企业外部环境的分析

新的竞争优势，同时破坏和削弱竞争对手 的优势。
企业外部环境的度量：
外部环境的复杂性：环境因素的总量水平。如
果企业外部的影响因素多，且各因素间相互关 联，则意味着外部环境复杂。 外部环境的稳定性（动荡程度）：可从外部环 境的新奇性和外部环境的可预测性两个方面来 考察。
企业宏观环境（总体环境）分析： PEST分析

产 量
曲线1
曲线2
幼稚期
成长期
成熟期
衰退期 时间
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行业生命周期发展阶段
行业所处的发展阶段
行业的生命周期：是指从行业出现直到行业完
全退出社会经济活动所经历的时间。 行业生命周期主要包括以下阶段：幼稚期、成 长期、成熟期、衰退期。 行业生命周期曲线：主要由社会对该行业的产 品需求状况决定的，一般是一百年至几百年的 时间，最短的也在60年左右。
本单元的知识框架与学习重点
宏观环境（总体环境）的基本架构 中观环境（产业环境，区域环境）的基本架构 企业微观环境的基本架构 企业与环境的互动情况 企业竞争的特性 竞争对手的分析 市场信号的辨识 预测的原理与方法

本单元学习的主要难点
外部环境的理解与度量
企业外部环境机会的把握与威胁的摆脱

波特行业竞争模式的不足



五种竞争力模式只是静态模式； 忽略企业之间的差异性：同一行业的企业并不都具备了相近或 相似的资源，特别是高新技术企业，如在软件业，“微软”的 独创性是同行企业所缺的。实际上，尽管外在的行业环境很重 要，但企业间的差异性是决定企业成败的重要因素（内因）之 一。正如俗话所言，“一样米养百样人”。 可能存在第六种甚至第七种力量会影响企业的发展（如中国内 地政府政策取向，信息技术等）； 以美国商业社会为背景，与中国内地情形相去甚远。
企业外部环境的唯一性：即使两个同处于
某一行业的竞争企业，由于它们自身的特 点和眼界不同，对环境的认识和理解是不 同的。 企业外部环境的变化性：任何企业都不会 处于同一个永恒不变的外部环境之中。
超竞争环境（Daveni，1994）：当
前的企业外部环境。其特点
竞争非常激烈而且迅速。
超竞争性行为是一个连续过程，旨在产生
处于衰退期的行业识别特征
市场增长率下降，需求下降；
产品品种及竞争者数量减少。
常见的四种衰退行业
资源性衰退：生产所赖以进行的资源枯竭。

社会环境





案例：香港政府决定实行强制性公积金计划，以应付人口老化 问题，但却使企业成本增加。 人口：包括人口数量、人口密度、人口年龄结构、人口区域分 布、人口民族组成、人口职业构成、人口宗教信仰构成、家庭 规模、人口收入水平、人口教育程度等。 社会阶层：依据个人的职业、收入和教育水平决定，如传统的 工、农、兵、学、商等，现在的党政领导干部、经理人士、科 技人员、个体业主等。 社会文化：特指人类创造的精神财富，是人们价值观、思想、 态度等的综合体。中国传统文化认为，“学而优则仕”。中国 成功的商人常以“儒商”自傲。 利益团体：各种自发形成的利益团体，如消费者协会、环境保 护组织等。
处于投入期的行业识别特征
市场增长率较高、需求增长较快，行业中的企
业主要致力于开辟新用户、占领市场； 技术变化较大，但有很大的不确定性； 行业特点、行业竞争状况、用户特点等方面的 信息不多，在产品、市场、服务等策略上有很 大的余地，企业进入壁垒较低。
处于成长期的行业识别特征
市场增长率很高，需求高速增长；
政治与法律环境
经济环境
技术环境
社会环境
政治与法律环境



案例：世界最大的电脑软件公司“微软”曾因其软件有垄断市 场之嫌，而遭美国政府每天罚款100万美元，并迫其交出一些 技术资料。 企业所在国家或地区政局的稳定状况：内战、罢工、与外部的 武装冲突，如我国“文革”时期。 企业所在国家或地区执政党的基本政策及其连续性、稳定性： 产业政策、税收政策、政府订货及补贴政策等，如政府订货对 国防工业的影响。 企业所在国家或地区商务立法与司法的情况：保护企业的利益、 消费者的利益、社会公众的利益，如我国的大气污染防治法。
在中国内地应用波特行业竞争模型 分析时应注意点




行业新加入者的威胁：在内地许多行业中，这不一定 是主要考虑因素； 现存企业的竞争程度：要注意现存企业竞争时所遇到 的市场阻力，如各地方势力的平衡、企业倒闭带来的 社会不稳定因素。 替代产品的接近程度：与美国商业环境相似。 供应商的议价能力：在中国内地主要的生产资料供应 者是国有企业，讨价还价的余地不大； 购买者的议价能力：在中国内地，集团式的购买群体 特别值得注意，象人际关系、暗地交易回报等，可能 是非市场因素。
战略群体内的竞争
当各个企业的经济效益主要取决于生产规
范时：规模大的企业处于优势地位，规模 小的企业处于劣势地位； 当企业实施战略能力有差异时：能力强的 企业占优势，能力弱的企业处于劣势。
战略群体间的竞争
战略群体间市场相互牵连（对同一顾客进行争 夺）程度：市场牵连程度高，战略群体间竞争 激励； 战略群体数量以及它们的相对规模：一个行业 中战略群体数量越多且各个战略群体的市场份 额越相近时，战略群体间的竞争越激烈； 战略群体建立的产品差别化：战略群体间产品 差别化明显，则战略群体间的竞争程度降低； 战略群体间的战略差异：战略群体间里战略差 异越大，则战略群体间的竞争越小。
中观环境分析
产业（行业）环境
区域环境
产业（行业）环境
行业的含义
行业的竞争结构 行业所处的发展阶段
行业的含义
含义：是指按企业生产的产品（劳务）性质、
特点以及它们在国民经济中的不同作用而形成 的生产经营类别。它是许多同类企业的总和。 同类企业的标志（一个或几个）：1、产品的主 要经济用途相同，如建筑材料工业、食品工业 等；2、使用的重要原材料相同，如橡胶工业、 金属加工工业等；3、工艺过程相同，如治金工 业、纺织工业等。
经济环境



案例：1997年年底爆发的亚洲金融危机，严重打击了香港的楼 市；至1998年10月楼价和最高峰期相比，累积跌幅约为50%。 社会经济结构（国民经济结构）：产业结构、分配结构、交换 结构、消费结构、技术结构。 经济发展水平：以国民生产总值、国民收入、人均国民收入、 经济增长速度等来衡量。 经济体制：国家与企业、企业与企业、企业与经济部门的关系。 经济政策：国家经济发展战略、产业政策、国民收入分配政策、 价格政策、物资流通政策、金融货币政策、劳动工资政策、对 外贸易政策等。
潜在的进入者 威胁 行业内的竞 争者
供应商
供应商的
讨价 还价 能力
购买商的 讨价 还价 能力
购买商
现有企业间 的竞争 威胁 替代产品
波特的行业竞争模型
行业新加入者的威胁
新加入者：可从是一个新办的企业或是一个采
用多角化经营战略的原从事其它行业的企业。 进入壁垒：1、规模经济；2、产品差异优势；3、 资金需求；4、转换成本；5、销售渠道；6、 与规模经济无关的成本优势；7、原有企业的反 应。 进入方式：1、新产品；2、行业内两个企业的 联合；3、行业内外两个企业的联合。
现有竞争者之间的竞争程度
现有竞争者：同一行业内的现有企业。 常用的竞争手段：1、价格战；2、广告战；3、引进 产品；4、增加对消费者的服务和保修。 在下列情况下竞争会变得很激烈：1、有众多的或势均 力敌的竞争者；2、行业增长缓慢；3、行业有非常高 的固定成本或库存成本；4、行业的产品没有差别或 没有行业转换成本；5、行业中的总体规模和能力提 高；6、退出行业的障碍很大。
战略群体示意图
宽
群体A
专 业 化
群体C 群体B
群体D
窄 高度纵向一体化 装配
纵向一体化程度
战略群体图的适用性
战略群体图：作为一种分析工具，既不同于行
业的总体分析方法，也不同于单个企业的个别 分析方法，而是介于两者之间。它要从行业中 不同企业的战略管理中，找出带有共性的事物， 更准确地把握企业竞争行动的方向和实质，避 免以大带小或以小见大的盲目性。 例如：有的行业从整体上看，有较好的增长速 度；但从不同的战略群体来看，却各有千秋。
技术渐趋定型；
行业特点、行业竞争状况及用户特点已比
较明朗，企业进入壁垒提高，产品品种及 竞争者数量增多。
处于成熟期的行业识别特征
市场增长率不高，需求增长不高；
技术上已经成熟；
行业特点、行业竞争状况及用户特点非常
清楚而稳定，买方市场形成，行业盈利能 力下降，新产品和产品的新用途开发更为 困难，企业进入壁垒很高。
企业与环境的相互关系
竞争对手的变化
市场信号的真伪
外部环境的预测
企业外部环境的含义
环境对企业的重要性：任何企业都是在特定外
部环境中生存与发展的，都必须遵循“物竞天 择，适者生存”的规律，接受外部环境的选择。 企业的外部环境：是指存在于企业边界之外的， 对企业有影响的各类因素。它是一个多主体的、 多层次的、发展变化的多维结构系统。
企业外部环境的类型
过去环境
以时间划分 企业外部环境
当前环境
未来环境
宏观环境 以空间划分
企业外部环境
中观环境 微观环境
企业外部环境的类型
以企业与外部 环境的关系划分
直接环境 （总体环境） 间接环境 （任务环境） 战略环境
企业外部环境
以企业与外部环 境的性质来划分
企业外部环境 策略环境
企业外部环境的特点
行业内战略群体（策略群）分析
战略群体的含义与特性；
战略群体内的竞争；
战略群体间的竞争
战略群体的含义与特性
战略群体的含义：是指行业内执行同样或
类似战略并具有类似战略特性的一组企业。 战略群体的特性：1、纵向一体化程度不 同； 2、专业化程度不同； 3、研究与开 发重点不同；4 、推销的重点不同。
技术环境
案例：技术创新在电脑行业发展中的作用。 社会科技水平：科技研究领域、科技研究成果、科技 成果应用。 社会科技力量：科技研究与开发实力。 科技体制：科技系统的结构、运行方式及其与其它部 门的关系。 国家科技政策与科技立法：科技事业的宏观管理。 当前技术环境的特点：变化快、变化大、影响大。
企业外部环境的分析
故经之以五事，而素其情：一曰道，二曰天，三曰 地，四曰将，五曰法。……故校之以计而索其情，曰： 主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？ 士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。 ---《孙子兵法.计篇》
本单元的学习目的
熟悉企业外部环境的侦察与分析方法，掌
握企业外部环境相关的系统知识。 善于预测企业外部环境的未来变动，判断 外部环境变化带来的是机会还是威胁。 能够利用企业外部环境的分析框架与有关 的资料，处理在企业战略管理中可能遇到 的环境问题。

替代产品的威胁
替代产品：是指那些与本行业的产品有同
样功能的其它产品。 应引起某一行业注意的替代产品：1、替 代产品在价格和性能上优于该行业的产品； 2、替代产品产自高收益率的行业。
供应商的讨价还价能力



供应商：是指向企业及其竞争对手供应各种所需资源的企业和 个人。 供应商的威胁手段：一是提高供应价格；二是降低产品或服务 的质量。 在下列情况下，供应商有较强的讨价还价能力：1、供应行业 由几家公司控制，其集中化程度高于购买商行业的集中程度。 2、供应商无需与替代产品进行竞争。3、对供应商们来说，所 供应的行业无关紧要。4、对买主们来说，供应商的产品是很 重要的生产投入要素。5、供应商的产品是有差别的，并且使 购买者建立起很高的转换成本。6、供应商对买主行业来说构 成前向一体化的很大威胁。
购买商的讨价还价能力
购买商：是指企业产品或服务的购买者，是企业服务 的对象个人、家庭、组织）。 在下列情况下，购买商有较强的讨价还价能力：1、购 买商相对集中并且大量购买。2、购买的产品占购买商 全部费用或全部购买量很大的比重。3、从该行业购买 的产品属标准化或无差别的产品。4、购买者的行业转 换成本低。5、购买者的利润很低。6、购买商有采用 后向一体化对销售者构成威胁的倾向。7、销售者的产 品对购买商的产品质量或服务无关紧要。8、购买商掌 握供应商的充分信息。