企业管理中的望,闻,问,切
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本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==单位管理中存在哪些问题?怎么解决?国有企业和事业单位是我国市场经济形势中比较特殊的企业。
企业管理中经常会遇到一些民营企业中不常见的问题。
下面就是jy135网为大家整理的单位管理中存在哪些问题的经验，希望能够帮到大家。
觉得有用的朋友可以分享给更多人哦!单位管理中存在的问题一是工作态度不认真，存在敷衍了事、马虎不仔细、糊弄应付的情况，甚至对上级部门和领导交办的工作不按要求、不听指示，置若罔闻，导致工作出现差错。
二是工作质量、效率不高。
有的员工效率倒是很高，可是质量却差;有的员工讲究质量，但效率却低。
有的员工存在等靠的现象，发现问题不及时上报，不拖到最后不去做，导致工作比较被动。
三是工作作风不扎实，浮皮潦草，得过且过，甚至自以为是，嘴上说的多，实际做的少。
四是工作中不愿意负责任，一方面在出现困难、出现问题时，不想方设法解决问题，或是置之不理、不管不顾，或是死挺硬撑，大有一副破罐子破摔的样子;另一方面存在推诿、推脱的现象，尤其是在出现问题时，不是从自身方面找原因，而是要么找一些客观原因，要么推到别的同事身上。
再不然就以“没做过”、“做不了”、“不会做”为借口，这样的理由能站得住脚吗?还有互相扯皮的现象，使得某些问题得不到及时有效解决，耽误了工作，影响了同事感情。
五是缺乏团结协作精神，特别是涉及到两个人做同一性质、同样的工作时，缺乏默契，缺乏配合，缺乏沟通。
更有甚者，互相拆台，互相诋毁，暗地里搬弄是非，破坏团结。
六是工作缺乏主动性，对于本职工作和分内应承担的事情，领导不交待、不嘱咐，从不会主动去做，就是领导“一拔了一动腾”。
七是工作方法不当，很多时候都显得陈旧，不愿意思考，不善于总结，总是以旧有的工作标准衡量新的工作，就认为已有的工作方法放之四海而皆准。
八是服务态度不到位，特别是在不能及时帮助业务部门解决问题时，解释的态度、解释的效果不够好，使个别部门、个别员工不满意我们的服务。
如何提高审计发现问题的能力
如何提高审计发现问题的能力——权力导向审计提升审计发现问题的尖兵利器无论是外部审计，还是内部审计，审计人员均以专业、敏锐形象，能够在一个信息、资料繁多、业务复杂、无路可循的场景中，从容检索，鉴别事项，柳暗花明，抓住审计线索不放，穷追溯源，一直到揭示出问题的根源，力图在审计报告里，形成几个有质感、穿透力的审计发现，审计工作的价值就能够比较惊艳的突显到位。
但是，这个价值的突显是以不一般的审计发现问题的能力为基础。
如何提高审计发现问题的能力？在2003 年10 月的时候，听过一位资历很深国家级层面的审计专家讲课提到：“到一家企业去审计，可能面对的是一家上千亿、甚至更大规模的企业，要在比较短的一段时间，迅速有所眉目，最后完成一个比较有质量的审计工作任务，必须牢牢抓住资金流向，因为事事最终必须归一到钱，从资金流进行反向溯源”。
那时，笔者正是一家公司的审计工作负责人。
正是这段话，后来一直去实践和验证，从资金流的视角，去反向审视企业所有的生产经营活动，在往后的岁月里，几易工作岗位，但是这一段话一直却让我印象深刻，记忆历久弥新。
有一八家知名企业审计部长联手撰写的《内部审计工作法》，书中将内审比作企业的良医，确切地说是“中医”，那么每个内审人都需要系统掌握“望、闻、问、切”的本领。
一读者谈到：虽然作为内审人员，大家可能都已经很熟悉这些技能，甚至天天都在运用，但阅读的过程中仍然会感到其中“大有玄机”，值得更加深入地学习研究。
比如“望”就要求不仅要“观察”、更要“洞察”，练就火眼金睛方能找出病灶及时医治、甚至做到“上医治未病”；而“闻”则要求内审人员首先是一个合格的倾听者，既能够站在对方的立场上理解和思考，又能做出恰当的归纳和引导，既能获得审计线索，又能拉近与对方的距离；再到“问”，大家可以借鉴书中介绍的“苏格拉底连‘是’法”，从双方能够共同认可的问题切入、展开访谈，让被审计单位有机会认识到我们追求的是同一个目标，争取最大的理解和配合；至于“切”，则是要求这位经济良医能够号对脉、开对药，而做到这点并不容易，有些时候我们基于专业知识和审计经验，能够较为准确地发现问题，但给出的建议是否真正贴近企业管理的实际需求、是否能够有效推进，还需要进一步推敲和提升。
送给管理者的,管理的八个字箴言
古代有名医利用“望闻问切”来诊断病情，古代有最深的思想感悟“退让舍给”。
现代有培训讲师用这八个字理论来阐述现代管理方法。
退当车子打滑上不去时，唯有后退几步方能前进。
在功劳面前，退到属下后面，让其创造更多的功劳——不贪功，让别人建功;在能干面前，退到属下后面，让其变得更加的能干——不能干，让别人能干。
让自己无用，团队有用，领导者最重要的战略部署;让自己无能，团队有能，领导者最重要的能力所在;让自己无为，团队有为，领导者在企业的最大作为。
让古人曰：退让以明礼;让者，礼之主也。
孔融让梨，千古流传，这是一种大智若愚。
让即取。
礼让的时候，也在引发别人礼让;争抢的时候，也在引发别人争抢。
礼让属下，宽容属下，取得下属一片赤诚;让出空间，让出位置，取得下属一腔热血。
舍人天生就会得，很少去学习舍;学会“舍”，才懂的“得”。
舍是一种人生智慧，不是舍与得之间的日常计较，而是拥有超越境界来对已得和可得的东西进行决断的情怀和智慧。
舍是得的前提，舍不得会失去更多。
舍即得。
舍得权力下放，得到更多的权力;舍得钱财，得到更多的钱财;舍得培养，得到更多的骨干，舍得分享，得到更多的思想。
给大气，未来就产生大企业;小气，未来就产生小企业。
先给方能拿。
你给了多少，等于你能拿多少。
“给”是为了“拿”更多。
少给少拿、大给大拿。
给力，只有给了才有力，善给、会给，方可得。
给即拿。
给了多少奖励与关怀，你能拿到员工多少的激情与奋斗;给了多大梦想与使命，你能拿到员工多少的忠诚和决心。
望望，从亡从月从王，联合起来表示“从初一到月底之间的所有月相的最大者”。
望，有登高远看之意，即高瞻远瞩，有远见。
指观气色，通过观察员工的精神状态，如表情、气色，工作的积极性，工作态度等，及时把握员工情绪状态，了解组织情绪的走向。
孔子说，如果一个人不能够察言观色，而胡乱地说话，与他人沟通，就会像盲人一样辨不清方向而到处碰壁。
闻闻，从耳，门声兼表词义，合起来意思是“门里面的耳朵听到了”。
阿里巴巴管理三板斧心得(结合工作切身体会)
阿里巴巴管理三板斧读书心得1、马云说，阿里最强的不是产品，也不是运营，而是管理。
说到管理，人才才能去做管理，而不是因为做了管理才能成为人才。
因此对于一个大企业而言，应该将重心放在人才的培养上。
2、管理三板斧，其实在阿里也被称为九板斧。
九板斧分为头部、腰部和腿部，分别对应初级、中级和高级管理者做经理技能、管理者发展和领导力三个层次的管理培训。
3、基层管理三板斧为招开人、建团队和拿结果。
没有管理不好的人，只有不会管理的人，众口均可调，就看怎么调。
4、中层管理三板斧为揪头发、照镜子和闻味道。
揪头发要求作为管理者需要向上思考、全面思考和系统思考。
比如我们工作过程中两个部门之间发生了矛盾，作为中层管理者，需要站在更高的角度才能看清问题，看清了问题才能解决问题。
照镜子要求“日三省吾身”。
管理者要有能力去把我和识别团队的“味道”，通过观察员工的情绪、工作氛围，找到正负面信息，及早防微杜渐。
5、高层管理三板斧为定战略、造土壤（文化）、断事用人（组织能力）。
每个领域都有需要有相应的高层管理者，作为高层管理者，需要跳出相关领域的局限，站在适合企业发展和市场需求的立场上做出决策。
有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有文化。
想要由小门小派升级为江湖大帮，必须要有上下齐心的文化精神支柱。
所谓千里马常有，伯乐不常有。
正是因为想要驾驭一群“明星员工”，对于高层管理者的要求非常高，如何排兵布阵才能发挥整个团队的最高能力，需要有相应的机制和策略应对。
6、凝聚力活动的价值是创造赢的状态，这个前提是团队，团结的原因要么是一起生活，要么是有共同的经历。
作为管理者，要想办法让团队公用经历一些事（这些事可以是吃饭、唱歌、爬山、聊天等），如果一个团队的共同经历太少，是不太可能陈定出感情好好“打仗”的。
一次好的凝聚力活动至少要能达到以下目的：能打造一个有温度的团队，让团队成员之间彼此能感受到温暖；能躺团队成员之间供词共情，有情感的连接，能够把内心最深处的东西呈现出来；能打造一个有凝聚力的团队，让团队形成凝聚力。
管 理 心 法
管理心法（管理治要格言）1、夫欲成其事，必先明其道。
2、管理很专业，一定要学习。
若是不学习，必定出问题。
3、学习成长模式：闻—上课、听讲；思—思考、反省；修—力行、体悟；证—实证、内化。
4、一个会反省的人才是会听课的人。
5、管理者的使命是推动实现多方利益的共赢。
6、管理者要时时关注：我的顾客满意了吗？我的员工幸福了吗？7、管理是爱的智慧，管理是理性与习性的较量。
8、管理的本质是解决问题，最终目标是创造价值。
9、时时停下来反省，有反省必有成长。
10、管理的核心重点对象是人。
11、企业即人，造人先于造物。
12、说时似悟，对境却迷。
13、上君尽人之智，中君尽人之力，下君尽己之能——韩非子14、必有忍、事乃济。
沉住气，急不得，急则不得。
15、只要成长，马上鼓掌！16、管理者的理性思维：我这样说、这样做，是否有利于问题的解决，还是把问题变得更加槽糕。
17、决定“人”的行为，根本在哪里？心！18、相由心生！言为心之声，行为心之动。
19、强制於外，病根终在，枝枝而伐，叶叶而摘，东灭西生，非究竟之道也。
20、过由心造，亦由心改。
——《了凡四训》21、任何一项管理措施，如果不能够实现被管理者的内心变化。
其作用必然都是局限和短暂的。
22、真正好的管理：关注人心（解），关注未来（决）。
23、法无定法，治心为上。
24、遇到问题深入思维：1、发生了什么事情？（事相）2、根本原因是什么？（人心）3、首先要解决什么？（转心）4、然后再解决什么？（立法）25、人心是相续的，必将影响未来。
26、我们是核心业绩的创造者；我们是主要问题的制造者；我们是问题的最终承受者。
27、令民有自取之心，其创必数世不息。
28、面对管理，我们为什么受困？不知——问题的真正根源；不觉——自己所犯的过失；不改——知道了却改不掉。
29、人员是我选用的，队伍是我带领的，工作是我分配的，出现了问题，首先思考，作为管理者，我，有没有责任？30、只要是自己管辖范围出的问题，首先想到：这是我的责任！31、认账才能自省，自省才能改过，改过才能正己。
企业运营当中容易出现的问题及解决办法
企业运营当中容易出现的问题及解决办法每个组织都会出现各种各样的问题，而管理就是不断的发现问题和解决问题的过程。
再发现问题的过程中要清晰的总结出所有出现的问题，每一个问题所需要的解决办法都不一样，往往一个问题是多种因素共同产生的结果，或者是因为一个原因而产生的"并发症"，所以要用科学的方法分析问题的本质，解决这些问题也要采取"望闻问切"的方式，在通过市场调查确定最核心和最紧要的问题，针对性、系统性的解决问题，兰州同力合创商务咨询事务所就像地摊下面钻了一条蛇，踩下去平了但是另外一面又鼓起来了，许多企业家都疲于应对各种出现的"并发症"而不去发现和解决根本性问题。
1、销售业绩不良销售业绩不良是许多公司出现的问题，问题的原因也有诸多方面，例如市场趋势问题（产品是否适应现阶段市场需求）、市场定位问题（市场容量是否能养活公司），产品价格问题（价格过高或者没有体现出产品价值的产品包装和宣传），市场接受度问题，市场运作和广告宣传不足问题，销售力量不足，销售渠道和方式选择不良的问题，销售团队管理问题、任务制定不合理、培训制度不健全等等，要解决销售业绩不良的问题要通过现象看本质，发现最根本和最重要的问题，切忌只听从他人意见或者主观臆断，要遵从市场规律进行调整和修改。
2、销售不错但是不挣钱许多公司都会出现此类问题，销售很好但是不挣钱，或者销售的越多赔的越多的问题。
此类问题往往出现在财务制度、预算制度、薪酬制定、成本控制上面的原因。
财务制度不完善，导致财务漏洞，千里之堤毁于蚁穴，往往一个小的财务制度的漏洞会泄掉无法想象的公司资金；很多公司都没有损益平衡点的概念，即我销售多少公司能够不挣不赔，公司的盈利要支付房租、水电暖、固定成本损耗、办公损耗、工资发放、广告投入以及其他各项的支出，公司的销售业绩也应该根据损益平衡点以上制定；薪酬制定，销售人员的业绩是随着销售额成正比的，而销售人员也有损益平衡点，及销售多少业绩才能满足公司对个人的支出，而支出方面不仅仅是他个人的工资及电话费等，还有各种服务人员、管理人员、固定成本的分摊等等，如果核算不清楚就会出现销售的越多公司亏损的越多的情况；成本控制，很多公司出现销售利润很高的产品，但是算下来不挣钱的情况，往往就是因为出现成本控制不良造成的。
华为战略管理“五看三定”中的“五看”究竟是什么？
华为战略管理“五看三定”中的“五看”究竟是什么？战略就是要“闻”到有钱味的地⽅战略就是要“嫌贫爱富”战略就是要迅速“闻”到钱的位置2018年1⽉19-20⽇，由乔诺商学院组织的《以客户为中⼼、以⽬标为导向的战略洞察、战略规划与战略解码》精品公开课在上海洲际酒店顺利举办。
部分参与学习的主流企业：⽴邦涂料、VIVO、新希望六和、康弘药业、⼴汽研究院、歌尔股份、脉链集团、亨通光电、光迅科技、华平信息、豪客来、康恒环境、云⾕科技……前⾔华为的整个战略框架核⼼⽤两句话来形容：⼀个是以客户为中⼼，⼀个是以⽬标为导向。
华为最后构建的是⼀个以客户为中⼼的流程化的运营与管理体系。
这张胶⽚可以说是华为整个战略管理的核⼼框架图，叫“五看三定”模型，它整个的流程包括了四个部分：第⼀个部分叫战略洞察，通过“五看”的⽅式（看⾏业趋势、看市场客户、看竞争、看⾃⼰、看机会）最后输出战略机会点；第⼆个部分叫战略制定；第三个部分叫战略解码；最后⼀个部分是战略执⾏与评估。
今天重点分享第⼀个部分：战略洞察，它核⼼的输出就是战略机会点，通过“五看”的⽅式。
1看⾏业：价值转移趋势分析商业模式、利润模式的创新，带来新的战略机会点。
美国80年代有⼀个纸箱的⽣意，⽑利润很低。
有⼀家做⾼端纸箱的供应商，它有两类客户：做药品的客户、做⾷品的客户。
这家企业最初的打法很简单，就是卖箱⼦，等着箱⼦坏了再卖。
但是CEO发现商业逻辑有问题：我卖箱⼦给客户，为什么天天希望客户的箱⼦要坏掉呢？后来⼀琢磨，发现⾷品公司、药品公司在这些箱⼦的集散点都有箱⼦的库存，当箱⼦寿命结束了，就赶紧换新箱⼦，以免⾷品、药品损坏。
这个CEO想，其实客户买的不是箱⼦，客户买的是装箱的服务。
想清楚了之后，他就去和客户谈判：基于你现在的⼀年⽤的箱⼦成本，乘以80%，我跟你签五年的合同。
然后这个供应商在箱⼦产品开发上做了创新，⽤了新材料，将箱⼦的成本降低20%，⽽箱⼦的寿命提⾼了100%到200%，所有箱⼦的⽑利率⼤幅度的提升。
精益管理八个问题与对策
精益管理实践中的八个问题点与对策精益管理又称精良管理、精细管理或丰田管理，简单的说就是及时制造，及时交付，在生产过程中消除一切浪费现象，并不断的追求零缺陷、零库存。
精益管理是站在顾客的角度来研究价值流的增值过程，致力于降低成本来满足顾客的需求，和不断提高企业对市场响应的速度。
其核心思想是在产品设计、制造、销售以及零部件库存等各个环节中消除一切不必要的浪费，并及时满足市场需求。
它具有以下几个方面的特点：1、注重浪费和效率;2、强调建立以价值流动为核心的生产系统；3、强调生产是动态的过程，并确保产品在整个过程中无阻力的流动;4、降低库存和及时交付;5、赋予员工改善的权利和强调跨部门的协作;6、强调生产能力平衡以及所有的生产操作的同步化，以实现与顾客需求准确、灵活的匹配。
实际上，精益管理理论已经综合了其它多种现代管理理论和方法，。
2009年第十一期哈佛商业评论中有数据提到：“中国企业的劳动生产率是美国的4.38%，日本的4%，德国的5%”。
从这组数据中可以充分说明中国企业还属于劳动密集和低附加值型企业。
随着市场经济的发展，竞争的压力及日益恶劣的生存环境，中国企业管理者急于寻求提升企业竞争力和提升经营业绩的途径与方法，于是，被GE为代表的欧美企业实践并取得巨额财务成效的6Sigma管理;以及被丰田为代表的日本企业实践并取得成功的精益生产(lean production)进入了中国企业经理人的视野。
但是，精益管理和六西格玛管理是否就是中国企业提升竞争力的灵丹妙药呢?《晏子春秋·内篇杂下》有道：“橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳,叶徒相似,其实味不同。
所以然者何?水土异也。
”被百强海外企业验证了的方法论，如果不结合中国实际，就很有可能由“橘”变为“枳”。
以下则是根据我多年的工作经验所总结的，中国企业在实施精益管理过程当中常常出现的八大问题点：1. 管理人员同作业人员的观念没改变在推行精益管理过程中许多企业的管理人员同作业人员的观念没有改变，管理理念还停留在老的管理思想和方法中，只把精益管理当成一付灵丹妙药来使用。
安全生产工作中的困难、难点及建议
安全生产工作中的困难、难点及建议全文共5篇示例，供读者参考安全生产工作中的困难、难点及建议1（一）领导重视是前提。
各级各部门要成立领导小组，形成主要领导亲自抓，分管领导具体抓，一级抓一级，层层抓落实的工作机制，为安全生产工作提供强有力的领导和组织保证。
（二）加强宣传是根本。
当前，在干部职工中掀起的安全学习不能仅限于学习读小报，大会做报告。
当然，这也是安全宣传的重要形式，但决不是唯一的形式。
除过去行之有效的诸如有奖征文、演讲会、对话、双向交流、自我教育等形式要坚持以外，还要充分利用报刊、广播、电视、网络等现代传播工具进行双向引导，用足各种文化、宣传手段，通过干部职工喜闻乐见的形式，寓教于乐，达到安全宣传的.目的。
（二）落实责任是关键。
促进安全生产形势的根本好转，必须坚持“以人为本”的思想，强化各方面的责任，使安全工作任务明确，责任明晰，有章可循，有据可依，真正落实到基层，落实到每个企业、每个商户，每个社区，做到安全生产人人参与、人人重视、人人有责，要层层建立和完善安全生产责任制特别是领导干部负责制，从基础抓起，一级一级地抓，一个环节一个环节地抓，确保各个环节都能按规范操作，确保各个环节都有人负责，确保各个环节的责任都能监督到位，扎扎实实地抓出成效。
（三）通力合作是基础安全生产工作是一项复杂的社会系统工程，单靠一个或几个部门的力量是不够的，需要社会各方面的积极配合，协同作战。
安全生产监督管理办公室要切实履行好综合监管、监督检查和指导协调的职责，深入基层、深入实际、深入行政执法第一线，及时发现和解决安全生产工作中的新问题，指导和推动面上工作。
煤炭、交通、公安、建设、工商等有关部门也要各司其职、各负其责，更新思想观念，创新工作方法，加强工作协调，大胆抓、放手抓、全力抓，积极配合安管办依法行政、严格执法，共同研究解决当前安全生产中的突出问题，形成通力合作、齐抓共管的良好局面。
（四）严肃纪律是保障。
加强对重大责任事故责任追究落实情况的监督检查，对有意偏袒、庇护责任人，以及事故背后权钱交易等腐败行为，要坚决查处。
阿里巴巴管理三板斧
阿里巴巴管理“三板斧”目录管理 “三板斧”-招人与开人-建团队-拿结果阿里的管理理念-管理者定位-管理者职责PART1阿里巴巴的管理理念阿里巴巴的使命、愿景和价值观使命愿景价值观让天下没有难做的生意（不变）活102年（不变）服务全球20亿消费者创造1亿就业机会帮助1000万家企业盈利新六脉神剑阿里巴巴的价值观：从“六脉神剑”到“新六脉神剑”愿景价值观战略与商务计划培训与发展组织结构预算检查、绩效评估、奖惩制度使命企业文化组织能力战略、战术阿里巴巴的管理理念点燃自己与他人，建立共同的方向与目标创造信任互赖的环境，凝聚团队人心在一起有策略打法和抓手，明确分工责任，激励团队潜能，借事修人，以战养兵建立信任共同目标以战养兵一张图一场仗一颗心阿里巴巴的管理理念阿里的管理理念人才培养：管理者定位P序列层级定义M序列层级定义备注P11高级研究员M6副总裁高层管理者P10研究员M5资深总监P9高级专家M4总监中层管理者P8资深专家M3资深经理基层管理者P7专家M2经理P6资深专员M1主管P5高级专员 P4初级专员P3助理P1-2低端岗位预留阿里巴巴P和M的职级序列P:工程师运营小二产品经理客服销售…荣誉在团队，责任在自己PM从P到M的转变追求个人成就专业能力+领导力精力分配雌雄同体的专业化leader独善其身成就他人角色价值能力提升专业能力从做事从关注当下从单个团体追求团队成功做事+管人洞察思考未来协同全局观PART2管理 “三板斧”对于执行层的管理者，要练习扎马步，就像程咬金一样，抓住最核心的几招……-马云招人与开人建团队拿结果专业能力通用能力个性特质学历、专业工作经验人际交往沟通协调说服和影响力分析和解决问题结果导向学习能力自我管理阿里味儿诚信进取坚韧适应变化使命驱动乐于合作核心胜任能力样本p 不轻易下放招人权 p 招人是老板、经理的事，不是HR的事 p 寻找比自己优秀的人p 接受和自己不同的人招人：源头最重要招人：请合适的人进来需求搜寻鉴别决定阿里巴巴人才选拔流程Hire：我们为什么要招人？人才策略与业务策略的搭配业务策略组织结构流程分工人才需求人才策略业务重点是什么？需要积累的竞争优势、组织能力是什么？既定的结构下面，工作流程如何切分、岗位如何分工能够更高效的完成工作？用什么样的组织结构能聚焦资源？有效积累竞争优势和组织能力？哪些人可以内部获得？哪些人必须外部获得？哪些人需要从现在未雨绸缪开始培养？既定的岗位分工和工作量下，需要什么样的人、需要多少人？阿里的招人渠道一、主要招聘渠道二、创新招聘渠道p内部招聘p外部招聘p网络招聘p内部推荐p猎头招聘p校园招聘p外部推荐p定向挖掘p行业、专业网站、论坛p个人博客p专业培训/交流会/HR俱乐部p特定人群(如 MBA) 的网站、聊天室p人才市场锁定p委托招聘p招聘外包候选人望1.直觉是什么？（气质、眼神、紧张程度）2.TA下意识的反应是什么？3.非正式场合，TA表现出的行为是什么？闻1.TA说的背后动机2.TA说的背后逻辑3.TA说的背后价值观4.符合我们的味道吗？问1.具体的问题2.不同角度的问题，正着问，反着问3.问过去真实的行为4.STAR行为提问切1.背景调查2.同事圈/朋友圈打听3.闻味官如何鉴别候选人面试评估ü资料分析：–将收集得来的资料，归纳在相关能力之下–评估资料的质量–给每项能力作出评分ü资料整合：–针对每项能力，与其他面试者分享你的评分结果，并逐一进行讨论–就每项能力，做出共识的评分–讨论应征者的所有能力情况后，做出选聘决定决定时应考虑的因素Yes: 客观+价值•客观评估•逐项打分•长期价值•集体智力No: 主观+压力•个人喜好•主观印象•岗位压力•表现中庸招聘还没结束：Landingp千里马是选出来的，但杰出的人是长出来的p员工是公司借给你的资产，你责任是让TA增值管理“三板斧”：招人与开人Fire: 请不好的人出去Train Remove Fire阿里老话心要仁慈刀要快对得起好的人，对不起不好的人消毒要及时管理“三板斧”招人与开人建团队拿结果阿里巴巴的团队有什么？共同的使命共同的目标共同的经历共同的语言共同的成长管理三板斧：建团队打造团队的核心文化与价值观管理“三板斧”：建团队冰山思考：没有文化的沟通是没有生命力的行为、沟通方式文化价值观使命管理理念阿里巴巴如何做文化--“3215”5种工具3个时期n 新人入职n 1/3/5年陈n 带兵管人2个方面n 软（温暖人心）n 硬（令行禁止）1个时刻n 关键时刻制度强化传承布道固定仪式故事传播阿里文化打造5大工具文化道具管理三板斧：建团队增强团队的凝聚力p邮件、文化墙、区域月度生日礼物p生日、婚礼、生子等的电话慰问p借车给员工结婚p去联络点一起过生日p提醒经理给员工过生日，提醒员工与经理过生日团队活动p分公司每季度一次活动p主管组每月至少一次活动团队活动不仅仅是吃饭、喝酒和唱歌，不在于团建费多少，而在于和谁在一起团建。
“管理者终生受用：阿里管理三板斧”学习心得5篇
“管理者终生受用：阿里管理三板斧”学习心得“管理者终生受用：阿里管理三板斧”学习后的一点想法学习了“阿里管理三板斧”后，对管理者认知和素养有了自己的一点想法。
马云指出“一个领导者要在别人看到问题的时候看到希望，要在别人充满希望的时候看到问题”，而且他还指出：“你向别人提出问题的时候，要带着可以解决问题的方法和心态去说，否则大家都说有问题，还要你干什么”。
作为一名基层管理者，凡事都要考虑在先，面对问题的时候不能慌，要沉着、冷静、从容，要有自己的思想和想法，在征集员工意见的时候，首先要有自己的解决之策，然后再广泛吸纳员工意见，优化自己的对策，做出正确的安排。
一个管理者是通过成就自己团队的成员，通过给予团队成员机会、支持团队成员发展、辅导团队成员进步，最终成就了团队成员的价值，而获得自己作为管理的价值。
”拥有强大自我之后的无我。
一定要理解，优秀的管理者是通过自己团队的努力，成就其他团队的价值。
”真谛在于，优秀的管理者，是在管理自己的内心涅��。
管理人员是服务者是资源提供者，要为团队成员的工作顺利和推进提供必要的资源保障，“有什么困难找我”“需要什么资源找我”，这应该是管理者一直挂在嘴边对团队成员说的话。
管理人员负责部门业务的成败，公司把部门团队交给你，你既要对公司负责，也要对跟随你的团队成员负责；负责完成公司确定的团队目标，负责带领团队成员的个人成长；不放弃，不抛弃，不推诿，不退却。
管理人员要管理好自己，以身作则，提升自我认知。
管理者要知道自己擅长的，给与团队成员正确指导；明确自己不擅长的，虚心接受并通过团队现有成员或引进人才，来弥补团队短板。
世上没有完美的个人，只有完美的团队。
设定好部门目标，带领团队目标共创。
每个人都想做自己的事情，执行自己的指令。
在确定团队共同目标时，要激发每个人的参与性和主动性，并通过相应的引导达成目标共识，最终赋予团队目标更高的意义，用目标本身激励团队成员。
同时在目标实现过程中，分解阶段性任务和指标，设定任务抓手，把握目标进度，对公司负责，对团队负责。
国有企业母子公司管控中的治理难题
国有企业母子公司管控中的治理难题一．目前国有企业母子公司管控中主要存在的问题1．目前国有企业母子公司管控存在的主要问题我国大多数企业集团是在由计划经济向市场经济转轨的环境下由政府出面组建起来的，计划经济的烙印仍然显而易见。
集团组建起来后也是按国家计划、政府指令运行的。
因此计划经济体制的模式直接在企业集团的管理体制中表现出来。
以国有企业为主的企业集团存在着对政府部门的依存关系，集团的管理体制和治理结构具有明显的行政化特征。
（1）集团内部的连结纽带脆弱相当一部分企业集团是在行政化或行政性部门翻牌等状况下组建的，只存在形式上的资本关联，缺乏企业自发的利益驱动。
建立在这种基础之上的公司治理结构不具备合理性，难以形成有效的治理机制。
（2）行政治理内部化内部化具体表现为：ⅰ集团的领导强调行政指挥的统一和权威性，无论是生产计划指标还是职工数均从上至下地直接下达给集团，领导只有执行权，没有决策权，因而不可能对集团领导者形成有效的责任制度和激励机制；ⅱ集团有行政级别，集团的主要领导者甚至中层管理人员都要由组织人事部门任命；ⅲ重视行政权利的等级顺序和领导与被领导的直线关系，忽视权力之间的相互制衡，缺乏有效的监督；ⅳ集团领导者要接受几乎所有上级政府部门的指令和考核，这既使他们无所适从，也使他们可以有各种理由规避责任；ⅴ封闭的领导体制，集团领导者在绝大多数情况下是由集团内部产生的，集团领导能上不能下。
ⅵ政府对企业的行政治理由企业外部移到集团内部，在人事任命、经营决策、资源配置等方面对企业干预过多，政府行政机制替代了企业集团内部治理机制，造成企业集团发展所面临的难以克服的体制型困难。
（3）企业集团治理机制虚化由于行政型治理的内部化和企业集团整体性功能的缺乏，企业集团要么集权过度，统得过死，要么分权过度，难以发挥集团的合力，集团的治理机制不能达到结构合理、功能完善，治理机制呈现虚化状态，即使形式上构筑了治理结构也形同虚设。
精益生产管理强化风险管控措施
精益生产管理强化风险管控措施一、精益生产管理与风险管控的关系。
1.1 精益生产管理的内涵。
精益生产管理啊，就是要以最少的投入获取最大的产出，追求极致的效率和效益。
这就好比咱们过日子，得把每一分钱都花在刀刃上，不浪费资源，还能把事儿办得漂漂亮亮。
在企业里呢，就是要消除各种浪费现象，无论是过量生产、库存积压，还是等待时间过长等问题，都得想法子解决。
1.2 风险管控的重要性。
风险管控那可是企业的“护身符”啊。
企业在运营过程中，就像在大海里航行的船，随时可能遇到风暴。
要是没有风险管控，一旦出了问题，那可就是船毁人亡的下场。
市场需求的变化、原材料价格的波动、竞争对手的突然冲击等，这些风险无处不在。
所以啊，企业得时刻保持警惕，就像兔子竖起耳朵一样。
二、精益生产管理强化风险管控的措施。
2.1 精准的需求预测。
企业要想管控好风险，就得先把需求预测做精准了。
这可不能瞎猜，得像老中医看病一样，望闻问切。
要深入研究市场动态、客户喜好，收集各种相关数据。
比如说，一家服装企业，不能只看当前流行啥，还得预测下个季节甚至明年流行啥，这样才能避免生产过多卖不出去的库存积压风险。
要是预测不准，那生产出来的衣服就可能像没人要的破抹布一样，堆在仓库里占地方。
2.2 优化供应链管理。
供应链就像是企业的生命线。
在精益生产管理下，得让这条生命线又稳又强。
一方面要和供应商建立紧密的合作关系，就像铁哥们一样，大家互相支持。
不能让供应商突然断货或者提供劣质的原材料，不然生产就得停摆。
另一方面呢，要合理控制库存，不能太多也不能太少，这就需要巧妙地运用一些库存管理方法，像零库存管理理念，就像走钢丝一样，平衡好库存和生产的关系。
2.3 持续的流程改进。
企业的生产流程得像一部运转良好的机器一样。
持续改进流程就是给这部机器上油、升级。
通过消除不必要的步骤、简化操作流程等方式来提高效率，降低风险。
就好比一个流水线上的工人，本来要经过好多复杂的工序才能完成一个产品，如果简化了流程，不仅工人轻松了，生产速度也快了，而且出现质量问题的风险也降低了。
决策与管理的计划、组织、领导与控制的相互关系。
决策与管理的计划、组织、领导与控制的相互关系。
关系如下：1、决策是管理的核心部分，而计划、组织、领导、控制是管理的职能，都是通过协调他人的活动来达到既定目标。
2、决策是计划的核心问题，只有对计划目标和实施方法等要素进行科学的决策，才能制定出科学合理的计划。
3、决策是管理工作的本质，计划、组织、领导、控制是管理的重要组成部分。
4、计划就是确定组织未来发展目标以及实现目标的方式。
组织就是服从计划，并反映着组织计划完成目标的方式。
5、决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续，决策和计划是其他管理职能的依据；组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。
扩展资料决策、计划、组织、领导、控制这五个因素中后四个来自于法约尔的管理理论；决策是后来的学者在法约尔管理理论基础之上的补充。
法国管理学者法约尔最初提出把管理的基本职能分为计划、组织、指挥、协调和控制。
他认为管理是一种普遍存在于各种组织的活动，这种活动对应着计划、组织、指挥、协调和控制五种职能。
其中计划表示对有关事件的预测,并且以预测的结果为根据，拟定出一项工作方案。
组织表示未组织中各项劳动、材料、人员等资源提供一种结构。
指挥表示有关促使组织为达成目标而行动的领导艺术。
协调表示为达成组织目标而进行的维持必要的统一的工作。
控制表示保证各项工作按既定计划进行。
后来，又有学者认为人员配备、领导激励、创新等也是管理的职能。
因此管理的基本只能共有七类：决策、计划、组织、人员管理、指导与领导、控制、创新。
百度百科-管理企业战略管理基础导语：组织的属性决定了组织自身有着自己的特点，作为一个需要对目标和效率做承诺的人的集合体，我们需要还原组织自己的特性。
按照管理对象划分包括：人力资源、项目、资金、技术、市场、信息、设备与工艺、作业与流程、文化制度与机制、经营环境等。
如何优化组织管理的方法1、管理严格质量提高企业要生存，要发展，第一步就是对企业强化质量意识，提高产品质量，先要树立?质量第一，用户至上?的思想，从产品的研究、开发、设计到生产直到包装、储存、运输等各个环节，都要严把质量关。
从“不愿面对”到“积极参与”——转型中团队情绪管理的4A模型
照以往的经验，企业在转型的过程中会特别关注战略方向、流程和制度的转型，往往忽略了转型中员工的情绪状态，但是员工的情绪状态对于转型能否成功起着非常重要的作用。
麻省理工斯隆商学院变革和企业文化方面的著名教授埃德加·沙因，提出人们在企业转型的过程中经常会面对两种焦虑：生存焦虑和学习焦虑。
生存焦虑，是指在企业转型过程中，组织架构会发生比较大的变化，人们会担心自己的职位受影响而产生的焦虑情绪。
学习焦虑，是指在企业转型过程中，在战略方向进行调整之后，接下来就是对于人们的能力要求做出相应的调整。
这意味着以前员工掌握的能力已经不够了，现在转型对人们的能力要求有变化，要求员工去学习一些新的东西。
此时员工想的问题是，我到底能不能学会转型需要的新知识和新技能，如果学不会对我将产生什王明伟：凯洛格年度最佳讲师，企业教练，著《积极达成：处理好情绪，再处理问题》王明伟 | 文按从“不愿面对”到“积极参与”——转型中团队情绪管理的4A模型73从“不愿面对”到“积极参与”么样的影响。
这就是员工产生的学习焦虑。
这两种焦虑在企业转型中普遍存在。
除了埃德加·沙因的研究之外，企业转型变革过程中还存在另外五种常见的消极情绪：抵触、愤怒、恐惧、冷漠和震惊。
抵触。
当变化突然而至的时候，人们会本能地抵触变化。
因为变化意味着不确定性，意味着你可能付出很多，但是并不一定能得到相应的回报，所以会天然出现一种抵触的情绪。
愤怒。
员工对于转型方向或方式不是很接受，从而对于公司高层管理层产生一种愤怒的情绪。
恐惧。
因为转型过程中难免会进行优胜劣汰，这时员工心中会出现恐惧的情绪。
冷漠。
这种情绪的出现，往往是因为员工在同一企业待的时间比较长，见到的变化已经很多，见怪不怪。
另一种可能的情况是，企业不管怎么变化，对某一员工所负责的方面都有很大的依赖，这个岗位该干的事只有他能胜任，其他人干不了，这种情况也会导致员工产生冷漠情绪。
震惊。
员工对于企业发展方向或发展稳定程度有他自己的理解，尤其一些刚入职不久的新员工，他们本来以为这个企业会稳定发展，没想到刚入职，企业就宣布了比较大的战略调整或转型。
现代企业管理心得体会
现代企业管理心得体会•相关推荐现代企业管理心得体会（精选22篇）当我们对人生或者事物有了新的思考时，有这样的时机，要好好记录下来，这样就可以通过不断总结，丰富我们的思想。
那么问题来了，应该如何写心得体会呢？下面是小编为大家收集的现代企业管理心得体会，仅供参考，希望能够帮助到大家。
现代企业管理心得体会篇1一、“沟通”的内涵及其在企业管理中的重要意义“沟通”一词在古代的意思是指开沟以使两水相通。
而现在“沟通”已经特指为人与人之间用各种行为体态来表达内心的思想及想要表达的意思，并且能够准确地接收到对方所要传递和表达的思想。
美国的企业家卡耐基说过：一个人的成功，15%取决于专业技术，85%取决于沟通能力，由于企业是单个人的聚集体，所以沟通在企业的生存和发展中尤为重要，特别是在强调个人创新力、但是决大多数进步却需要团队协作力的现代企业，企业间人与人的沟通愈现重要。
可以说，沟通力是一种无形的生产力，是企业的软实力，是企业在进行管理制度设计和管理职能设置中必须要进行考虑的重要方面，也是企业高级领导者必备的基本素质。
首先，具备良好沟通能力首先对个人的生活、学习有重要的意义。
这表现在：能理解他人、善解人意；反过来，也让他人能更好地理解自己，这样就可以有更多志同道合的朋友。
其次，良好的沟通能力是个人能力的体现。
个人管理事业上的成功有赖于沟通能力；良好的沟通能使你迅速获取准确资讯，并在彼此交流意见、看法的基础上产生新的创意；能够避免无谓的争执，对他人的回应与批评做出正确的反应；使自己的批评更具有建设性；能够激发他人对你的理念与建议产生兴趣；在不损害旁人的前提下，通过谈判获得自己想要的西；良好的沟通能力有助于化解人与人之间的冲突，是创造和谐的人际关系环境的前提条件。
二、沟通的基本作用和目的在企业中，沟通具有以下几个基本作用：（1）沟通是协调个体，使得企业成为一个整体的凝聚剂，是企业文化形成的推进剂；（2）沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径；（3）沟通是企业与外部建立联系的桥梁，是企业获取外部资源，外部了解企业情况的纽带；（4）沟通是企业内部员工进行信息交流，传递感情，增进了解的重要渠道。
企业管理中的“望、闻、问、切”
企业高管如何管理好自己企业的员工？部门负责人怎样才能因人善导管理好部门员工，发挥其个人的最大能力提升部门效率？恐怕针对每个企业来讲，都是非常重要的。
做的好了，可以最大限度的提升企业和部门的效率，从而推进整个的前进；管理不好，会大大影响企业的正常经营，带来极恶劣的影响，所以一定要慎重。
我国传统中医理论在针对病人的时候讲究：望、闻、问、切，就是希望可以通过这四个方面来全方位了解病人的症状和发病根源，从而可以对症下药，快速有效的解除患者的病症，对企业来讲，也同样适用。
企业的每个部门，部门的每个员工，就好比人的机体，全面掌握每个部门、每个员工的实际情况，从而可以发扬优点、避免缺点，人尽其用，提升工作效率。
现代企业需要掌握这种方法，在市场竞争转入人才竞争的大环境下，充分发掘企业员工的特长，不妨从“望、闻、问、切”这四个方面入手，来全方位了解企业、部门和员工的真实情况和优缺点，从而有助于管理的开展。
“望”所谓“望”，就是要观察，全方位观察，详细的发现企业、员工存在的种种问题，并在以后的工作当中可以熟悉掌握，有效避免。
仔细观察可以全方位衡量一个部门和一个员工的工作积极性、工作能力，并从日常的一举一动来了解一个人的行为规则和对企业的忠诚度。
特别是对与公司管理阶层人员来说，对于每一位员工，都要仔细观察，不能根据自己的喜好决定员工的行为。
知人善用的前提，是一定要充分了解员工的情况，仔细观察必不可少。
那么该如何“望”“闻”所谓“闻”，就是要听，不仅是内部的声音，还有外部的声音，只有充分倾听这些不同角色、不同背景的人不用意见，才能有效判断一个部门、一个人的优缺点，才能有效利用和把握。
“睿智的领导人，善于倾听不同方向、不同意见的声音，而掌舵企业发展；无能的领导人，只会接受好听的阿谀奉承之言，而最终贻误企业前途！”所以，针对企业和个人的管理，就要充分倾听来自不同方向和不同意见的声音。
“问”所谓“问”，就是主动征询不同人员对某一个部门或某一个个人的意见和评价，从而可以从外界的有效评价中对一个人的优劣进行判断，做出针对每一个人的中肯评价。
中央企业班组长培训课程-选择题
1.班组安全管理1. 下列属于安全检查硬件方面的是（A。
查生产设备B。
查辅助设施C。
查安全设施D。
查作业环境答案:A，B,C，D2.下列哪个不是我们安全巡检中使用的方法（A.望B.闻C。
问D.切）答案:D3.三定是指（A。
定整改措施B.定完成时间D.定整改负责人）答案：A，B,D4。
安全技能教育包括（A.安全操作技能B。
安全防护技能C.安全避险技能D。
安全救护技能E。
安全应急技能)5.5S 是整理、整顿、（C。
清扫)、清洁、素养（C.清扫）6。
事故隐患是指生产系统中可导致事故发生的（A.人的不安全行为B。
物的不安全状态D。
管理上的缺陷）答案：A,B，D 7。
海因里希事故因果连锁理论中因素包括（A。
遗传及社会环境B.人的缺点C。
人的不安全行为或物的不安全状态D。
事故E.伤害）答案:A，B，C，D，E8。
预防事故的3E原则是指（A。
安全技术对策C。
安全教育对策D.安全管理对策)答案：A,C，D9。
根据轨迹交叉理论，避免事故发生的预防原则有三种（B.防止和避免人和物的运动轨迹的交叉C。
控制人的不安全行为D.控制物的不安全状态）答案:B,C,D10.指挥性违章和作业性违章的不同点：(A。
主体不同B.对象不同C.表现形式不同）1.下列属于安全检查硬件方面的是(A.查生产设备B。
查辅助设施C。
查安全设施D.查作业环境)2.下列哪个不是我们安全巡检中使用的方法（D。
切）答案：D3。
三定是指（A。
定整改措施B。
定完成时间D.定整改负责人)答案:A,B，D4.安全技能教育包括（A。
安全操作技能B。
安全防护技能C。
安全避险技能D。
安全救护技能E。
安全应急技能）5.5S 是整理、整顿、（C。
清扫）、清洁、素养第6题6.事故隐患是指生产系统中可导致事故发生的（A.人的不安全行为B.物的不安全状态D.管理上的缺陷)答案:A，B,D7。
海因里希事故因果连锁理论中因素包括（A。
遗传及社会环境B。
人的缺点C.人的不安全行为或物的不安全状态D。
劳务管理部工作职责
劳务管理部工作职责劳务管理部，这就像是一个大工厂里的“人力枢纽”，在整个企业运营的体系里可是个相当重要的存在呢。
劳务管理部得负责员工的招聘。
这可不是简单地把人拉进来就行，就好比是在挑选种子，你得挑那些饱满的、有活力的种子，员工也是一样。
要从茫茫人海里找出那些技能和岗位匹配，价值观和企业文化相符的人。
得去各个招聘渠道撒网，什么招聘网站、校园招聘、人才市场，就像渔夫出海捕鱼，各个海域都得去看看，哪里有好鱼就去哪里。
然后从一堆简历里筛选，这个过程就像沙里淘金，一点点地找出那些闪闪发光的金子般的候选人。
面试的时候更得像个老中医一样，望闻问切，看这个人到底合不合适这个岗位。
员工入职之后，劳务管理部又要负责员工的培训。
这就像给小树苗浇水施肥，让它茁壮成长。
新员工就像刚到新环境的小雏鸟，啥都不懂。
劳务管理部得根据岗位需求制定合适的培训计划。
是技术岗位，就得教技术知识，是服务岗位，就得教服务意识和技巧。
而且培训不能是一次性的，得像马拉松一样持续不断，随着企业的发展，员工也得不断进步，这培训就得跟上。
劳务管理部还得操心员工的薪酬福利。
这就好比是给战士们分配粮草和奖赏。
工资怎么定，奖金怎么发，福利怎么给，都是有讲究的。
要根据员工的工作表现、市场行情、企业的盈利状况等来确定。
不能让员工觉得自己的付出和收获不成正比，不然员工就像泄了气的皮球，没了干劲。
要是薪酬福利给得好，员工就像打了鸡血一样，充满活力。
劳务管理部还得处理员工关系。
员工之间有时候就像小朋友一样，会闹矛盾。
劳务管理部就得像幼儿园老师一样，去调解矛盾，让大家和谐相处。
要建立员工沟通的渠道，让员工能把自己的想法和委屈说出来。
不能让员工之间的矛盾像雪球一样越滚越大，不然整个工作氛围就会变得压抑，就像乌云遮住了太阳。
劳务管理部还要管理员工的离职。
这就像送别老朋友，要办得妥妥当当。
得搞清楚员工为什么离职，是对企业不满，还是有更好的发展机会。
如果是企业有问题，就得想办法改进，不能让其他员工也因为同样的原因离开。
支出类合同管理要义
支出类合同管理要义支出类合同，就像是咱们日常生活中的花钱账本，不过这账本可复杂多了，管得好能省不少事儿，管不好就像捅了马蜂窝，麻烦不断。
咱先说这支出类合同的订立。
这就好比盖房子打地基，基础不牢，地动山摇。
订立合同的时候，得把各方的权利义务整得明明白白。
比如说，您要装修房子，跟装修公司签合同，那得写清楚用啥材料，啥质量标准，啥时候完工。
要是合同里写得模模糊糊，到时候人家给您用次品材料，您也没辙啊。
这就像去菜市场买菜，您不说清楚要啥样的菜，人家给您一把烂菜叶子，您能乐意吗？所以订立合同得细致，每个条款都像是一颗螺丝钉，少了一颗，这机器就可能运转不灵。
再看合同的审核。
这审核啊，可不是随便看看就行的。
这得像老中医看病似的，望闻问切。
望呢，就是看看合同整体格式有没有问题，条款是不是齐全；闻呢，就是嗅一嗅有没有啥不合理的地方，就像闻到菜里有怪味一样；问呢，就是多问几个为什么，这个条款为啥这么写，有没有其他可能；切呢，就是深入研究关键条款，看看是不是符合咱们的利益。
要是审核不严格，就好比吃了一颗没洗干净的苹果，指不定啥时候就闹肚子。
您想想，要是合同里有个隐藏的大坑，到时候您就得往里跳，多冤啊。
合同执行那也是个大学问。
这就像开火车，得沿着轨道走。
一旦有了支出类合同，就得按照合同的要求按时按量地支出。
不能说合同上写着每个月1号付款，您非得拖到10号。
这就像答应了别人的事不按时做，信用可就没了。
而且在执行过程中，要随时盯着对方有没有按照合同办事。
比如说您订了一批货，合同上说要保证质量，结果收到的货都是残次品，那可不行。
这就像您去餐厅吃饭，点了一盘红烧肉，结果上来的全是肥油，您不得找老板理论啊。
合同变更可不能随便来。
这就像给人做整容手术，得谨慎再谨慎。
不是说想改就能改的。
要是确实需要变更，得按照合同里规定的程序走。
比如说您跟人签了个租房子的合同，突然想提前退租，这时候就得看看合同里咋说的，是要多付几个月租金还是咋的。
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企业管理中的望、闻、问、切
企业的每个部门，部门的每个员工，就好比人的机体，全面掌握每个部门、每个员工的实际情况，可以发扬优点、避免缺点，人尽其用，提升工作效率。
掌握这种方法市场竞争转入人才竞争的大环境下，充分发掘企业员工的特长，从“望、闻、问、切”这四个方面入手，全方位了解企业、部门和员工的真实情况和优缺点，从而有助于管理的开展。
望所谓“望”，就是要观察，全方位观察，仔细的发现企业、员工存在的种种问题，并在以后的工作当中熟悉掌握，有效避免。
知人善用的前提，是一定要充分了解员工的情况，仔细观察必不可少。
那么该如何“望”？简单地说就是：一忌茫无目的，二忌虚张声势，三忌以偏概全。
闻所谓“闻”，就是要听，不仅是内部的声音，还有外部的声音，只有充分倾听这些不同角色、不同背景的人不同意见，才能有效判断一个部门、一个人的优缺点，才能有效利用和把握。
“睿智的领导人，善于倾听不同方向、不同意见的声音，而掌舵企业发展；无能的领导人，只会接受好听的阿谀奉承之言，而最终贻误企业前途！”
问所谓“问”，就是主动征询不同人员对某一个部门或某个人的意见和评价，从而可以从外界的有效评价中对一个人的优劣进行判断，做出针对每一个人的中肯评价
切所谓“切”，就是接触，要通过自身对某一个部门或个人的接触，来印证自己看到的、听到的、掌握了的对某一个部门或个人的评价，从而来对待每一个人，取长补短，发挥每一个人的价值。
总经理。