绩效评价等级划分标准_绩效评价等级表

公司员工岗位绩效考核量表

公司员工岗位绩效考核量表
姓名：_______________ 部门：_______________ 岗位：_______________ 考核周期：_______________
评分标准：
5分：优秀，工作表现超出预期，能够出色完成工作任务。

4分：良好，工作表现达到预期，能够较好地完成工作任务。

3分：一般，工作表现基本达到预期，但有待改进和提高。

2分：较差，工作表现未达到预期，需要加强培训和指导。

1分：不合格，工作表现不符合要求，需要进行严肃处理。

考核项目：
1. 工作目标达成情况（20%）
- 能否按照工作要求制定合理的工作目标？
- 是否能够按时、按质完成工作任务？
- 工作成果是否符合预期要求？
2. 工作质量（20%）
- 工作中是否出现错误或失误？
- 工作成果是否精细、准确、完整？
- 是否能够主动发现并解决问题？
3. 工作效率（20%）
- 是否能够合理安排工作时间？
- 是否能够高效地完成工作任务？
- 是否能够合理利用资源，提高工作效率？
4. 团队合作（20%）
- 是否能够积极参与团队活动？
- 是否能够与同事和谐相处？
- 是否能够为团队提供支持和帮助？
5. 个人素质（20%）
- 是否具备良好的职业道德和职业素养？
- 是否能够不断提升自己的专业技能和知识水平？
- 是否能够积极适应公司文化和价值观？
总分：_______________ 评价等级：_______________。

员工绩效等级考核办法

员工绩效等级考核办法一、考核目的1、促进人力资源管理的开发和合理利用,促进分配和激励政策的科学化、制度化.2、协助员工未来的发展和成长.3、提升企业管理水平和员工工作绩效。

4、创造公平合理的优良工作环境。

二、考核范围公司试用期满的借用合同工、借用培训工三、考核原则1、公平、公正、公开的原则。

公司明确规定并严格遵守各级考核标准、考核程序和考核责任，同时向全体员工公布，确保考核公平、公正、公开。

2、客观考核的原则.员工考核根据明确规定的考核标准，客观地对员工进行评价，避免掺杂主观因素和感情色彩，做到用事实说话.3、逐级考核的原则.员工考核由被考核者的“直接上级"进行，坚持一级考核一级，一级对一级负责的原则。

即单位主要负责人考核本单位的管服人员及班组长,班组长组织班委会考核班组成员。

班委会成员由班长提出考核意见,报单位领导进行考核。

各单位的主要负责人为本单位的考核责任人，班长为本班的考核责任人。

间接上级对直接上级作出的考核评语不得随意修改，但不排除间接上级对考证结果的核实调整修正作用。

4、反馈的原则。

考核结果的反馈要间接进行,由间接上级(上级的下级）对间接下级进行反馈.为加强考核的教育作用，考核的结果（评语）必须反馈给被考核者本人，同时应向被考核者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步,说明不足之处，指明今后努力的方向.四、考核组织1．综合部为公司员工绩效等级考核的职能主要部门，负责考核的组织和实施，对各部门考核中存在的问题提出指导性意见，并将考核结果汇总报公司。

2、各单位应成立以主要负责人为组长的考核领导小组，成员由本单位的骨干以及员工代表组成.3．班组成立以班长、技术员、及班委会成员组成的评审小组.五、考核办法1、公司各单位要根据公司拟定的考核内容、员工所从事的专业，结合本单位情况,拟定具体考核内容和标准逐级进行考核。

2．正常的动态考核每半年进行一次，半年考核与日常考核相结合，全面考核每年进行一次，考核年度为每年的1月1日至12月31日，考核结果由各单位主要负责人审评后上报。

绩效考核评分标准说明

绩效考核评分标准说明一、考核方法：员工考核从业绩、能力、态度三方面进行考核，总分共计130分；1.1 业绩考核：Ⅰ类、Ⅱ类员工参照各部门月度工作计划并依据各个部门员工的“岗位说明书”、“周工作计划、总结"、“月工作计划、总结”进行考核。

1.1。

1考核指标除C类“工作质量”基数为20分外，其余基数均采用10分制评分.a、重要性基数：反映各项工作内容的相对重要程度；针对直属上级分配强调重要性的工作任务，为完成指标的重中之重。

工作日）为标准。

d、工作饱和度：反映月度工作任务较多或较少a、专业技能:包括任职者具有工作所需要的基础知识、专业知识以及相关的工作经验。

实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。

特别鼓励员工多参与培训,同时强调培训不仅仅是传递知识共享，也是锻炼讲师的组织能力,口才,团队精神.有利于打造人人为我，我为人人的学习型团队。

所以需要多鼓励讲师挺身而出,在工作考评上给予更多的1。

3 态度考核:通过员工日常工作表现和行为,考察其工作责任感和工作态度。

考核项目包括：纪律性、团队协作、敬业精神、奉献精神。

a、纪律性：通常反映任职者的违规、违纪情况；充分为他人着想，乐于助人。

c、敬业精神：要求任职者热爱本职工作，对工作认真负责，一丝不苟，努力钻研业务知识，善于自我学习，乐于接受培训；要求任职者能够以部门和公司的利益为重，在部门、公司和个人利益发生冲突时很好的处理，具有全局观念。

二、考核结果2.1 考核结果分A （出色）、B （优良）、C （常态）、D （需改进）、E （较差）、F(差）、G(极差）七个等级，按现有全体员工总人数为基数进行等级划分来配比优劣员工数额;2.2 被考核员工如月度考核评分在E （含）以下,均须由本部门负责人、人事行政经理分别进行绩效面谈工作；并由部门负责人填写《员工绩效改进计划表》，以此形式帮助被考核员工在后期的工作中改进工作方法、提高工作效率、质量;2。

绩效工资级别划分及标准-概述说明以及解释

绩效工资级别划分及标准-概述说明以及解释1.引言1.1 概述在绩效管理领域，绩效工资级别划分及标准是一项重要的制度设计，它直接关系到员工的薪酬水平和激励激励力度。

绩效工资级别划分是指根据员工的绩效表现将其划分到相应的工资级别，而绩效工资标准则是规定了每个级别对应的具体薪酬数额。

绩效工资级别划分的目的在于公平地评估员工的工作表现，从而根据其贡献程度和业绩成果来确定其所属的工资级别。

通过这种方式，可以激励员工不断提升工作质量和效率，进而推动整个组织的发展。

在确定绩效工资级别划分时，通常会根据员工的工作职责、工作能力、工作目标的完成情况以及其他相关因素进行综合评估。

这样可以确保级别划分的客观性和准确性，避免主观意识对绩效评估产生不当影响。

而绩效工资标准的制定是建立在级别划分的基础上的，它是根据不同级别员工的职位要求、市场行情、企业经济状况等因素来确定的。

制定绩效工资标准需要考虑到员工的薪酬福利、内外部公平以及激励效果等方面的因素，既要符合企业的经营策略，又能够满足员工的期望，从而实现员工和企业共同发展的目标。

绩效工资级别划分及标准的制定对于组织来说具有重要的意义。

它在一定程度上能够激励员工的工作动力，提升员工的幸福感和归属感，进而增强员工对组织的凝聚力和忠诚度。

同时，它也为组织提供了一种有效的人力资源管理手段，通过对绩效的定量评估和奖励分配，实现了薪酬与业绩之间的紧密关联，为组织的战略目标的实现提供了有力的支持。

综上所述，绩效工资级别划分及标准的制定对于组织和员工来说都具有重要的意义，它不仅能够调动员工的工作积极性和创造力，还能够帮助组织实现良性发展。

因此，我们需要更加重视和科学地制定绩效工资级别划分及标准，为组织的可持续发展提供有力支持。

1.2文章结构文章结构是指文章内容的组织结构和布局。

一个良好的文章结构可以使读者更好地理解文章，并能够清晰地阐述文章的主题和论点。

本文将按照以下结构进行撰写：1. 引言- 1.1 概述- 1.2 文章结构- 1.3 目的2. 正文- 2.1 绩效工资级别划分- 2.1.1 定义绩效工资级别划分- 2.1.2 划分绩效工资级别的依据- 2.2 绩效工资标准- 2.2.1 绩效工资标准的概念- 2.2.2 制定绩效工资标准的原则3. 结论- 3.1 绩效工资级别划分的重要性- 3.2 绩效工资标准的影响因素在引言部分，我们首先对绩效工资级别划分及标准的主题进行概述，介绍绩效工资的背景和定义。

绩效考核等级标准

绩效考核等级标准绩效考核等级标准是根据员工的工作表现、能力和成果等方面的综合评价，确定员工的绩效等级。

不同公司可能有不同的标准，下面是一个参考范例，分为五个等级：优秀、良好、合格、亚合格和不合格。

一、优秀（A级）1. 出色完成工作目标，超额完成任务指标，实现了优异的工作成果；2. 在团队合作中积极主动，乐于帮助他人，提升了整体团队的工作质量和效率；3. 无论是专业能力还是个人素养，都达到了公司要求的高标准；4. 履行职业操守，遵守公司规章制度，始终保持良好的工作态度。

二、良好（B级）1. 达到了工作目标，能够按时完成任务指标，取得了可观的工作成果；2. 在团队合作中能够完成自己的任务，但对于其他同事的协助不够积极主动；3. 在专业能力和个人素养方面有一定的提升空间，但已经达到公司要求的一般标准；4. 能够履行职业操守，遵守公司规章制度。

三、合格（C级）1. 达到了基本工作要求，能够完成任务指标，但工作成果一般；2. 在团队合作中基本完成自己的任务，但对于其他同事的协助较少；3. 在专业能力和个人素养方面还需有较大的提升空间，但能够满足公司的基本要求；4. 能够遵守公司规章制度，但工作态度和职业操守有时会有不足。

四、亚合格（D级）1. 未能完全达到工作目标，未完成任务指标，工作成果不尽如人意；2. 在团队合作中表现不积极，不愿意向同事寻求帮助；3. 在专业能力和个人素养方面需大幅提升，尚未达到公司的要求；4. 时常违反公司规章制度，工作态度和职业操守有较大的问题。

五、不合格（E级）1. 无法完成工作目标，未能完成任务指标，工作成果严重不达标；2. 在团队合作中不配合其他同事，对于工作任务无积极的态度；3. 专业能力和个人素养方面严重不达标，远未达到公司的要求；4. 经常违反公司规章制度，职业操守严重有问题。

以上是一个绩效考核等级标准的参考范例，公司可以根据具体情况进行调整和修改。

同时，在进行绩效考核时，应该结合具体的岗位职责和工作环境，全面评估员工的表现，确保评价的公正和准确。

员工绩效考核评分标准（管理类）

员工绩效考核评分标准（管理类）员工绩效考核评分标准(管理类)一、工作业绩的评分衡量要素为：工作的时效性、工作的品质、工作的数量等。

二、工作业绩考核评分标准为工作计划的完成情况，以及未完成工作、计划外工作情况。

部门负责人以下人员的工作业绩满分为70分。

评分具体标准如下：1、完成情况优秀的，按照满分的90%～100%之间评分；2、完成情况良好的，按照满分的80%～90%之间评分；3、完成情况较好的，按照满分的70%～80%之间评分；4、完成情况一般的，按照满分的60%～70%之间评分；5、完成情况比较差的，按照满分的40%～60%之间评分；6、完成情况差的，按照满分的0%～40%之间评分。

三、部门负责人以下人员工作表现的评估内容为：1、团队协作---有团队主人翁意识,为团队建设添砖加瓦；在工作中主动相互配合,互相补台；决策前充分发表意见,决策后100%执行；在团队中，以积极的状态正面影响团队。

2、责任心---工作中主动承担责任，将质量放在工作的首位，追求“精致、完美”；碰到困难从不推诿，积极寻找解决方案，迎头而上；自己份内的工作保质保量认真完成，工作计划性强；对自己所从事的项目有强烈依附从属感。

3、敬业---今天的事情不推到明天;自己的事情不推给别人；以团队和公司利益为重,不计较个人得失；遵循工作流程,安排好优先顺序。

4、客户服务---始终微笑面对客户（内外部客户）,体现真诚和善意；在坚持原则的基础上,主动延伸和扩展工作，努力为客户提供高附加值的服务。

5、学习创新---积极利用各种资源学习工作相关知识，并运用于工作；在公司内部利用各类渠道不断传播知识，为公司专业化人才培养奉献力量。

四、部门负责人以下人员工作表现（满分为30分）的具体评分标准为：1、以上项目评定为优秀的，按照满分的90%～100%之间评分；2、以上项目评定为良好的，按照满分的80%～90%之间评分；3、以上项目评定为较好的，按照满分的70%～80%之间评分；4、以上项目评定为一般的，按照满分的60%～70%之间评分；5、以上项目评定为较差的，按照满分的40%～60%之间评分；6、以上项目评定为差的，按照满分的0%～40%之间评分。

环保绩效等级评定标准

环保绩效等级评定标准随着人类社会的不断发展，环境保护已成为各国政府和企业必须面对的重要问题。

环境保护工作的高效实施，需要对各类单位的环保绩效进行评价，并给予相应的奖惩措施，以推动环境保护工作的不断深入发展。

本文将详细介绍环保绩效等级评定标准的内容和实施方法。

一、环保绩效等级评定标准的概念环保绩效等级评定标准是一种根据环境保护工作的实际情况，对各类单位的环保绩效进行评估，并根据评估结果给予相应等级的评定标准。

其目的是为了推动各类单位加强环境保护工作，提高环保绩效，促进可持续发展。

二、环保绩效等级评定标准的内容（一）环保绩效等级的划分标准环保绩效等级根据各类单位对环境保护工作的投入和实际效果，划分为五个等级：优秀、良好、一般、较差、差。

其中，优秀和良好等级是对环保绩效较高的单位给予的评定，一般和较差等级是对环保绩效较低的单位给予的评定，差等级是对环保绩效极低的单位给予的评定。

（二）评估指标体系评估指标体系包括环保投入指标和环保效果指标。

环保投入指标主要包括环保设施的建设和维护、环保培训和宣传、环保监测和报告等方面的投入；环保效果指标主要包括环境质量、环境污染防治、环境保护意识等方面的效果。

（三）评估方法评估方法分为定量评估和定性评估。

定量评估是通过对各项指标进行量化分析，得出一个综合评分，从而对单位的环保绩效进行评估。

定性评估是通过对各项指标进行描述性分析，根据实际情况进行评估。

三、环保绩效等级评定标准的实施方法环保绩效等级评定标准的实施方法主要包括以下几个方面：（一）建立评估机制建立环保绩效等级评定机制，明确评估的内容、方法、标准和程序，确保评估结果的客观、公正、准确。

（二）开展评估工作对各类单位的环保绩效进行评估，收集相关数据和信息，进行定量或定性分析，得出综合评分，根据评分结果对各类单位进行等级评定。

（三）公布评定结果公布评定结果，对各类单位的环保绩效进行排名，表彰优秀单位，鼓励其他单位加强环保工作，同时对环保绩效较差的单位给予相应的惩罚措施，促进环保工作的不断深入发展。

绩效考核体系与考核表格

1．建立全员参与、全员负责的管理模式；
2．通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；
3．绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核，以公司整体的经营目标订立各级责任人目标，实行分级负责；
4．以正激励为主，负激励为辅。
第三条绩效考核的目的
1．考核结果为绩效工资与项目奖励的核算及发放提供依据；
2．为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据；
3、投诉性考评：投诉性考评可分为客户投诉和内部员工投诉，对于投诉的事项总经办和相关负责人进行核实，审核无误后予以扣分。
4、各部门负责人的考评结果由各管理系统负责人初核通过后，送总经办进行复核；最后由总经理批准生效后送财务部结算考核薪资，并由人事部备案。部门负责人以下的员工考核，由部门负责人直接考核后，送副总进行审核，最后送总经办直接批准生效后送财务部结算考核薪资。
2、工作贡献考核设立的要求
主要针对公司人员在工作中体现对公司提出合理化建议、工作表现突出、开源节流、见义勇为等；此项考核为加分项，考核分数不在以上两项考核分数之内。
第十二条考核扣分标准及共性考核设定
1、考核设定可分为三项，一是工作业绩考核、二是工作态度考核、三是贡献考核;业绩考核设定60分标准，态度考核40分标准，贡献考核为加分项。业绩考核由部门主管和相关负责人共同协商制定。态度考核与贡献考核由公司统一制定又称之为共性考核。
第十六条绩效考核项目的调整
根据岗位的不同、公司的发展要求，各绩效考核项目可因各部门的工作性质不同进行有所增减，可由被考核人提出，由系统分管负责人进行核实；由总经办审核，最后由总经理批准后送人事部存档和实施。
第十七条绩效考核基金、月度津贴的发放
一、考核基金
公司人员的考核基金为合同工资里面的绩效工资。绩效工资为；工资在4000元以下的考核为工资总额的10%，工资在4000元以上至6000元以下的考核为工资总额的20%，工资在6000元以上的考核为工资总额的30%。

绩效管理与绩效考核制度

A（优秀）
B（良好）
C（称职）
D（基本称职）
E（不称职）
年中奖金
1月基本薪酬
70％月基本薪酬
60％月基本薪酬
50％月基本薪酬
无
年终奖金
2月基本薪酬
1．8月基本薪酬
1．5月基本薪酬
1月基本薪酬
无
比例（％）
5
20
50
20
5
注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资
第十二条：销售服务支持有关人员月度考核成绩的应用：
第二十条：培训资格的确认：
1、凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根据考核结果提出，经部门汇总后报人力资源部统一安排；
第九条：考核资料务必严格管理，一经考核结束，人力资源部须将原始表格归入员工档案，员工个人与主管只能保留复印件。
第十条：任何员工对自己的考核结果不满，均能够在一周内向上一级主管投诉，也能够直接向人力资源部投诉。接到投诉的主管或者人力资源部，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。如投诉者对再次评估仍不满意，能够进入劳动争议处理程序。
5
20
50
20
5
2、连续两次考核不称职者，警告；
3、累积三次考核不称职者，辞退；
4、其他考核等级的享受标准，参见《****公司营销薪酬管理制度》；
第十三条：销售服务支持有关人员年度奖金根据年度考核结果确定（见表七）。
表七：
等级
A（优秀）
B（良好）
C（称职）
D（基本称职）
E（不称职）
标准
2月基本薪酬
1．8月基本薪酬
2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司与部门业绩形成非常重要的指标；
3）追加目标与任务考核：要紧是对工作中的追加目标与任务的考核；

家电销售公司绩效考核表与评分表

家电销售公司绩效考核表与评分表一、销售额考核：1. 按月销售额考核，销售额达到或超过个人指标得分为满分；2. 销售额在个人指标的90%以上得分为90分；3. 销售额在个人指标的80%以上得分为80分；4. 销售额在个人指标的70%以上得分为70分；5. 销售额低于个人指标的70%得分为60分。

二、销售数量考核：1. 按月销售数量考核，销售数量达到或超过个人指标得分为满分；2. 销售数量在个人指标的90%以上得分为90分；3. 销售数量在个人指标的80%以上得分为80分；4. 销售数量在个人指标的70%以上得分为70分；5. 销售数量低于个人指标的70%得分为60分。

三、客户满意度考核：1. 客户满意度评价分为五级，根据客户满意度评价得分；2. 满意度评价为一级得分为100分；3. 满意度评价为二级得分为80分；4. 满意度评价为三级得分为60分；5. 满意度评价为四级得分为40分；6. 满意度评价为五级得分为20分。

四、客户维护与开发考核：1. 按月客户维护与开发情况进行考核，客户维护与开发达到或超过个人指标得分为满分；2. 客户维护与开发在个人指标的90%以上得分为90分；3. 客户维护与开发在个人指标的80%以上得分为80分；4. 客户维护与开发在个人指标的70%以上得分为70分；5. 客户维护与开发低于个人指标的70%得分为60分。

五、团队合作考核：1. 按月团队合作情况进行考核，个人团队合作表现良好者得分为满分；2. 个人团队合作表现较好者得分为90分；3. 个人团队合作表现一般者得分为80分；4. 个人团队合作表现较差者得分为70分；5. 个人团队合作表现极差者得分为60分。

绩效评分：根据以上考核指标的得分，按照权重进行加权计算，得出绩效评分。

考核指标权重：销售额考核占总分的30%；销售数量考核占总分的25%；客户满意度考核占总分的15%；客户维护与开发考核占总分的15%；团队合作考核占总分的15%.绩效评分计算公式：绩效评分 = （销售额得分*30%）+（销售数量得分*25%）+（客户满意度得分*15%）+（客户维护与开发得分*15%）+（团队合作得分*15%）。

kpi绩效考核等级

kpi绩效考核等级篇一：怎样设定KPi绩效考核的标准怎样设定KPi绩效考核的标准谁来设定考核标准？这个问题在企业里会找到三个答案：老板；企管部或人力资源部；下属的直接上司。

当谈到设定考核标准的问题的时候，我们要先问一问，谁对被考核者的情况最了解？谁对被考核者的工作进行监督检查？平时谁对被考核者提出工作要求？这些问题一提，最后我们发现，考核标准的设定实际上和考核者是统一的。

但企业里常常是由人力资源部或企管部来设定考核标准。

每年年底我们会在很多公司看到这样的情况，人力资源部或企管部的几个秀才们加班加点搞出来一套考核表，发下去以后各部门怨声载道。

考核表不是设计得不好，但是与各个部门的实际情况往往不符。

为什么？原因就在于人力资源部和企管部并不懂得别人的业务，又怎么能了解各个部门的情况，怎么能了解他的上司在工作方面对下属的期望是什么呢？如果他的上司都不了解，别人怎么能不了解呢，所以人力资源部或企管部设计出来的考核指标往往都是不可能完成的任务。

当然也有公司的考核标准是由老总来设定的。

一般在年初开会时，老总会同几个副总一起给各个部门，特别是生产部门和销售部门定任务。

但老板给下属定考核标准这本身就是错误的。

如果公司的组织架构是明确的话，就应该按照公司的指挥链下达任务。

老总应该把任务目标分解给副总一级，然后副总再往下分解给他分管的部门。

而现在很多企业在设定考核标准的时候，实际上是老总一勺烩，那么到时候你要求副总们肩负起这个责任，结果他们心中是不服的。

因为这目标是老板定的，不是我定的，凭什么最后让我去负这个责任？既然我们确定了考核标准应该由他的上司定，那我们再来看，如果把考核标准的设定都交给他的上司、交给各个部门的负责人定行不行？也不行，乱套了。

各吹各的号，各唱各的调。

有不少公司做过这样的尝试，结果考评办法五花八门，定什么的都有，甚至是公司有多少个部门、有多少个子公司分公司，就有多少种考核方法，公司的统一性就受到了影响。

绩效考核期望分段评估法

绩效考核期望分段评估法每一个人的绩效考核结果基本都是各个指标绩效结果相加得来，每个绩效指标的结果又是根据目标值、实际值和评价标准计算出来的。

一般目标值和实际值会根据企业的实际情况来制定。

而评价标准往往选择性比较大，而不同的评价标准因计分方法不同会对绩效结果产生直接的影响。

下面分别从非等级评分法，等级评分法，两个大类阐述我在工作中总结的一些评价标准等级评分法是指在设计评价标准前已经设计好等级，如四等（S级，A级，B级，C级）或五级（A级，B级，C级，D级，E级），要求我们在此框架下设计评分标准。

该类方法更关注的是各得分的相对值，也就是得分高低的比较。

得到的结果可在各类岗位间比较。

非等级评分法是相对于等级评分法而言的，这些方法较常见。

就是在基准分的基础上加加减减，该类方法更关注的是各指标得分的绝对值。

考核结果适用于在同类岗位间比较。

不同的岗位绩效得分则不可比。

一、非等级评分法1、加减分法加减分法是最常见的一种计分方法，一般是对简单的重复性、基础性工作、重要的时间节点等按每个单位量进行扣分。

这种方法简单，看无问题，但是这个三个工作，假如权重都是10%，假如都出现了问题，工单解决时效增加了一天，那么就是得8分，凭证制作延迟一天，得5分，项目会议考核期内共10次会议，不合格3多次，得7分。

这8分、5分，7分之间并不能说明谁的绩效好，谁的绩效差。

这种评分方法只适合在同类人员间比较才有意义。

每次扣的这个分值一般和公司的要求有关，重要的事情出现差错扣分多些，发生频率也对其产生影响，一般频率大的扣的分少些。

当然一段时间我们可以做个盘点，看看大家完成的情况，如果都完成的不好，是不是也可以增加扣分数。

2、完成比率法这种方法也很好理解，即得分=实际完成值/目标值*分值。

如某项指标分值为1，年终完成目标值的80%，则得分为80%*1。

这种方法常用于销售收入，利润等一些硬性的经营指标。

这种方法看似合理，完成多少就得多少的分，完全散养，举个例子，假如目标值定200万，实际完成180万，完成比90%，结果看似还凑合，但我们要看这个目标值是宽松的还是严格的，如果是严格的，这个结果还可以接受，如果是宽松的呢，那没完成还能达到90分，实际是对这个人当期的考核结果是没有太大的影响的，所以采用这个评分标准时要根据目标值的宽严程度考虑这个指标完成下限。

员工的绩效考核评分表

员工的绩效考核评分表
以下是一个简单的员工绩效考核评分表的估标准
评估维度
评分
工作质量
任务完成度
错误率
工作效率
任务完成速度
工作态度
团队合作
工作态度
创新能力
新思维、新方法的应用
沟通能力
与团队成员的沟通交流
技术能力
专业知识的掌握和应用
评估标准可以根据具体的工作内容和要求进行调整和增减。评估维度可以根据实际情况进行细化，例如工作质量可以细化为任务完成度、错误率等。评分可以根据实际情况进行打分，并可以在表格中设置相应的计算公式或权重，以得到综合的绩效评分。

员工月绩效考核评分表

员工月度绩效考核表公司：部门：考核小组成员：姓名：职位/职级：考评领导：考核期间：第一部分：工作行为考核（权重25%）工作行为考核考核目标权重部门评分权重0.6人事评分权重0.4等级划分标准总得分工作态度0.35A（31~35分）工作主动积极，有强烈责任感，经常能超前、超额完成工作任务的；B（28~30分）工作中品行诚实，态度诚恳，基本按照规定时间完成工作任务的；C（21~27分）责任心一般，对工作没有太大的动力，需要监督催促方可完成任务的；D（20分及以下）工作不主动，工作时间经常处理私务，或擅离岗位达30分钟以上者；团队合作0.2A（18~20分）善于团队、部门之间沟通，协调各种关系，能自动自发与人合作的；B（16~17分）能较好的与人沟通协调，较好地处理和他人之间关系，维持团队关系的；C（12~15分）协调能力一般，团队合作心不强，在工作中注重个人作用和个人利益的；D（11分及以下）与人协调欠佳，沟通困难，有碍团队合作，人为造成工作开展障碍的；企业文化认知0.2A（18~20分）充分认可公司企业文化，主动积极在实际工作中践行并宣扬企业文化的；B（16~17分）对公司企业文化认知尚佳，对工作中体现出的企业文化有一定的认同的；C（12~15分）对公司企业文化认知模糊，对公司各项规章制度不关心、不重视的；D（11分以下）不尊重公司企业文化，对规章制度和公司举办的各项活动不积极配合的；仪容仪表0.15A（14~15分）饱满的工作热情，充沛的工作精力，严格着装，仪态端庄大方的；B（12~13分）精神面貌尚佳，能够按照公司规章制度着装，较好的体现精神风貌的；C（9~11分）精神面貌尚可，形象一般，偶尔违反公司规章制度中的着装要求的；D（8分及以下）精神散漫，精力不足，着装不符合公司要求，时常被领导批评的。

环境维护0.1A（10分）能够合理的运用办公耗材，主动积极地维护办公环境、卫生及安全的；B（8~9分）工作中有一定的成本控制意识，能按要求维护办公环境、卫生及安全的；C（6~7分）成本控制意识淡薄，不注重节约，对办公环境、卫生等状况漠不关心的；D（5分及以下）无成本意识，铺张浪费，对办公环境、卫生等造成不良影响的。

卓越绩效评价准则gbt19580 (2)

卓越绩效评价准则GBT195801. 引言卓越绩效评价准则GBT19580是指导企业对员工进行绩效评估的标准。

它旨在帮助企业建立科学、公正、准确的绩效评价体系，为员工提供明确的成长方向，同时为企业的发展提供有力的人力资源支持。

本文档将介绍卓越绩效评价准则GBT19580的主要内容和应用指南。

2. 卓越绩效评价准则简介卓越绩效评价准则GBT19580是国家标准化委员会发布的一项重要标准，适用于各类企业对员工绩效进行评价。

该准则根据员工在关键岗位上所展现的能力和工作绩效，将绩效划分为不同等级，以便对员工的工作表现进行准确评估。

卓越绩效评价准则GBT19580主要包括以下几个方面的内容：2.1 绩效评价的基本原则•公平公正：评价过程和标准必须公平、公正，避免主观因素的干扰。

•客观标准：评价标准必须客观明确，以数据和事实为依据。

•具体指标：评价指标必须具体明确，能够准确反映员工的工作能力和绩效。

2.2 绩效评价的流程•目标设定：确定员工的工作目标和绩效指标。

•绩效记录：记录员工在工作过程中的表现和绩效数据。

•绩效评估：根据绩效记录，对员工绩效进行评估。

•绩效反馈：向员工提供绩效评估结果和改进建议。

•绩效奖励：根据绩效评估结果，给予员工相应的奖励和激励措施。

2.3 绩效评价的等级划分卓越绩效评价准则GBT19580将绩效评价划分为以下五个等级：•优秀：在关键岗位上能够出色地完成预定目标，具备卓越的工作能力和创新精神。

•良好：在关键岗位上能够较好地完成预定目标，具备较高的工作能力和团队合作精神。

•合格：在关键岗位上能够达到基本要求，具备一般的工作能力和责任心。

•需改进：在关键岗位上的工作表现存在不足，需要改进工作方式和能力。

•不合格：在关键岗位上无法达到基本要求，工作能力不符合企业要求。

3. 卓越绩效评价准则的应用指南3.1 目标设定在进行绩效评价之前，企业需要为员工设定明确的工作目标和绩效指标。

这些目标和指标应当与企业的战略目标和业务需求相一致，同时要求具体、可衡量和可达成。

绩效的考核等级划分.doc

中山科云电子厂绩效等级、考核分数、考核系数对照表：最终考核分数90分以上80-89 70-79 60-69 59分以下对应绩效等级 A B C D E对应考核系数 1.3 1.2 1 0.8 0.6(一) 绩效工资的划分准则绩效工资=基本工资×15%当月应得绩效工资=绩效工资×对应考核系数（二）考核与奖惩公司将考核结果与绩效工资、岗位工资、岗位职级相挂钩，根据员工的考核成绩对绩效工资、岗位工资、岗位职级进行相应调整，调整原则如下：1. 连续半年被评为“A级”以上且符合公司调薪规定的员工，经公司领导批准岗位工资等级上调一级；2.当月被评为“D级”的员工，若下月再被评为“D级”以下，则该员工当月绩效工资等级下调一级。

若该员工连续三月被评为“D级”当月绩效工资全部扣除；3.当月被评为“E级”的员工，若下月再被评为“D级”以下，当月绩效工资等级下调一级，若该员工连续三月被评为“E级”以下则公司与该员工解除劳动用工关系。

制表/日期: 审核/日期: 批准/日期:赠送以下资料《公司绩效考核办法》附全套表格制度与操作方案为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，HR顾问特制定本绩效考核办法。

一、考核对象公司所有部门及员工（总经理除外）。

二、考核内容和方式（一）考核时间：每月1日至31日。

（二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的10％作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。

其中，年薪制员工考核工资标准为：年薪÷12×80％×10％；置业顾问考核工资标准为：基本工资×10％。

（三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。

（四）考核方式：实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。

即：1、公司总经理考核副总经理、总工程师（其中，总工程师的考核结合分管副总意见）；2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门；3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评定；4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核，公司提供相关参考依据。

08-7-设备工程师绩效考核表(含自动计算、等级评价)

被考评对象部门考评负责人考评时间至设备管理工作计划合理性与可行性5阶段性设备管理工作计划，包括设备的保养、维修、改造、采购等，提交及时，且合理、可行，需要得到领导的认同。

制度完善5设备管理相关制度与流程的制定、完善与及时更新，具体包括设备的保养规定、维修管理制度、设备日常管理规定等等。

维修的及时性5在收到有关部门报修申请的一定时间内，对报修项目做出反应，并提出维修方案。

设备维修完好率5指设备经维修人员认定合格后出现的返修情况维修服务态度5根据相关部门反馈的维修服务满意度调查结果。

保养的及时性5是否按照保养时间规定定期进行设备保养、巡检。

保养的规范性5是否按照设备保养具体操作的规定与要求进行保养以及巡检。

保养的效果5设备的故障率控制在一定范围内，例如5%。

（具体根据实际情况拟定）设备改造项目计划的及时完成2主要指在技术、生产工艺方面有关负责人的协助和配合下，对现有生产设备进行改造。

设备改造成本降低3主要指利用技术力量进行设备改造，大大降低设备整机采购成本。

设备运行效率提高10主要指利用技术力量进行设备改造，大大提高设备运行效率以及生产效率。

成本控制部门费用控制率5部门费用控制率=实际费用÷预算费用×100％。

主要包括人员费用、差旅费、办公费、维修费等。

设备管理制度的执行情况3严格按照设备管理制度与流程执行工作。

设备质量控制5主要指生产设备采购过程中，在设备验收、测试环节中，对设备质量进行严格把关。

考核项目设备管理工作计划及制度完善设备维修设备保养及维护设备改造细分指标/关键指标权重（分）指标具体内容及定义人力资源管理工具设备工程师绩效考核表（含自动计算、等级评价、说明：本表格适用于对一般行业设备工程师进行360度绩效考核。

其中的考核指标、权重及具体释义善，便于企业管理者直接使用。

表格中评分为全自动计算，等级为自动生成，且可以任意设置评分、等级标准。

使、合计及等级为全自动生成；2.评价指标调整：企业可以根据实际需求就其中的评价指标、权重、评分方式等进行考核，至于员工品质及工作态度方面的考核分数所占比重相对较低。

绩效等级怎么划分科学合理

绩效等级怎么划分科学合理绩效等级是依据绩效评估后对员工绩效考核结果划分的等级层次，它一方面与具体的绩效指标和标准有关，也与企业考核的评价主体和方式有关;在做到公正、客观对员工绩效进行评价基础上，绩效等级的多少和等级之间的差距将会对员工绩效薪酬分配产生很大影响。

那么绩效等级怎么划分?绩效等级划分的方法绩效等级划分方法：根据分数直接确定等级这是很多企业开始尝试绩效管理时所普遍采用的方式。

比如，规定“绩效考核分数大于等于90分为‘优秀’，低于90分达到80分为‘良好’，低于80分达到70分为‘合格’，低于70分达到60分为‘待改进’，低于60分为‘不合格’”。

这种划分方式对绩效考核的要求较高，只有大家都公平、公正、严格地对待绩效考核工作，评价标准合理、有效，绩效考核分数分值分布基本合理，才能将绩效考核区分等级，否则很难区分绩效考核等级，往往大家都是“优秀”，最终使得绩效考核流于形式。

绩效等级划分方法：采用强制排序法就是将一定范围内的员工根据绩效考核分数从高到低排序，根据比例强制划分为各个等级。

华恒智信认为强制排序法的使用需要具备一定条件，否则会带来严重的不公平。

尤其是对“待改进”和“不合格”等级做强制规定比例，会对绩效考核的实施带来严重影响，这需要部门负责人具备比较强的执行力。

在实际应用中，强制排序的思想可以在绩效考核等级划分过程中灵活应用，例如：某房屋建设工程企业对各部门绩效考核结果的制度安排是：“公司对各部门、各分公司及各项目部的季度绩效考核结果实行强制排序：将绩效考核结果从高到底排序，排在前20%者绩效考核结果为‘优秀’，前20～40%者绩效考核结果为‘良好’，考核分数达到60分低于70分者为‘基本合格’，考核分数小于60分者为绩效考核‘不合格’，其他为‘合格’。

”以下是某供电公司对县(区)局绩效考核结果的制度安排：“总分前两名县(区)考核结果为‘优秀’，其余为‘合格’;考核结果为‘优秀’县(区)，月度考核员工‘优秀’比例不能超过40%;考核结果第三、第四县([1]区)，月度考核员工‘优秀’比例不能超过30%，‘基本称职’员工比例不低于5%;考核结果为最后一名县(区)，月度考核员工‘优秀’比例不能超过20%，‘基本称职’员工比例不低于10%。

专业技术职务类岗位绩效工资等级表

专业技术职务类岗位绩效工资等级表专业技术职级薪等6级7级8级9级10级级差等比1级2级3级4级5级副总级资深 A 4003860高级 B 340 约20% 3220普通 C 290 约20% 2680经理级资深 A 210 约40% 2230高级 B 180 约20% 1860普通 C 150 约20% 1550主管级高级 A 110 约40% 1110普通 B 95 约20% 925见习 C 80 约20% 770 850文员级高级 A 850 910 970 1030 1090 60 约40% 550 610 670 730 790普通 B 700 750 800 850 900 50 约20% 450 500 550 600 650备注1，根据职位评估结果确定其岗位的薪级；2，专业技术职务晋职工资的调整原则：薪级不变，只调薪等，员工的专业技术职务等级同一职级内每晋一等，则在原工资基础上增长约20%，跨职级则为约40%(计算值取整，个位数为5或0)。

3，被评定为专业技术职务的员工一旦离开技术类职位，则不再继续享受其相应的待遇。

注：表中的数据为模拟数据，仅供参考日期姓名工号职称工作部门担任工作雇佣日期记录：[ ]优[ ]好[ ]普通现在工资率：将调整工作率：理由（任选一种）[ ]晋升[ ]调整工作[ ]考绩优良[ ]年资增加最低工作率工作等级前工作需要条件新工作需要条件备注：申请者批准者签章日期日期姓名工号职称工作部门担任工作雇佣日期记录：[ ]优[ ]好[ ]普通现在工资率：将调整工作率：理由（任选一种）[ ]晋升[ ]调整工作[ ]考绩优良[ ]年资增加最低工作率工作等级前工作需要条件新工作需要条件备注：申请者批准者签章日期变更工资申请单工厂日期姓名工号职称工作部门担任工作聘用日期记录□优□好□普通（任选一种）现在工资率将调整工资率理由（任钩一种）□晋升□调整工作□考绩优良□年资增加最低工资率工资等级前工作需要条件新工作需要条件备注：申请者批准者签章日期员工工资职级核定表年月日姓名职务等级年龄年月日生岁工龄年月日至职计年月评定标准说明 1 2 3 4 5 权数点数学历初中高中大专硕士以上服务年资1年2年3年5年以上10年以上相关经营1年2年3年5年以上10年以上其他经营1年2年3年5年以上10年以上成绩- 丙乙甲优原等级原评定点数基本点数合计 1.本年点数核定本薪职务加给全计总经理主管经办操作员奖金分配表月份科组每点金额元工号姓名出勤日数出勤计点效率考核计点品质考核计点合计点数奖金金额合计说明：①效率、质量如无特殊状况各计以1.0，特殊状况可由0.5至1.5计点。