陵园营销方案提纲

XX陵园营销方案

、可预见期限内的销售目标额度预计

五年内营业收入目标： 1.5 亿— 2.0 亿；各年度预计如下：

本处分析未尽情况，详见附件一《市场容量及环境分析》

二、开盘初期的营销方式设置（即与客户的沟通方式规划）

以积聚人气为核心，以沉淀阴气为目标，在达成以上两项的基本目标上，静待汇聚财气的实现。具体方案上采用：

主打方式：“市场开发+组团到园+会议营销”，为园区积聚人气，为员工储备客户。确保营销方向与营销力量的聚焦性与精准性。

辅助方式：“定点值守+个体展业+重点跟进”，逐个突破，巩固市场基础，跟进重点客户，达成销售，沉淀阴气。在主打方式的基础上，辅之以员工对重点市场的值守以及个体跟进，力求将准客户迅速转化为公司的现实客户，从而实现园区的安葬实现（即沉淀阴气）。

备用方式：“活动营销+特价促销+赠送活动”，撕裂市场，辐射客户，扩张影响。在以上营销方式效果不佳的情况下，不排除采用该备用方式，有效的扩大本案影响力，充分的辐射客户，并逐步撕裂市场实现销售目标。

本处分析未尽情况，详见附件二《销售策略规划》。

三、开盘初期的产品筹划建议（即展示与主推给客户的产品）

开盘初期鉴于资源有限，作为营销的本质标的物——产品，预计规划七款，具体构思如下：

门槛产品：一款，核心特征“价格低廉、环境清雅” 。

核心目的，通过低价的概念有效化解客户抗拒心理，引导客户到园，

为园区积聚人气，为员工储备客户，并在参观踏勘过程中，有效促使客户选择主推产品，达成销售目标。

主推产品：三款，核心特征“身份认同、物美价廉” ，根据细分客户市场空白，初步预计为以下三项产品：

①、以公务官僚身份为依托的行政官员群体对应产品，园区名称待定。

②、以行医济世身份为依托的医护人员群体对应产品，园区名称待定。

③、以军职行伍身份为依托的军旅生涯群体对应产品，园区名称待定。本三款产品规划的前提是，这三类身份特征的客户其在购买力上均具有较为充分的能力；而在具体居住地点上也具有集中性和群体性，较为容易寻找到目标进行集中开发。

而开发的核心目的则是，配合初期营销的导向性目标，使各一线营销团队有的放矢的聚拢资源力量，聚焦性的在该部分市场能够有所斩获，避免毫无目标的散兵作战撞大运、碰机会而带来的迷茫感。

备用产品：常规传统普遍适应的客户对应产品，园区名称待定，核心特征“普遍适应、物美价廉、精致大气” 。本款产品的规划主要是针对主推产品及门槛产品以外的其他可能性选择需求而定，核心目的是力求每一个被发现的客户均有对应的需求产品存在，而不致有所流失。

策略产品：两款，该两款产品存在核心目的主要是最大限度的扩张公司影响力，提升公司的客户信任力，在产品的规划构想上，预计如下：

①、以孤寡老人为目标的赠送性产品，葬式上采用壁葬、花坛葬等各种节地葬式，务求无限压缩成本——该款产品作为策略性产品，万不得已或特定目标时使用，目的是用以实现社会影响力。

②、以社会名人为目标的廉价性产品，葬式上采用个性化设计为主，要能够彰显艺术效果——该款产品作为策略性产品，万不得已或特定目标时使用，目的不仅是要用社会名人实现较大影响力，同时也通过该类产品有效化解客户抗拒心理，引导客户对企业的信任与认可。

本处分析未尽情况，详见附件三《产品与价格规划》。

四、开盘初期的销售价格建议（即展示与提供给客户的价格）

先期营销，充分瞄准市场价格空白与断档区间，出奇守正，以门槛价产品引导客户到园参观，以主推价位促成客户成交。具体方案上采用：门槛价

格：以“绝对低价”引导客户的好奇与关注，并充分实现邀约客户到园，实现为公司积聚人气、为员工筹备客户的目标。

主推价格：以“细分客户”为主体，以“相对低价”为核心，引导目标客户尽快实现交易行为。

策略价格：根据具体销售以及市场资源整合能力情况确定是否实施，策略价格核心只想两类客户：其一，地方名人类型客户；其二，地方孤寡老人客户。前者借助名人类客户，提升公墓本身的品牌价值效用，制造社会影响，化解客户抗拒心理；后者塑造企业社会形象，提升社会美誉度等。

本处分析未尽情况，详见附件三《产品与价格规划》。

五、开盘初期的团队规划构想（即客户沟通渠道的规划）

入场时，预计自带团队人员20 人上下，按具体情况筹划组建一线营销部门

4 个左右。

导入期：入场后，以此为框架基础，在开盘先期三个月内招聘增员，务使人员规模达到30人左右状态,4 个部门人员基本达标；半年后，基础团队人员规模稳定并有增长，标准部门（含经理8 人的结构方式）扩张到 5 个左右。

营销工作开展第一周期年度时：销售收入达成不低于800 万；一线销售部门数量不少于 6 个；稳定留存的销售人员不低于45 个。

营销工作开展第二周期年度时：销售收入达成不低于1200 万；一线销售部门数量不少于8 个；稳定留存的销售人员不低于65 个。

营销工作开展第三周期年度时：销售收入达成不低于2200 万；一线销售部门数量不少于8 个；稳定留存的销售人员不低于85 个。

本处分析未尽情况，详见附件四《前三个周期年度内的营销工作安排》。

六、管控方式构想

㈠、直接销售队伍采用三级管理模式分区负责制进行。三级管理模式即，销售队伍从上往下分别为中心总监——部门经理——销售员工三级。每个中心原则上不低于4个一线部门，一线员工人数不低于40 个（含部门经

理，不含内务等后勤人员）；每部门标准人员为8 人（不含本部门经

理），原则上不低于 5 人（不含本部门经理）。

分区负责制度即，按照销售工作开展便利度的需要，划定特定区域的市场管理权限，并在权限范围内设定或指定营销中心或部门开展工作。以最大限度避免市场的混乱管理。

同时，为确保销售行为的规范性以及特定营销中心后勤工作协调的有效性，每中心设置内务后勤管理部门内务部协调工作开展，配合营销中心总监，直接对公司计销售总经理负责。

另设置企划市场部，全权负责营销中心的策略分析拟定，活动策划执行，市场信息分析，物料设计制作等，促使支撑销售目标的达成。

本处分析未尽情况，详见附件五《营销组织结构及工作职责简介》。

㈡、职员待遇采用“固定底薪+销售佣金+工作补贴”方式进行：固定底薪与工作过程挂钩，凡职责未到者，未能尽心尽力者，采用罚扣方式进行控制确保相应岗位员工的工作职责履行到位。

销售佣金与工作成果挂钩，凡工作达到预期的成果者，即参照相应制度予以佣金发放。其中，中心总监及以上个人不可以直接参与做单。

本处分析未尽情况，详见附件六《薪资佣金的相关规则》。㈢、市场及客户归属管控规则：

鉴于本案拟定的细分客户群体导向、产品规划支撑基础，在具体的市场上管控原则上将采取用归属指定负责制，以避免同一市场被不同的工作人员不同的宣传口径所误导，造成不良后果。具体管控细则拟定中。

鉴于墓葬产品营销的复杂性（开发接洽人与带为踏勘人以及成交经办人可能完全不是同一个人），为避免挫伤员工积极性，鼓励辛勤工作、奖勤罚懒，在客户归属上将按照劳动付出为原则进行业绩归属判定。具体管控细则修改中。

㈣、中心及部门扩张管控规则：

鉴于中心在经营中发展的需要，部门数量需要扩张，这就意味着需要从既定部门中进行分裂剥离，为有效保护增员付出较多的部门不至于为他人做嫁衣，保护勤劳增员部门的利益，需要拟定部门扩张管控规则。具体管控细