诺基亚在中国的财务管理实施案例
薪酬案例分析
案例1诺基亚内部薪酬体系诺基亚对电信业来说，就是一个令人折服的传奇：一个以造纸起家的芬兰小公司，历经130多年，非但没有为时代所淘汰，反而一举走出世界，从摩托罗拉和爱立信等老牌电信巨头手中夺过了手机老大的宝座。
在中国，诺基亚更是如日中天，不但以50%多的市场占有率傲视群雄，更以其产品战略上的步步领先成为了中国市场上“手机时尚”的代名词。
帮助员工明确工作目标当代管理大师肯·布兰查德在其著作《一分钟经理》中指出，“在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现‘职业偏好病’——即做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。
造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工。
”这个观点指明了员工绩效管理里一个长期为人忽视的问题——在许多情况下，员工的低效业绩，并不是因为员工的低能力或低积极性，而是因为目标的不明确性。
而绩效体系是整个薪酬体系的基础，如果没有解决好这个问题，薪酬体系的合理性与公平性必然会受到挑战。
精于管理的诺基亚早就看到这个问题，其解决方案甚至比肯·布兰查德的解决方案更具前瞻性和战略性。
诺基亚则认为，不但要对每一个员工的工作目标、更要对员工的发展方向进行明确的界定与有效的沟通。
只有这样，员工才能在完成眼前工作目标的基础上，与企业的发展保持同步，才能在企业成长的同时，找到自己更大的发展空间。
而且诺基亚提倡，在这个目标确定的过程中，员工才是主动角色，而经理则应该从旁引导。
小张告诉《IT时代周刊》记者，为了达到这个目标，诺基亚启动了一个名为IIP（Invest In People人力投资）的项目：每年要和员工完成2次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。
财务管理
财务管理作业一：（一）诺基亚中国区的财务战略实施（电子产品代表行业）中国作为诺基亚公司全球最大的单一市场，供应全球五分之一手机产量，也是诺基亚公司全球子公司最多、投资最多的地区，在2011年诺基亚公司的第一季度营业收入为104亿欧元。
其中诺基亚中国区销售额达19亿欧元，年同比增长30%。
就销售额而言，诺基亚中国区是诺基亚全球增长最快的市场。
随着诺基亚在中国的快速发展，诺基亚公司的财务战略管理体系也随着其全球运营体系一起延伸到中国。
诺基亚公司的会计核算体系，资金管理体系，经营管理，控制体系（预算业绩评价）和风险管理体系被引入到诺基亚公司在中国的财务管理体系中。
1、诺基亚中国区的战略目标及它的财务战略内容诺基亚中国区的战略目标是追求这个巨大市场中的高份额和生产加工环节下的低成本，它的财务战略核心是建立一套与其全球一致的财务管理体系，它的成功之处在于它的整个实施策略和步骤。
诺基亚的中国财务战略实际上包括三个方面的内容：第一，中国区财务战略目标的确立；第二，是财务管理的体系结构与系统的战略；这个战略部署决定了诺基亚中国区将要采取与诺基亚公司全球相同的财务管理概念和系统。
第三，是财务管理体系建立的实施战略。
这一战略的实施，可以帮助诺基亚公司达到中国的财务战略目标。
2、诺基亚中国区在实施财务战略过程中存在及遇到的问题第一，诺基亚中国区的会计信息系统与其全球的系统不一致。
第二，诺基亚集团的资金统一管理体系很难在中国区建立。
原因在于中国的外汇管制瓶颈问题，还有就是诺基亚本身单方面的准备不是很充分。
第三，诺基亚集团的财务战略在中国区开始实施初期，中国区的员工配合性不是很高。
3、诺基亚集团在中国子公司实施财务战略的过程及步骤第一，会计信息系统的建立。
这个信息系统由ERP担当，这样可以使全球的信息实时的集中，更有利于决策信息的搜集和整理，便于公司掌握各项业务和产品的状况，也便于集团监控各个子公司的运营状况，这是一个提供信息的服务平台，系统与数据库是非常主要的，稳定的会计政策和执行的准则是基础标准化的编码可以使其自动化程度更高，这样可以为企业降低成本。
管理学-诺基亚案例分析_OK
SWOT分 析
人力资 源管理
品牌营 销
利用了两年时间在做协助各个子公司管理资金的助 手，他们利用自己的专业知识和诺基亚的信用，与合作的 大银行谈优惠条件的贷款，他们与各个子公司谈互抵的结 帐方式并起草相关文件，同时提供结帐信用担保，他们根 据诺基亚国际市场资金情况和企业的采购周期与银行谈外 汇风险的屏蔽，并协助 起草相关文件，所有这些工作都非 常专业和有价值。比如：每个子公司单独都不能拿到他们 谈的优惠贷款。
借文造精企化团神业塑队感，不人没美有的断有的完团学，习完个美队只
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简介
Nokia在 中国
SWOT分 析
财务管 理
品牌营 销
诺基亚的具体做法有3种： 一、每年请第三方公司作一次员工意见调查，听取员工对自己的工作和公司发
展的看法，并和上年的情况做比较，看在哪些方面需要作改进。 二、公司每年有两次非常正式的讨论，经理和员工之间讨论以前的表现，今后
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简介
SWOT分 析
人力资 源管理
财务管 理
品牌营 销
诺基亚致力于在中国的长期发展并成为最佳的合作伙伴。凭借创新科技，诺基 亚作为中国移 动通信系统和终端、宽带网络设备领先供应商的地位不断加强。 中国是诺基亚全球最重要的生产和研发基地之一。诺基亚是中国移 动通信行 业最大的出口企业。在中国，诺基亚建有2个全球性研发中心，办公机构遍布 全国，员工逾4500人
这样，子公司就直接使用了他们提供的资金管理方
面的服务，最后，子公司完全依赖诺基亚方面提供的资金
和金融方面的技术支持与观念；并且，每一个子公司发现
自己实际上都参与到了诺基亚的资金管 理统一集中的游戏
(财务管理案例)诺基亚中国财务管理案例
诺基亚中国的财务管理实施案例一、财务管理实施1995年诺基亚在中国的业务开始发展，成立了三家合资公司，生产手机和网络设备，公司的发展很迅猛，十年时间销售额从10亿增长到今天的500亿，人员由100人增长到5000人。
中国作为诺基亚全球最大的单一市场，供应全球五分之一手机产量，也是诺基亚全球子公司最多、投资最多的地区，诺基亚的战略财务管理体系也随着其全球运营体系一起延伸到中国。
诺基亚的中国财务战略实际上包括三个方面的内容：第一，中国区财务战略目标的确立。
追求这个巨大的市场中的高份额和生产加工环境下的低成本，它的财务战略核心是能够完全领悟诺基亚全球财务管理政策，并将总部的指示贯彻到底，建立一套与其全球一致的财务管理体系，发挥集团财务资源的最大效率，妥善安排本地经营目标策略，合理避税，避免风险，制定合理的转让价格。
第二，财务管理的体系结构与系统战略。
决定了诺基亚中国将采取与诺基亚全球相同的财务管理概念和系统。
第三，财务管理体系建立的实施战略。
步骤如下：1、期初，诺基亚中国企业的财务管理并不是世界级的，或者说，完全是本地水平的会计核算而已，唯一不同的是招聘的都是高水平、高素质的会计人员，这为以后的发展和转型奠定了基础，但是会计报告是由诺基亚派到合资公司的人来做。
2、在会计核算体系健全稳定之后，诺基亚亚太区负责会计体系的主管就经常来中国，为会计人员讲解诺基亚会计核算的理念、对帐的流程、母子公司协调一致的方法、作为诺基亚公司的子公司需要遵守的会计准则，并反复与会计人员确定本地的特殊会计政策，需要遵守的中国会计制度、税法的细节、中国的统计报告时间、规定，以及是否具有可以协商的灵活性等等，培训非常成功和有效。
3、诺基亚开始在中国使用与诺基亚相同的财务软件，软件系统是全球联网，设置相同的会计科目，使用相同的供应商和客户数据库，使用与全球一致的会计准则，并针对中国的外汇汇率不同与折旧年限的限制等进行单独调整，以便在此基础上，提供能够满足本地法律要求的财务报表，还有更难的工作，比如：诺基亚的会计体系主管人员与本地的会计人员一起同税务机关和统计机关商谈，最后政府主管部门同意合资公司使用与诺基亚公司相同的结帐时间，这改变了中国本地按月度为时间单位的结帐方式，改成与诺基亚全球一致的按周结帐的方式。
诺基亚财务战略分析
诺基亚投资战略
• • 迚入21世纪，诺基亚在研収投资战略上大体分为三个时期 第一时期(2000年-2008年)主要投资研収塞班操作系统手机，幵在 2005年収布 高端智能手机操作系统maemo，但迚展缓慢，也没有引起诺基亚足够的重视 ; 第二时期(2009年-2011年) 在继续研収投资塞班的同时 2009年与英特尔合作 开収的meego; 第三时期(2011年-) 诺基亚实行差异化战略，2011年放弃meego，2013年放弃 塞班，单一研収投资 WP系统手机。 三个时期、两次研収投资的战略转型伴随着诺基亚由辉煌走向衰败，其研収 投资战略是导致其衰败的主要原因。
•THANK YOU
应用，应用数量不增加， 消费者又不会来买手机， 销量依旧上不去。
•
欢购买大屏手机，而诺基亚却几 乎没有一款5英寸及以上的智能机。 (三)研収投资效率较低 错失研収投资双卡双待智能机。
• (四)研収投资细节把握不准
解决对策
诺基亚盈利能力分析
单位：%
•
2007年以前，公司盈利能力较为稳定，且在 2007年达到了峰值，此后公司盈 利指标一路下滑，2009年已经跌倒盈亏平衡点附近，销售净利润率仅为 0.04%， 2010年稍有起色，但自从2011年起，各项指标均为负值且持续下滑，此后一蹶 不振。
• （二）把小企业作为自己的导师和创新的动力源泉
大企业的存在是给小企业梦想，而小企业的存在是给大企业做老师 .作为一家大 企业，诺基亚有不同的部门和团队在迚行摄像头、浏览器等细节的创新，但却没有人 负责统揽全局，去开収让消费者惊喜的颠覆性产品。 既要有大企业的标准，又要有小 企业的组织和心态，这样才 能让企业时刻谨慎，不断地检讨自己，对客户需求做出快 速反应。
2012年6月25日诺基亚赫尔辛基股价跌至16年来新低。2012年12月诺基亚把芬兰的 埃斯波总部大楼以1.7亿欧元价格出售。2012年12月，三星全球市场占有率从去年 的24%上升到了29%，成功超越了诺基亚成为全球市场占有率最高的手机品牌。
诺基亚财务管理
便捷高效的结算系统 诺基亚集团在全球使用银行清算系统和本地集中清账系统，在像 中国大陆这样外汇管制的地区，本地企业之间要先清算，以减少外汇 收付的繁琐程序，账后参与全球清算。
子公司A
子公司B
子公司A
子公司B
子公司E 子公司D
子公司C
子公司E
本地清算中心
子公司C
子公司D
实施清算系统前的结算关系
实施清算系统后的结算关系
•
瑞士
新加坡
诺基亚设立了两个全球统一的结 算中心，一个在瑞士的日内瓦，一 个在新加坡。 • 诺基亚公司在全球与其战略合作 伙伴银行美洲银行达成协议，美洲 银行为其提供量身定做的优质服务 ，包括内部企业清算、外部企业结 算、外汇市场风险规避、短期投资 、短期融资等。
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灵活的外汇风险规避措施 诺基亚集团基本上对全球各个企业的暴露在外的外汇风险都控制 在了可以接受的范围之内，避免因为经营之外的因素使企业遭受意料 不到的损失。
诺基亚的中国财务战略内容： 中国区财务战略目标的确立 财务管理的体系结构与系统战略 财务管理体系建立的实施战略
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财务管理体系架构的四条线
1.建立会计信息系统
2.建立财务控制系统
3.建立资金管理系统
4.建立风险控制体系
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谢谢观看
10ห้องสมุดไป่ตู้
• 诺基亚依靠集团的整体实力， 可以在大部分银行获得更好的 融资服务，比如：项目融资、 买方信贷、无追索的商业票据 贴现等 • 诺基亚各子公司对客户的应收 帐款，按照财务中心的政策安 排和结算条款，可以方便地使 用财务中心事先与银行谈好的 优惠条件将应收帐款贴现
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诺基亚在中国的财务管理
背景： 中国作为诺基亚全球最大的单一市场，供应全球五 分之一手机产量，也是诺基亚全球子公司最多、投资 最多的地区，诺基亚的战略财务管理体系也随着其全 球运营体系一起延伸到中国。
诺基亚公司治理案例分析
诺基亚公司治理案例分析若问道当今消费者茶余饭后谈论的电子产品品牌有哪些？大部分都会说“苹果”、“华为”、“小米”、“三星”等品牌，对于“诺基亚”，大众消费者已经将它放在回忆里了。
曾经“诺基亚”三个字是潮流的象征，使用诺基亚手机是富有的象征，然而曾经万众瞩目的诺基亚品牌为何会沦落到几乎无人问津的地步？当触屏智能手机成为今天人们一个必需品的时候，很多人可能不知道，早在2000年，诺基亚就设计出了一款只有一个按键的触屏智能手机，具备收发电子邮件和玩游戏的功能。
而苹果，在7年后才推出第一款iPhone。
显然，诺基亚的先知先觉，没有给自己带来更多的好运。
诺基亚因无法适应智能手机时代而不断衰退，最终放弃了手机业务，于2013年9月将手机业务和一箩筐专利作价54.4亿欧元卖给了微软。
为什么曾经全球手机行业的王者，会陷入严重的经营困境，这里面到底发生了什么？从1996年开始，诺基亚的手机业务连续15年获得全球市场份额第一，公司利润达到了前所未有的高度。
2003年，诺基亚的经典机型1100在全球累计销售2亿台，这个手机销售记录在机型迅速迭代的今天，俨然成了不可企及的神话。
诺基亚从辉煌一时的霸主沦落为失败者的盛衰史是值得探讨，有研究价值的。
在20世纪80年代和90年代，诺基亚逐渐成为全球数字通信技术的先驱。
这一时期的诺基亚在保留了原来的林业、橡胶两大类多种产品的基础上，采用了多元化的扩张方式，电子部门中还涉及数字电话交换机、计算机、手机、电视剧等。
多元化的战略支持下，公司迅速扩张。
不过，扩张过快过多且整合能力不足为公司埋下了隐患。
20世纪80年代后期形势的变化，加上公司本身战略整合上的问题，使得诺基亚陷入危机中。
1992年奥利拉出任首席执行官。
面对公司所处的混乱状态，他迅速做出决定，专注于电信业而逐渐剥离公司传统业务。
在他的领导下，诺基亚不仅恢复了元气，而且进一步成为了世界上领先的移动电话及移动蜂窝网络的供应商。
这一阶段的诺基亚在世界移动通信的舞台上大放异彩。
企业管理案例：曾经的独角兽诺基亚
曾经的独角兽诺基亚诺基亚——一个先进的高科技跨国企业集团，在短短的六、七年里崛起于北欧小国芬兰，它由小到大，成长迅速，如今已成为世界通信业中与摩托罗拉、爱立信并驾齐驱的三巨头之一，其市场占有份额三年来更稳居三大巨头之首！为什么是诺基亚？难道它仅是一次机遇中的幸运儿？……一个世界级企业的成功，绝非偶然，它一定是企业独特的管理哲学的成功。
时代创造了诺基亚人们都说世道变化太快。
20世纪60—70年代造就了“电视时代”，80年代促成了“电脑时代”，90年代则进入了“网络时代”，如今一个崭新的“无线互联网时代”又向我们走来。
无线通讯，它从传统电信业中走出来，携着互联网，正在开拓一个全新的市场，它与我们一起进入新世纪，它将把人们带入一个“移动信息社会”。
20世纪90年代初，“手机”还是中国人心目中的奢侈品，人们喜欢称之为“大哥大”，因为它象征着金钱和地位，象征着“贵族”。
然而，没有几年的功夫，诺基亚、摩托罗拉、爱立信就迅速地大众化了。
诺基亚顺应了这个变化的时代，以电信为导向，走全球化经营的道路，做高附加值产品。
与对手相比，诺基亚制定的目标和实现目标的速度都是惊人的，于是，诺基亚脱颖而出。
当我们走进诺基亚时，又更有一番感受，这就是它深厚的底蕴。
它不仅站立在当今世界科技的尖端，而且具有很好的服务心态，有着一颗文化的魂。
从纸张到手机的故事还是在上上个世纪的1865年，在北欧芬兰南部诞生了一家普普通通的造纸厂，它以当地的一条河流的名字命名，叫“诺基亚”。
100年后，诺基亚仍稳稳当当地经营着，并在1967年组建成了为芬兰人提供包括纸尿布、高统皮套靴、轮胎、电话电缆等多元化产品的集团公司。
进入80年代，随着世界电子时代的到来，诺基亚集团也开始大量投资电信。
由于它适应了芬兰国家地势崎岖，人烟稀少，架线不便，无线通信业出现很早的客观情形，把简陋的步话机发展成了一种成熟的移动通讯系统。
与此同时，诺基亚也有了家用电器、计算机、传呼机等系列产品。
诺基亚中国的财务管理实施案例
构筑完善的财务管理体系
建立会计信息系统， ERP担当 建立会计信息系统，由ERP担当 会计信息系统 建立财务控制系统， 建立财务控制系统，这个系统主要由大大小 财务控制系统 小的多个层次的财务总监构成 小的多个层次的财务总监构成 多个 建立资金管理系统， 建立资金管理系统，这个系统是由一系列资 资金管理系统 金管理政策构成 建立风险控制体系 建立风险控制体系
诺基亚在世界500强的位置
2010年诺基亚在世界500强中排名第120位 营业收入：596.6亿美元 净利：12.38亿美元 诺基亚中国贡献很大 但是不得不承认现在的诺基亚在走下滑路
THANK YO 招聘高水平、高素质的会计人员 主管到中国指导考察， 主管到中国指导考察，讲解核算理念 诺基亚中国使用与诺基亚相同的财务软件， 诺基亚中国使用与诺基亚相同的财务软件， 中国使用与诺基亚相同的财务软件 软件系统是全球联网，设置相同的会计科目， 软件系统是全球联网，设置相同的会计科目， 使用相同的供应商和客户数据库 引入中国资金管理模式
诺基亚中国的财务管理实施案例
诺基亚中国主页
电子商务2008级 电子商务2008级 2008
龚 均
诺基亚中国简介
•诺基亚 诺基亚 •诺基亚中国 诺基亚中国 •诺基亚（中国）投资有限公司 诺基亚（中国） 诺基亚 •成立于1985年，总部设在北京 成立于1985年 成立于1985 •5个研发机构和4个生产基地 5个研发机构和4 •员工逾 4700人 员工逾 4700人
借鉴之处
诺基亚对中国区财务管理体系的建立，应用 了管理技术转让的手法，传授一种先进的财 务管理技术远比总部进行统一的财务管理控 制要好 公司应该整个集团的角度出发，使各子公司 都能围绕集团的战略管理目标开展具体的生 产经营活动 统一了财务会计制度 加强企业资金管理，并对集团税务事宜做出 统一筹划 在整个集团内部有统一的政策和相互协作的 基础
nokia财务控制
诺基亚公司财务控制探究诺基亚公司07-10年财务状况概观:1 资产管理1）流动资产周转率流动资产周转率指企业一定时期内主营业务收入净额同平均流动资产总额的比率，流动资产周转率是评价企业资产利用率的另一重要指标。
流动资产周转率=销售收入/流动资产2010年流动资产周转率=42446/27055=1.572009年流动资产周转率=40984/23613=1.742）总资产周转率=销售收入/总资产总资产周转率是指企业在一定时期业务收入净额同平均资产总额的比率。
总资产周转率是考察企业资产运营效率的一项重要指标，体现了企业经营期间全部资产从投入到产出的流转速度，反映了企业全部资产的管理质量和利用效率。
通过该指标的对比分析，可以反映企业本年度以及以前年度总资产的运营效率和变化，发现企业与同类企业在资产利用上的差距，促进企业挖掘潜力、积极创收、提高产品市场占有率、提高资产利用效率、一般情况下，该数值越高，表明企业总资产周转速度越快。
销售能力越强，资产利用效率越高2010年总资产周转率=42446/39123=1.082009年总资产周转率=40984/35738=1.153）流动比率=流动资产/流动负债流动比率是流动资产对流动负债的比率，用来衡量企业流动资产在短期债务到期以前，可以变为现金用于偿还负债的能力。
2010年流动比率=27055/17540=1.542009年流动比率=23613/15188=1.554）权益乘数=资产总额/股东权益权益乘数又称股本乘数，是指资产总额相当于股东权益的倍数。
表示企业的负债程度，权益乘数越大，企业负债程度越高。
2010年权益乘数=39123/16241=2.412009年权益乘数=35738/14749=2.425）现金比率=（现金+现金等家务）/流动负债现金比率=(货币资金+有价证券)÷流动负债现金比率通过计算公司现金以及现金等价资产总量与当前流动负债的比率，来衡量公司资产的流动性。
集团公司财务集中管理的几种模式
集团公司财务集中管理的几种模式集团公司财务集中管理的模式已在国内一些集团公司率先应用，在上世纪80年代末90年代初，以企业财务核算电算化和管理系统软件（ERP）的广泛应用，全国部分大型企业集团已建立了集中财务管理模式，但我国企业集团的集中管理还相对滞后，在西方国家的很多大集团公司已经走在了前面，特别是某西方国家进入世界500强的公司，几乎全部采用了对财务进行集中管理。
下面就对几个集团公司的模式进行介绍。
1．二级集中管理模式华北制药集团的财务管理模式是一个二级的集中管理模式。
设在各地的制药公司，在本地将财务与业务数据输入集团系统网络后，直接传输到集团总部，集团总部按照不同的岗位职责分别设专人进行审核，审核后进行记账处理。
业务正常进行均以年初预算为依据，非常规性的成本或费用支出均要申述理由报集团批准后执行。
在这种模式下，集团总部可以完全掌握和控制各地公司的业务与财务信息，各地公司按当地本位币进行财务核算，总部则可以按不同的货币进行记账处理，并进行各种成本与收益的比较分析，同时可以随时生成合并报表，掌握整个集团的财务状况。
2．三级的集中财务管理模式诺基亚公司的管理模式是三级集中管理模式，在芬兰总部设立一级财务管理中心，负责全球的投资、融资、贷款与全球结算工作。
在全球各大区分设二级财务管理与结算中心，负责本区域的预算审批、财务管理、成本与费用控制、地区级结算等工作。
各地的公司只单纯负责财务与业务数据的录入工作。
从我国的企业集团的实践来看，实施财务集中管理大体上有以下几种方法：以企业经营财务信息的实时集中为基础，通过资金结算中心或财务信息中心，实现集中管理；通过实行全面预算管理，实现集团资源的集中管理；通过实行财务总监委派制和财务人员资格的统一管理，确保集团公司财务会计政策制度的贯彻执行；强化集团内部审计制度，对各子公司的经营情况进行事后监督等。
在以上介绍的财务集中管理的两种模式中，要保证集团母公司能够从源头实时获取真实、正确的信息，必须建立集团财务信息一体化平台，其设计包括以下三种模式：1、对财务“实时”集中管理财务实时集中管理模式就是指下属公司将数据实时传递到企业集团进行集中管理的模式。
经典企业管理失败案例
经典企业管理失败案例在企业管理领域，成功的案例总是备受瞩目，但失败同样也是值得深思的。
经典的企业管理失败案例，往往能够给我们提供宝贵的经验教训，帮助我们避免犯同样的错误，提高管理水平，实现可持续发展。
接下来，我们将就一些经典的企业管理失败案例进行分析，希望能够给大家带来启发和反思。
第一则案例是诺基亚公司。
作为曾经的手机巨头，诺基亚在全球市场上占据着主导地位。
然而，由于在智能手机领域的战略失误，诺基亚逐渐失去了市场份额，最终被迫退出手机市场。
其主要失败原因在于，诺基亚长期将智能手机视为传统手机的延伸，忽视了对于移动互联网和操作系统的重视，导致错失了发展机会。
这一失败案例告诉我们，企业在面临市场变化时，必须及时调整战略，不断创新，以适应市场的需求。
第二则案例是思科公司。
作为全球著名的网络设备制造商，思科曾经是行业的领军企业。
然而，由于管理层的过度扩张和盲目收购，思科在2001年经历了一次巨大的亏损，导致了公司的业绩大幅下滑。
这一失败案例告诉我们，企业在发展过程中，必须谨慎对待扩张和收购，避免盲目跟风，要根据实际情况进行慎重决策，避免陷入过度扩张的陷阱。
第三则案例是通用汽车公司。
作为美国汽车制造业的巨头，通用汽车曾经是世界上最大的汽车制造商之一。
然而，由于长期忽视产品质量和消费者需求，通用汽车在2009年陷入了破产危机，最终被迫申请破产保护。
这一失败案例告诉我们，企业在发展过程中，必须始终把产品质量和消费者需求放在首位，不能只顾追求规模扩张和利润最大化，而忽视了产品和服务的质量。
以上三个经典的企业管理失败案例，都给我们提供了宝贵的经验教训。
企业在发展过程中，必须不断调整战略，谨慎对待扩张和收购，始终把产品质量和消费者需求放在首位。
只有这样，企业才能够在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展。
希望以上案例能够给大家带来启发和反思，帮助大家在企业管理中避免犯同样的错误，提高管理水平，取得更好的发展成绩。
诺基亚案例分析素材
案例分析素材案例一：一个客户正在手机充电站要为自己的手机充电，手机充电站的充电线有几十条，他很容易地找到了诺基亚公司的充电线头，因为诺基亚的任何一款手机的充电线头都是一样的。
不仅是充电器，诺基亚公司的耳机，插孔，电池，软件等都可以在商店里面很容易买到。
这不仅因为诺基亚手机的销售量大，最主要是其配件在所有手机中全部通用，这一点让零售店认为进货的风险非常小。
不仅仅是在商店里可以买到的配件，包括手机内部看不见的零件，在诺基亚都是标准化的。
这种标准化和高度集成化，使得一台手机里面使用的原材料个数限制在300个以内，所有型号手机的原材料个数也超不过800个，用一个简单的Excel 表格就可以对BOM清单进行轻松管理。
大部分国产手机的零部件个数要超过800个，每年与各种型号手机打交道的零件数量要超过2000种；每增加一个零部件就意味着增加一个供应商管理，增加一个物料编码，数据库中增加了巨大的存储量，增加财务处理的复杂程度，增加了仓储的难度，盘点的工作量大为增加等等一系列成本的上升。
最主要的是增加了整机的不可靠性，每个零件都有焊接点，除了零件本身的质量外，还有安装工艺导致的质量问题等等，增加一个零件将导致无数的成本因素跟着上升。
一般情况下单个零件的成本再低，也比不上减少一个零件的带来的成本节约。
ABC成本法就揭示了这个道理：成本的上升不是来源于产出量，而是来源于复杂度。
标准化在诺基亚，不仅体现在硬件方面，诺基亚使用开放统一的软件平台－Symbian操作系统。
任何人都可以获得这些系统的源代码并编制程序，同时可以在线获得诺基亚技术部门的协助。
这种开放标准带来的直接好处就是诺基亚的所有手机界面和操作完全相同，任何人在Symbian操作系统上编制的程序都可以在诺基亚手机上运行；比如：自己编制的日历，游戏等常用工具和软件，人们可以方便的从网上下载。
同时，因为市场上这种软件非常多，诺基亚获得了可以非常便宜地获得这些增值软件的好处。
战略成本管理案例(诺基亚)
总结：诺基亚公司在长远的战略发展上，应该定 位于总体发展、坚持低成本的竞争战略。只有科学 的实施战略成本管理，充分利用企业外部的机会、 发挥自身的优势、弥补自身的劣势，才能够有效的 抵制外部威胁。在战略成本管理中，根据总体战略 的要求，要坚持将降低成本水平作为战略成本管理 的重点。
（二）价值链战略整合降低成本
达到如此高品质的标准化结果：诺基亚每年在研发方面 的投入占了销售额的10%。研发方面的投入不仅加强了产品 竞争能力、创新能力，也改善了零部件集成度、材料成本和 整个产品成本结构。研发环节需要做大量的工作来标准化元 器件、配件、性能指标等，这些都给后续的工艺可靠、质量 稳定和效率提高打下基础。 “标准化”所它带来的成本节省是无法估量的，而实际 上决定实施标准化之路的策略只能在战略层面上制定，并且 一定要执着地执行。
通过上述Nokia产业链的战略调整，在本 已压得很低的物流成本中重新发现了成本空 间。战略与成本相互配合，也印证了未来的 竞争不是企业之间的竞争而是产业链竞争的 观点，通过价值链的战略调整，不仅仅降低 了运营成本，同时也提高了对消费者的响应 速度以及规模经济，这些都为提升企业竞争 异同
从以上我们可以得知，战略成本管理是全方位、多角 度、突破企业边界的成本管理。传统成本管理重在成本 节省（cost reduction），它表现为“成本维持”和“成 本改善”两种执行形式。而战略成本管理重在成本避免 （cost avoidance），立足于预防。从源头上控制成本的 发生。另外，在产品的设计与开发阶段，为避免成本的 发生，尽力设计满足目标成本要求、且具有竞争力的产 品。 所以，战略成本管理的核心思想，并非仅仅降低成 本，更多是要追求更高利润，乃至建立和保持企业的长 期竞争优势。
战略成本管理案例分析
内部控制失效案例分析
南方航空巨亏案例分析南方航空集团公司2004年7月间曝出的巨额委托理财投资损失；随后，国家审计署广州特派办对南方航空实施了专项审计；广东证监局也在2005年10月对南方航空股份公司进行了检查。
2004年绩效考核的179家中央企业中，南航集团由于重大财务违纪事件，从B级降至了C级。
2006年4月底，在香港、纽约和上海三地上市的中国南方航空股份有限公司宣布，2005财年巨亏17.94亿元人民币；公司将其归结为航空燃油价格持续暴涨，以及近年收购北方航空、新疆航空两家公司导致的费用攀升；但这显然难以说服市场。
南方航空集团属于国有大型企业，在银行贷款方面具备良好的信誉凭证，不用任何抵押即可以从每个商业银行获得10至20亿元的贷款。
用银行的钱来进行投资理财，确实是赚钱的商机。
南航集团从2001年就开始进行委托理财业务；与南航集团有过委托理财业务的有汉唐证券、中关村证券、世纪证券。
南航集团调集巨额资金乃至账外资金进行委托理财，其中仅流向深圳世纪证券公司的委托理财资金即达12亿元。
南航给世纪证券的委托理财资金基本上被世纪证券用于重仓持有南航集团旗下的南方航空(600029.SH)。
南方航空2003年7月25日上市，当时因“非典”的影响，南方航空上市首日收于3.88元，是四大上市航空公司中股价最低的。
世纪证券在此低位入货，3个月不到，南方航空从4.2元上涨到6.8元，升幅超过60％，世纪证券也获得了丰厚的账面利润。
但随后，在油价不断攀升的压力下，航空股开始萎靡不振，世纪证券因此损失惨重。
从世纪证券账面上看，南航委托理财的12亿资产已经无法偿还。
也正是由于对南航所形成的巨大债务压力，世纪证券被迫走上重组之路。
世纪证券无力归还南航集团12亿元委托理财中的7.15亿元，南航集团无奈只得将其实行债转股。
2005年8月，南航集团副总裁兼上市公司董事彭安发、南航集团财务部部长的陈利明因涉嫌违法，先后被司法机关依法逮捕；2006年3月二人被广东省反贪局移交广州市检察院起诉。
管理学案例分析诺基亚
管理学案例分析诺基亚目录1. 诺基亚管理变革脉络 (2)1.1 诺基亚的历史概述 (3)1.2 管理变革的原因分析 (4)2. 开拓手机市场 (5)2.1 市场分析与战略制定 (6)2.2 定位策略与产品线调整 (7)2.3 国际化布局与本地化的管理 (8)3. 技术创新 (10)3.1 研发投入与创新成果 (11)3.2 专利保护策略与跨国专利法律战 (12)4. 供应链管理 (14)4.1 供应链优化与协同效应 (15)4.2 成本控制与风险管理 (16)4.3 供应商关系与质量控制 (18)5. 企业文化与管理模式演变 (19)5.1 企业文化的发展变迁 (20)5.2 管理模式的地域适应 (22)5.3 员工培养与领导力建设 (23)6. 市场应对与策略转型 (24)6.1 应对市场的新挑战 (26)6.2 转型策略的选择与实施 (27)6.3 多方利益相关者的协同效应 (28)7. 技术与市场的双向影响 (30)7.1 新技术列表及其对市场影响 (32)7.2 市场需求变化及其对技术投资的导向 (33)8. 最终教训与启示 (34)8.1 管理失败的原因总结 (36)8.2 针对科技企业管理的建议 (36)8.3 跨行业的管理启示与发展前景 (38)1. 诺基亚管理变革脉络诺基亚的管理变革脉络可追溯至公司成立之初，并随着外部环境的变化、技术进步和内部战略调整经历了一系列重要转变。
诺基亚由两位芬兰企业家弗雷德里克艾德斯特罗姆和鲁道夫卡尔斯特罗姆于1865年创立，是一家以纸浆和纸张制造为主的公司。
随着时间的推移，诺基亚逐渐扩展业务范围，逐步涉足了一系列与通讯技术相关的领域。
1970年代，诺基亚开始涉足通信行业，推出了世界上第一台手推式移动电话M600。
1980年代，诺基亚持续增强其技术研究与开发能力，推出了多款具有开创意义的移动通信产品。
进入90年代，诺基亚面临着多方面的挑战。
随着全球手机市场的竞争加剧，面对三星和微软等强大竞争对手，诺基亚不得不重新评估其战略方向，最终将焦点聚焦于成为应用商店的全球主导力量。
第5章参考文献《诺基亚战略成本管理》
下面给大伙儿展示了诺基亚公司在有关本钞票治理方面的几个情景，这些情景将为我们描述战略本钞票治理中最典型的做法和策略，从中能够领悟本钞票治理与战略紧密结合后，企业所获得的实质性的收益。
策略一：产业链集群落低物流本钞票情景一：2000年，北京经济技术开发区〔BDA〕为星网工业园〔诺基亚工业园区〕划出了150万平方米的土地免费使用。
而这150万平方米中诺基亚公司占地只有10万平米，其他的面积，全局部给了将要与诺基亚一同搬家到星网的上游需求商，这些需求商有远道而来的日本、美国和欧洲的企业，也有身处国内的合资公司和外乡企业，有的需求商甚至是初次进进中国。
到2001年，工业园全然就绪，初具规模的星网工业园当年的销售额就到超过了300亿。
至此，历时两年，通过艰难谈判和沟通，一个现代集群产业链结构完成了。
诺基亚公司此举是为提高对消费者的反响速度、落低总体本钞票而进行的一次战略调整，调整的主旨是落低最终产品本钞票，提高市场竞争能力。
在那个固定本钞票耗资庞大的产业链构成的工业园中，诺基亚确实获益了吗？过往，诺基亚安排生产工厂进货间隔是6个小时，然而经常出现断货的情况。
比方：从机场运货到公司的汽车半路抛锚，或者飞机晚点没有即时清关出港等等不可抗因素导致的咨询题。
为了减少断货的情况发生，诺基亚专门在工厂内部开发出3000平米的临时周转库，造本钞票钞票的上升。
工业园建成后，送货时刻缩短为每两小时一次，而极少出现断货的情况。
所有要紧物料全然上都在工业园内用电平车运送，临时周转库也连忙失往了作用，本钞票极大的节约。
工业园内设置了统一的第三方物流中心，所有需求商使用统一的方案协调信息平台，同时与海关联网监管，效率之高，本钞票之低是前所未有的。
在没有建立工业园时，尽管仓储本钞票、沟通协调本钞票和运输保险本钞票差不多落低到同行最低，但仍然无法与现在的情况相比。
尽管在工业园的建立过程中一次性投进了许多固定本钞票，然而，这些固定本钞票在几十年的摊销过程中，与所获得的竞争优势相比，差不多显得微缺乏道了。
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诺基亚中国的财务治理实施案例
一、财务治理实施
1995年诺基亚在中国的业务开始进展，成立了三家合资公司，生产手机和网络设备，公司的进展专门迅猛，十年时刻销售额从10亿增长到今天的500亿，人员由100人增长到5000人。
中国作为诺基亚全球最大的单一市场，供应全球五分之一手机产量，也是诺基亚全球子公司最多、投资最多的地区，诺基亚的战略财务治理体系也随着其全球运营体系一起延伸到中国。
诺基亚的中国财务战略实际上包括三个方面的内容：
第一，中国区财务战略目标的确立。
追求那个巨大的市场中的高份额和生产加工环境下的低成本，它的财务战略核心是能够完全领悟诺基亚全球财务治理政策，并将总部的指示贯彻到底，建立一套与其全球一致的财务治理体系，发挥集团财务资源的最大效率，妥善安排本地经营目标策略，合理避税，幸免风险，制定合理的转让价格。
第二，财务治理的体系结构与系统战略。
决定了诺基亚中国将采取与诺基亚全球相同的财务治理概念和系统。
第三，财务治理体系建立的实施战略。
步骤如下：
1、期初，诺基亚中国企业的财务治理并不是世界级的，或者讲，完全是本地水平的会计核算而已，唯一不同的是招聘的差不多上高水平、高素养的会计人员，这为以后的进展和转型奠定了基础，然而会计报告是由诺基亚派到合资公司的人来做。
2、在会计核算体系健全稳定之后，诺基亚亚太区负责会计体系的主管就经常来中国，为会计人员讲解诺基亚会计核算的理念、对帐的流程、母子公司协调一致的方法、作为诺基亚公司的子公司需要遵守的会计准则，并反复与会计人员确定本地的专门会计政策，需要遵守的中国会计制度、税法的细节、中国的统计报告时刻、规定，以及是否具有能够协商的灵活性等等，培训特不成功和有效。
3、诺基亚开始在中国使用与诺基亚相同的财务软件，软件系统是全球联网，设置相同的会计科目，使用相同的供应商和客户数据库，使用与全球一致的会计准则，并针对中国的外汇汇率不同与折旧年限的限制等进行单独调整，以便在此基础上，提供能够满足本地法律要求的财务报表，还有更难的工作，比如：诺基亚的会计体系主管人员与本地的会计人员一起同税务机关和统计机关商谈，最后政府主管部门同意合资公司使用与诺基亚公司相同的结帐时刻，这改变了中国本地按月度为时刻单位的结帐
方式，改成与诺基亚全球一致的按周结帐的方式。
不管在系统、技术、人员依旧政策层面，都扫除了障碍，建立了与诺基亚全球一致的会计信息系统，在形式上也完成了集团公司财务统一治理的架构雏形，而那个步骤也进行的特不顺利，没有产生任何负面阻碍，时刻前后经历了约3年的时刻。
在会计体系建立的后期，诺基亚派来中国一些财务操纵人员——财务总监（business controller），这些财务总监被派到财务部、制造部、销售部等等业务部门，人事关系隶属于财务部，工资费用依旧是由诺基亚总部负担，他们负责操纵业务部门的经营并辅助业务部门经理进行治理、商业交易和预算，参与绩效考核与费用操纵，并同时向业务部们经理和财务部经理汇报工作。
他们与本地财务人员共同探讨问题解决问题，并指导本地财务人员做治理报告和预算，并与本地高级财务人员一起参与诺基亚的财务总监会议，在这些合作与会议中，使得本地财务人员学习如何代表公司和总部的利益，学习如何与业务人员交涉和解决问题，学习如何参与到经营决策中，学习如何为企业经营治理设计财务方案等等。
通过两年多时刻的磨合，这些诺基亚派来的财务总监逐步被本地人取代了，建成了一个‘诺基亚式’的治理操纵体系，奠定了日后的诺基亚全球治理指示的被同意和有效落实的基础，因为所有财务总
监差不多上同意这种治理风格、治理思想与治理方式，认为只有如此的做法才是正确与有价值的，这使得治理专门到位，执行力特不强。
4、会计核算体系统一之后，诺基亚派来的财务人员就离开了中国区．这些人员的工资原来差不多上由诺基亚总部支付，幸免了子公司的抵触，节约了子公司的费用，诺基亚总部获得了掌控子公司的权利和机会，并促使了本地与全球的顺利接轨。
5、接下来引入中国的是资金治理模式。
事实上，诺基亚的集团资金统一治理做法早就明确的，只是在中国区专门难行的通。
一方面是因为中国的外汇管制瓶颈问题，另一方面也是诺基亚自己单方面的充分预备过程；因此也就没有子公司在意资金治理这件情况，反正公司业绩好，有专门多钞票，资金治理相对来讲轻松多了。
然而，诺基亚要贯彻的资金治理是充分发挥其资金效率的一条路，因此，诺基亚总部在专门早的时候就委派人员到中国区，负责建立资金治理体系的工作，利用了两年时刻在做协助各个子公司治理资金的助手，利用自己的专业知识和诺基亚的信用，与合作的大银行谈优惠条件的贷款，与各个子公司谈互抵的结帐方式并起草相关文件，同时提供结帐信用担保，他们依照诺基亚国际市场资金情况和企业的采购周期与银行谈外汇风险
的屏蔽，并协助起草相关文件，所有这些工作都特不专业和有价值。
比如：每个子公司单独都不能拿到他们谈的优惠贷款。
如此，子公司就直接使用了他们提供的资金治理方面的服务，最后，子公司完全依靠诺基亚方面提供的资金和金融方面的技术支持与观念；同时，每一个子公司发觉自己实际上都参与到了诺基亚的资金治理统一集中的游戏规则中，那个游戏给每一个企业都带来了益处，更给诺基亚集团带来最大效益，提高了整个集团的资金使用效率和竞争能力。
二、“四条线”构筑完善的财务治理体系
1、会计信息系统，由ERP担当，使全球信息实时集中，便于决策信息的搜集和整理，便于掌握各项业务和产品的状况，便于监控各个公司的运营情况，这是个提供信息的服务平台。
系统与数据库是特不要紧的，稳定的会计政策和执行的准则是基础，标准化的编码能够使其自动化程度更高，因此，为企业降低成本带来的途径，在这种安排下的会计处理人员将不需要复杂的推断和知识，只要按照指导手册和业务人员的信息就能够做好帐，会计人员完全能够共享和外包服务。
通过建立大型计算机网络系统，将下属子公司的财务信息都集中在计算机网络上，母公司能。