基于“3+1”模式的内控体系建设
中央企业内控与风险管理“1+X+N”体系构建研究
图1 “1+X+N”管理体系架构图
集团董事会
监事会
1
风险管理委员会
职能部门 职能部门 内控与风险管理部门 职能部门 职能部门
X
子集团
子集团
子集团
子集团
子集团
成成成
成成
N
员员员 单单单
员员 单单
位位位
位位
成成成 员员员 单单单 位位位
成成成
成成
员员员
员员
单单单
单单
位位位
位位
N
X
1
图2 “1+X+N”管理体系运行流程 大型企业集团内控与风险管理“1+X+N”体系构想框架
（三）内控人员复合型业务技能不全面 现今内控管理和评价人员大多擅长单一领域专业 业务，而内部控制与全面风险管理经验与专业程度都显 不足，内控与风险控制意识淡薄，综合研判能力有待加 强，表现更多的是事后控制，直接影响到了内部控制与 风险管理工作的质量和效率。 （四）违规经营责任追究机制建立不到位 现实中“不愿追责、不敢追责、不会追责”的现 象仍然存在，归根究底是未建立职责明确、流程清晰、 规范有序的违规经营责任追究机制，无法发挥以追责防 风险、促发展的作用。
“1+X+N”体系内涵及构建的必要性
（一）“1+X+N”体系内涵 “1+X+N”立体管控模式是企业集团较多采用的一 种空间规划或专项规划。可以理解为以1个指挥中心为
龙头，统筹协调、支持、保障X个区域的执行组织联合 开展工作，各组织的N名基层成员以中枢为指令，按照 流程节点再行对下辖X名成员开展配套式、协作式相应 工作。
December, 2021
关于进一步落实“风险管控质量工程”强化内部控制管理体系建设的工作方案
关于进一步落实“风险管控质量工程”强化内部控制管理体系建设的工作方案关于进一步落实“风险管控质量工程”强化内部控制管理体系建设的工作方案为进一步强化内部控制管理，提升公司系统化、法治化、规范化内控管理水平，保障公司总体战略目标的实现，在管理体系框架之下，以强化内部控制体系建设为抓手，以扎实推进公司合规风险管理体系落地实施为依托，以防范化解重大风险，确保高质量发展为目标，公司制定形成了相关工作方案，主要内容：一、总体要求指导思想：紧紧围绕强化内控管理的相关要求，以合规管理体系建设为中心，以强化内部控制管理体系建设、推动全面风险管理工作为抓手，通过开展系统的运营流程及风险管理，推动以战略目标为指引、风险防控为导向、监督评价为保障的集团公司内部控制体系的建立健全，全面提升企业管理水平，促进规范运行和提质增效。
目标任务：严格按照财政部等出台的相关要求，围绕公司发展战略目标，以全面测试、梳理集团公司内部控制现状为基础，以防范风险和提高效率为重点，以分析现有内部控制缺陷，补充修订管理制度、职责分工和业务流程为手段，建立涵盖决策层、执行层、作业层等各个层级的全员、全过程内控体系。
二、基本原则（一）战略导向，内外结合。
公司开展内控体系建设要兼顾企业战略与风险控制的平衡，结合动态环境变化及自身发展规划，准确把握内控建设核心环节，建立内外结合的管理机制，充分发挥专业知识的优势，因地制宜形成具有企业特色的内部管理模式和持续优化机制。
（二）涵盖整体，突出重点。
内部控制体系建设涉及公司经营管理活动的各个层面，涵盖全部经营业务，贯穿经营管理活动全过程，在实施过程中既要坚持覆盖整体，不留死角的原则，又要突出重点，关注重点领域、主要业务、重要流程和关键风险的管理和控制。
（三）统一设计，主次清晰。
从公司管控总体出发，纵向各管理层级、横向各专业系统的职能定位区别较大，管理水平良莠不齐，公司对开展内部控制体系建设工作必须坚持统一组织、统一规划、统一标准、统一设计的原则，根据管理体系整体安排，公司引领，逐级落实。
以“三个结合”加强内控制度体系建设
认 真 梳理 ， 别是 对 历 次 审 计 、 税 、 特 财 价 格等 外 部检 查 中查 出的 问题 ，上级 主 管 单位 稽 核提 出的 问题 以及在 制 度执 行 过
程 中存 在 的隐 患 问题 ，认真 进 行 归类 整
题， 结合 标 准化 建设 ， 合信 息 化应 用 等 结 “ 个结合” 三 为指 引 ， 实开 展 内控 体 系 扎 建设 ， 并实 施 了有效 的 控制 管理 ， 障 了 保 内部 控 制 的健 全 性 、 理 性 、 合 有效 性 ， 使
要点 库 。通 过 信 息 化 应 用 ， 立 了标 准 建 化信 息 查 询 系 统 ， 度 要 点 库 的 便 捷 、 制 实用。 （ ） 态建 立内控体 系 三 动 过去 内控 建设 工 作缺 乏 长期 性 、
业现 有制 度 的基 础上 去优 化 、 补充 、 固化
的过程 。近 年来 ， 台供 电公 司 紧紧围绕 邢
人 员 根 据 存 在 的 问题 和 环 境 的 变 化 对 它 加 以修 订 ，使 内部 会 计 控 制 制 度 趋
度 库 ， 级 按 国 家级 文 件 、 一 区省 级 文 件 、
市 县级 文件 划分 ； 二级 为 国家 法规 政策 、 企 业 文件 ； 三级 在企 业 文件 下按 成 本 、 预 算、 资金 等 １ ５类 划分 。 过建 立制度库 ， 通
理 类 别 进 行 划 分 ，三 是 对 各 项 制 度 进 行 学 习 ， 选 制 度 中 的要 点 ， 制 制 度 挑 编
国网 公司 加强 财 务集 约化 建 设管 理 工作 思 路 ， 极探 索 ， 积 努力 创新 ， 通过 “ 个结 三
合” 强 内控 制度 体 系建 设 ， 加 进一 步 强化
中兴通讯股份有限公司内部控制制度
中兴通讯股份有限公司内部控制制度（此制度已经公司2007年6月25日召开的第四届董事会第五次会议审议通过）中兴通讯股份有限公司（以下简称“公司”或“本公司”）从内控组织保障、内控意识、内控目标、流程控制、稽核改进等方面建立内控体系，包括建立相应的内控标准、架构、程序及面对重大风险应采取的措施等。
1. 总则1.1 为加强公司内部控制，促进公司规范运作和健康发展，有效落实公司各部门专业系统风险管理和流程控制，保障公司经营管理的安全性和财务信息的可靠性，在公司的日常经营运作中防范和化解各类风险，保护投资者合法权益，公司特根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》、《深圳证券交易所股票上市规则》、《深圳证券交易所上市公司内部控制指引》、《香港联合交易所有限公司证券上市规则》等法律、行政法规、规章和《中兴通讯股份有限公司章程》（以下简称“《公司章程》”）以及各专业系统风险管理和控制制度等有关规则的规定，结合本公司行业及业务特点，制定本制度。
1.2 内部控制是指公司董事会、监事会、高级管理人员及其他有关人员为实现下列目标而提供合理保证的过程：1.2.1遵守国家法律、法规、规章及其他相关规定；1.2.2提高公司经营的效益及效率；1.2.3保障公司资产的安全；1.2.4确保公司信息披露的真实、准确、完整和公平。
1.3 本公司的内控制度是为保护公司资金、资产的安全与完整，维护公司声誉和妥善进行危机管理，促进公司各项经营活动有效实施而制定的各种业务操作程序、管理方法与控制措施的总称。
包括为保证公司经营战略目标的实现，根据经营环境的变化，对公司战略制定、经营和管理过程中的风险进行识别、评价和管理的制度安排、组织体系和控制措施。
它是由公司董事会、管理层及全体员工共同参与的一项活动。
1.4 公司内部控制各职能机构及其职权1.4.1 董事会对公司内控制度的建立、健全、有效实施及检查监督负责；并定期对公司内控情况进行全面检查和效果评估。
制度流程优化和风控、内控、合规三个体系建设方案
制度流程优化和风控、内控、合规三个体系建设方案全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：随着社会的发展，企业管理的复杂程度越来越高，制度流程的优化和风险控制变得尤为重要。
由于市场竞争激烈，企业需要不断优化自身的制度流程，加强内控，风控和合规体系建设，以保障企业的稳健发展。
一、制度流程优化制度流程是企业管理的基础，一套完善的制度流程可以帮助企业规范运作，提高工作效率。
在制度流程优化方面，企业首先需要明确自身的运作模式，了解各个部门之间的协作关系，审视当前制度流程存在的弊端和不足，并进行及时修正和优化。
制度流程需要根据公司的特点进行量身定制，保证各个环节之间的顺畅衔接，从而提升整体效率。
二、风险控制企业在发展过程中，会面临各种内外部风险挑战，为了有效应对和控制风险，企业需要建立完善的风险控制体系。
在风险控制方面，企业需要从制度、流程和人员三个方面入手，建立健全的风险管理制度，规范业务流程，提高员工的风险意识和风险防范能力。
企业还需要建立定期的风险评估机制，及时发现和应对潜在风险，保障企业的稳健经营。
三、内控体系建设内控是企业管理的重要组成部分，一个完善的内控体系可以有效保障企业的财务稳健和经营持续发展。
在内控体系建设方面，企业需要规范内部控制流程，落实内控责任，建立内部监督机制，加强内部审计工作，及时发现和解决内部风险隐患。
企业还需要加强对员工的培训和教育，提高员工的内控意识，共同维护企业的内部秩序和稳定发展。
四、合规体系建设合规是企业生存和发展的基础，只有做到合规经营，企业才能获得持续的发展机会。
在合规体系建设方面，企业需要遵守国家法律法规，规范经营行为，推行诚信经营，加强对各项法规政策的宣传和执行。
企业还需要建立健全的合规审查机制，确保企业各项业务活动不违法不违规，提高企业的社会形象和信誉度。
制度流程优化和风险控制、内控、合规三大体系建设是企业管理中不可或缺的重要环节，只有不断完善和强化这三个体系，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续性发展。
学校内控信息系统建设方案内部控制体系建设实施方案3篇
学校内控信息系统建设方案内部控制体系建设实施方案3篇学校内控信息系统建设方案内部控制体系建设实施方案。
随着信息技术的不断发展和应用，学校内部管理也面临着越来越多的挑战和机遇。
为了更好地保障学校内部管理的有效性和合规性，建设一个完善的内部控制体系显得尤为重要。
本文将从学校内控信息系统建设方案内部控制体系建设实施方案的角度出发，探讨如何在学校内部建立一个完善的内部控制体系。
一、内部控制体系建设的必要性。
1. 信息系统的复杂性，随着学校规模的扩大和信息化水平的提升，学校的信息系统变得越来越复杂。
如何有效管理和控制这些信息系统，成为了学校管理者面临的一个重要问题。
2. 风险的增加，随着学校规模的扩大和业务范围的增加，学校面临的内部和外部风险也在不断增加。
如何有效应对各种风险，保障学校的正常运行，成为了学校管理者面临的一个紧迫问题。
3. 合规要求的提升，随着社会对学校合规要求的提升，学校管理者需要建立一个有效的内部控制体系，以确保学校的各项管理活动都符合相关的法律法规和规范要求。
二、内部控制体系建设的基本原则。
1. 风险导向，内部控制体系建设应该以风险管理为导向，确保学校对各种风险有清晰的认识，并采取相应的控制措施。
2. 合规性，内部控制体系建设应该以合规性为核心，确保学校的各项管理活动都符合相关的法律法规和规范要求。
3. 效能性，内部控制体系建设应该以效能性为目标，确保学校的各项管理活动都能够有效地实施和运行。
三、内部控制体系建设的实施方案。
1. 制定内部控制政策，学校管理者应该制定内部控制政策，明确内部控制的基本原则和要求，为内部控制体系的建设奠定基础。
2. 建立内部控制框架，学校管理者应该建立内部控制框架，明确内部控制的组织结构、职责分工和工作流程，为内部控制体系的实施提供支撑。
3. 制定内部控制标准，学校管理者应该制定内部控制标准，明确内部控制的具体要求和实施细则，为内部控制体系的实施提供具体指导。
浅谈如何做好国有中小型商贸企业内控体系建设工作
2015年3期总第778期国有企业是改革开放、经济发展和社会稳定的中坚力量，是国民经济的支柱，国有商贸企业是国有企业的重要组成部分，国有中小型商贸企业又在国有商贸企业中占据了相当大的比重，由于受其规模小、人员较少、资本和技术构成较低等诸多现实条件的制约，不少国有中小型商贸企业内控体系建设方面明显不足，甚至形同虚设，这无疑增加了企业的经营风险，减少了企业实现发展目标的保障。
一、国有中小型商贸企业内控体系建设的必要性1.加强内控体系建设，是维护企业资产安全的前提有些国有中小型商贸企业只看重短期利益，在不经考察和研究的状况下盲目投资，仓促入市，投资成本很难在短时间内收回，造成企业资产流失；有些则通过同业经营或关联交易出现国有资产转移。
因此，对国有中小型商贸企业而言，关键就是按照内控体系建设的要求，规范企业经营管理人员的行为，落实责任追究机制，强化企业各项管理，科学合理制订企业目标，并最终实现企业资产的增值保值。
2.有助于全面提升企业经营管理水平，促进企业可持续发展当前一部分国有中小型商贸企业随着国际贸易同盟的重新组建，逐渐褪去了政府指令性优待的光环，原有的经营及进口资质优势也将失去；再加之管理水平有限、市场博弈能力不强等制约着国有中小型商贸企业的发展与壮大。
国内外企业经营管理实践表明，企业内部控制工作的完善程度反映了企业管理水平的高低，同时，内控体系建设也是提升管理水平以及提高经营效率的有效手段。
有资料表明：国内中小型企业的生命周期一般为3-6年。
因此，要想实现企业的长远发展，就要加快内控体系建设，规范企业经营运作中的各种管理行为，从而促进企业走向良性发展轨道。
二、内控体系建设面临的困境和存在的问题1.治理结构方面存在缺陷，人治意识浓厚现存的国有中小型商贸企业性质大部分为全民所有制企业。
实行的是总经理负责制，最高决策机构为经理办公会，单位负责人权利高度集中，管理层级相对简单，又不能有效听取来自基层、中层员工的意见，这就使得决策缺乏可行性、缺少操作性，从企业领导层到普通员工对于内部控制管理的意识薄弱，没有足够的认识和高度的重视，因此就很难形成科学决策、民主决策。
融合PDCA理念与内控五要素强化企业内部控制体系建设
融合PDCA理念与内控五要素强化企业内部控制体系建设杜慧敏
【期刊名称】《中国商界》
【年(卷),期】2024()3
【摘要】内控体系建设是一项长期、复杂的系统工程,企业内部控制基本规范提出的通用要求,需要结合企业实际,建立持续的正循环改进机制。
本文将PDCA理念与内控五要素融合,提出内控体系建设五步法,包括组织建设、风险评估、流程建设、执行监督、整改问责,为企业搭建内控体系,解决具体内控问题提供方法论参考。
内控体系建设的误区内控体系建设是一项长期、复杂的系统工程。
但企业经营的行业特点、内外部环境千差万别,将内控的通用要求在企业中落地时仍然会遇到很多问题,甚至产生很多误区。
误区一:内控建设是内控部门的独角戏,业务部门置身事外成了观众。
企业内控体系建设由内控部门牵头策划、安排相关工作,但业务部门承担内控建设的职责未压实,其本应该在内控建设中承担主角,却把内控工作当成配合内控部门“完成任务”。
【总页数】2页(P100-101)
【作者】杜慧敏
【作者单位】中兴通讯股份有限公司
【正文语种】中文
【中图分类】F27
【相关文献】
1.从内部控制五要素出发建立健全企业内部控制体系
2.基于内部控制要素的高新技术企业内控建设探究
3.从内控五要素看国有企业货币资金内控建设——以L市国有企业货币资金内控建设为例
4.强化内控评价工作推动内控体系建设——基于行政事业单位内部控制基础性评价工作经验
5.基于内控五要素的企业内部控制路径分析
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基于“3+1”模式的内控体系建设
近年来，一汽轿车股份有限公司（下称“一汽轿车”）运用“3+1”模式的指导思想（即内控体系建设与流程建设融合、与先进标准融合、与信息化建设融合，从而实现“一体化”的制度体系建设），实现体系融合，扎实推进了企业内部控制建设。
基于流程优化的内控建设目标
管理流程是公司的“神经系统”，内控就是我们“大脑发出的指令”。
我们对照《企业内部控制基本规范》和《中央企业全面风险管理指引》的要求找差距，将其要求明确细化分解成组织架构、发展战略、人力资源等１８项活动，整理出加强市场调查、合理确定定价机制和信用方式等376个控制点，汇集形成１８项活动控制一览表。
开展经理人员访谈和问卷调查以及运用“五维度模型”（目的性、整体性、动态性、效益性和关联性）找差距，又识别出流程文件不健全如缺少关键岗位轮换制度、备品采购计划程序及存货盘点管理不健全等50项问题，同时也识别出已有流程目标不清晰、流程节点没界定到岗位等12项问题。
为此，我们明确目标：从满足《企业内部控制基本规范》和《中央企业全面风险管理指引》的要求开始，建立完整、适应经营需要、操作性强、可视化好的管理文件体系，为促进一汽轿车的战略实现提供有效保障。
基于流程优化的内控建设做法
一是构建强有力的基于流程优化的内控制度建设领导小组和工作组。
二是全面系统进行过程框架、管理文件框架设计。
在公司原有的“三大过程”即产品形成过程（COP）支持过程（SP）管理过程（MP）的基础上，从内控要素模块、企业活动模块、管理文件体系模块，逐级设计推导，形成一汽轿车内控管理文件框架体系。
三是制定详细、有责任分担的内控文件编写计划。
四是流程文件的编写强调“一体化”。
结合以往流程文件编写融合质量管理体系、环境/安全管理体系的特点，本次进一步融合风险管理和财政部等五部委关于内控的要求，实现所有体系要素均在一个流程中体现，即以此形成了“一体化”的管理文件。
五是以内控体系建设为契机，整合优化流程。
在本次内控制度建设中，我们打破部门界限，使业务以流程为导向，从业务起点到业务终点采用一个文件进行描述，如跨多个部门则由这些部门共同编制，从而避免一个业务由多个流程文件描述的现象，同时，在流程梳理过程中，运用“流程增值评估图”来剔除不增值环节，进一步提高流程效率。
六是强化风险控制，从制度上规避公司运营风险。
建立风险管理流程文件，每年识别一次公司的经营风险，并形成公司重大风险一览表，督促各部门制定防范措施，避免公司遭受不必要的损失。
再有，程序中加入关键控制点或调整控制点的审批层级来规避经验风险。
如：我们识别的16项重大风险中的“工艺路线、工艺方案可行性研究不足影响进度、布局及投资”的风险。
在工艺路线管理程序文件中，从两方面进行了设计，一是强化工艺路线前期策划管理内容；二是改变关键控制点审批层级，由原来的部门合议审批，变为公司经管会审批。
七是提高了流程可视性和操作性，并强化了流程目标和流程绩效。
以往，文件中流程图的担当部门是以部门代码代替，上下游输入输出的文件在流程解释中进行说明，并且没有明确任务周期，没有关键控制点，业务没有描述到岗位，不能通过
流程图清晰了解业务的全貌，并指导工作。
按照新的文件编写规则，仅看流程图就可以实现业务在跨部门的各岗位间的有效流动与处理。
同时，任务细化到岗位、设定时间周期和注重表单设计，并明示出清晰的流程目标和流程绩效指标，如停产车型管理程序。
本次项目实施，转变了全员对流程的认识，实现了流程建设与信息系统建设有机结合，为后续利用信息系统对流程的执行进行固化奠定了坚实基础，建立了目标与流程绩效系统，为提升企业抗风险能力提供了有效保障。