 文件 下按 成 本 、 预 算、 资金 等 １ ５类 划分 。 过建 立制度库 ， 通
理 类 别 进 行 划 分 ，三 是 对 各 项 制 度 进 行 学 习 ， 选 制 度 中 的要 点 ， 制 制 度 挑 编
国网 公司 加强 财 务集 约化 建 设管 理 工作 思 路 ， 极探 索 ， 积 努力 创新 ， 通过 “ 个结 三
合” 强 内控 制度 体 系建 设 ， 加 进一 步 强化
中兴通讯股份有限公司内部控制制度
中兴通讯股份有限公司内部控制制度（此制度已经公司2007年6月25日召开的第四届董事会第五次会议审议通过）中兴通讯股份有限公司（以下简称“公司”或“本公司”）从内控组织保障、内控意识、内控目标、流程控制、稽核改进等方面建立内控体系，包括建立相应的内控标准、架构、程序及面对重大风险应采取的措施等。
1. 总则1.1 为加强公司内部控制，促进公司规范运作和健康发展，有效落实公司各部门专业系统风险管理和流程控制，保障公司经营管理的安全性和财务信息的可靠性，在公司的日常经营运作中防范和化解各类风险，保护投资者合法权益，公司特根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》、《深圳证券交易所股票上市规则》、《深圳证券交易所上市公司内部控制指引》、《香港联合交易所有限公司证券上市规则》等法律、行政法规、规章和《中兴通讯股份有限公司章程》（以下简称“《公司章程》”）以及各专业系统风险管理和控制制度等有关规则的规定，结合本公司行业及业务特点，制定本制度。
1.2 内部控制是指公司董事会、监事会、高级管理人员及其他有关人员为实现下列目标而提供合理保证的过程：1.2.1遵守国家法律、法规、规章及其他相关规定；1.2.2提高公司经营的效益及效率；1.2.3保障公司资产的安全；1.2.4确保公司信息披露的真实、准确、完整和公平。
1.3 本公司的内控制度是为保护公司资金、资产的安全与完整，维护公司声誉和妥善进行危机管理，促进公司各项经营活动有效实施而制定的各种业务操作程序、管理方法与控制措施的总称。
包括为保证公司经营战略目标的实现，根据经营环境的变化，对公司战略制定、经营和管理过程中的风险进行识别、评价和管理的制度安排、组织体系和控制措施。
它是由公司董事会、管理层及全体员工共同参与的一项活动。
1.4 公司内部控制各职能机构及其职权1.4.1 董事会对公司内控制度的建立、健全、有效实施及检查监督负责；并定期对公司内控情况进行全面检查和效果评估。
制度流程优化和风控、内控、合规三个体系建设方案
制度流程优化和风控、内控、合规三个体系建设方案全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：随着社会的发展，企业管理的复杂程度越来越高，制度流程的优化和风险控制变得尤为重要。
由于市场竞争激烈，企业需要不断优化自身的制度流程，加强内控，风控和合规体系建设，以保障企业的稳健发展。
一、制度流程优化制度流程是企业管理的基础，一套完善的制度流程可以帮助企业规范运作，提高工作效率。
在制度流程优化方面，企业首先需要明确自身的运作模式，了解各个部门之间的协作关系，审视当前制度流程存在的弊端和不足，并进行及时修正和优化。
制度流程需要根据公司的特点进行量身定制，保证各个环节之间的顺畅衔接，从而提升整体效率。
二、风险控制企业在发展过程中，会面临各种内外部风险挑战，为了有效应对和控制风险，企业需要建立完善的风险控制体系。
在风险控制方面，企业需要从制度、流程和人员三个方面入手，建立健全的风险管理制度，规范业务流程，提高员工的风险意识和风险防范能力。
企业还需要建立定期的风险评估机制，及时发现和应对潜在风险，保障企业的稳健经营。
三、内控体系建设内控是企业管理的重要组成部分，一个完善的内控体系可以有效保障企业的财务稳健和经营持续发展。
在内控体系建设方面，企业需要规范内部控制流程，落实内控责任，建立内部监督机制，加强内部审计工作，及时发现和解决内部风险隐患。
企业还需要加强对员工的培训和教育，提高员工的内控意识，共同维护企业的内部秩序和稳定发展。
四、合规体系建设合规是企业生存和发展的基础，只有做到合规经营，企业才能获得持续的发展机会。
在合规体系建设方面，企业需要遵守国家法律法规，规范经营行为，推行诚信经营，加强对各项法规政策的宣传和执行。
企业还需要建立健全的合规审查机制，确保企业各项业务活动不违法不违规，提高企业的社会形象和信誉度。
制度流程优化和风险控制、内控、合规三大体系建设是企业管理中不可或缺的重要环节，只有不断完善和强化这三个体系，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续性发展。
学校内控信息系统建设方案内部控制体系建设实施方案3篇
学校内控信息系统建设方案内部控制体系建设实施方案3篇学校内控信息系统建设方案内部控制体系建设实施方案。
随着信息技术的不断发展和应用，学校内部管理也面临着越来越多的挑战和机遇。
为了更好地保障学校内部管理的有效性和合规性，建设一个完善的内部控制体系显得尤为重要。
本文将从学校内控信息系统建设方案内部控制体系建设实施方案的角度出发，探讨如何在学校内部建立一个完善的内部控制体系。
一、内部控制体系建设的必要性。
1. 信息系统的复杂性，随着学校规模的扩大和信息化水平的提升，学校的信息系统变得越来越复杂。
如何有效管理和控制这些信息系统，成为了学校管理者面临的一个重要问题。
2. 风险的增加，随着学校规模的扩大和业务范围的增加，学校面临的内部和外部风险也在不断增加。
如何有效应对各种风险，保障学校的正常运行，成为了学校管理者面临的一个紧迫问题。
3. 合规要求的提升，随着社会对学校合规要求的提升，学校管理者需要建立一个有效的内部控制体系，以确保学校的各项管理活动都符合相关的法律法规和规范要求。
二、内部控制体系建设的基本原则。
1. 风险导向，内部控制体系建设应该以风险管理为导向，确保学校对各种风险有清晰的认识，并采取相应的控制措施。
2. 合规性，内部控制体系建设应该以合规性为核心，确保学校的各项管理活动都符合相关的法律法规和规范要求。
3. 效能性，内部控制体系建设应该以效能性为目标，确保学校的各项管理活动都能够有效地实施和运行。
三、内部控制体系建设的实施方案。
1. 制定内部控制政策，学校管理者应该制定内部控制政策，明确内部控制的基本原则和要求，为内部控制体系的建设奠定基础。
2. 建立内部控制框架，学校管理者应该建立内部控制框架，明确内部控制的组织结构、职责分工和工作流程，为内部控制体系的实施提供支撑。
3. 制定内部控制标准，学校管理者应该制定内部控制标准，明确内部控制的具体要求和实施细则，为内部控制体系的实施提供具体指导。
浅谈如何做好国有中小型商贸企业内控体系建设工作
2015年3期总第778期国有企业是改革开放、经济发展和社会稳定的中坚力量，是国民经济的支柱，国有商贸企业是国有企业的重要组成部分，国有中小型商贸企业又在国有商贸企业中占据了相当大的比重，由于受其规模小、人员较少、资本和技术构成较低等诸多现实条件的制约，不少国有中小型商贸企业内控体系建设方面明显不足，甚至形同虚设，这无疑增加了企业的经营风险，减少了企业实现发展目标的保障。
一、国有中小型商贸企业内控体系建设的必要性1.加强内控体系建设，是维护企业资产安全的前提有些国有中小型商贸企业只看重短期利益，在不经考察和研究的状况下盲目投资，仓促入市，投资成本很难在短时间内收回，造成企业资产流失；有些则通过同业经营或关联交易出现国有资产转移。
因此，对国有中小型商贸企业而言，关键就是按照内控体系建设的要求，规范企业经营管理人员的行为，落实责任追究机制，强化企业各项管理，科学合理制订企业目标，并最终实现企业资产的增值保值。
2.有助于全面提升企业经营管理水平，促进企业可持续发展当前一部分国有中小型商贸企业随着国际贸易同盟的重新组建，逐渐褪去了政府指令性优待的光环，原有的经营及进口资质优势也将失去；再加之管理水平有限、市场博弈能力不强等制约着国有中小型商贸企业的发展与壮大。
国内外企业经营管理实践表明，企业内部控制工作的完善程度反映了企业管理水平的高低，同时，内控体系建设也是提升管理水平以及提高经营效率的有效手段。
有资料表明：国内中小型企业的生命周期一般为3-6年。
因此，要想实现企业的长远发展，就要加快内控体系建设，规范企业经营运作中的各种管理行为，从而促进企业走向良性发展轨道。
二、内控体系建设面临的困境和存在的问题1.治理结构方面存在缺陷，人治意识浓厚现存的国有中小型商贸企业性质大部分为全民所有制企业。
实行的是总经理负责制，最高决策机构为经理办公会，单位负责人权利高度集中，管理层级相对简单，又不能有效听取来自基层、中层员工的意见，这就使得决策缺乏可行性、缺少操作性，从企业领导层到普通员工对于内部控制管理的意识薄弱，没有足够的认识和高度的重视，因此就很难形成科学决策、民主决策。
融合PDCA理念与内控五要素强化企业内部控制体系建设
融合PDCA理念与内控五要素强化企业内部控制体系建设杜慧敏
【期刊名称】《中国商界》
【年(卷),期】2024()3
【摘要】内控体系建设是一项长期、复杂的系统工程,企业内部控制基本规范提出的通用要求,需要结合企业实际,建立持续的正循环改进机制。
本文将PDCA理念与内控五要素融合,提出内控体系建设五步法,包括组织建设、风险评估、流程建设、执行监督、整改问责,为企业搭建内控体系,解决具体内控问题提供方法论参考。
内控体系建设的误区内控体系建设是一项长期、复杂的系统工程。
但企业经营的行业特点、内外部环境千差万别,将内控的通用要求在企业中落地时仍然会遇到很多问题,甚至产生很多误区。
误区一:内控建设是内控部门的独角戏,业务部门置身事外成了观众。
企业内控体系建设由内控部门牵头策划、安排相关工作,但业务部门承担内控建设的职责未压实,其本应该在内控建设中承担主角,却把内控工作当成配合内控部门“完成任务”。
【总页数】2页(P100-101)
【作者】杜慧敏
【作者单位】中兴通讯股份有限公司
【正文语种】中文
【中图分类】F27
【相关文献】
1.从内部控制五要素出发建立健全企业内部控制体系
2.基于内部控制要素的高新技术企业内控建设探究
3.从内控五要素看国有企业货币资金内控建设——以L市国有企业货币资金内控建设为例
4.强化内控评价工作推动内控体系建设——基于行政事业单位内部控制基础性评价工作经验
5.基于内控五要素的企业内部控制路径分析
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加强内控体系建设 全面防范操作风险——基于内控建设的操作风险管理思考
加 强 内 控 体 系 建 设 全 面 防 范 操 作 风 险
— —
基 于 内控建 设的操作风险管理思考
口 唐 磊
理操作风 险的有效手段 。
在 新 巴 塞 尔 协 议 中 ， 操 作 风 险 被 纳 入 到 商 业 银 行 风 险 管 理 框 架 中 ，并 与 历来 受 到 重 视 的 信 用 风 险 、 市 场 风 险 一
和 控 制措 施 。操 作失 误 是 指 员工 在 业 务 操 作执 行、 传 递 和流 程 管理 中 ， 由 于 责任 心 不 强 、专 业 技 术 不 过 关 或 者 偶 然失 误等 原 因导 致的 操作 风 险事件 。 由于员工操 作失误 带来的操 作风险 ，虽 然发生 频率较 高 ， 但单 笔损失金 额通常
作 风 险 ，如 业 务 中 断、 法 律风 险 、外 部 事 件 等 ，对 商 业银 行 经营 的 威 胁 相
对 较 小 ， 而 且 也 有 了 一 些 较 好 的 防 范
内 控制 度 的 随 意 性 ，严 格 遵 守 内 部 控
制 制 度 ，增 强 贯 彻 实施 的 自觉 性 ，对
违 反 内 控 制 度 的 员 工 要 从 严 处 罚 。 只
编者按 ：内部 控勃是 商监银 ， 为实现经营 ｓ标 而瓤订 的一系 锄麦 ．程寄和规 范 是确保商 业银 行稳健经 营的 行
基本前提 是防范各种 金融风险 尤其是操作风 险的坚实基 础 内控体 系建设是建立现 代银行觏度 一实现 自我约 束的 重要环节 是 防范化解 风险 ．确保金 融安全 的需 要 本文以 内部控锄 的视 角分析商业银 行的操作风 险 探讨基于 内 控体釉建设的操作风险管理策略 ，
一
定程 度， 甚至 已造成一定的不良后果 ，
关于进一步落实“风险管控质量工程”强化内部控制管理体系建设的工作方案
关于进一步落实“风险管控质量工程”强化内部控制管理体系建设的工作方案为进一步强化内部控制管理，提升公司系统化、法治化、规范化内控管理水平，保障公司总体战略目标的实现，在管理体系框架之下，以强化内部控制体系建设为抓手，以扎实推进公司合规风险管理体系落地实施为依托，以防范化解重大风险，确保高质量发展为目标，公司制定形成了相关工作方案，主要内容：一、总体要求指导思想：紧紧围绕强化内控管理的相关要求，以合规管理体系建设为中心，以强化内部控制管理体系建设、推动全面风险管理工作为抓手，通过开展系统的运营流程及风险管理，推动以战略目标为指引、风险防控为导向、监督评价为保障的集团公司内部控制体系的建立健全，全面提升企业管理水平，促进规范运行和提质增效。
目标任务：严格按照财政部等出台的相关要求，围绕公司发展战略目标，以全面测试、梳理集团公司内部控制现状为基础，以防范风险和提高效率为重点，以分析现有内部控制缺陷，补充修订管理制度、职责分工和业务流程为手段，建立涵盖决策层、执行层、作业层等各个层级的全员、全过程内控体系。
二、基本原则（一）战略导向，内外结合。
公司开展内控体系建设要兼顾企业战略与风险控制的平衡，结合动态环境变化及自身发展规划，准确把握内控建设核心环节，建立内外结合的管理机制，充分发挥专业知识的优势，因地制宜形成具有企业特色的内部管理模式和持续优化机制。
（二）涵盖整体，突出重点。
内部控制体系建设涉及公司经营管理活动的各个层面，涵盖全部经营业务，贯穿经营管理活动全过程，在实施过程中既要坚持覆盖整体，不留死角的原则，又要突出重点，关注重点领域、主要业务、重要流程和关键风险的管理和控制。
（三）统一设计，主次清晰。
从公司管控总体出发，纵向各管理层级、横向各专业系统的职能定位区别较大，管理水平良莠不齐，公司对开展内部控制体系建设工作必须坚持统一组织、统一规划、统一标准、统一设计的原则，根据管理体系整体安排，公司引领，逐级落实。
内控建设工作方案(3篇)
内控建设工作方案（3篇）内控建设工作方案（精选3篇）内控建设工作方案篇1按照国务院国资委《关于加快构建中央企业内部控制体系有关事项的通知》(国资发评价〔〕68号)要求，根据财政部、证监会、审计署、银监会、保监会《企业内部控制基本规范》(财会〔20__〕7号)及其配套指引和国资委《中央企业全面风险管理指引》(国资发改革〔20__〕108号)有关规定，集团公司将全面启动内部控制体系建设工作。
结合集团公司实际情况，制定本方案。
一、指导思想集团公司内部控制体系建设的指导思想是：以风险管理为导向，以内部控制为核心，以开展管理提升活动为契机，健全管理制度，夯实管理基础，固化业务流程，全面落实《企业内部控制基本规范》及其配套指引、《中央企业全面风险管理指引》的要求,促进提升管理能力，提高经营效率，防范经营风险，把集团公司建设成为管理规范、运行高效、风险受控的现代企业集团。
二、总体目标内部控制体系建设与实施的总体目标是: 保证企业经营管理合法合规，保护企业资产安全、完整，保证企业财务报告及相关信息真实完整，有效提高企业的经营效率和效果，满足监管机构、资本市场以及企业管理提升要求，促进实现集团公司做强做优，世界一流发展战略目标。
三、基本原则1、风控结合，符合规范。
以风险管理为导向，以内部控制建设为核心，实施集团公司以风险管理为导向的内部控制体系建设，同时符合财政部《企业内部控制基本规范》和国资委《中央企业全面风险管理指引》要求。
2、统筹规划、统一标准。
统筹规划全集团的内部控制体系建设实施方案，明确体系的建设范围、实施内容、工作步骤、时间安排和技术方法，并对已开展内部控制和全面风险管理体系建设与实施的企业进行分析评估，确保全集团内部控制体系标准一致。
3、全面启动，分类实施。
集团所属单位全面启动内部控制体系建设工作，确保在_年底前正式运行。
葛洲坝集团股份有限公司要按照集团公司内部控制体系建设实施方案加快建设进度，确保在_年建立起规范的内部控制体系。
内部控制体系建设实施方案
内部控制体系建设实施方案监督部门职责：负责对公司内部控制体系建设的监督和评价工作，包括对内控体系建设实施方案的审查、对内控体系建设情况的监督评价、对内控体系建设中发现的问题进行跟踪和督促整改、对内控体系建设阶段性成果进行评价和总结等工作。
监督部门应及时向领导小组报告内控体系建设情况，提出改进意见和建议。
二、内部控制体系建设实施方案公司内部控制体系建设实施方案是公司内部控制体系建设的总体规划和指导性文件，是公司内部控制体系建设工作的基础和核心。
实施方案应当明确内部控制体系建设的目标、任务、措施、时间表、责任人和监督机制等内容，确保内部控制体系建设工作有序推进。
同时，实施方案应当与公司的业务发展战略相衔接，确保内部控制体系建设与公司的业务目标相一致。
三、内部控制体系建设工作的推进公司内部控制体系建设工作的推进应当按照实施方案的要求，分阶段、有计划、有重点地推进。
各部门应当按照职责分工，积极参与内部控制体系建设工作，确保内部控制体系建设工作的全面推进。
同时，公司应当加强内部控制体系建设工作的宣传和培训，提高员工的内部控制意识和能力，确保内部控制体系建设工作的顺利实施。
四、内部控制体系建设工作的监督和评价公司应当建立健全内部控制体系建设工作的监督和评价机制，确保内部控制体系建设工作的有效实施。
监督和评价工作应当由专门的监督部门负责，监督部门应当定期对内部控制体系建设工作进行评价和总结，并向领导小组报告评价结果和建议。
同时，公司应当加强对内部控制体系建设工作的监督和检查，发现问题及时整改，确保内部控制体系建设工作的顺利实施。
五、内部控制体系建设工作的持续改进公司应当始终把内部控制体系建设工作作为一项持续改进的工作，不断完善和提高内部控制体系建设水平。
公司应当加强对内部控制体系建设工作的研究和探讨，不断总结经验，推进内部控制体系建设工作的创新和发展。
同时，公司应当建立健全内部控制体系建设工作的长效机制，确保内部控制体系建设工作的持续推进和不断改进。
内控体系建设与监督工作安排
内控体系建设与监督工作安排一、确定内部控制的目标在开始内控体系建设之前，首先需要明确内部控制的目标。
这些目标应该与企业的战略目标相一致，并且能够支持企业目标的实现。
在确定目标时，应考虑企业的风险承受能力、业务复杂程度和运营环境等方面的因素。
二、评估风险并制定应对措施对企业面临的风险进行全面、客观的评估，确定风险的重要性水平和影响程度。
根据评估结果，制定相应的风险应对措施，包括风险规避、风险降低、风险分担和风险承受等。
三、建立内部控制体系框架基于企业内部控制的目标和风险评估结果，建立内部控制体系框架。
该框架应包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通以及监控五个要素，以确保内部控制的有效性和全面性。
四、确定关键控制活动和流程根据企业业务流程和风险状况，确定关键控制活动和流程。
这些活动和流程应该重点关注高风险领域，并确保企业在这些领域的控制措施是充分、有效的。
五、制定内部控制措施和流程图针对确定的关键控制活动和流程，制定具体的内部控制措施。
同时，绘制详细的流程图，以直观地展示控制活动的流程和关键控制点。
这有助于员工更好地理解和执行内部控制措施。
六、实施内部控制并进行测试在制定内部控制措施和流程图后，开始实施内部控制。
在实施过程中，应定期对内部控制的有效性进行测试，以确保控制措施能够正常运作并达到预期效果。
对于发现的缺陷或问题，及时进行整改和优化。
七、定期对内部控制进行评估和改进内部控制体系是一个动态的过程，需要定期进行评估和改进。
通过对内部控制的执行情况、测试结果以及企业内外部环境的变化进行综合分析，评估内部控制体系的适用性和有效性。
根据评估结果，及时调整和完善内部控制体系，以适应企业发展的需要。
八、加强内部监督和外部审计建立健全的内部监督机制，对内部控制的执行情况进行持续监控。
同时，加强外部审计工作，定期对内部控制体系进行独立、客观的审查和评估。
通过内部监督和外部审计的结合，确保内部控制体系的有效性和合规性。
浅析企业集团内部控制体系建设
浅析企业集团内部控制体系建设孟建国摘㊀要：在控煤限煤形势日趋严峻的当下，我国煤炭物流市场体制正在逐步完善，以往煤炭经济发展方式已经发生变化㊂对企业集团而言，要想持续抢占先机，打造品牌优势，应深化改革，结合企业战略目标以及管理现状，健全内控体系，提升管理水平以及竞争力㊂文章对企业集团内控体系建设现存问题展开分析，并讨论了相应的完善对策，以供参考㊂关键词：企业集团；内部控制；问题；对策一㊁引言企业集团内部组织结构庞大，人员组成复杂，且设有多个部门㊂因此，要想实现稳定可持续发展，必须把握各个关键的管理点，其中最为重要的原则为内部控制㊂加强内部控制，健全内控体系，一方面，可确保企业内部各项管理工作的顺利开展与高效完成，另一方面，还可以确保经济活动的协同性，有利于提高企业集团的经济管理效益㊂二㊁企业集团内部控制体系建设现存问题（一）内控环境存在缺陷内控环境包括管理者对内控的重视程度㊁组织结构㊁管理职能等㊂目前，有的企业集团内控环境存在缺陷，从整体上来看环境较为混乱，主要体现在以下几个方面：首先，管理者对内控不够重视，认知出现偏差，认为只要设立内控制度即可，未能强调落实环节，致使内部控制流于形式；企业集团内部岗位划分不够明确，未实现 不相容岗位分离 ；其次，尽管企业集团已经设立了权力制衡机构，但具体的管理过程中还普遍存在职能交叉的现象，无法将监管作用切实发挥出来；最后，对国家法律法规各项条例的解读不够深入，难以确保内控制度的约束性，客观上为一系列违规行为提供了空间㊂（二）内控活动不太规范面对激烈的市场竞争，企业集团积极推进矿站一体化合作进程，拓展经营规模㊁扩大业务范围，呈现出良好的竞争优势㊂同时，企业集团预算控制㊁财产保护控制等内控活动更加频繁㊂然而受到种种因素的影响，内控活动开展过程中规范性不足，无法保障内控效果㊂例如，企业集团实行资金集中管理，但在固定资产方面却仍旧存在 重购置㊁轻管理 的现象，导致大量资产闲置，无法正常投入使用㊂另外，企业集团财务人员综合素养参差不齐，难以将内控协同效用发挥出来，无法实现同步，加上内部分级繁多㊁管理程序复杂，内控活动的开展效率并不可观，不利于健全内控体系㊂（三）内部沟通不太顺畅尽管如今大部分企业集团已经建立了信息化管理系统，以完整且先进的系统来加强内部控制，管理各项经济活动㊂但整个系统当中各模块之间的有机衔接缺失，相互独立，无法实现信息资源共享，从表面上看只是减少了一定的内控工作量，根本难以实现内部的有效沟通与联系㊂此外，企业集团各个部门各自为政，未能积极地展开交流，普遍存在 信息孤岛 ㊂还有的企业集团以直线制管理模式为主，内部控制过程中信息沟通㊁传递成本过高，且不能确保信息的时效性与真实性，这种情况下内控活动亦无法顺利推进㊂（四）内控风险评估不到位企业集团运营规模随着社会经济的飞速发展而持续扩张，相较而言其经营模式具有一定的特殊性，所面临的风险多种多样，且存在于各个环节㊂有的企业集团目前并未建立量化的风险评估与预警机制，通常情况下以管理人员的个人经验来进行主观判断，没有从多维度出发展开全方位的分析与探究，难以准确定位风险控制点，无法科学分类各项风险，风险防范措施针对性㊁可操作性不强㊂还有的企业集团制订了极为严格的统一性管控措施，未能考虑风险的多样性与动态性，同时也打击了内部员工的工作积极性㊂（五）监督管理机制不健全目前，企业集团监督管理机制不太健全，主要体现在以下几点：第一，内部审计工作往往由财务人员兼任，内审的范围过于狭窄，不能对各个工作环节展开全方位的监督与控制，内审部门整体独立性偏低，加上职责划分不明确，也影响着内部审计工作质量；第二，如今内控监督与管理还是着重强调事后各环节，即财务核算，并未加快财务管理转型，对事前㊁事中的监管力度严重不足，即使设立了相应的制度，也极易流于形式；第三，绩效考评体系当中并未纳入内部控制评价，未根据工作特性设立考核指标，无法真正地调动员工的积极性，难以形成相互配合㊁相互制约的内部局面，同时也难以进一步改进内部控制体系㊂三㊁完善企业集团内部控制体系建设的有效对策（一）注重内控环境建设首先，企业集团应加大内控方面的专业培训力度，定期组织培训课程，将内控理念㊁控制责任等作为培训要点，强化相关人员的内控意识，逐渐将内部控制融入企业文化当中，营造良好的氛围㊂其次，可与专业机构进行合作，开展讲座，重点分析实际案例㊁深度解读法律法规各项条例，进行实践演练，丰富企业员工的工作经验㊂再次，结合企业集团战略目标完善内控制度，根据业务特点逐层分解，落实到具体的工作当中，实现有章可依㊁有据可循㊂最后，必须明确划分管理层的权限与责任，防止出现管理职能大面积交叉的现象，确定主要的负责人，增强责任意识，对关键环节进行重点管控，在此基础上确保内控活动的有序开展㊂（二）规范内部控制活动为了进一步规范内控活动，企业集团应当根据各项活动的特点制订标准的管理程序㊂例如，针对企业财产保护，搭建财产信息保护平台，将资金流向㊁固定资产使用等相关信息如实填写，经过统一编码再正式录入，定期展开清查盘点工作，更新数据信息，确保管理人员可掌握财产方面的实时情况，防止出现重复购入㊁资金使用不当等现象㊂针对收支业务，应坚持 收支两条线 原则，大力推行全面预算管理，拓２１管理探索Һ㊀展企业集团预算管理的范畴，结合业务特性选取更加适宜的编制方法，再按照标准来确定预算定额㊂通过培训提高财务人员的综合素养，实行统一的财务核算模式，发挥协同效应，合理缩减管理流程，确保企业集团集团内部账务的衔接性，为内控活动的规范性提供保障㊂（三）建立内控管理信息化平台如今信息技术的应用优势越来越明显，企业集团可依托信息技术，建立内控管理信息化平台，逐渐消除各部门间的沟通壁垒，走出 各自为政 的困境㊂加强系统间的数据对接以及模块间的有机衔接，实现信息资源共享，确保信息传递的高效性以及准确性，将内控管理协同效应切实发挥出来㊂优化内部控制组织结构，明确规定内控交流情况，搭建互动共通桥梁，同时建立多层次网络安全防护，运用智能算法展开综合分析，进行科学且全面的管理，保证数据信息不丢失㊁不被篡改，逐渐形成良好的内部交流机制㊂企业集团还要定期更新信息系统，拓展其功能以及覆盖范围㊂（四）加强内控风险评估加强内控风险评估的关键为建立量化的风险管理机制㊂一方面，立足于根本，把握企业经营项目㊁业务活动等特性，预测可能存在的风险，重点分析主要的影响因素，在此基础上确定风险识别与评价的指标，制订针对性的防范措施，对实时发生的风险行为展开全过程跟踪；另一方面，根据风险程度来分级，使用二维坐标体系量化风险，使得风险管控的精准度不断提升，形成有效机制，继而实现风险动态评估以及合理规避㊂（五）健全监督管理机制企业集团应设立独立的内部审计机构由多个部门共同，协作组建一支专业的内控监督小组不仅要确保内审工作，，的权威性以及严谨性而且还要健全监督管理机制把握工，，作要点以及核心㊂同时不再局限于以往的财务核算更是，，注重全过程监督严格控制各个环节规范实际行为㊂此外，，，企业集团可建立财务公开制度强调内外协调配合逐渐形，，成内外合力；还可优化绩效考评体系，将内控评价纳入其中，保持相关人员的工作积极性提升监督管理效果㊂，四结语㊁综上所述新形势下如何完善内控体系建设已成为企业，集团面临的一项难题㊂要想得以稳定可持续发展企业集团，应当正确认知内部控制把握企业内控体系建设的现存问，题并从多个方面出发探索相应的完善策略提高内部控制，，水平健全内控体系确保内控工作的高效开展不断增强企，，，业的竞争力㊂参考文献：［１］陈雅莉．浅谈企业集团母子公司建立内部控制体系的途径［Ｊ］．中国管理信息化，２０１９，２２（１６）：３２－３４．［２］唐灏．企业集团内部控制体系的完善途径探析［Ｊ］．会计师，２０１６（９）：４１－４２．［３］陆丽芳．国有企业集团内部审计体系的缺陷与重构［Ｊ］．中国乡镇企业会计，２０１７（１２）：２０９－２１０．作者简介：孟建国，大同煤矿集团煤炭运销朔州矿业公司㊂（上接第１１页）目完成度符合全过程项目管理的目标要求㊂在实施全过程项目管理的过程中要设立科学的绩效目标，绩效目标的监控管理可以随时掌握项目的进展情况，及时纠正误差，寻找资金使用的最佳利用方案㊂在产品的采购阶段也要进行严格控制，产品的采购阶段对制造业的经营是非常重要的，采购成本涉及环节众多，包括企业采购计划是否合理㊁采购询价管理等多个方面㊂具体来讲，针对采购环节要设立专门的采购总负责人㊁询价员㊁采购员以及库管员等协助采购总负责人完成采购项目㊂针对产品生产环节，首先在项目实施之前要制订合理科学的控制标准，按照不同的生产要素进行生产成本分解，制订精细化的成本消耗标准，从总体以及分解角度上控制项目的进行，多步骤多环节的追踪项目进行程度，以便更好地完成核算以及成本控制㊂无论是采取哪种方法来追踪项目的进行，都应该考虑实际生产因素㊁员工的技能要求和技术等因素，然后结合本条线生产特点制订符合本企业特有的事中跟踪机制㊂（三）增加合同保护意识，实现对成本的精细控制规范的合同管理不仅对企业的合法权益起到法律保障的作用，也可以更好的帮助制造企业降低生产成本㊂在于原料供应商㊁工人以及承包商签订合法的合同能够有效避免成本的增加，从法律上保护自身的权益，提高经济利润，具体有以下相应措施：第一，建立健全劳动分包制，规范化用工，避免产生因不规范用工导致的工期拖延和管理纠纷等矛盾，对相应项目实行责任到人制，责任不分大小，细化责任分工；第二，对产品的设计变更情况要提前制订好相应的应急方案，及时发现项目进行中存在的不合理的菲方，及时改正做到精益求精；第三，加强信息化的管理，充分利用电子信息系统计算产品生产每一步所需要的成本以及可能出现的问题，做好风险预案㊂将生产过程中的信息及时在信息系统中公示，增强生产过程中信息的透明化㊂控制整个生产环节中信息传递的时效性，加快上下传递和资料收集的效率㊂大力普及安全生产的意识，增加安全系数，降低安全成本㊂三㊁结语合理高效的运用项目全过程管理对制造业尤为重要，推动企业的精心设计，精益生产，精细服务，健全企业的生产制度，推动企业科学发展，全面提高制造业生产水平，提升经济利润，推动制造业转型升级，能更好地应对剧烈变化的国际局势，使中国制造业处于世界领先地位，面向未来，不断提高我国制造企业的竞争力㊂参考文献：［１］杨震，曹永辉． ３０８０ 项目全过程管理［Ｊ］．施工企业管理，２０１９，３６８（４）：８４－８８．［２］赵延龙．对于公司项目全过程风险管理的分析［Ｊ］．中国战略新兴产业（理论版），２０１９（２２）：１．［３］陈加涛．机械制造企业项目管理应用分析［Ｊ］．名城绘，２０１９（６）：５５４．作者简介：刘竞，耐世特凌云驱动系统（芜湖）有限公司㊂３１。
制度流程优化和风控、内控、合规三个体系建设方案-概述说明以及解释
制度流程优化和风控、内控、合规三个体系建设方案-概述说明以及解释1.引言1.1 概述概述:在当今竞争激烈的商业环境中，企业为了保持持续发展和有效运营，需要建立一套完善的制度流程优化和风控、内控、合规三个体系。
这些体系不仅可以帮助企业规范运作、减少经营风险，还能提高企业竞争力和可持续发展能力。
制度流程优化旨在通过合理、高效地设计和优化各项制度和流程，提升企业运营效率和管理水平。
通过建立透明、规范、合理的制度流程，企业可以有效地调动员工积极性和创造力，提高工作效率和质量，并进一步提升企业整体竞争力和市场占有率。
风控体系建设是为了帮助企业识别、评估和应对各种风险。
风险管理是企业经营的核心，有效的风控体系可以帮助企业降低风险，防范潜在危机，并保障企业持续稳定的运营。
通过风控体系的建设，企业可以明确风险管理责任、建立风险评估和监测机制，制定相应的风险应对方案，以及建立风险预警和应急机制。
内控体系建设是为了确保企业内部运作合规、健康、透明。
内部控制是企业管理的基础，有效的内控体系可以帮助企业科学决策、规范运作，防范欺诈和损失，并增强企业对内外部环境的适应能力。
通过内控体系的建设，企业可以规范各项业务流程、明确职责权限、建立风险防控机制，提高企业管理效能和运营稳定性。
合规体系建设是为了确保企业遵循法律法规和行业规范，以及维护企业声誉和社会责任。
合规管理是企业经营的基本要求，建立健全的合规体系可以帮助企业规避法律风险，维护企业形象，增强合作伙伴和投资者的信任。
通过合规体系的建设，企业可以确立合规责任、建立合规审计和监测机制，制定合规的管理制度和流程，推动企业合规文化的建设。
本文将分别对制度流程优化和风控、内控、合规三个体系的建设进行深入探讨，以帮助企业在激烈的市场竞争中提升运营效率、管理水平和经营风险防控能力。
通过改进制度流程和建立完善的体系，企业可以更好地适应变化、抓住机遇，实现持续健康发展。
文章结构部分的内容可以描述本文的章节划分和各章节的内容概要，可以参考如下写法："1.2 文章结构":本文共分为三个部分: 引言、正文和结论。
公司三体系内控体系工作报告总结
公司三体系内控体系工作报告总结尊敬的领导、各位同事：在过去的一年中，我们公司积极推进三体系内控体系建设，通过全体员工的共同努力，取得了一系列的成果。
现在，我将对过去一年的工作进行总结并展望未来的工作。
一、工作背景与目标为了提高公司的管理水平和风险防范能力，我们公司于XXXX年启动了三体系内控体系建设工作。
该项工作的目标是建立一套科学、规范、可操作的内控体系，确保公司各项业务的合规性、稳健性和安全性。
二、工作内容与成果1.制定方案与计划为了确保三体系内控体系建设的顺利进行，我们制定了详细的建设方案和实施计划。
方案包括建设目标、实施步骤、时间安排和预算等，计划则详细列出了各项任务的具体负责人和完成时间。
2.组织培训与宣传为了提高员工的内控意识和技能，我们组织了多次培训和宣传活动。
培训内容包括内控体系建设的重要性、相关法律法规和规章制度、风险防范技巧等。
宣传活动则通过内部网站、公告栏等多种渠道进行，旨在营造良好的内控氛围。
3.开展风险评估与防范工作为了及时发现和解决潜在风险，我们开展了全面的风险评估和防范工作。
通过对公司各项业务的梳理和分析，识别出潜在的风险点，并采取相应的措施进行防范和应对。
同时，我们还建立了风险报告机制，及时向上级领导报告重大风险事件。
4.完善制度与流程为了优化公司的制度和流程，我们结合三体系内控体系建设的要求，对公司的各项制度进行了全面梳理和修订。
重点完善了财务管理、人力资源管理、采购管理等方面的制度，使其更加符合公司实际运营情况，提高了制度的可操作性和有效性。
同时，我们还对公司的流程进行了优化和再造，提高了工作效率和降低了成本。
5.实施内部审计与监督为了确保三体系内控体系的有效实施和执行效果，我们建立了内部审计和监督机制。
通过定期对公司的业务进行审计和监督，及时发现和纠正存在的问题和风险点。
同时，我们还对内部审计和监督中发现的问题进行了深入分析，提出了改进措施和建议，为公司的持续发展提供了有力保障。
内控体系建设整改方案
内控体系建设整改方案背景与意义内控是指企业在经营活动中制定的规章制度、业务流程、管理措施等，目的是保障企业内部运营的合规性、合法性和有效性。
内控管理旨在通过对内部运营进行管理和控制，提升企业整体运营效率与风险管理能力。
在现代企业管理中，内控体系已经成为企业家和管理者必不可少的一项重要环节。
良好的内控体系可以充分展现企业的经济价值，增强企业运作的竞争实力，提升企业的回报率，从而实现企业的长远发展。
内控建设是企业内部管理的基本要求，也是企业长远发展的有力保障。
本文将针对XX企业内部管理存在的问题，制定一份科学合理的内控体系建设整改方案，为企业规范管理提供有效的支持与保障。
现状分析目前，XX企业内控管理存在以下问题：1.缺乏内部控制标准与责任制度，各部门之间信息沟通和协作较少。
2.内部流程不规范，流程与执行人员之间存在诸多差错。
3.人员配备不足，员工能力与业务水平不适应公司的发展需求。
4.领导决策不够科学化与合理化，对企业底层管理缺乏深入了解。
5.统计经营数据不够及时准确，缺乏有效的财务管理手段。
以上问题不仅影响了企业内部运营的规范性和效率，同时也直接影响了企业的业务合规性和风险管理能力。
因此，对于内控体系建设的整改显得尤为必要。
内控体系建设整改方案基于对现状的全面分析，制定以下整改方案：一、制定内控管理标准针对公司经营流程与管理环节，完善内部控制标准和制度，并对其实施进行监督和评估，确保公司内外各流程的合规性和连贯性。
二、制定责任体系制定企业的响应管理制度并明确部门的职责和权利，建立完整的管理体系，负责对各部门的监管和控制。
三、对内控数据进行统计和评估建立财务信息系统，对内部执行流程、经营数据等进行收集、评估和监控，避免数据所导致的问题。
四、优化业务流程统一流程标准，在实际操作中消除流程错误产生的风险，避免人为原因造成的文案漏洞。
五、培训员工提升公司管理水平，在培训与积累人才相结合的前提下，对员工进行业务技能的培训，增强员工对公司业务的兴趣和把握力，同时提高管理质量和增加效率。
完善内控体系建设,提升公司经营管理水平
完善内控体系建设，提升公司经营管理水平发表时间：2020-11-24T03:55:23.698Z 来源：《教育考试与评价》2020年第6期作者：罗晓宏[导读] 营造出良好积极的公司环境及氛围，以此有效规避公司风险，同时提高整体经济效益。
湖北交通职业技术学院湖北武汉 430079摘要：本文首先深刻阐述了完善内控体系建设对于公司经营管理的重要现实意义，其后分析了公司内控体系建设面临的主要困境，最后有针对性地提出了一系列搭建高效完善内控体系提高公司经营管理水平的主要思路及策略措施。
关键词：内控体系;建设;公司;经营管理;水平根据相关的实践调查研究我们可以看出，随着我国加入世界竞争格局，核心竞争力已经逐渐成为持续发展的根本所在，从一定意义上来讲，要切实提高公司的核心竞争力，使其立足于市场发展，公司必须正确看待内部控制工作的重要现实意义，并根据现实情况搭建起相应的内控体系。
所谓内部控制，主要是指公司对内部所有活动进行管理控制的过程。
基于宏观层面我们可以将其看作是对公司所有的经营管理活动的规范过程，而基于微观层面则包含了公司经营管理的所有层次、方面，通过科学合理、高效的手段开展管理工作使得公司经营管理过程中所有的活动内容都都得到约束和规范，运用约束、评价、控制，营造出良好积极的公司环境及氛围，以此有效规避公司风险，同时提高整体经济效益。
1完善内控体系建设对于公司经营管理的重要现实意义1.1创设现代化公司制度的重要组成部分目前越来越多的公司树立以人为本的经营管理理念，在开展内部控制的过程中为了充分凸显出管理效果，公司会通过一系列激励手段和方式帮助员工更好的约束自我。
公司要想立足于市场并且获得可持续发展，必须与时俱进，对传统的管理机制、经营模式进行有效的改革创新，在满足经营规范的基础上科学合理的对公司发展方向进行战略决策，同时以健全完善的管理制度作为保障，推动内控体系建设的稳步开展。
从一定意义上来讲，要对传统公司进行改革创新必须通过多元化的手段和途径，结合公司发展的现状，有效分析当前面临的主要风险，加强防范力度及创新力度，确保公司经营管理工作的有序开展并实现精细化管理。
内控体系建设整改方案
内控体系建设整改方案背景内部控制是企业内部的一种管理方式，包含着基本的管理原则、方法和技术，目的是为了增强企业的管理效能、确保企业的财务报告的真实性和完整性、保护企业资源和经济利益的安全。
在现代企业管理中，内控是必不可少的管理工具，而内控体系的建设也是企业内部控制管理的重要内容。
然而，在内控体系的建立过程中，很多企业会出现一些问题，其中包括内部控制不健全、制度不完善、监督不力等问题。
这些问题一旦出现，就会对企业的稳定运营产生重大影响，甚至引发意想不到的风险和危机。
因此，针对内控体系建设中存在的问题，制定一套针对性强、实施可行的整改方案显得尤为重要和必要。
目标本方案旨在全面分析企业内部控制体系存在的问题，制定切实可行的整改方案，以建立良好的内部控制体系，提高企业管理效能，确保企业的财务报告的真实性和完整性，保护企业资源和经济利益的安全。
主要任务•分析原有内控体系存在的问题•制定整改方案•推动整改方案的实施与落实•监督整改方案的有效性和实施情况内控体系存在的问题问题一：内部控制不健全•内部控制流程不清晰，部门职责和人员权限的划分不明确•在重要内部控制环节中缺乏有效的监督与检查机制•内控制度不严格执行，而是随意性地执行或者是敷衍塞责地执行•内部控制体系未得到全面的落实和贯彻问题二：制度不完善•控制目标和方案未能科学合理地确定•制度制定过于苛刻，缺少弹性•制度执行者和被约束者未能对制度的正确理解和应用问题三：监督不力•内部审核部门缺少独立性和专业性，审核标准和方法未能得到充分的识别和把握•内部审核部门的建设未能得到充分重视和有效的投入•对内审工作的重要性未能得到全体员工的认识和支持整改方案问题一：内部控制不健全1.将各部门职责和人员权限的划分进行细化和明确，并对流程进行规范化设计2.对各部门执行的关键内部控制环节设置必要的监督和检查机制，并制定明确的监督和检查标准3.定期对内部控制体系进行全面、系统的检查和审计，及时发现和纠正存在的问题4.在企业中建立以内部控制为核心的风险管理和治理体系，将内部控制工作纳入企业全局管理的重要组成部分问题二：制度不完善1.制定科学合理的控制目标和方案，并进行定期评估和更新2.制度制定要富有弹性，并保障执行者和被约束者的权益3.将制度的制定、执行、评估等环节加强标准化、规范化和流程化，保证制度的有效性和执行性问题三：监督不力1.加强内部审计工作的专业性和独立性，建立和完善内审制度和操作规范2.提高全体员工对内部审计工作的重要性的认识和支持，形成全员参与、内部在控的治理模式3.加强内控培训和普及工作，提高员工对内控的理解和应用能力，增强内控文化的建设推进和落实为确保方案实施效果，需要采取以下措施：1.成立内控体系建设的管理小组，统筹规划内控建设、督促各部门落实内控要求2.制定详细的实施方案、任务分解表和时间节点，追踪实施情况，确保实施进度和实效3.建立落实内控工作的考核制度和奖惩制度，提高各部门和员工的内控意识和积极性结论内控体系是企业保障资产安全和财务报告准确性的关键要素。
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基于“3+1”模式的内控体系建设
近年来，一汽轿车股份有限公司（下称“一汽轿车”）运用“3+1”模式的指导思想（即内控体系建设与流程建设融合、与先进标准融合、与信息化建设融合，从而实现“一体化”的制度体系建设），实现体系融合，扎实推进了企业内部控制建设。
基于流程优化的内控建设目标
管理流程是公司的“神经系统”，内控就是我们“大脑发出的指令”。
我们对照《企业内部控制基本规范》和《中央企业全面风险管理指引》的要求找差距，将其要求明确细化分解成组织架构、发展战略、人力资源等１８项活动，整理出加强市场调查、合理确定定价机制和信用方式等376个控制点，汇集形成１８项活动控制一览表。
开展经理人员访谈和问卷调查以及运用“五维度模型”（目的性、整体性、动态性、效益性和关联性）找差距，又识别出流程文件不健全如缺少关键岗位轮换制度、备品采购计划程序及存货盘点管理不健全等50项问题，同时也识别出已有流程目标不清晰、流程节点没界定到岗位等12项问题。
为此，我们明确目标：从满足《企业内部控制基本规范》和《中央企业全面风险管理指引》的要求开始，建立完整、适应经营需要、操作性强、可视化好的管理文件体系，为促进一汽轿车的战略实现提供有效保障。
基于流程优化的内控建设做法
一是构建强有力的基于流程优化的内控制度建设领导小组和工作组。
二是全面系统进行过程框架、管理文件框架设计。
在公司原有的“三大过程”即产品形成过程（COP）支持过程（SP）管理过程（MP）的基础上，从内控要素模块、企业活动模块、管理文件体系模块，逐级设计推导，形成一汽轿车内控管理文件框架体系。
三是制定详细、有责任分担的内控文件编写计划。
四是流程文件的编写强调“一体化”。
结合以往流程文件编写融合质量管理体系、环境/安全管理体系的特点，本次进一步融合风险管理和财政部等五部委关于内控的要求，实现所有体系要素均在一个流程中体现，即以此形成了“一体化”的管理文件。
五是以内控体系建设为契机，整合优化流程。
在本次内控制度建设中，我们打破部门界限，使业务以流程为导向，从业务起点到业务终点采用一个文件进行描述，如跨多个部门则由这些部门共同编制，从而避免一个业务由多个流程文件描述的现象，同时，在流程梳理过程中，运用“流程增值评估图”来剔除不增值环节，进一步提高流程效率。
六是强化风险控制，从制度上规避公司运营风险。
建立风险管理流程文件，每年识别一次公司的经营风险，并形成公司重大风险一览表，督促各部门制定防范措施，避免公司遭受不必要的损失。
再有，程序中加入关键控制点或调整控制点的审批层级来规避经验风险。
如：我们识别的16项重大风险中的“工艺路线、工艺方案可行性研究不足影响进度、布局及投资”的风险。
在工艺路线管理程序文件中，从两方面进行了设计，一是强化工艺路线前期策划管理内容；二是改变关键控制点审批层级，由原来的部门合议审批，变为公司经管会审批。
七是提高了流程可视性和操作性，并强化了流程目标和流程绩效。
以往，文件中流程图的担当部门是以部门代码代替，上下游输入输出的文件在流程解释中进行说明，并且没有明确任务周期，没有关键控制点，业务没有描述到岗位，不能通过
流程图清晰了解业务的全貌，并指导工作。
按照新的文件编写规则，仅看流程图就可以实现业务在跨部门的各岗位间的有效流动与处理。
同时，任务细化到岗位、设定时间周期和注重表单设计，并明示出清晰的流程目标和流程绩效指标，如停产车型管理程序。
本次项目实施，转变了全员对流程的认识，实现了流程建设与信息系统建设有机结合，为后续利用信息系统对流程的执行进行固化奠定了坚实基础，建立了目标与流程绩效系统，为提升企业抗风险能力提供了有效保障。