管理的成长阶梯
产品经理成长阶梯：看看你现在是哪个级别？
产品经理成长阶梯：看看你现在是哪个级别？
产品经理成长阶梯是由不同级别的阶梯组成，用于描述面向行业专家的产品经理的能力发展和成长路径。
每个阶梯都有不同的职责和技能要求，并且产品经理需要不断学习和实践，以提升自己的技能，以便他们能够从一个阶梯向上晋升到下一个阶梯。
产品经理成长阶梯由三级构成：新人、中级和专家。
新人级别通常是一个新加入的产品经理，其主要职责是学习和熟悉行业，以及了解产品开发流程及其背后的商业意义，并熟悉和使用产品管理工具。
中级级别的产品经理完全掌握了产品管理工具，并对行业有深入的了解，能够熟练的分析客户的需求，提出合理的解决方案，并与团队成员、客户和合作伙伴进行有效的沟通和协作。
位于最顶端的专家级别的产品经理可以提供出色的市场分析，具有丰富的行业知识，以及完善的产品团队沟通、协作和解决问题的能力。
他们可以及时分析当前市场趋势和产品需求，为产品开发提供有利的建议，从而大大提升产品质量和市场竞争力。
现在，如果你要看看你现在是哪个级别，你需要反思一下自己的行业知识、沟通能力和问题解决能力，并将其与上述不同级别的能力要求进行对比，以便了解自己的能力等级。
团队管理的四个阶段,管理者自我情绪慢淹
团队管理的四个阶段,管理者自我情绪慢淹
【实用版】
目录
1.团队管理的四个阶段概述
2.管理者自我情绪管理的重要性
3.管理者自我情绪管理的具体方法
正文
一、团队管理的四个阶段概述
团队管理通常分为四个阶段：创建阶段、激荡阶段、规范阶段和执行阶段。
在创建阶段，团队成员刚刚开始相互了解，试图确定各自的角色和职责。
激荡阶段是团队开始解决实际问题的阶段，可能会出现意见分歧和摩擦。
规范阶段是团队开始协同工作的阶段，成员之间建立了相互信任和尊重的关系。
执行阶段是团队成员齐心协力，全力以赴实现目标的阶段。
二、管理者自我情绪管理的重要性
在团队管理的四个阶段中，管理者的自我情绪管理至关重要。
管理者的情绪直接影响到团队的氛围和成员的工作状态。
一个情绪稳定的管理者能够营造一个积极、和谐的工作环境，有助于团队成员保持高效的工作状态。
相反，一个情绪波动较大的管理者可能导致团队氛围紧张，影响团队的凝聚力和执行力。
三、管理者自我情绪管理的具体方法
1.增强自我认知：管理者需要认识到自己的情绪波动，了解自己的情绪触发点，以便在情绪出现波动时能够及时调整。
2.学会情绪调节：管理者可以通过深呼吸、冥想、运动等方式，调整自己的情绪状态，保持情绪稳定。
3.建立支持系统：管理者可以寻求家人、朋友、同事等社会支持，与
他们分享自己的情绪和压力，获得理解和帮助。
4.提高沟通能力：管理者需要具备良好的沟通能力，既能够表达自己的情感和需求，又能够倾听团队成员的心声，化解矛盾和冲突。
5.培养积极心态：管理者要保持积极乐观的心态，用积极的眼光看待团队和成员，激发团队的潜能和活力。
管理者到领导者成长十七步阶梯
管理者到领导者成长十七步阶梯1.汇报工作说结果不要告诉老板工作过程多艰辛，你多么不容易！老板不傻，否则做不到今天。
举重若轻的人老板最喜欢，一定要把结果给老板，结果思维是第一思维。
2.请示工作说方案不要让老板做问答题，而是要让老板做选择题。
请示工作至少保证给老板两个方案，并表达自己的看法。
3.总结工作说流程做工作总结要描述流程，不只是先后顺序逻辑清楚，还要找出流程中的关键点、失误点、反思点。
4.布置工作说标准工作有布置就有考核，考核就要建立工作标准，否则下属不知道如何做，做到什么程度才是最合适的。
标准既确立了规范，又划定了工作的边界。
5.关心下级问过程关心下属要注意聆听他们的问题，让其阐述越详细做好。
关心下级就是关心细节，明确让下级感动的点和面。
6.交接工作讲道德把工作中形成的经验教训毫不保留的交接给继任者，把完成的与未竟的工作分类逐一交接，不要设置障碍，使其迅速进入工作角色。
7.回忆工作说感受交流多说自己工作中的感悟，哪些是学到的，哪些是悟到的，哪些是反思的，哪些是努力的。
历史上所有伟大的人物以及如今伟大的商业领袖，有哪位整天忙着做事的？这些领袖每天干的最多的事就是学习成长，把握方向，分析市场，战略布局，制定方法。
一个商业领袖如果整天忙着做事，就失去了领袖的价值和意义... 比尔盖茨说过：＂一个领袖如果整天很忙，就证明一件事，能力不足。
一个领袖如果整天很忙，就一个结果毁灭。
＂因此，当你此刻很忙的时候就问问自己：1.我在忙什么？2.我忙的事有多大价值？3.我做的事别人会不会做？4.我为什么会这么忙？不管什么原因，如果此刻你很忙，请你真实的面对你自己，该停一停，给自己充充电，学习学习！历史至今所有伟大的领袖虽然有不识字的，但没有一个不学习的！思路决定出路，知识改变命运，专注成就未来！你可以拒绝学习，你的老师、老板、老婆、竞争对手却不会！一、领导角色1、树立榜样的力量，领导的示范效应极为重要，领导坚持的价值观、原则、思考方式、行为方式很容易传导给下属，是一种宣示和标杆，如果领导不重视、不认真、不细致，下属自然也会效仿；2、我的领导传导给我，我也会运用在对下属身上，感同身受，下属反馈给我的，我也会运用到面对领导的关系中，同理心的运用对中层领导而言尤为重要；3、鼓励、激励、引导、启发、指点是领导的中心任务，给予信任是领导的首要观点，要善于启发、引领、示范下属；4、留心观察员工，回应下属的思想、情感诉求，体察团队关系的细微变化，而不是忽略而过、处之任之，往往激烈的、深远的隐藏更深、更细，要见微知著，防患未然；5、注意不要代替下属做事，应维护下属体现价值的机会；二、组织能力1、事件责任主体的分配，对所有到来的事情，考虑任务的分配，哪些自己做，哪些交代给其他领导，哪些分配给具体岗位做，要思考分配的准则和考量是什么？2、完成任务预计的时间先后顺序，预计完成的时间长度，多大的工作量，需要多少人员参加，主要责任人和配合人员的分配，懂得分配、组织是中层一项重要的管理技能；3、不要追随完美的感觉及思考方式，解决问题跟完成任务仍是当下首要，甭想把整个太平洋的水煮沸；4、确认问题是领导组织工作的第一步，与解决问题同样重要，而实际上，错误和不足首先来自对问题的确认，往往是把次要问题当重要问题、把复杂问题简单化、抓不住问题关键；三、协调沟通1、首先弄清楚他人的站位和思考角度；2、就部门事务，与同僚经常性交换意见，不要仅局限在自己的分管工作；3、能打电话说清楚的，就不必当面打扰，需要面对面沟通的，就当面坦诚沟通；4、区别沟通的层次，哪些由下属去沟通、哪些需要自己去沟通；5、坦诚的阐述自己的观点和想法，不必遮遮掩掩、欲说还休，着重于共同目标、相互利益和共识；6、运用《影响力》法则；四、请示报告1、向上级报告前充分理清思路，预计各种可能的局面，准备好相关可能的数据，尽可能考虑其他情况和局面下的应对；2、就领导布置要求的事情进度，应主动向领导报告进度，不要等领导问，同样“不要报喜不报忧”，如确有难度和延误应坦诚说明，必要时降低领导心理预期；3、应注意哪些先准备可行或可选择方案再汇报，哪些先与领导沟通其主要思路和框架；4、凡事，事先应自己有思考、意见、答案或选项，领导通常喜欢做选择题、而非问答题；5、让自己最大程度适应上级的思维方式、沟通方法，不能意气用事、主观行事，能够尽快调整自己的情绪和心理状态；五、公共关系1、善于制造轻松、和谐的交谈氛围；2、由浅入深，循序渐进；3、关注彼此兴趣的交集；4、面对来访的各级政府组织、主管机关、客户、供应商、合作伙伴等，无论何级，都要充分表现尊重、热情；六、时间管理1、学会计划和统筹安排；2、养成预约习惯，凡涉及其他人和部门配合的事情，均考虑事先计划，如所需时间越长，预约的提前时间则越长；3、越重要的事，时间预估弹性越大；4、最重要的原则是，从最重要的事情入手，一鼓作气做完；5、在重要的事情上所花的时间应是其他的事情的很多倍，在重要事情上不要吝惜时间和精力；6、运用GTD工作方法；七、公文写作1、没有思路或没有想好时，也要把想到的写下来，一但下笔，就相当于完成了写作的一半；2、视情况，先内容、后形式，或则先框架、后内容，有的适合框架式写作，有的适合头脑风暴式写作；3、对于报告、方案、制度流程等的写作，有的能较容易的形成框架和条理顺序，但有的则是在过程内容中逐渐理清思路，构建框架；八、团队管理1、善于激励，在合适的时候给予恰当的肯定、鼓励，肯定和鼓励并不只是直白的标准的语言，表扬有时是润物无声；2、每个人都很重要，都希望获得重要感，要让对方感觉到自己的工作非常重要；3、激励员工自己去做，让员工感觉到成就感，自我实现；4、绝对不要在公开场合批评员工；5、领导应有80%的和善、20%的威严；6、以原则和事物的本来面目考虑问题，避免以现象和个人好恶看问题；7、树立知行合一、言行合一的榜样；8、敢于放权，同时又敢于承担结果，要相信每个人都愿意把事情做好；9、多听，少说，你说的少，下属就说得多，其当运用一些字眼、提示，打开对方的心扉，让下属说出内心的话；10、及时对下属反馈你的意见；11、就事论事，避免涉及冰山之下的性格部分，尽量不做定性评价，不要过分做具体事情的引伸；九、励志成功1、真正做成事情的是我们的意愿，当自己想做成事情，那么就很容易把事情做成；2、当能坚定的自持和自律，真正把握自己时，这就是一种成功；3、避免浅尝即止，尽可能彻底了解事情的全貌和本质，让自己的分析、判断站在坚实的基础上；4、滴水成溪，积沙成塔；5、沿着千万人走过的路行走，永远不会留下自己的脚印，只有行走在无人涉足的艰难境地，生命才会留下深深的印痕，创新更容易带来成就感、满足感；6、忠于个人性格和其中的优良品质；7、修炼足够的胸怀，能够包容、适应不公平或看似不公平、不公正的事情，多角度思考，能够引导、调整自己低落的情绪;8、有勇气坚定内心的声音，大胆的表达自己；十、视野1、关注与企业、行业相关的宏观经济形势数据和分析评论；2、关注职业发展的方向，了解专业新动向、新知识。
管理发展的四个阶段
管理发展的四个阶段 中国真正的市场经济下企业管理发展是从改⾰开放开始的，对于中国企业管理发展变化过程，按照不等级发展的观点，虽然不需要经历所有西⽅国家企业所经历的管理过程，但我认为有四个⼤的阶段是中国企业管理发展必须要经历的：既以下的四个阶段：初级阶段：属于蜕变化过程；中级阶段：科学规范化过程；⾼级阶段：管理精益化过程；超越阶段：管理引领化过程。
以上的四个阶段，每个阶段都有独特的企业管理发展内容和实施⽅式，并针对于相应的需要解决的问题。
在前三个过程中，是以学习为主，创新为辅。
⽽在第四个阶段，将是以⾃创为主，借鉴为辅。
⼀、企业管理发展—初级阶段：蜕变化阶段。
这⼀阶段的主要需要解决的问题，对于原来的国有企业来讲，是企业的市场化过程，解决国家与企业之间关系的问题，要解决的是企业的政治⾝份向市场⾝份的转变。
采⽤的主要⽅法是内容股权改制、领导⼈机制改变、⼈事制度改⾰。
⼀是要探索国家所有者⾏使出资⼈权⼒的途径和⽅式，建⽴明晰的国家所有权委托代理关系，明确委托代理双⽅的责权利；⼆是要按照谁投资、谁所有、谁受益的原则，明晰产权，实现所有权与经营权分离，确⽴公司法⼈财产制度和投资者有限责任制度；三是要实现政府的公共管理职能与监管国有资本经营职能的分开，并形成各司其职、相互协调的专门机构；四是要实现国家所有者职能到位，使包括国有股东在内的所有者（代表）进⼊企业，并在企业内⾏使所有者职能；⽽对于民营企业来讲，要解决的问题是从混沌市场的投机获利⾏为转向为规范市场的管理获利⾏为转变。
实际上也是民营企业从个⼈英雄主义发展模式向集体主义发展模式的过渡。
其中⼀个很重要的问题就是民营企业的领导问题。
在民营企业创业阶段，对企中的重⼤决策问题实⾏“我说了算”，的确是⼀种⾼效率，曾经可能起到过良好的效果，但民营企业发展后，实⼒不断扩充，各种新问题层出不穷，⽽民营企业领导或许在某⼀⾏业它是姣姣者,但对于有些⾏业,他是⼀个弱智。
如果民营企业主们在这种情况下还是说⼀不⼆，独断专⾏，这样的企业难免不倒。
五阶梯职业成长管理体系
五阶梯职业成长管理体系随着社会的不断发展，职业成长和发展已经成为每个人都非常关注的话题。
为了提供更好的职业发展机会和管理，许多企业和组织开始实施五阶梯职业成长管理体系。
这个体系将员工的职业发展划分为五个阶梯，每个阶梯对应着不同的职业能力和发展需求。
下面将详细介绍五阶梯职业成长管理体系的具体内容。
第一阶梯：初始阶段在职业生涯的早期阶段，员工通常处于初始阶段。
在这个阶梯中，员工需要学习和掌握基本的职业技能和知识。
这包括掌握基本的工作流程、熟悉公司的规章制度、了解团队合作的重要性等。
同时，员工还需要逐渐熟悉自己所在行业的发展趋势和前沿技术，不断提升自己的专业知识和技能。
第二阶梯：发展阶段在初始阶段过后，员工进入到职业生涯的发展阶段。
在这个阶梯中，员工已经具备了一定的工作经验和职业技能，开始承担更加复杂和有挑战性的工作任务。
此时，员工需要注重自身的专业发展和能力提升，不断学习和实践，培养解决问题和创新思维的能力。
同时，员工还需要加强个人的沟通和协调能力，提升自己的团队合作能力和领导力。
第三阶梯：成熟阶段在职业生涯的中期，员工进入到成熟阶段。
在这个阶梯中，员工已经积累了丰富的工作经验和专业知识，具备较高的工作能力和技术水平。
此时，员工需要注重个人的职业规划和发展方向，明确自己的长期职业目标，并制定相应的发展计划。
同时，员工还需要培养自己的领导力和管理能力，能够带领团队顺利完成工作任务，并为公司的发展做出贡献。
第四阶梯：专家阶段在职业生涯的后期，员工进入到专家阶段。
在这个阶梯中，员工已经成为某个领域的专家，具备非常高的工作能力和专业水平。
此时，员工需要继续保持自身的学习和进步，跟踪最新的行业发展动态和前沿技术，不断提升自己的专业知识和技能。
同时，员工还需要积极分享自己的经验和知识，培养后辈的能力，为公司的发展提供专业支持和指导。
第五阶梯：领导者阶段在职业生涯的顶峰，员工进入到领导者阶段。
在这个阶梯中，员工已经成为公司的核心人才，具备非常高的工作能力和领导才能。
管理者成长必须经历的三个阶段
管理者成长必须经历的三个阶段--明阳天下拓展培训都说人的成长必须经历三个阶段，即：见山是山、见水是水；见山不是山、见水不是水；见山还是山、见水还是水。
这三个阶段将一个人从懵懵懂懂的学习成长、到似是而非一样的工作思考、再到气定神闲般的成熟成才的人生过程描绘得丝丝入扣。
其实，这种人生三个阶段之说与管理者的成长与实践也有着异曲同工之妙。
刚开始做管理时，其感觉也是“见山是山、见水是水”。
只凭个人直觉做事做管理，唯上司之命是从，丁是丁、卯是卯，容不得半点反对和违背，根本不知道管理还要关注人性、情感的因素和沟通、协调的技巧；做了几年管理后，忽然发现管理却“见山不是山、见水也不是水”，发现管理其实不是想象的那么简单，制度执行不下去，上司、老板不支持，管理理论与实践根本不可同日而语。
于是，就不再盲从前人的管理经验、不再盲从书上的管理理念，开始有意识地思考管理中的一些问题，思考怎样才能带好团队、怎样才能树立威信，这一阶段需要花费很长一段时间。
直到有一天突然开窍了、悟透了，这就进入了第三个阶段：“见山还是山、见水还是水”。
明白了管人就是关心、做人就是做事、做事也就是做人，更明白了管理原来是如此简单。
具体来说管理者成长的第一阶段其实就是为了管理而管理，依据些小的个人经验和直觉，把下属当做小人一般来防范，结果虽然管住了人，却无法管住心，导致管理冲突不断，下属阳奉阴违、弄虚作假，公司的资源无法有效整合，管理效率十分低下。
在第二个阶段里，管理者把管理当做手段，为了“理”而去“管”，开始追求科学管理，懂得建立制度、完善流程，以保证内部步调一致、政令畅通，这样，管理效果开始提升，但是发现还是管住人却管不住心，下属只是“口服而心不服”，只把工作当做一份职业、一个随时准备砸掉的“泥饭碗”，管理者累的苦不堪言。
在悟透后进入第三个阶段时，管理者明白了管理的原理和人性的规律，明白了管人就是关心，也就找到了管理的乐趣。
开始设法建立优势管理文化，充分尊重并信任下属，尝试用目标来激励员工进行自我管理，指导下属将个人目标通过制度文化融入到企业的整体战略目标中来，每个人都自动自发地做事，都把工作当做事业，从而发挥团队整体优势。
企业管理的六个递进阶段
企业管理的六个递进阶段企业管理的六个递进阶段多年的企业管理咨询发现，企业按照由小到大、由弱到强的发展历程，展现出来的管理水平和所处的阶段可以大致划分为六个阶段。
在每一阶段企业会有不同的关注焦点，也会产生相应短板。
这种短板的突破又很大程度上取决两点：一是企业经营者自身修为的突破，一是企业在管理实务上的突破。
阶段一：无管理阶段。
企业的焦点完全在经营上。
研发出了市场对路的产品，却面临销售的问题;或者有好的产品或创意，却打不开市场。
创业期的企业，大多表现在这个阶段。
面对市场机会的招手，企业经营者一方面需要赚取足够的利润来积累资本，一方面又要面对其他同业的竞争。
拥有优秀销售人员和销售手段的企业能够脱颖而出，赚取第一桶金。
但经营企业，经营一个商业性的组织差别就在于要把整个价值的创造流程固化下来并能健康持续的运作下去。
靠销售，只能解决交易问题，解决不了市场问题，企业需要系统化的营销解决思路。
营销而不是销售，是客户导向而不是自身的利润最大化。
所谓，将欲取之必先与之，说的就是这个道理。
客户是企业的衣食父母，只有把客户孝敬好了，客户才会给我们更好的养育。
只有像对待自己亲人一样的对待客户，为客户多想想，为客户多做一些，给客户他们想要的价值，始终的坚持下去，企业的价值创造才能够固化下来并持续的运作。
诚信经营，重视信誉。
当经营者具有善恶感，诚信做事，承担一个企业公民的基本义务时，企业就能在这个阶段中生存下来。
无管理阶段的企业，虽可以依靠诚信、系统的营销解决思路解决生存危机，但要发展，就必须建立起基础管理。
A企业是一家典型的此阶段企业。
企业有十多年的历史，在某市从事家具零售业务。
企业的核心团队主要是老板家族人员：老板负责公司整体经营，老板娘管财务，老板的侄儿负责采购，老板的堂弟负责物流，老板的外甥负责仓库，老板的姐夫负责售后，老板姐姐负责统计和工资核算。
企业基本上没有什么管理制度，家族成员一个人盯着一块，依靠人盯人来管理。
阶梯式成长激励体系
阶梯式成长激励体系
阶梯式成长激励体系是一种以阶梯方式设置激励机制的管理体系，旨在激励员工在职业发展中不断成长和进步。
这种激励体系通常根据员工的表现和能力设置不同的阶梯，每个阶梯都对应着一定的职业发展和激励机制。
具体来说，阶梯式成长激励体系可以包括以下几个方面的内容：
1. 工作履历和经验积累：员工在不同的岗位上工作一定时间，积累相关经验和技能，达到一定工作年限或者具备一定的岗位技能，便可以晋升到下一个阶梯。
2. 教育和培训机会：公司提供不同层次的教育和培训机会，帮助员工提升专业技能和管理能力，从而提高在职业道路上的竞争力。
3. 薪酬体系：随着员工在阶梯式成长激励体系中的晋升，薪酬会相应调整。
通常高阶梯对应着更高的工资和奖金，以激励员工在职业发展中不断努力。
4. 职位晋升机会：员工在达到一定的工作年限或者具备一定的专业技能后，可以有机会晋升到更高级别的职位，并承担更多的责任和挑战。
5. 福利和禀赋：员工在阶梯式成长激励体系中的每个阶梯都可以享受不同的福利待遇，如年假、带薪休假、福利补贴等，以提高员工的工作满意度和忠诚度。
通过阶梯式成长激励体系，公司可以激励员工在职业发展中持续成长，提高员工的工作积极性和投入度，从而促进组织的发展和进步。
绩效管理：员工成长的阶梯
绩效管理：员工成长的阶梯第一篇：绩效管理：员工成长的阶梯绩效管理：员工成长的阶梯精细化绩效管理是目前我国房地产企业提升企业管理的突破口，正成为现阶段中国房地产企业从“粗放式管理”向“精细化管理”过渡的首选管理工具，正在被越来越多的企业所重视。
房地产企业的管理者们越来越清晰地认识到：“员工不会按照你希望的要求去做，但一定会按照你会检查、会考核的要求去做！”“没有考核，就没有管理，绩效考核做好了，管理工作就完成了60%以上，绩效考核没做好，管理工作就90%没完成。
”但是，绩效管理作为专业性很强的管理工具，在很多企业的管理者的认识和操作中，又面临很多的误区甚至失误，结果往往适得其反，如何正确、科学地建立一套适合房地产企业的绩效管理体系成为行业的焦点问题。
走出绩效管理的误区绩效管理在很多企业中出现误区，主要表现为：员工的绩效评价标准主要来自上司事后的裁判，而不是双方事先协商的承诺；员工改善绩效的动力主要来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕；员工把考核当作是“秋后算帐”，把抵制的的矛头，直接针对充当警察的管理者；绩效管理成为迫使员工更好或更努力工作的棍棒；绩效管理就是一年一次的填表格……尽快走出绩效管理的误区，显得异常重要，否则危害大矣！我们认为，科学的绩效管理体系应该是这样的：信息来源湖州人才网，更多资讯请上湖州人才网。
考核，不是老板考员工，而是让员工自己考自己…的理念！绩效管理是一架帮助员工成长的‟梯子…！“管理者的成功不是靠创造多少个人业绩，而是靠帮助员工提高团队业绩！管理者不仅仅是员工业绩和能力的评判者，而是员工业绩改善和提高的推动者！绩效管理是一个企业沟通其目标，员工设定个人目标，上司提供不断反馈，指导与评估（通常使用正式评估方法），对员工的良好业绩予以认可的一个循环往复的过程。
一套先进、科学、优秀的绩效管理体系，其作用表现为：对员工层来说，由过去考核动不动就挨“闷棍子”，害怕考核，到现在每次考核都知道自己哪些工作做好了？哪些还没有做好？使绩效考核沟通成了自己进步的“阶梯”。
五阶梯职业成长管理体系
五阶梯职业成长管理体系一、概述五阶梯职业成长管理体系是一种将职业发展划分为五个阶梯的管理体系，旨在帮助个人实现职业成长与提升。
它提供了一个清晰的框架，帮助个人了解当前的职业发展阶段，制定合适的目标和计划，并提供必要的资源和支持。
二、五个阶梯介绍2.1 大学生阶梯（起步阶梯）大学生阶梯是职业生涯的起点，也是初入职场的阶段。
在这个阶梯上，个人主要通过实习和实践来探索不同领域的工作，并建立起自己的职业网络。
重点包括以下几个方面：1.寻找实习机会：通过参加校园招聘、实习招聘会等方式，寻找与自己专业相关的实习机会。
2.建立职业网络：积极参与各种社交活动，结识行业内的人脉，并保持良好的人际关系。
3.学习和成长：注重学习专业知识和技能，并积极参加一些培训课程和工作坊。
2.2 职业拓展阶梯职业拓展阶梯是个人在职业生涯中的关键阶段，也是为了获得更好职业发展机会而进行系统学习和提升的阶梯。
在这个阶梯上，个人应重点关注以下几个方面：1.深化专业知识：通过参加研修班、进修课程等方式，加深自己对专业领域的理解和掌握。
2.提升技能：发展一些关键技能，如沟通能力、团队合作能力、领导能力等。
3.参与项目：积极参与项目工作，通过项目实践来提升自己的实际工作能力。
2.3 职业成长阶梯职业成长阶梯是个人在职业生涯中的成长和发展阶段。
在这个阶梯上，个人应重点关注以下几个方面：1.提升管理能力：培养自己的管理技能，包括团队管理、项目管理、决策能力等。
2.建立个人品牌：通过个人成果和贡献来塑造自己的个人品牌，提高自己的职业价值。
3.寻求晋升机会：积极争取晋升机会，并主动寻找新的挑战和机遇。
2.4 职业巅峰阶梯职业巅峰阶梯是个人在职业生涯中的高峰期，也是个人职业发展的顶点。
在这个阶梯上，个人应重点关注以下几个方面：1.共享经验：通过分享自己的经验和知识，对其他人进行培养和指导。
2.自我挑战：持续挑战自己并超越自己的极限，不断突破职业发展的瓶颈。
公司管理人员上升阶梯
第一篇：让士兵会打仗——辅导第1段：新兵入营——让他知道来干什么的（三天左右）1、给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己的地方；2、开一个欢迎会介绍团队里的每一人，相互认识；3、单独沟通：让其了解公司过去、现在和未来，并了解新人成长经历、家庭背景、职业规划。
告知工作职责及给自身带来的价值和成长。
明确每天要做什么，怎么做。
熟悉公司企业文化。
4、对于日常工作中的问题及时发现及时纠正，并给予及时肯定和表扬；检查每天的工作量；5、让老人尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。
新人最好按时下班，不要加班。
要点：消除陌生感, 做好职业规划，协助其成长第2段：新兵训练——让知道如何能干好（三周左右）1、带领新人熟悉环境和各部门人，让他知道怎么发传真，用哪个电脑发邮件，需要什么东西改找那个人，如何问好等等；2、将新人安排在离自己近的地方，方便观察和指导。
3、及时观察其情绪状态，做好及时调整，把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习；4、对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望。
要点：关心生活、关注工作、观察细节第3段：适者生存——让他知道干不好就消失（三个月左右）1、基本要掌握的技能和方法已掌握，对其讲清工作的要求；讲清公司考核的指标及考核要求；2、鼓励多参与公司活动，观察其优点和能力，扬长提短3、犯了错误时给其改变的机会，必要时刺激其改变，查看其逆境时的心态，观察其行为，看其的培养价值；需要给其压力，同时要刺激一下，如果实在无法培养，看看是否适合其它部门，多给其机会；要点：讲清规则、讲清成果、讲清后果第二篇：让士兵爱打仗——激励第4段：掌声响起——要说我的眼里只有你1、发现其表现好的地方，或者有进步的地方及时给予表扬和奖励；切忌进行秋后算账式的表扬和形式化的表扬；2、多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不同的惊喜感；3、授予下属更多的自主权，展示、宣传下属的成绩；切忌：只知惩罚不知表扬；只知要求，不知鼓励；第5段：感到常在——我心中你最重1、关注下属的生活，发自内心的爱他；当他受打击、工作需要帮助、生病、缺乏凝聚力、面临去留、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多给予鼓励，多支持、多沟通、多关心、多帮助；2、记住部门每个同仁生日，并在生日当天部门集体庆祝；记录部门大事记和同仁的每次突破和进步，给每次的进步给予表扬、奖励；切忌：不走形式、把握“度”、亲自做给他们看第6段：献计献策——工作用心更要用脑1、鼓励下属积极踊跃参与团队的会议，当下属提出好的建议时及时表扬，如果建议未被采纳也要去肯定他们；2、对于激励机制、积极活动、团队建设、同仁成长、团队文化制度、好的经验要多进行会议商讨、分享；3、每次会议给下属足够发言的空间和发言权，当他们发言之后作出表扬和鼓励；切忌：大权独揽，武断专行；第三篇：让士兵打胜仗——规划第7段：心中有神——赋予他神圣的使命1、帮助下属重新定位，让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目标和方向；2、时刻关注下属，当下属有负面的情绪时，要及时调整，要对同仁的各个方面有敏感性；当下属问道一下负面的、幼稚的问题时，要转换方式，从正面积极的一面去解除他的问题，给下属一个满意的答案；3、放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图、放大执行成果和工作的意义，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质；4、当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时，要引导大家分享；要求：随时随地激励下属第8段：血浓与水——不抛弃不放弃1、举办团队活动，找出每个人的优点，根据优点，规划合适的工作方式；2、举办谈心活动，说说自己近期的工作生活，了解下属的状况，培养团队之间的感情；3、团队进行结对活动，相互监督，相互帮助，彼此也进行竞争；4、每月举办一次各种形式的团队集体活动，增加团队的凝聚力；要求：坦诚、赏识、感情；敢于牺牲第9段：更上一层楼——会当凌绝顶，才览众山小1、每个季度保证至少两次1个小时以上的正式绩效面谈，面谈之前做好充分的调查，谈话做到有理、有据、有节；2、绩效面谈要做到：明确目的；员工自评；做了哪些事情，有哪些成果，为成果做了什么努力和铺垫，哪些方面做的不足，哪些方面和其他同仁有差距；3、领导的评价包括：成果、能力、日常表现，要做到先肯定成果，再说不足，再谈不足的时候要有真实的案例做支撑；4、协助下属制定目标和措施，让他敢于做出承诺，监督检查目标的进度，协助他达成既定的目标；5、为下属争取发展提升的机会，多与他探讨未来的发展，至少每3-6个月给下属书面反馈报告一次；6、让下属觉得重视他，多鼓励下属参加培训，平时多学习，多看书，每个人制定出成长计划，分阶段去检查；要点：未来规划；谈话不要紧盯错误和缺点；更多成长晋升。
企业管理的三个境界
企业管理的三个境界在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理被视为组织成功的关键因素之一。
企业管理的发展已经超越了简单的规划和监督，正变得更加复杂和全面。
在实践中，企业管理已经被赋予了更高的使命和更广泛的责任。
我们可以将企业管理的发展划分为三个不同的境界：第一境界：基础管理基础管理是企业管理的起点，是保证企业运作顺利进行的必要基础。
基础管理包括规划、组织、领导、控制等方面的工作。
在这个层面上，管理者主要关注的是企业的日常运作和员工的绩效。
基础管理的目标是确保企业能够在有限的资源下达到预定的目标，并保持经济效益和有效运行。
第二境界：创新管理随着市场竞争的不断加剧和科技的迅速发展，企业管理需要不断创新以适应变化的环境。
创新管理强调的是企业的灵活性和快速响应能力。
在这一境界上，管理者需要不断寻找新的商业模式、技术和管理方法，以推动企业持续发展和领先于竞争对手。
创新管理不仅包括产品和服务的创新，还包括组织结构、流程和文化的创新。
管理者需要培养团队的创新意识，鼓励员工提出新想法并实施创新实践。
通过创新管理，企业可以不断推动自身发展，保持竞争力并实现可持续发展。
第三境界：战略管理战略管理是企业管理的最高境界，涉及到企业长期发展的方向和目标。
在这一境界上，管理者需要审时度势，制定明确的战略规划，引领企业适应外部环境的变化和应对激烈的市场竞争。
战略管理需要管理者有长远的眼光和全局的思维，明确企业的愿景和使命，寻找新的增长点并开拓新的市场。
在战略管理中，管理者需要考虑资源配置、风险管理、组织发展等方面的问题，制定适合企业发展的战略方向，并落实到具体的业务实践中。
战略管理的目标是确保企业在激烈的市场竞争中取得持续优势，实现长期稳定的发展。
企业管理的三个境界互为补充、相互联系，是企业管理者成功领导企业的关键。
管理者应根据企业的实际情况和发展阶段，灵活应对，不断提升自身管理水平，引领企业持续发展、创新和壮大。
企业管理的境界是开拓性的，值得每一个管理者不断追求和探索。
管理者的成长要经历7个阶段
管理者的成长要经历7个阶段管理者的成长要经历7个阶段：确定目标（知道自己想做什么），寻找方法（为自己的成长提高效率），自我激励（突破每个阶段的障碍），修炼品德（各项能力的学习），掌握领导力（提升威望），发现使命（做事的责任和意义），培养接班人（传承）。
前四项是所有人不断修炼提升的。
1、确定目标游牧民和农民的区别就是，立足下来，开始耕作才会有源源不断的收获，企业常说的职业经理人和现在越来越被人关注的事业经理人不同的是，事业经理人把所服务企业的事业当作自己的事业，与企业共创事业、志同道合、荣辱与共，在强化原有物质利益纽带基础上，进行精神层面上更高强度的利益捆绑和命运连接，随着在企业服务的时间越长得到企业的信任也就越多，重要的是，我们要提前知道自己是什么类型的人，可以做成什么样的事情，聚焦是很好的办法。
2、寻找方法在当年成为高考状元时候，博士父亲把他做过的数学练习题悄悄的收集起来，竟然有一麻袋；在德国学习的时候，让教授选中他的秘诀就是，找导师做课题是参考的学者的所有著作，都看完，看明白，与导师的思想统一，自然最容易被选中。
博士给与的方法是：专注且精细的去读某一类或某一个人的书，让你知道的更深，把自己总结的学习内容写出来，一个月写一篇,你的勤奋会让收获更多。
向你的领导、同事去学习好的工作方法，要做一个追求结果和有结果的人。
主动，是你提升的源动力。
3、自我激励人生都有起起落落，难免有消极郁闷的时候，有些人是干一行爱一行，有些人则是爱一行干一行，其实，爱与痛苦永远并存，“10000小时定律”说到：天才不过是做了足够多的练习的人。
一个人想在任何领域取得成功，就需要练习10000个小时，即每天3小时，练习10年。
只有受到如此多的训练，才能达到精通的程度。
在这个过程中，懂得自燃，能够自燃的人，会成长的更快。
让自己变成一个勤奋的人吧，真知，工具，励志，监督都会让你做到自我激励。
另外，保持身体健康，心情会格外舒朗。
4、修炼品德我们一生会结交很多朋友，是因为我们有一些共同之处，但更因为我们彼此尊重，当Haufe公司选择和我们合作的时候，是因为我们在做正确的事，我们是一家值得信任的公司。
管理者,成长三阶段
管理者，成长三阶段一个员工被提拔到管理岗位上，但他的能力却暂时无法胜任。
新经理要上的第一个阶段，就是学会从自己做到让别人做，而很多人因为这个原因或者因为对下属做不放心，而选择了自己做。
上不了这个给管理台阶，这样对优秀员工的提拔就失去了意义，甚至还会起到负面的作用。
从自己干到指挥别人干，还是一个相对容易学习的事情。
因为虽然自己没有做过，但谁都看过别人的指挥，况且站在高处指挥别人是一件很让人得意的事情。
大部分人被提拔后会很快适应指挥的角色，甚至会很喜欢自己大旗一挥，下属就上的感觉。
那些不擅长指挥的人，经过点播也能很快学会指挥别人，赶人上架比赶鸭子上架要容易很多。
第二个台阶就是指导，就是学会教会别人做事。
很多陶醉于指挥的主管会给下属说：“我告诉你了目标在哪里，要做什么事。
你怎么做我不管，到时你得给我结果，不然我扣你的奖金。
”好一点的会说：“我现在教你这个事该怎么做。
记住了，我就教你一次，学不会我不管。
”大部分经理就停留在指挥的台阶上，而上不了指导这个台阶。
其实，辅导下属做好他们的工作，是经理人的义务。
只有教会下属做，自己才是合格的经理。
一些人经过几年的锤炼，终于上了第二个台阶，学会了当下属的老师，并且很欣赏自己的角色。
他们会和颜悦色地告诉下属：“有什么事情尽管找我，我能帮你们搞定。
”在公司里，你能经常看到他们给下属讲解，培训，辅导。
但他们不知道的是，这样做的后果可能是下属永远超不过自己。
经理人要上的第三个台阶是发动，要从告诉别人怎么做，到激励和启发别人用不同于自己的的方法做出来。
上级对下属的管理方法永远是提问，通过不断地提出尖锐的和富有启发性的问题让员工自己找到答案，而不是给出自认为高明的建议。
只有循循善诱和能够激发热情的管理者才是优秀的职业经理人。
管理的最高境界也许是不管不理，无为而治。
管理就是该闭眼时闭上眼睛，该闭上嘴巴时闭嘴，该闭起耳朵时闭耳。
当然，判断什么时候可以这样做和应该这样做，是管理的艺术。
团队管理的四个阶段,管理者自我情绪慢淹
团队管理的四个阶段,管理者自我情绪慢淹团队管理是一个复杂而又富有挑战的过程，在这个过程中，管理者需要面对各种问题和困境。
本文将对团队管理的四个阶段进行概述，并重点探讨管理者的情绪管理，以提高团队管理的效率和效果。
一、团队管理四个阶段概述1.组建阶段：团队成员相互认识，确立目标和职责分工。
2.磨合阶段：团队成员开始协作，可能出现矛盾和冲突，需要调整和适应。
3.稳定阶段：团队成员相互信任，协作顺畅，达成既定目标。
4.解散阶段：完成任务，总结经验，团队成员分散。
二、管理者情绪管理的重要性在团队管理过程中，管理者的情绪会对团队氛围和成员的工作状态产生重要影响。
情绪慢淹是指管理者长时间处于负面情绪状态，这可能导致团队沟通不畅、协作受阻，甚至影响团队稳定。
因此，管理者要学会自我情绪管理，以保持良好的精神状态。
三、应对情绪慢淹的策略1.认识自己的情绪：通过自我观察和反馈，了解自己的情绪状态，及时调整。
2.调整心态：面对困境和压力，学会换位思考，保持积极乐观的心态。
3.增强自我调节能力：运用冥想、锻炼等方法，提高情绪调节能力。
4.建立支持系统：与同事、朋友或家人分享心情，寻求支持和帮助。
四、提升团队管理效果的方法1.增强团队凝聚力：开展团队建设活动，增进成员间的信任和默契。
2.提升沟通能力：学会倾听和表达，促进团队成员间的有效沟通。
3.合理分配任务：根据成员能力和特长，合理分配工作，确保高效执行。
4.关注成员成长：提供培训和发展机会，关注成员个人成长。
总之，团队管理是一个动态的过程，管理者要关注自身情绪管理，以应对团队管理中的各种挑战。
《领导者成长的8个阶梯》经典语录
《领导者成长的8个阶梯》经典语录
《领导者成长的8个阶梯》是一部讲述领导者如何成长的经典作品，其中的经典语录包括：
- 领导者要学会“授人以渔”，教给下属工作方法和思路，而不是直接给出解决办法。
- 领导者要激发下属的上进欲望，让他们树立自己的目标。
- 领导者要营造快乐的工作环境，让员工在工作中获得幸福。
- 领导者要传递扎实、稳重的做事作风，告诫团队不要走捷径或投机取巧。
- 领导者要给予团队成长、学习和发展的机遇，成就他们的人生。
- 领导者要帮助下属获得精神层面的赞誉，让他们成为更有价值的人。
- 领导者要上升到灵魂层次，顿悟宇宙运行智慧，从而乐享不惑人生。
这些语录强调了领导者在成长过程中需要具备的素质和能力，对于想要成为优秀领导者的人来说具有重要的启示和指导意义。
自我管理——成长的阶梯1
自我管理——成长的阶梯平阴县实验小学锦东校区张丽今年是自1998年以来，历经11年又一次接任低年级班主任工作，刚开始接班真有点不知所措，跟这些刚刚走出幼儿班的孩子们打交道实在有些困难。
他们率真可爱，他们童心烂漫，爱说、爱笑、爱玩、爱闹，无时无刻不闪现着他们神采飞扬的“酷”。
老师的话他们听不懂，需要做的事他们不会做，自我约束能力太差，根本无法保持课堂纪律，往往是按下葫芦浮起瓢，当时心情郁闷得不得了！我知道这个瓶颈过不去，教育教学则无法开展，心里不止一次地在想：面对一群活泼可爱的孩子，我准备怎样管理？管制还是激励？面对一群淘气顽皮的孩子，我要如何教育？训斥还是谈心？学生是管出来的吗？为什么有时候教育的力量那么苍白？恰巧王金战老师的《英才是怎样造就的》来到了我们手中，如获珍宝似的翻阅、学习、揣摩研究，使我对低年级班级工作有了新的体会，也可以说是它为我指明了班级管理的方向，点亮了班级管理前行的道路。
下面是我学习了王老师的自我管理后，在低年级班级管理中践行的一些做法：做个“懒教师”书中一句话给我留下了极其深刻的印象，那就是王老师说“老师如果做了学生能够做的事情，那就是剥夺了学生自我发展的权利，也剥夺了他们发展自己能力的机会！”所以我觉得就算是低年级的班主任，我也不能自己大包大揽，要学着做个“懒教师”。
低年级的孩子虽小，但在思维上已经有了自己的想法，作为班主任应让孩子从小就树立“不靠”的意识，只要是孩子自己能够解决的事就不必事事都通过班主任，班干部、小组长都可以代替老师行使自己的责任。
比如，我们班的小组长们，除了平时的收发作业之外，还负责督促完不成作业的同学利用班空、中午等时间补足作业，每位组长都能有序的完成自己的任务，老师可以不必天天催作业，查作业了，每天看到教室后面的桌子上摆放的整整齐齐的作业，会说一句：你们真棒！教室里的卫生由卫生委员负责，因此每天都能看到卫生委员尹贻攀在教室里巡逻的身影。
在处理问题上我采用民主的方法管理班级，做事不简单粗暴，独断专行，不是一切由个人说了算，我会经常低下头去充分听听孩子们的所思所想。
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案例--PLAN
1、PLAN—计划 计划目标8450万元，每个月=8450万元÷12=704万元，应先检 视现状：
A、管理（MANAGEMENT） B、人员（MANPOWER） C、方法（METHOD） D、材料（MATERIAL） E、机器（MACHINE） F、环境（ENVIRONMENT）
V 1.0
管理是什么？
“管”、“理”之道
V 1.0
为什么会这样？
盲？ 忙？
茫？
V 1.0
如何提高团队的作战能力
团队
目标在哪里？
怎么做才好？
V 1.0
PDCA循环的意义
明确目标 提高管理效能 螺旋上升的管理模式 提高“战斗”能力
V 1.0
PDCA循环的来源
PDCA 循环也叫戴明环是威廉.爱德华.戴明上个世纪五十年代提 出的, 主要为解决问题的过程提供一个简便易行的方法。
这些可能的原因应加以逐项分析，进行修正措施，再进行 新一轮的循环。
V 1.0
以上PDCA一直循环，新的阶 段又有新的目标。
阶梯式管理，助您成功
V 1.0
1950年，戴明到日本担任产业界的讲师及顾问，其间帮助整顿 创立日本产业制度，塑造了风靡世界的日本企业管理模式。
他的主要目的是，在持续改善的过程中运用PDCA循环，重建 日本产业，从而使他们在不久的将来在世界市场中具备竞争力DCA 循环分为四个阶段 P(计划) :从问题的定义到行动计划 D(实施) : 实施行动计划 C(检查) : 评估结果 A(处理) :改善修正并进一步提高
W(劣势):
• 主要是指企业、 团队、个人内部的 缺点、短板
T(威协):
•主要是指来源于外 部的对手、竞争、政 策、局势等不利因素
0(机会): 新的市场、局势、 政策等切入点。 通过改善哪些内容 可以获得新的机会
V 1.0
PLAN—掌握事实情况
5W3H法
5W分别是： 1)Why：为什么要做这件工作？ 2)What：内容是什么？ 3)Where：在哪儿做？ 4)When：什么时候来做？ 5)Who：由谁来做？
V 1.0
PDCA循环的特点(1)
1、大环套小环，小环保大环，互相促进， 推动大循环
AP
CD
AP CD
AP CD
V 1.0
PDCA循环的特点(2)
2、PDCA循环是爬楼梯上升式的循环， 每转动一周，工作效果就提高一步。
AP CD
AP CD
原有水平
新的水平
V 1.0
PDCA循环的特点(3)
3、PDCA循环是综合性循环，4个阶段是 相对的，它们之间不是截然分开的。
企业战斗力提升 阶梯管理模型
SRT数位学院企业管理课程系列
世导科技 版权所有
V 1.0
课程目标
了解基本管理理念，管理流程； 深入学习如何进行PDCA循环管理理论
； 理论联系实际，学习管理实战技巧； 提高管理团队协作能力，提高个人管理
能力，最终达到提高组织工作绩效的目 的。
V 1.0
管理基本流程 与阶梯管理概述
现代咨询
V 1.0
PLAN—确定目标
目标管理的SMART原则
Specific(特定的） Measurable(可测的） Achievable（可达的） Relevant（相关联的） Timed（有时限的）
V 1.0
PLAN—分析现在的情况
S(优势):
•主要是指内部、外 部已有优势、已经取 得的地位与成就等。
V 1.0
CHECK—检查 1、执行过程资料回馈 2、检讨结果 3、分析差距与原因
V 1.0
ACTION—处理、改善 1、检讨结果与计划比较 2、再利用鱼骨法分析 3、修订下次计划 4、改善到位需要的是执行力
V 1.0
案例分析与讨论
某一企业，2008年12月31日， 公司已有营业网点为154个（不包 括代二级代理），本年度的营业 销售额计6500万元，比去年提升 了12%；并决定明年扩大生产力 ，希望次年度能够提升30%，达 8450万元，要达成此一目标应采 取那些措施？
依据上面的各项分析，拟订计划（PLAN）做法，并做成计划控 制表。 如：管理能力应提升管理者管理水平完善管理流程，机器负荷
不足时，应增加工程瓶颈机器。
V 1.0
案例—DO & CHECK
2、DO—执行 按上面拟订的计划进行工作
3、CHECK—检查 依照每个月分配的营业额与实际结果确认对比
是否达成目标，如未达成再进一步使用鱼骨图加 以分析主要原因。
4、推动PDCA循环的关键是“处理”阶 段。
V 1.0
提升企业战斗力 的循环阶梯
V 1.0
PDCA循环的应用
V 1.0
PLAN—计划拟定的方法
1、要认清目的，即计划项目、计划目标 2、要充分掌握与计划有关的事项 3、现状分析----SWOT分析 4、以5W3H法从事思考 5、属于改善性计划，把鱼骨图法带进来运用 6、做成实施方案及实施时间 7、可分阶段性，但要有连贯性 8、应有数据可衡量及成果评估
3H分别是：
1)How：怎么做？ 2)How much：要花多少时间或其他资 源？
3)How many: 频率、次数、数量
V 1.0
PLAN—鱼骨图分析法
鱼骨图法
人员 方法 管理 材料 机器 环境
问题特性
V 1.0
DO—执行
1、依计划实施方案进行 2、实施前的准备工作 3、其他部门的协力合作 4、过程中如有异常应即时处置 5、按照时间规划进行过程管制
销售额未达成
先分析是哪一个方面的原因，再进行深入分析。
V 1.0
案例--ACTION
4、ACTION—改善 分析出来的原因，加以对策突破。 执行（DO）的结果跟检查（CHECK）后与原计划有差距，
究其原因通常是： A、对计划的工作，事先未进行现状分析 B、计划目标不当 C、计划做法不当 D、未依计划充分准备 E、未依计划做彻底执行 F、执行过程中未有效控制