集团公司对标管理考核标准
设备管理十对标考核细则·新
设备管理“十对标”考核细则
以上合计10大类，70小项，请各单位认真对标。
注解【1】资产标牌粘贴规定：
固定资产使用“铝制标牌”,固定于明显部位；低值易耗品由固定资产管理员根据自已旳编号规定随时进行编号上帐，“标签”内容要完整洁全，粘贴牢固，编码必须与帐相符合，粘贴于隐蔽处。
注解【2】设备报废必须满足下列条件和规定
1）已超过折旧年限，且失去了工作能力，大修后也不能恢复其技术性能，无修理价值旳。
2）由于发生自然灾害或恶性重大事故，使之损坏严重无法使用和修复旳。
3）因故使设备受到严重损坏无法使用或修理费用过高，超过净值 50% 旳；
4）设备运行时能耗高或严重污染环境、危害人身安全与健康，已无改造必要旳；
5）更新替代旳；
6）自制旳非原则设备，经生产验证和技术鉴定不能使用旳；
7）因工艺变化，必须拆迁，且无法恢复使用旳。
8）设备老化，技术性能落后，耗能高，效率低，配件残缺不齐，淘汰类，无改造价值旳。
注解【3】名词解释
1）“三不落地”：工具和量具不落地；拆卸零件不落地；油污和脏物不落地。
2）“三条线”：工具摆放一条线；零件摆放一条线；材料摆放一条线。
3）“三不见天”：润滑油脂不见天；清洗过旳机件不见天；打开旳设备不见天。
4）“三净”“三清”：停工场地净、检修场地净、动工场地净。
当日垃圾当日清，工完料净、场地清。
注解【4】名词解释
1）“三不交工”：不符合质量原则不交工；没有检修记录不交工；卫生不合格不交工。
2）“四不开车”：工程未完不开车；安全没保证不开车；有明显泄漏不开车；卫生不合格不开车。
华润对标指标体系
华润对标指标体系华润对标指标体系是指华润集团为了提升业务运营和管理水平，与其他企业进行对比和竞争，建立的一套测量和评估标准的体系。
对标指标体系的建立，有效地促进了华润集团内部的绩效管理和战略决策，为企业的可持续发展提供了重要的支持和保障。
华润集团作为一家大型综合性企业集团，涉及液体食品、商业地产、制造业、医药、金融等多个领域。
在如此庞大而多元化的业务范围下，对标指标体系的建立具有重要的意义。
首先，对标指标体系能够帮助华润集团了解自身在行业内的地位和竞争力。
通过与同行业其他企业进行对比分析，华润能够发现自身的优势和劣势，及时调整和改进运营策略。
同时，对标指标体系还能够帮助华润识别行业中的佼佼者和领先者，从而学习借鉴其成功经验，为自身的发展提供指引和启示。
其次，对标指标体系能够促使华润集团建立科学合理的绩效管理体系。
通过确定关键绩效指标，并将之与同行业其他企业对比，华润能够更加准确地了解自身的绩效表现，并及时纠正存在的问题和不足。
同时，对标指标体系还能够帮助华润建立目标导向的绩效考核机制，激励员工的工作热情和积极性，推动企业整体的发展。
此外，对标指标体系能够帮助华润集团优化资源配置和经营决策。
通过与同行业其他企业的比较分析，华润能够了解市场需求和行业动态，及时调整产品和服务，提高市场竞争力。
同时，对标指标体系还能够帮助华润评估现有资源的利用效率，合理配置资源，降低成本，提高经济效益。
在对标指标体系的建立过程中，华润集团需要确定合适的对标对象和指标体系。
对标对象可以包括同行业的龙头企业、业界领先企业，或者是在某一业务领域表现突出的企业。
指标体系应包括财务指标、市场指标、运营指标、人力资源指标等各个方面，以全面而准确地衡量企业的绩效和潜力。
总之，华润对标指标体系的建立，有助于提升企业的竞争力和可持续发展能力。
通过与同行业其他企业的比较分析，华润能够了解自身的优势和劣势，及时调整和改进经营策略。
同时，对标指标体系还能够帮助华润优化资源配置和经营决策，提高市场竞争力和经济效益。
某有限公司《两个细则》考核管理规定
某有限公司《两个细则》考核管理规定大唐甘肃发电有限公司《两个细则》考核管理规定第一章总则第一条为促使大唐甘肃发电有限公司（以下简称“公司”）在安全、经济运行的基础上能够满足《西北区域发电厂并网运行管理实施细则》和《西北区域并网发电厂辅助服务管理实施细则》（以下简称《两个细则》）的要求，落实公司“关键指标硬对标、对标过程硬管控、对标奖惩硬考核”管理要求，最终实现企业利益最大化，依据《两个细则》相关条款要求，制定本规定。
第二条本规定适用于公司所属省级及以上电力调度机构直调的发电企业。
第三条公司所属发电企业应高度重视，由企业一把手牵头制定本企业两个细则相应管理制度和考核办法，强化对标管控，落实主管领导、主管部门、专业负责人员的职责，加强专业管理，减少和避免考核。
第四条本规定实行月度考核，按月在《大唐甘肃发电有限公司对标管控考核实施办法（试行）》兑现。
第二章管理要求第五条公司属各发电企业是两个细则管理的责任主体，主管领导应及时从电网调度机构获取相应考核情况明细，加强和调度机构的沟通和申诉，每月不少于两次。
第六条每月2日前将上月考核情况明细表（备注主管领导到电网调度机构沟通协调的时间和姓名）上报公司安生部。
逾期不报，按照《大唐甘肃发电有限公司对标管控考核实施办法（试行）》相应条款纳入考核。
第七条公司安全生产部负责所属发电企业监督考核工作，考核最终以调度机构、国家能源局甘肃监管办公布的数据为依据。
第三章奖惩规定第八条对基层领导班子成员的奖惩，按照以下系数执行：基层单位厂长（总经理），党委书记按0.8的系数奖惩;生产副厂长（主管生产副总经理）、经营副厂长（主管经营副总经理）、总工程师按1的系数奖惩;其他领导班子成员按0.6的系数奖惩。
（一）两个细则中涉及发电企业自身反措执行不到位、违反调度纪律、检修计划执行偏差、涉网装置配备不到位、涉网设备及功能缺失等自身管理不到位，被电网调度机构考核的，无论机组装机容量大小，每发生一项，考核责任单位2分，累计不超过5分。
内部对标管理工作实施细则(三篇)
内部对标管理工作实施细则____集团公司本着“以德修身，以才经营，以诚聚贤，以痴敬业”的宗旨，奉行“质量第一，信誉第一”的原则，向国内外客户提供最优质的服务。
文秘资源网为满足本公司发展需要，特制定本实施细则。
基本守则____集团公司（以下简称本公司）为健全管理制度和____功能，特依据外商投资企业劳动人事法规和本公司人事政策制定本细则.公司持续健康的经营发展，取决于每一位员工的综合素质、工作态度和行为符合公司的期望。
全体员工都应身体力行本公司的基本守则。
（1）恪尽职守，勤奋工作，高质量地完成工作任务。
（2）奉行"奉献精品、做高做强、持续创新"宗旨。
（3）听从上级的工作批示和指导。
对工作职务报告遵循逐级向上报告的原则，不宜越级呈报。
上下级之间诚意相待，彼此尊重。
（4）正确、有效、及时地与同事、与其它部门沟通意见看法。
遇到问题不推卸责任，共同建立互信互助的团队合作关系。
（5）严格遵守公司的制度规定、办事程序，绝不泄露公司的____。
（6）钻研业务知识的技能，开发自身的潜力，表现出主动参与、积极进取的精神。
（7）爱惜并节约使用公司的一切财资物品。
（8）注意保护自身和周围人的安全与健康，维持良好的作业、办公等区域的清洁和秩序。
（9）掌握规范正确的职业礼仪，体现文明礼貌的形象举止。
（10）在工作时间之内，不兼任本公司以外的职务及工作。
（11）牢记自已代表公司，在任何时间、地点都注意维护公司的形象声誉。
实施细则2.1聘用关系新员工聘用设有三个月的试用期，销售人员的试用期为六个月。
如果员工的工作表现不能令上司满意，被证明不符合录用条件，公司可以在试用期内终止聘用，或将试用期延长，以作进一步观察，但延长期最多不超过十二个月。
在试用期内，员工及公司任何一方都可提前十五个工作日通知对方，终止聘用关系。
（1）曾经被本公司开除或未经核准而擅自离职者；（2）被剥夺公民权利者；（3）通缉在案未撤销者；（4）受有期徒刑之宣告，尚未结案者；（5）经指定医院体检不合格者；（6）患有精神病或传染病或吸用____者；（7）未满____周岁者；（8）政府法规定的其他情形者。
车间岗位对标细则
车间岗位对标细则根据集团公司对标管理工作要求，结合车间对标管理实施方案，为进一步弥补班组成员之间技能存在的不足，缩小班组之间的管理水平，不断打牢班组安全生产基础，提高车间班组生产规范化管理水平，经研究决定以各班组表现突出的成员为标杆，开展班组岗位对标工作，使各岗位工作有标可照、以杆找差，实行一流班组管理模式，促进车间管理工作“上台阶、严制度、形规范”，将人员责任内化于心、外化于行，特制定本方案。
一、班组岗位管理“对标”小组为将工作落到实处，有效开展对标工作，实现各项工作闭环管理，成立车间班组岗位管理“对标”小组。
（一）小组成员组长：副组长：成员：（二）职责1、组长职责（1）负责本方案的审核、批准执行。
（2）负责对本方案的内容进行指导、督促。
（3）负责组织对本方案取得的效果进行评价，提炼过程取得的精髓进行固化。
2、副组长职责（1）负责对本方案的内容进行检查指导。
（2）具体负责对本方案取得的效果进行评价，实施过程取得的成果进行固化，形成制度、规范，并进行推广。
（3）负责检查监督成果推广的进度，对其不适应的规范制度进行修编、调整，保证制度规范执行具有针对性、唯一性、实际性。
（4）负责岗位对标工作的评审总结3、成员职责（1）负责组织本班组人员贯彻执行本方案内容，对本方案内容做到熟知，结合本班组实际形成工作规范。
（2）负责组织本班组人员积极参加本方案活动内容，融入班组管理、提炼班组文化。
（3）负责梳理本班组职责、基础管理、安全管理、生产技术管理、文明生产等方面存在的差距，对其进行调整、更新、宣讲、执行；对本班组较优秀的内容负责在全车间推广共享。
（4）负责对照标杆成员管理机制查找本班组存在的差距，制定整改措施，按PDCA流程形成闭环，创建一流班组。
（5）负责将本方案固化的内容在本班组执行，形成长效机制。
二、班组管理对标的基本原则和方法（一）创造条件、固化成绩。
车间创造条件增强班组成员间的学习和交流，通过班组互查、人员轮休到标杆班组跟班学习等活动形式，营造“比、学、赶、帮、超”的良好氛围；总结班组管理的典型经验，提炼最佳实践，有针对性地持续改进班组管理工作。
2024年内部对标管理工作实施细则模版（三篇）
2024年内部对标管理工作实施细则模版4. 加班与假期管理4.1 法定节假日加班费公司将在元旦____天、五一节____天、国庆节____天等法定节假日，为加班员工发放加班费。
每位加班员工每日将获得加班费____元。
除此之外的加班时间将计入员工的考核工资中。
4.2 法定假期员工每年享有带薪法定假期共计____天，具体分配为：元旦____天、春节____天、劳动节____天、国庆节____天。
4.3 公司假期公司每年为员工提供____天的带薪公司假期。
具体休假日期由公司根据实际情况进行安排，通常与春节等长假合并，以便员工有更充裕的时间安排个人活动。
员工在公司假期内无故超假的，将按旷工处理。
4.4 病假管理员工因病无法上班时，应提前通知部门经理以便工作调整。
急症病假亦需尽早与部门经理联系。
病假需提交公司指定医院的病假证明，并经部门经理批准及企划部（人事）确认方为有效。
急诊病假不受医院限制。
病假工资发放标准如下：工作年限不满____年者，发放基本工资的____%；工作年限满____年但不满____年者，发放基本工资的____%；工作年限满____年或____年以上者，发放基本工资的____%。
计算公式为：月薪____% ×病假天数×相应比例。
若员工因严重疾病（需公司确认）连续病假____个月或年内累计病假____天，并在合同期内，公司将参照国家规定停发基本工资，适当给予生活补助费，标准为本地区最低工资的____%。
4.5 工伤假员工在工作时间、工作地点且因公（包括见义勇为、抢险救灾等）受伤、致残、死亡的，经公司确认为工伤的，其薪资将按____%发放。
4.6 事假管理超过____天以上的事假申请将不予批准。
事假审批流程如下：请假____天以内，由部门经理批准；请假____至____天，需部门经理签字后报企划部（人事）批准；请假____天以上，需逐级上报至公司总经理批准。
4.7 绩效评估公司根据各部门生产、经营及管理的考核制度，对员工的工作绩效、专业技能、工作态度、计划目标完成情况以及全年功过记录等进行客观评定。
集团对标管理规定
XX集团有限公司对标管理办法试行第一章总则第一条为全面提升集团及分子公司经营管理水平,提高企业经济运行质量及降本增效,促进企业全面实践标杆企业的优秀方法和经验,达到提高企业核心竞争力的目的,根据XX省国资委国有资产监督管理文件精神及集团管理提升实施相关要求,制定本办法;第二条本办法适用于XX集团及下属全资、控股公司,以及根据对标管理需要延伸的部分重要三级公司;第三条本办法所称对标管理,是指通过寻找和研究同区域或行业内一流标杆企业先进管理理念及方法,建立动态比较机制,分析本企业管理短板从而持续改进,提高本单位经营管理水平的一系列管理活动的总称;对标管理工作重点主要包括建标、选标、对标、达标等,其中：建标：是指建立服务公司战略、符合自身业务和管理特点的管理指标和技术经济指标体系的过程;选标：根据建立的管理指标和技术经济指标体系,选择对标最优值或标准值,确定公司要达到的目标;对标：向对标企业最优值或标准值看齐,通过比较发现自身管理“短板”的过程;达标：即采取有效措施和手段实现设定目标的过程;第二章组织机构及职责第四条集团及各分子公司成立对标管理工作领导小组领导小组成员也可由管理提升工作活动领导小组成员构成,明确企业对标管理工作牵头人及衔接人,做到分工明确,权责清晰;另外,集团设立专项工作组,负责集团对标管理工作组织和对子公司对标管理工作进行考核;第五条集团领导小组主要职责一根据公司实际情况,确定对标管理工作指导思想和基本原则,审批公司对标管理体系和管理办法；二审批公司对标管理工作方案和考核结果；第六条专项工作组主要职责一贯彻落实领导小组精神指示,制修订公司对标管理体系和管理办法；二制订集团对标管理工作计划,完成对标日常管理工作；三提出对标管理工作考核意见及办法；四对各企业对标管理工作开展情况进行考核;五负责集团对标管理工作总结及经验交流;第七条各分子公司管理机构及职责一成立以总经理或副总经理为主要负责人的对标管理领导工作小组,全面领导本企业对标工作开展；二有专门的对标管理工作联系人或衔接人,负责本企业对标管理工作实施总结及文件上报,积极与集团总部专项工作组进行沟通；三将对标管理体系中的各项指标,与岗位责任制相结合,层层分解落实到部门、班组和岗位,定期进行诊断分析,做好持续改进工作;第三章基本原则第八条全面对标原则;从宏观目标、过程控制和微观细节等全方位系统建立与标杆企业的对标管理体系；在对标指标设计上,应覆盖经营指标、财务指标、效率指标、流程以及基础管理等管理或技术经济指标的对标;第九条外部对标与内部对标相结合原则;标杆除了是业界的最好水平外,还可以将企业自身最好水平作为内部标杆,通过与自身相比较,不断超越自我;第十条“三对”原则;即对比、对表和对照,通过对比标杆找差距,对比表格工作计划表、财务报表等抓落实,对照标准提问题及解决方法;第十一条持续改进原则;对标管理是一项持续创新和优化过程,各单位要把对标管理作为企业管理的一项长效机制,建立起与对标企业的长期动态对标比较模式,持续推进,在不断循环提升实践过程中形成和提升企业竞争优势;第四章基本内容及标准第十三条确立标杆一企业确立标杆应建立在深入研究基础上,进行科学分析和论证,选择与本企业有一定关联度的企业标杆;标杆企业在行业、环境、规模、技术、战略等方面具有相似性或可比性,对标企业数据和资料易于获得,具备可操作性;二子集团也可根据各业务单元不同分别实施对标,不同业务板块可以选择不同企业标杆,不同发展阶段也可选择不同标杆企业进行对标;三对标企业选择原则上不允许选择跨行业、跨国境的企业作为综合性标杆;第十四条对标内容一从经营机制、产品创新、市场开拓、人力资源、资金管理、基础平台、风险控制等方面提出本企业对标管理基本内容;对标指标体系覆盖经营指标、财务指标、效率指标、流程管理以及基础管理等多方面内容对标;二对标内容选择应经过科学论证,对标指标选择应与本企业具体经营情况相匹配,重点体现本企业与标杆企业相比存在的差距及管理短板;三各单位对标管理内容不少于4个方面,每个方面不少于3项指标;鼓励企业建立更加丰富的对标管理体系,并对表现良好的指标酌情给予加分;四动态对标比较模式建设;可创建本企业与标杆企业的动态对标指标数据库,汇总各项对标信息,保证各项数据真实可靠,建立长期跟踪与反馈机制,做到动态对标;第十五条对标管理参考指标及评价方法性选择更加适合本企业发展和经营特点的对标内容及指标;第十六条对标指标数据分析方法一差异性分析;通过与对标指标数据的比较,寻找指标差异根源,确定指标影响因素、影响程度,明确改进方向,提出相应对策和措施;二阶段性分析;对指标不同阶段的数据变化规律进行跟踪分析及诊断,预测指标变化趋势,发现各项管理过程中的关键性、倾向性、趋势性等可能影响指标先进性的问题,及时提出阶段性控制机制及改进要求;三典型性分析;对关键因素、关键指标和关键问题进行深入分析,学习标杆企业成功管理经验及措施,找出差距,重点改进;四综合性分析;综合考虑对标管理工作实际情况,对总体指标数据进行分析与评价,确定对标管理实施的完成程度,找出差距,确定改进方向;第五章工作程序第十七条各企业务必根据标杆企业具体经营实践找准本企业的管理短板及发展瓶颈,按照“发现问题、分析问题和解决问题”的思路来开展本企业对标管理工作;第十八条掌握本企业及对标企业管理现状;对本企业及标杆企业基本情况进行调查,分析本企业重点业务、关键控制环节和管理短板,找准差距;第十九条分析问题;通过对标查找问题,分析本企业管理方式、业务流程、经营绩效、风险控制等方面存在问题的原因,提出缩短差距的工作思路及建议;第二十条明确目标;在本企业管理现状及问题分析基础上,确立对标管理总体目标,制定对标管理实施方案,明确对标管理各阶段的工作重点;第二十一条形成对标管理指标体系;在问题分析及目标设定基础上,确定需要与标杆企业进行对标的内容及指标;对标内容与指标选择科学合理,能全面有效反映企业对标管理过程;第二十二条落实整改;制定改进措施及实施方案,组织开展对标管理全面实施工作,做好实施过程监督,并对整改结果进行评估;第二十三条完善提高;根据对标结果,改善相应流程制度和经营管理方式,及时对对标工作进行总结,确保对标工作取得实效;第六章实施保障根据对标管理实施前、实施中和实施后三个方面提出相应保障措施：第二十四条对标管理实施前,各部门及分子公司负责人务必高度重视各单位对标管理工作开展,明确职责分工,根据企业实际确定对标管理目标,科学制定本单位对标管理方案;第二十五条在对标实施过程中,各单位应严格按照对标管理计划执行落实,做好对标工作实施诊断和控制,对标工作能否按照计划进行,各对标指标是否达到预期目标,对标工作偏离是否得到有效纠正;第二十六条对标工作实施后,应做好对标管理工作评估,做好阶段对标管理工作总结及经验交流,及时反映本单位对标工作成果,形成书面报告,在本单位进行传递发布并上报;第二十七条各公司应建立考核奖惩制度,制定对标管理奖惩措施,对标杆管理工作的开展情况,尤其是对标结果进行考核,考核内容至少包括以下内容：一标杆管理工作的开展情况；二公司取得标杆单位情况；三达标单位综合排序和专业排序升降情况；四数据的及时性、真实性情况；五标杆管理其他情况;第七章考核方式及奖惩第二十八条对标管理作为管理提升实施方案中的重要组成部分,将严格按照集团及子公司管理提升考核评价办法及评价大纲具体要求进行考核打分,并纳入企业负责人经营业绩考核体系,列入年度任期考核计划,对标管理工作考核结果与各企业经营班子业绩考核挂钩;第二十九条对标管理奖惩在各单位管理提升工作奖惩基础上,设立专门奖惩措施;视对标管理工作开展情况将给予各单位经营业绩考核加减分,予以特别奖励或处罚,作为年度业绩奖励、先进集体及个人评选、人员选拔和任用等方面优先考虑的重要参考依据;第八章附则第三十条集团及各分子公司参照本办法,制定本单位对标管理具体实施细则;第三十一条本办法由集团公司管理提升领导小组办公室负责解释;第三十二条本办法自下发之日起开始试行;。
公司对标军事化管理考核评价细则范本
公司对标军事化管理考核评价细则范本
一、过程考核
（一）准备阶段（6分）
1、成立领导小组、工作小组，制订计划措施；
2、宣贯和培训。
（28分）
（二）聚集军事化管理能量阶段
1、军训；
2、升国旗、唱国歌；
3、放国歌；
4、唱军歌、讲军魂；
5、班前班后列队；
6、创建学习型企业。
（三）将蓄集的能量导入员工行为规范阶段（16分）
1、导入到员工的工作作风、组织纪律和劳动纪律中；
2、制定本单位《军事化管理员工守则》；
3、对照性督促检查。
二、实施效果
将工作严谨、执行力强等准军事化管理传导到安全管理阶段（50分）
1、遵纪守法，贯彻执行《安全生产法》、《危险品品生产、销售企业安全管理规程》，无“三违“现象。
2、安全文件、安全制度、安全操作规程的执行率达100%；
3、工作作风严谨、求真务实、敬业奉献
4、劳动纪律的执行度达100%；
5、规范服装穿戴。
作业现场员工统一着工装，衣着整洁；
6、落实安全生产责任，各级人员恪尽职守；
7、贯彻《关于进一步深入推进安全生产标准化管理工作的通知》，达到样样工作有标准；
8、贯彻《关于进一步深入推进“6S”管理工作的通知》，达到整洁文明效果；
9、安全隐患及时整改，暂时不能整改的，有可靠安全措施。
三、特色亮点（加分）
1、社会媒体就各子（分）公司准军事化管理做正面宣传报道；
2、检查组确定认可的其它亮点。
对标管理实施办法
xxxx集团对标管理考核办法第一章总则第一条为了准确评价各单位对标工作绩效，激励和引导各单位强化对标管理，提升核心竞争力，根据集团公司对标管理的有关制度，制定本办法。
第二条本办法考核范围是集团公司分支机构、全资子公司、控股单位、相对控股单位及机关部室（中心）。
集团公司分支机构、全资子公司、控股单位、相对控股单位为一个考核层面，机关部室（中心）为一个考核层面。
两个层面的对标管理考核均实行日常考核和定期考核。
第二章考核内容和标准第三条对标管理考核实行评分制，以考核工作实效为目的，从基础管理、日常工作和实施效果三个方面进行评分。
(一)集团公司分支机构、全资子公司、控股单位、相对控股单位考核总分120分。
其中：基础分项100分，加分项20分。
（详见全面对标管理考核表<1>）1.基础分项⑴日常考核重点考核单位日常工作完成情况，共计50分。
包－1 －括宣传、培训和对标管理人员队伍设备，对标互动平台应用情况，课题研究情况等，日常考核采取季度评分的方式。
⑵定期考核重点考核对标基础管理和实施效果，共计50分。
其中：基础管理包括对标指标体系建设和信息化建设，计30分；实施效果包括对标管理助力“治亏创效”和“经营业绩考核”目标实现情况，计20分。
定期考核采取年末评分的方式。
2.加分项加分项分别考核单位参与集团公司活动情况及对标成果在集团推广情况，计20分，年末评分。
(二)机关部室（中心）考核总分为100分。
（详见全面对标管理考核表<2>）1.日常考核重点考核单位日常工作完成情况，共计60分。
包括对标知识学习及互动平台应用，部室引导作用发挥，部室辅导作用发挥，课题研究情况等，日常考核采取季度评分的方式。
2.定期考核重点考核对标基础管理和实施效果，共计40分。
其中：基础管理包括对标指标体系建设、岗位职责和流程完善、信息化建设，计30分；实施效果包括对标管理助力“治亏创效”目标实现情况，计10分。
定期考核采取年末评分的方式。
对标考核办法
马鞍山风电场班组对标管理考核办法编制：审核：批准：依兰龙源风力发电有限公司为保证马鞍山风电场班组对标管理工作能够有效运用，为了更好的调动员工积极性，保证多发电量，增加经济效益，经风场领导研究决定，在风场实行班组对标管理，具体考核办法如下：1、成立对标小组：由场长、副场长、技术员组成考核小组，组长由场长担任2、制定对标项目：主要分三部分：1）安全管理2）生产管理3）文明生产。
根据这三部分制定考核内容，按照对标管理手册相关内容进行考核，结合各班组生产实际及各项生产运行指标，按月进行统计考核，并以此标杆作为每月考核的依据。
3、对标考核路径：每月由场长组织小组成员对三大指标进行统计、检查并根据生产实际对两个班组进行量化考核，针对每部分内容进行现场考核，采取每值作为一个解点进行统计，月末进行考核：（1）月综合总分在优秀按奖励资金的100%发放。
（2）月综合总分在良按奖金的90%发放。
（3）月总分在一般按奖金的80%发放。
（4）月总分在较差按奖金的70%发放。
（5）月总分在不及格全部扣除奖金。
（6）连续两次在不及格且每次考核分数没有进步的情况，必须进行全员待岗学习培训，直至考试合格后方可上岗。
同时对班长重新考核。
4、对标的真实性和严肃性：对标结果和工资挂钩，要求技术员记录检查各种数据及时公正准确，不能过后补数据人情分，更不能弄虚作假，记录数据不准确、不及时。
每发现一次对技术员罚款200元，并对不真实的分数作废处理。
5、对标总评及奖励：年底对班组进行评比，对于达到优秀以上班组给予重奖。
同时评选出优秀员工，并给予适当现金的奖励。
6、每月召开一次对标管理总结会，涉及重点、难点、盲区或有争议的问题，经对标领导组讨论，根据实际情况重新调整。
各班组要把对标管理列入重要议事日程，确保各项工作层层分解，落实到位。
加大宣传，选树典型。
采取多种形式，大力宣传班组对标管理的重要意义。
各班长要带好头，起好步，强化管理，堵塞漏洞，从而实现我风场安全管理精细化、技术管理精细化、现场管理精细化。
华电煤业集团有限公司对标管理办法
附件1华电煤业集团有限公司对标管理办法第一章总则第一条为规范公司对标管理工作，通过指标对标，推动公司指标持续优化，管理水平持续提升，根据《中国华电集团公司对标管理暂行办法》（中国华电企制〔2015〕59号），结合公司实际，制定本办法。
第二条本办法所称对标管理，是指在公司经营管理的各个层次及环节，以国内或国际一流企业、公司内部先进企业为标杆，通过与标杆值进行量化对比分析，全面客观地评价公司系统各单位生产经营管理水平，进而寻找差距并采取针对性措施以求根本改善和创新超越的持续提升过程，是实现指标水平与管理水平提升的一项重要的企业管理工具。
第三条公司对标管理工作的指导思想是：以精益思想为统领，以价值创造为使命，以可持续发展为主题，以提质增效为抓手，以持续提升精益化管理水平为落脚点，向国内外一流企业、公司内部先进企业看齐，构建科学的对标指标体系，深化指标对标、创新管理对标，显著增强核心竞争力和软实力。
第四条公司对标管理工作的主要内容，包括对标原则、组织体系与职责划分、对标平台、对标指标体系、对标分析诊断与典型经验推广应用、对标考核评价、结果应用等。
第五条本办法规定了对标工作的原则、组织与职责、对标指标体系、工作程序、对标发布、对标分析诊断与考核评价。
第六条本办法适用于公司所属全资、控股企业(以下简称“各单位”）。
第二章对标原则第七条精益化管理原则。
以全面提升公司精益化管理水平为目的，深入开展对标工作，通过指标对比，改善公司管理中的不足和短板，挖潜提效，不断增强企业核心竞争力和软实力，夯实公司可持续发展基础。
第八条评价指引原则。
通过科学设计对标平台、有针对性地构建对标指标体系与评价体系，打造公平合理的对标运行机制，指引系统各单位准确查找经营管理差距。
第九条借鉴创新原则。
深入开展企业间、行业间学习借鉴，形成互通有无、取长补短、良性竞争的对标提升机制，指导系统各单位在吸收融合各级标杆企业先进经验的过程中实现创新和超越。
2024年对标管理方案实施细则
2024年对标管理方案实施细则根据集团公司开展对标管理活动文件要求，结合《2024年对标管理实施方案》的相关规定，提出以下几种对标管理实施细则方案：一、严格按照《2024年对标管理实施方案》执行。
存在问题：1.对标措施不具备可操作性，措施办法的可细化、可具体化的空间较大；2.与集团公司文件要求不符，年终考核存在考核不合格风险。
集团公司要求对标管理方案中必须要求标杆企业较为具体的一些管理措施，而本方案未指明哪些措施为标杆企业值得学习的措施，或者指明不明确。
二、立足公司对标管理需求，树标杆部门，在全公司推广。
1.要求对照《2024年对标管理实施方案》中所列各项工作内容，一月单列一部门（装置）（最多不超过3个），一月学习一项（至多三项）核心管理工作（月度对标指定部门工作措施使用频次最高为标准）措施、一月一上报。
2.标杆企业选定坚持“就近、化工行业、未投产”三原则，建议选定在建项目为标杆企业。
3.月度对标指定部门必须在月度对标管理学习过程中，利用10天通过与相关负责人座谈、讯问、观摩，详细收集标杆单位的相关管理措施、表格、流程、规范、机制等信息并做好记录；利用10天结合各自部门管理实际情况，提出系列对标改进措施和改进时间表；再利用10天就对标改进措施中的核心管理工作初步实施对标改进，实现初步对标效果。
后期严格按照各部门提交的对标改进时间表稳步推进对标管理工作。
4.月度对标指定部门的选定，可根据项目建设工作轻重缓急，结合各部门职责给予排序对标学习。
建议：①9月月度对标指定部门为设计与技术管理部，所涉对标工作内容：a.设计概算审核控制；b.设计图纸审查、催交、登记、归档；c.设计变更管理流程；②10月（考虑到国庆七天假）月度对标指定部门为项目管理部，所涉对标工作内容：a.项目建设费用控制；b.项目质量控制；③11月月度对标指定部门为安全管理部，所涉对标工作内容：a.安全监察；b.项目现场管理标准；c.环境保护；④12月月度对标指定部门为综合部，所涉对标工作内容：a.行政区卫生执行标准；b.行政区公寓管理标准；c.会议承办标准；d.行政区水电、车辆管理等费用的控制措施。
国有公司二级子公司对标管理暨对标考核暂行办法
国有公司二级子公司对标管理暨对标考核暂行办法国有公司二级子公司对标管理暨对标考核暂行办法第一章总则为了完善国有公司二级子公司的管理制度，提高企业的管理水平和绩效，特制定本暂行办法。
第二章对标管理二级子公司应实行对标管理，与同业企业进行绩效对比，发现自身不足，借鉴先进经验，不断完善自身管理水平。
对标管理应与公司年度计划一起制定。
对标范围应包括同行业相对领先的企业及当地同属行业的先进企业。
对标内容应涉及到人力资源管理、财务管理、市场开发等领域。
对标数据应以指标为基本单位，可以以问卷调查、实地考察、信息查询等方式获取。
对标管理结果应及时总结和分析，形成针对性措施，纳入企业管理制度，避免信息孤岛。
第三章对标考核为了加强企业绩效管理，二级子公司应实行对标考核，以评价员工绩效与企业绩效。
考核周期应以年度为单位，考核指标应以公司战略目标、计划目标为主要标准，包括销售收入、成本控制、市场占有率、客户满意度等指标。
对标考核应采取一定的考核方法，根据评价指标设计考核大类、小类、指标点。
通过设定评价标准、评价比重、评价方式和评价结果等，来实现效果的评价。
对标考核结果应及时通报员工，进行绩效奖励和激励措施的实施。
第四章责任与监督公司二级子公司应具体实行本暂行办法，加强对标管理与对标考核的执行与监督。
本办法中涉及的部门负责建立监督检查机制，指导企业建立对标管理制度和考核机制。
监督检查内容应包括指标选择是否合理、数据采集是否真实、考核标准是否合理、激励措施是否有效等方面。
对于未能达到考核指标的公司将进行精细化管理，建立企业绩效提升计划，加强业务、管理流程的优化，实现企业绩效提升。
第五章附则本办法由公司总部制定并由财务部门和人力资源部门共同管理。
本办法颁布后，所有需要参与对标管理和对标考核的二级子公司应当及时建立与执行完善的制度和流程，落实绩效考核和奖惩机制。
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冀中能源峰峰集团对标管理工作考评标准考核项目考核内容权重考核标准1.组织机构①成立本单位或部门的对标工作管理机构；2分①按要求在规定时间内成立对标工作管理机构（1分）；②组织机构工作职责界定明确清晰，各②组织机构工作职责界定明确清晰，项工作内容明确并有专人负责（1分）。
一各项工作内容明确并有专人负责。
2.管理制度①建立健全对标工作管理、日常控制和制①建立健全本单位（部门）的对标工对标考核等制度体系，内容完整详尽、科度体作管理、日常控制和对标考核制度体系；学合理（2分）；②建立奖惩分明的激励约束机制，完善系5分②制度体系内容完整详尽、科学合理；班组、区科、单位四级对标考核体系，制③按照持续改进的原则，依据发展变定分层考核标准，实施全面考核，与职工化的新形势，不断修订完善管理制度，收入紧密联挂（2分）；形成制度制定→贯彻→执行→检查→③不断修订完善管理制度，形成制度持考核→完善的常态机制。
续改进的常态机制（1分）。
①项目明确：将各单位（部门）担负的职责和任务，纳入对标体系，确定对标指标和工作标准，找准标杆，（5分）；②内容具体：针对对标项目，量化指标值（数据）和工作标准，制定先进完善具1．依据“项目明确、内容具体、责任体的措施，用数据、成效、事实体现（5到人、考核到位”要求，各单位（部门）二分）；结合自身实际，逐级制定对标管理标准③责任到人：实现全员对标，人人肩上体系，使对标管理有的放矢、切中实际；对有指标。
做到每一个对标项目，每一条对25分2．对标指标体系科学、先进、合理和标标措施，有明确的责任领导和具体责任人完整，突出单位特点、工作特色，确保体（5分）；对标管理落在实处、取得实效。
系④考核到位：坚持公开、公平、公正的3．根据实际情况不断补充和完善对标原则，对照对标指标体系，项项有标准、管理标准，突出可操作性和实际效果。
件件有对标、事事有考核（5分）；⑤对标指标体系能做到科学、先进、合理和完整，用数据、成效、事实体现；并根据实际情况不断补充和完善岗位标准，简便可行，易操作（5分）。
①通过现状分析，对标重点、方向和对3. 现状分析标项目、内容明确，能准确反映本单位（部通过对自身安全、生产、经营、质量门）在理念、管理、技术、装备、工艺、等情况，全面进行调查摸底和深入分工序等方面的差距，并分析差距产生的原10分析，准确反映本单位（部门）的优势和因（5 分）；薄弱环节及其产生原因，要有明确的对②项目、内容、标准清晰明了，全面分标重点、方向和对标项目、内容等。
解细化职责、重点任务、目标，体现企业价值最大化（ 5 分）。
①对标选优，管用有效，在于历史最优值、去年同期、预算考核指标、重点目标任务、先进标杆比选时，选取切合实际的4. 标杆比选标杆（2分）；②标杆先进性强。
按照高起点、高标准①对比标杆明确。
纵比自身、横比先的原则选取标杆值，敢于超越自我，最大进，对标选优，管用有效，围绕对标项限度地聚焦、解决自身的突出问题，逐步三目、内容，选取真正具有价值的、最适合自身实际情况的标杆；10分缩小管理、技术、制度等方面的差距（ 2 分）；③标杆可比性强。
标杆比选做到目标可②科学选定标杆。
标杆要有明显的先对比可学，讲求实事求是，通过后发努力能进性、可比性、针对性；选择标杆的原够实现的目标值（2分）；标实施因和依据要详细、充分、真实、合理；③标杆要与对标重点、方向相匹配，要有成本可行性、可操作性。
④标杆针对性强。
要以提升自身管理水平为目标，从制约发展的突出问题入手选择对比标杆，敢于将自己的弱项与自身优势实行有效对接，实现自我的发展和突破（2分）；⑤标杆要与部门职责和任务相匹配，体现出成本的可行性、可操作性（2分）。
3．对标措施①对标方案、阶段目标、具体赶超路线①制定对标方案。
制定完善本单位（部图、时间表以及操作性强的赶超措施，切门）的对标方案、阶段目标、具体赶超实可行，分阶段、分层次、分步骤地有序路线图和时间表，以及操作性强的赶超实施和推进（ 5 分）；措施。
②对标标准明确。
目标和标准尽可能量15分②明确对标标准。
有明确的目标和标化，不能量化的要细化具体化（ 5 分）；准，有定量的目标。
③对标赶超的各项关键目标任务、完成③分解落实责任。
充分调动职工的主时限，层层分解落实，使责任环环相扣、观能动性，把对标赶超的各项关键目标压力层层传递，确保目标清晰、节点分明、任务、完成时限，层层分解落实。
责任到位（ 5 分）。
①依据确定的对标工作计划，按照对标5.对标实践流程，定期开展对标，持续改进，寻找差①依据确定的对标方案、路线图和时距，深挖潜力，做到对标管理工作常态化、间表，按照寻标→对标→定标→赶超标操作简易化、数据透明化（5分）；的对标流程，持续改进，寻找差距，深②通过借力对标，达到时时事事有量化挖潜力，构建起全过程、全方位、全员标准，有持续不断创新思路、创新方法和参与的对标格局；创新措施，建立“工作标准化、创新制度15分②量化岗位标准，创新管理方法，稳化”对标管理机制，形成管用有效、科学步推进对标工作，建立“工作标准化、先进、简便易行并具自身特色的对标管理创新制度化”并具本单位（部门）特色体系和运行模式（5分）；的对标管理新模式；③对标实践记录系统、完整、真实、全③定期召开本单位（部门）对标工作面，及时归档（3分）；例会，有完整的会议记录，及时总结阶④定期召开对标工作会议，总结对标工三段成果，合理安排下步工作。
作阶段成果，解决出现的问题，合理安排下步工作，会议记录真实完整（2分）。
对标实施6.对标总结①按要求编制对标工作分析报告，总①定期开展阶段性对标工作的分析评估，分析总结实践过程中取得的效果和存结、提炼方方面面的先进经验，理出影在的问题，内容完整详尽，条理清楚（ 2 响发展的“瓶颈”和“短板”，促进和分）；推动对标工作不断深化；②能按要求提交各项对标成果、数据、②对标考核工作要达到预期的对标效信息或资料等，对标项目或指标达到对标果，信息、数据真实可信，对标成果客观真实，能够全面展示对标工作过程；10分预期效果。
信息、数据真实可信，无弄虚作假行为（3分）；③采取多种形式开展对标经验交流活③能多种形式开展对标经验交流活动，动，树立先进典型，宣传先进经验，编推广对标经验，展示对标成果，上报最佳制最佳实践案例。
实践案例（2分）；④充分利用对标信息系统平台，完成④每月10日前及时完成月（季）度指标对标业务处理和对标分析等工作。
集团数据的采集、录入、上报工作，及时生成公司各部门对基层单位录入的专业对对标手册（3分）。
标指标适时审核、汇总，定期上传发布。
冀中能源峰峰集团对标管理工作考评标准6．持续改进三①结合阶段性对标工作情况，聚焦“短①在最佳实践的基础上，能做好现状分对板”，完善有关措施和方案，制定改进计划，明确下一步改进的重点和方向，8分析，明确下一步改进的重点和方向，聚焦“短板”、有的放矢、有序推进（ 4 分）；标有的放矢、有序推进；②加强过程控制，不断总结经验，制定实②加强过程控制，不断总结经验，积改进计划，落实工作责任，积极寻找和明极寻找和明确新的标杆，促进对标工作施确新的标杆（ 4 分）。
持续改进和提高。
①入选集团公司最佳实践库，或对标成果获得集团公司、冀中能源集团奖项的，7. 横向对标，且效果显著的，或对标加1-2 分；四成果获得集团公司级或以上（冀中能源级、省级、国家级奖项）奖项的，给予②对标指标在冀中能源、省市及全国同行业处于领先地位，或达到同行业领先地对加分；8. 未按要求制定对标方案、路线图和--位，且对标效果显著的，加2-3 分；③对标成果获得省、国家级奖项的，加标时间表，导致对标工作无法开展的，或3-5 分；考未将担负的职责和任务，逐级纳入对标④未按要求制定对标方案、路线图和时体系，责任落实不到人的，予以扣分；间表，导致对标工作无法开展的，或未将核3．提供数据、信息有弄虚作假行为的，担负的职责和任务，逐级纳入对标体系，予以扣分。
责任落实不到人的，扣20 分；⑤提供数据、信息有弄虚作假行为的，扣10 分。
1．各单位：与创先争优党政工作一体化绩效考评挂钩，累计完成集团公司下达的各项考核指标和重点工作时：1．对标工作评价考核得分90 分以上①对标考核结果为特优的，奖励100 万的，为优秀；100 分-110 分的，为特优；元；为优秀的，奖励30 万元；为良好的，2. 对标工作评价考核得分80 分-90 分奖励20 万元；对标指标达到国际领先或的，为良好；--先进、国内领先水平或进步显著的，另加3. 对标工作评价考核得分70 分-80 分奖10 万元；的，为合格；②对标工作考核结果为特优、优秀、良4. 对标工作评价考核得分低于70 分好的，分别加 5 分、3 分、2 分；考核结的，为较差。
果为较差的，扣 5 分；2．机关部室：月度考核结果与效益奖挂钩。
年终全面完成对标管理工作任务，且对标效果显著的部室给予适当奖励。
董事长定稿；2012 年 6 月27 日一、立刻要回报，穷人心态（1）每碰到一个机会他们总是看到机会中的困难，总说不！绩罢了！的肯定而已成练（2）总想一夜暴富，容易得到的东西决不是有价值的，有价值的东西决不会让你轻而易举得到，奥运会冠军是一夜成名的吗？他们只不过是在比赛中得到了人们对他们训《富爸爸商学院》中说，在美国凡中彩票超一百万的，五年后他们的生活还不如以前。
二、不自律1、不愿改变自己的旧有的思考方式人与人之间最根本的区别就是思考方式的差别，我们要想成为成功人士，就必须先改变我们的思考方式，然后改变我们的行为方式，做一件事你光看到困难，你连想都没想能成功，你会成那牌、下棋⋯⋯打、酬不成了奇迹？旧有的思考方式：立刻要回报、穷人心态、遇到困难就放弃，持之以恒的力量是无坚不摧的！旧有的行为方式：看电视、喝酒、无聊的应2、喜欢在背后议论别人这种人被我们称为闲人，对这样的话我们不听不说不传，即便议论的话是对的对你也没一点好处！3、经常抱怨、行为消极人不可能是完美的，或多或少的存在缺点，只要不是原则问题，我们要看他们好的一面，更重要的是你不能老是看到别人的缺点，即便你的抱怨是对的，你也不要抱怨，因为成功者绝不抱怨，抱怨者永不成功！4、拒绝学习、拒绝改变企业的竞争其实就是人才的竞二十一世纪这个世界最显著的三个特怔是：速度、多变、危机，我们的对策是：学习、改变、创业，你学的越快，你改变的速度越快，你成功的也就越快。
当今争，人才的竞争就是学习力的竞争。
现在是与狼共舞的时代，你要想成功，你首先得成为一条狼！现在的富翁，再过五—十年有80%将走向破产，你要想成功，你必须学习学习改变=成功。
右三、经常被情绪所左世界上多少的悲剧、多少的恐惧都是人与人之间不能容忍发生的，有些人遇到一点事就火冒三丈，怒发冲冠成功的五大因素中第一大因素就是能够控制自己的情绪，第二大就是健康，第三是时间管理，四是财务管理，五是良好的人际关系。