企业内部环境分析及案例110413[1]
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企业内部环境分析
• 具有稀缺性的有形资源可以使公司获得竞争优势。
企业内部环境分析
2.企业经营资源的分类
➢ 无形资源是指植根于组织历史，伴随着组织的成长而 积累，以独特方式存在，并且不能被竞争对手了解和 模仿的资产。这类资产的外在特点是“无形”——看 不见、摸不着。但其存在是可以意会和感知的。
➢ 组织中管理者和员工所掌握的知识与技能、相互之间 的信任程度和交往方式、思想观念、创新能力、领导 风格、管理制度、产品或服务的声誉、人际交往方式 等，都可归于无形资产一类。
计算公式
流动资产/流动负债 速动资产/流动负债 负债总额/资产总额 所有者权益/资产总额 （税前利润-利息费用）/ 利息费用
企业内部环境分析
3．流动性指标
分析流动性指标的目的在于观察企业一定时期内资金周转 状况，掌握企业资金的运用效率。这类指标的数值越高越好。 主要指标含义及计算如表3-5所示。
表3-5
➢ 无形资产又可进一步划分为技术资源、创新资源和商 誉等。
企业内部环境分析
【补充阅读材料3.1】
• 2006中外品牌美誉度调查报告 • 2006年9月20日，中国品牌研究院发布
《2006中外品牌美誉度调查报告》。这 是中国境内首次有机构对中国市场众多 中外品牌的美誉度进行专业研究和评价。 联想成为中国市场品牌美誉度上升最快 的品牌。
企业内部环境分析
3.1.2 价值链分析
基本活动
研发 投入 后服务
生产
营销与销售售产出源自企业基础 设施信息系统
物流管理
人力资源
支持活动
图3-2 价值链示意图
企业内部环境分析
价值链分析的重点在于价值活动的分析。价值活 动是企业所从事的物质上和技术上的各项活动， 不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链也 不同。
企业内部环境分析
2.企业经营资源的分类
➢ 无形资源是指植根于组织历史，伴随着组织的成长而 积累，以独特方式存在，并且不能被竞争对手了解和 模仿的资产。这类资产的外在特点是“无形”——看 不见、摸不着。但其存在是可以意会和感知的。
➢ 组织中管理者和员工所掌握的知识与技能、相互之间 的信任程度和交往方式、思想观念、创新能力、领导 风格、管理制度、产品或服务的声誉、人际交往方式 等，都可归于无形资产一类。
计算公式
流动资产/流动负债 速动资产/流动负债 负债总额/资产总额 所有者权益/资产总额 （税前利润-利息费用）/ 利息费用
企业内部环境分析
3．流动性指标
分析流动性指标的目的在于观察企业一定时期内资金周转 状况，掌握企业资金的运用效率。这类指标的数值越高越好。 主要指标含义及计算如表3-5所示。
表3-5
➢ 无形资产又可进一步划分为技术资源、创新资源和商 誉等。
企业内部环境分析
【补充阅读材料3.1】
• 2006中外品牌美誉度调查报告 • 2006年9月20日，中国品牌研究院发布
《2006中外品牌美誉度调查报告》。这 是中国境内首次有机构对中国市场众多 中外品牌的美誉度进行专业研究和评价。 联想成为中国市场品牌美誉度上升最快 的品牌。
企业内部环境分析
3.1.2 价值链分析
基本活动
研发 投入 后服务
生产
营销与销售售产出源自企业基础 设施信息系统
物流管理
人力资源
支持活动
图3-2 价值链示意图
企业内部环境分析
价值链分析的重点在于价值活动的分析。价值活 动是企业所从事的物质上和技术上的各项活动， 不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链也 不同。
chapter.4 企业内部环境分析(案例)PPT资料37页
导入案例：应对创新与效率之间的对立
—3M公司的启示
企业竞争优势的一个重要来源就是，明智地利用企业中
的各项资产持续不断地创新，为企业顾客源源不断地创造价
值。数十年来始终坚持多元化经营战略、现已经拥有六个业
务部门的3M公司就是企业创新的一个成功范例。我们可以从
这样一句话中体会到3M公司对技术创新的坚持，以及创新对
利用严格的衡量标准来减少产品的多元化，消除产品的缺陷。
早在通用电气担任高层主管的时候，麦克纳尼就已经对六西格
玛了如指掌，因为当时通用电气的CEO杰克·韦尔奇在任职期
间将六西格玛方法广泛应用于通用电气的经营活动。
如果你的目的是减少资源浪费，提高经营效率，从而改进企
业的盈利能力，那么像六西格玛这样的管理方式完全适用的。但
3M公司创新成果的转变究竟得益于什么因素呢？有些人
认为是前任CEO詹姆斯·麦克纳尼（在巴克利任职之前，此
人就是3M公司的CEO）一手引入的六西格玛计划塑造了如今
3M公司的经营格局。在业绩得到广泛使用的六西格玛指的是
“一系列旨在减少产品缺陷、提高企业效率的管理方式”。
在生产流程中 ，六西格玛的作用就是及时发现问题，并
其竞争行为来说所具有的重要性：“创新精神，这就是3M。”
从现实意义上来说，创新的重要性可以体现在3M公司为自己
定下的一项闻名于业界的经营目标，那就是每年至少1/3的
销售额都要从最近五年里推向市场的心产品中获得。
几十年来，3M公司的确因为在创新相关领域表现出的接
触能力及由此获得的商业成就而得到业界的广泛赞誉。凭借
C2：提升品牌资源的价值
可口可乐创造财富资源的核心就是品牌经营。可口可乐
企业的内部环境分析课件
企业的内部环境分析
21
（三）新产品开发能力
• 新产品开发计划 • 新产品开发组织 • 新产品开发过程 • 新产品开发效果
企业的内部环境分析
22
（四）市场决策能力分析
企业的内部环境分析
23
三、生产管理能力分析
• 生产过程分析 • 生产能力分析 • 库存分析 • 劳动力分析 • 质量分析
企业的内部环境分析
30
• 以下一种或三种因素的混合，有可能产生难于模仿的能力：
企业的内部环境分析
15
（三）流动性指标
• 存货周转率 • 应收账款周转率 • 流动资产周转率 • 固定资产周转率 • 总资产周转率
企业的内部环境分析
16
（四）成长性指标
• 销售收入增长率 • 税前利润增长率 • 固定资产增长率 • 人员增长率 • 产品成本降低率
企业的内部环境分析
17
（五）生产性指标
24
四、组织销能分析
• 组织任务分析 • 岗位分析 • 管理体制分析 • 组织结构分析 • 管理层次与幅度分析 • 人员分析
企业的内部环境分析
25
五、企业文化分析
• 企业文化是基于共同价值观之上，企业全体员工共同遵守的目标、 行为规范和思维方式的总称。
• 企业文化现状分析 • 企业文化建设过程分析 • 企业文化特色分析 • 企业文化与战略目标、战略和内外环境的一致性分析 • 企业文化的形成机制分析
第三章 企业的内部环境分析
• 企业资源分析 • 企业能力分析 • 企业核心能力分析 • 企业内部环境分析的方法
企业的内部环境分析
1
• 企业的内部环境是指企业能够加以控制的因素
• 企业内部环境是企业经营的基础、制定战略的出发点、依据和条 件，是竞争取胜的根本。
企业战略管理第三章企业内部环境分析
•每个企业必须最终成为 某些 客户的价值链中的
一部分。
•最终的差异是在客 户的价值链扮演的 角色和能力
•增加价值
•这就是创造 价值
•价值链对同一产业中的不同企业是不同的 !!
， 必须根据每个企业的特殊本质进行分析
。 •历史
•战略
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•成功的实施
企业战略管理第三章企业内部环境分 析
•重新设定价值链的案例
终的产品和服务，如制造、工艺企业战和略管理测第三试章企业等内部环；境分
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析
• ③销售活动（市场营销）：包括消费行为研究、广告和
促销活动；
• ④发送活动（外部后勤）：包括产品接受、储存和分销
活动；
• ⑤服务活动（商务支持和顾客服务）：包括安装、维修、
培训、提供备件等。
• 2．辅助活动：主要体现为一些内部管理活动。可以分
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企业战略管理第三章企业内部环境分 析
著名企业的核心能力
（Hitt,Ireland,and Hoskisson,2001）
• 沃尔玛：有效地使用实体配送方面的管理技
能，以及借助零售资料的搜集，来有效控制 存货的能力。
• 惠普：管理任务的有效执行。 • 索尼：将零部件与产品进行微小化的能力。
• 4．加权评价值=权重×相应评价值
• 5．加权评价值加总，求得企业内部战略条件的优势、
劣势情况。
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企业战略管理第三章企业内部环境分 析
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企业战略管理第三章企业内部环境分 析
•竞争优势地位评价矩阵
•KSF/优势因素
•质量/产品性能 •企业声誉/形象
•生产能力 •技术诀窍 •特约经销网络/分销能力 •新产品革新 •财务资源
第三章 企业内部环境分析案例
第三章企业内部环境分析1.丰田的JIT库存系统及时（JIT）库存系统，就是被设计用来实现有效的进货物流。
实质上，丰田是JIT库存系统的缩影，需要的零部件在使用前几个小时内才被运送到装配工厂。
丰田向顾客承诺，新订单到达后只需5天就可交付新车，JIT系统在其中起着必不可少的作用。
这个标准与产业内大多数竞争对手需要提前近30天下订单形成了鲜明对比。
丰田的标准甚至比本田汽车公司还要快3倍，在完成订单方面被认为是产业内效率最高的。
5天意味着从公司收到订单到汽车离开装配工厂需要5天。
实际的送达时间可能要长一些，这取决于顾客住在哪里。
丰田的订单处理如此之快是怎么实现的呢7·360家重要供应商通过计算机与丰田的虚拟装配线连在一起。
·供应商按照装配顺序把零部件装上卡车。
·每次零部件堆放在同一个地方，有利于工人快速卸载零部件。
·严格按照时间表送货：每天送12卡车，中间间隔不超过4小时。
资源来源：戴斯，拉普金，战略管理：创造竞争优势．邱琼，刘辉锋，译，北京：中国财政经济出版社，2004．请思考：与竞争对手相比，丰田公司的能力主要表现在哪里？2.FedEx和UPS的价值创造自1971年成立以来，FedEx（联邦快递）的战略竞争能力一直建立在发货速度和服务的可靠性上，而且公司一直精心地培育这些能力，并把它作为核心竞争能力。
这些竞争能力对于企业在快速发展的全球经济中把握商业机会，发挥了十分关键的作用。
FedEx的商业模型在其最初二十多年的生涯中之所以能够见效，是因为不少企业不能够非常有效地计划它们自身的需求，因此，依赖FedEx来提高企业的物流速度。
后来，客户和竞争者（如UPS，联合包裹服务公司）开始向FedEx商业模型的效率发起挑战。
这些挑战主要来自全球化和知识化给物流行业带来的商业机会。
越来越多的企业开始仔细研究价值链中的“供货”部分。
企业通过有效地协调所有外部物流和内部物流，可以减少在原材料采购和零配件再生产过程中的仓储成本，以及最终产品储存等一系列过程中所涉及的部分成本。
企业的内部环境分析
三）成本转移：厂商关系恶化
近几年来，国美、苏宁等国内家电连锁巨头都是家电厂家最重要的渠道增长点，一般企业都不会舍得放弃这块市场。但当利益之争接近临界点的时候，这种微妙的平衡关系也就会被打破。在近来国美与苏宁不断开店，又不断转移开店成本，惨烈对决却又拿供应商填坑的借台唱戏（即国美与苏宁的竞争不断升级，但竞争成本却由家电厂家承担）过程中，很多家电制造企业都已经嗅到了令人窒息的死亡气息。
二）“三圈”运动：营运能力下降
事实上，由于家电连锁企业过早地正面对抗而引发的价格战，吞噬了大量的利润。进价降低的幅度赶不上售价降低的幅度，利润空间实质上是在减少，而不是增加，利润率在快速降低。再加上由于快速扩张引发的运营能力下降，营运成本上升，“增产不增收”也就不足为奇了。
2005年，家电连锁企业开始进一步大规模的圈地、圈钱、圈人的“三圈”运动以及不惜代价的对决，给国内家电制造企业带来了普遍消极的影响。国美与苏宁都遇到单位面积销售额和销售利润持续下滑的问题。价格战武器带来的自我损坏已相当严重。在马拉松式的竞争中，没有谁可以通过一役一统天下。在旷日持久的消耗战中靠什么取胜？谁会是最后的赢家？
据11月21日《21世纪经济报道》称，11月15日，重庆20多家家电供应商包括创维、TCL、康佳、长虹、海信等众多知名品牌，成立了一个名为JD的俱乐部，以联合起来抵制家电零售商的压榨，维护自身利益。JD俱乐部成立后的第一个行为，是发出致国美的一封公开信。在公开信中，这些供应商列举出了重庆国美一系列“令人无法忍受的行为”，包括擅自给供应商降价、摊派各类费用、拖欠货款、强行厂家加入国美新开店等。虽然，目前效果和结果还不得而知，但家电厂商关系恶化可以一斑。
2．单店利润下降，考核营运能力的每平方米收入和毛利率也在下降。中国连锁业联合会的数据显示，作为电器连锁行业关键指标的每平方米年收入，2004年同比下降了23%至28100元，而薪资、租金等成本则同比增加了4%-13%。国美电器7月5日的公告也称，快速扩张导致每平方米营业收入、毛利率都有所下降。单店利润下降，本属正常。因为不可能都像旗舰利润那么高，但是也不能低于一个临界点，更不应该成为负值。不是贡献者，反而成为负担，这是万万不行的。
近几年来，国美、苏宁等国内家电连锁巨头都是家电厂家最重要的渠道增长点，一般企业都不会舍得放弃这块市场。但当利益之争接近临界点的时候，这种微妙的平衡关系也就会被打破。在近来国美与苏宁不断开店，又不断转移开店成本，惨烈对决却又拿供应商填坑的借台唱戏（即国美与苏宁的竞争不断升级，但竞争成本却由家电厂家承担）过程中，很多家电制造企业都已经嗅到了令人窒息的死亡气息。
二）“三圈”运动：营运能力下降
事实上，由于家电连锁企业过早地正面对抗而引发的价格战，吞噬了大量的利润。进价降低的幅度赶不上售价降低的幅度，利润空间实质上是在减少，而不是增加，利润率在快速降低。再加上由于快速扩张引发的运营能力下降，营运成本上升，“增产不增收”也就不足为奇了。
2005年，家电连锁企业开始进一步大规模的圈地、圈钱、圈人的“三圈”运动以及不惜代价的对决，给国内家电制造企业带来了普遍消极的影响。国美与苏宁都遇到单位面积销售额和销售利润持续下滑的问题。价格战武器带来的自我损坏已相当严重。在马拉松式的竞争中，没有谁可以通过一役一统天下。在旷日持久的消耗战中靠什么取胜？谁会是最后的赢家？
据11月21日《21世纪经济报道》称，11月15日，重庆20多家家电供应商包括创维、TCL、康佳、长虹、海信等众多知名品牌，成立了一个名为JD的俱乐部，以联合起来抵制家电零售商的压榨，维护自身利益。JD俱乐部成立后的第一个行为，是发出致国美的一封公开信。在公开信中，这些供应商列举出了重庆国美一系列“令人无法忍受的行为”，包括擅自给供应商降价、摊派各类费用、拖欠货款、强行厂家加入国美新开店等。虽然，目前效果和结果还不得而知，但家电厂商关系恶化可以一斑。
2．单店利润下降，考核营运能力的每平方米收入和毛利率也在下降。中国连锁业联合会的数据显示，作为电器连锁行业关键指标的每平方米年收入，2004年同比下降了23%至28100元，而薪资、租金等成本则同比增加了4%-13%。国美电器7月5日的公告也称，快速扩张导致每平方米营业收入、毛利率都有所下降。单店利润下降，本属正常。因为不可能都像旗舰利润那么高，但是也不能低于一个临界点，更不应该成为负值。不是贡献者，反而成为负担，这是万万不行的。
企业内部环境分析(ppt 49页)
·企业是否有优质优势
·是否可以进行纵向和横向联合
·企业是否有低成本优势
·外部环境中是否发生了有利于本企业 ·企业是否有恰当的资金来源
的重要事件
·企业的产品改进和开发能力如何
·市场增长势头如何
·企业的管理状况和水平如何
机会和威胁
优势和劣势
·主要竞争对手是否作出一些重要决策 ·企业是否有明确的战略方向
专门知识与技能 交流和沟通的能力 动机
•技 术 •商 誉 •文 化
• 物质资源
（建筑物、工 厂、设备、材 料、产品）
• 财务资源
二、企业能力的构成
能力（Ability）是企业开发和利用资源，并发 挥其生产与竞争作用的能动作用力。
能力是企业配置和开发企业内外资源以实现不 同经营状态转变的投入要素集合，它出现在企业经 营状态转移的过程中并产生作用。
Strategic Management
企业战略管理
L/O/G/O
第四章 企业内部环境分析
任何一个企业的战略态势分析既要考虑特 定的外部环境，又要注意分析企业内部的微观 条件，即企业生存和发展的内部因素。
面对外部环境，企业能否抓住机会，避开 威胁，取决于企业自身的实力，因此，对企业 的资源和能力进行分析是企业制定正确战略的 基础。
顾客 价值 导向
利润
内部物流
生产流程 外部物流
市场营销 服务
（三）各个行业的价值链
（四）价值链的内涵
1. 企业要在市场竞争中取得竞争优势，必须在创造价值方 面比对方做的更好；价值创造体现在每个环节中，每个环节 所创造的价值和发生的成本不同。
2. 价值链主要由两类价值活动构成，即基本活动和辅助活 动；每个活动均在创造价值，而非成本，问题的着眼点在企 业内部。
内部控制环境案例分析
内控专题案例分析内部控制环境案例分析海尔内控环境案例案例内容：海尔集团的前身是青岛冰箱总厂，是一个濒临倒闭的集体企业。
1984年有员工820人，年生产电冰箱740台，销售收入384万元，固定资产500万元，年亏损147万元。
几年之后，青岛电冰箱总厂获得中国电冰箱生产史上第一枚国优金牌，成为我国家电第一名。
1993年，青岛海尔电冰箱股份有限公司股票上市，2000年，海尔总资产40.35亿元，固定资产12多亿元，年销售收入接近50亿元，利润总额4亿多元。
目前，海尔在49个国家和地区拥有18000多个营销点，产品销往87个国家和地区。
海尔在短短20几年内从一个濒临破产的集体企业而成为我国家电行业的龙头老大和国家化公司？良好的内控环境是重要的因素。
一、海尔内控环境：1、管理哲学和文化建设管理层重视内控制度，是海尔内控发挥效用的关键。
海尔坚持管理高质量，不做表面文章，管理制度、标准、程序确定以后必须坚持执行，依法治厂，无一例外。
1984年，一位用户要买一台冰箱，挑出了许多毛病，最后买了一台还有缺陷的冰箱。
客户走后，张瑞敏厂长派人将仓库内所有冰箱翻箱，将70多台有缺陷的冰箱摆在车间让每位职工参观，然大家发表处理意见，大家一致的处理意见是折价卖给职工。
当时一台冰箱的售价是800多元，而职工工资每月是40多元，一台冰箱是职工两年的工资。
张厂长说，今天将这70多台冰箱折价处理给职工，明天就可能出现700多台有问题的冰箱，因为大家认为有问题的冰箱企业可以生产。
他的处理意见是将问题冰箱全部砸掉。
职工在砸冰箱时留下了眼泪。
从此，这种依法治厂的观念根植与职工之心，使职工认识到企业的管理制度要严格执行，这样的制度才有效。
迄今为止，海尔是我国家电企业唯一一家五大产品全部通过ISO9001国际质报体系认证和国内首家通过ISO14001认证的家电企业。
是我国第一家产品在国内就可以获得国际认证的企业。
企业文化有助于在企业职工中形成向心力，使内控制度得以顺利实施。
企业内部环境分析课件(PPT74页).pptx
第二节 企业层面分析
二、 企业能力分析
（二） 企业的核心能力 2. 核心能力的辨别 （2） 识别企业的核心能力有以下几种方式： ② 企业资源分析。分析实物资源比较容易，如分析企业 所处的区域、生产设备及机器的质量等，而像分析商标或 商誉这类无形资源则比较困难。
第二节 企业层面分析
二、 企业能力分析
第二节 企业层面分析
四、 价值链分析
（一） 价值链的两类活动 2. 支持活动 （3） 人力资源管理。人力资源管理是指企业职工的招聘 雇用、培训、提拔和退休等各项管理活动。
第二节 企业层面分析
四、 价值链分析
（一） 价值链的两类活动 2. 支持活动 （4） 基础设施。基础设施是指企业的组织结构、控制系 统及文化等活动。
第二节 企业层面分析
三、 SWOT分析
1. SWOT分析的典型模式 企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一
般表现在企业的资金、技术设备、员工素质、产品、市场 管理技能等方面。
第二节 企业层面分析
三、 SWOT分析
2. SWOT分析的应用 SWOT分析根据企业的目标列出对企业生产经营活
动及发展有重大影响的内部及外部因素，并且根据所确定 的标准进行评价，从中判定企业的优势与劣势、机会和威 胁。
业内部环境的创造力分析。
第一节 企业内部环境概述
二、 企业内部环境战略分析概述
4. 内部环境转化的战略分析 内部环境转化的战略分析的关键和前提是提出内部环
境的目标和设计相关的模式，以及对当前内部环境的状况 进行深刻的分析。
第二节 企业层面分析
一、 企业资源分析
（一） 企业资源的主要类型 1. 有形资源
第二节 企业层面分析
企业的内部环境分析(1)幻灯片PPT
价格的波动既决定着供应商侃价能力的大小也影
响着企业生产成本的高低；由于纺织行业中同类
生产企业的激烈竞争，使每个企业都面临着降低
成本和提高产品差异化的激烈竞争，这种压力使
一些企业从彼此竞争的关系转变为上下游配套的
伙伴关系。 XJUFE 2009.9 龚海涛
3-4
3、[分析]：我国近几年，大的家电产品与关 键配件的核心企业在行业中仍占据着领导地 位，但由于合资品牌与其他新进入企业的迅 速发展，已进入行业主要竞争者的行列，更 加剧了竞争的激烈。行业的领跑者面临来自 各方面的挑战，导致市场竞争格局也发生着 变化，某些产品的集中度有所下降。以空调 机、电冰箱和洗衣机行业为例：近几年，空 调机行业过去相对较高的利润水平和市场容 量吸引了不少的新进入者加盟，空调机行业 表现出产业的分散度也在不断上升。
3-27
核心能力的含义：
“核心能力是组织中的积累性学识， 特别是关于如何协调不同的生产技能和 有机结合多种技术的学识。”
——普拉哈德、哈默
3-28
阿迈·辛德和威廉姆·艾伯伦（1992 年）在《公司核心竞争力的正确定位 》一文中 指出：核心竞争力是一些经 营业绩好于竞争者，并对最终产品或 服务是至关重要的关键活动。 “真 正的核心竞争力是有形的价值增值活 动，这些价值增值活动能比竞争者更 低的成本进行”。
3-26
第三节 企业核心能力分析
• 为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另 一些企业只能得到短期的优势？
• 普拉哈德和哈默将这个问题归结为企业是否 具有一种特殊的能力，他们称之为核心能力 。
• 核心能力已经成为当今最为流行的概念。
核心能力理论是美国战略管理学家普拉哈德、哈 默於1990年在《哈佛商业评论》上发表的《公司核 心能力》一文中最早提出的，其后，核心能力理论在 理论界和工商界得到广泛应用。
企业管理概论第四讲企业内部环境分析
RBT基于两个假设作为分析前提： 企业所拥有的资源具有“异质性” 资源在企业之间的“非完全流动性”。
因而企业拥有稀有、独特、难以模仿的资源和能力使得不同的企业之间可能会长期存在差异，那些长期占有独特资源的企业更容易获得持久的超额利润和竞争优势。
资源基础理论揭示了公司独特的资源与能力组合对战略的决定性影响
独特而有价值的资源与能力是企业持久竞争优势的基本源泉。
02
资源基础模型揭示了公司独特的资源与能力组合对战略的决定性影响。 资源：企业生产过程的投入 能力：将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能 竞争优势：企业战胜竞争对手的能力 有吸引力的行业：利用公司资源和能力挖掘有机会的行业 战略设计和实施：采取能够获取超额利润的战略行动 超额利润：获取超额利润 公司的战略不仅要同外部环境相匹配，更要同公司的内部资源和竞争能力相匹配。
竞争对手由于受到吉列的强势攻击，生存空间日渐减小，不得已向政府告状，引用反托拉斯法案条款，请求政府迫使吉列向竞争对手公开其产品研发与制造的技术资料，从而帮助提高整个产业的技术水平与制造质量。吉列听命照办，但结果竞争对手发现吉列的技术体系如此先进复杂，既无法非常经济性地模仿复制，也不适宜自己的现有条件与经营目标，于是放弃模仿的计划，甘拜下风。
02
竞争优势的决定因素
资源理论把企业的绩效差别归结为企业的资源不同。
01
所谓资源，是指企业所控制或拥有的各种要素。
02
企业资源分析
二、企业资源和能力分析
财务资源 现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力
物化资源 生产设备及其布局，原料以及采购渠道。
技术资源 各种知识产权以及与之相关的技术知识，技
组织管理能力
管理层次
管理幅度
企业内部环境分析
的组织？ 有效率 统一指挥、协调全都 合理的治理层次和幅度 责权对等
技术资源
各种学问产权〔商标、专利、著作权、 已登记注册的设计、商业机密、特殊的 经营执照与许可〕以及与之相关的技术 学问。
创新资源
创意；科技力量；创新力量。
声誉资源
——客户声誉〔 品牌及对产品质量、 耐久性和牢靠性的理解〕
力量分析强调通过与竞争对手比照来生疏 企业的优势和劣势。
1、财务力量分析
分析企业财务状况广泛使用的方法是财 务比率分析，财务比率分析评价体系主 要由五大类指标构成，即收益性、安全 性、流淌性、成长性和生产性指标。
2、市场营销力量分析
产品竞争力量分析： 从产品的市场地位、收益性、成长性、
竞争性和构造性等方面进展分析 销售活动力量分析： 从销售组织、销售绩效、销售渠道、
力量：将众多资源结合运用来完成一项 任务或活动的才能
竞争优势：企业战胜竞争对手的力量
有吸引力的行业：利用公司资源和力量 挖掘有时机的行业
战略设计和实施：实行能够猎取超额利润 的战略行动
超额利润：猎取超额利润
二、 企业资源和力量分析
〔一〕企业资源分析 资源理论把企业的绩效差异归结为企业的
资源不同。 所谓资源，是指企业所掌握或拥有的各种
要素。
1、企业资源的分类
按是否简洁辨识和评估分为有形资源和 无形资源。 〔1〕有形资源 可见的、能量化的资产。 财务资源 现金储藏及融资力量〔对外筹款和举债( 借债)力量〕 制造现金收益的力量〔盈利〕
eg.自有资金、借款、债权等资产。
实体资源 厂房、生产设备及先进程度 原料以及选购渠道
企业资源的分类
三、 企业核心力量分析
组织力量中最关键的因素是核心力量 〔竞争力〕
技术资源
各种学问产权〔商标、专利、著作权、 已登记注册的设计、商业机密、特殊的 经营执照与许可〕以及与之相关的技术 学问。
创新资源
创意；科技力量；创新力量。
声誉资源
——客户声誉〔 品牌及对产品质量、 耐久性和牢靠性的理解〕
力量分析强调通过与竞争对手比照来生疏 企业的优势和劣势。
1、财务力量分析
分析企业财务状况广泛使用的方法是财 务比率分析，财务比率分析评价体系主 要由五大类指标构成，即收益性、安全 性、流淌性、成长性和生产性指标。
2、市场营销力量分析
产品竞争力量分析： 从产品的市场地位、收益性、成长性、
竞争性和构造性等方面进展分析 销售活动力量分析： 从销售组织、销售绩效、销售渠道、
力量：将众多资源结合运用来完成一项 任务或活动的才能
竞争优势：企业战胜竞争对手的力量
有吸引力的行业：利用公司资源和力量 挖掘有时机的行业
战略设计和实施：实行能够猎取超额利润 的战略行动
超额利润：猎取超额利润
二、 企业资源和力量分析
〔一〕企业资源分析 资源理论把企业的绩效差异归结为企业的
资源不同。 所谓资源，是指企业所掌握或拥有的各种
要素。
1、企业资源的分类
按是否简洁辨识和评估分为有形资源和 无形资源。 〔1〕有形资源 可见的、能量化的资产。 财务资源 现金储藏及融资力量〔对外筹款和举债( 借债)力量〕 制造现金收益的力量〔盈利〕
eg.自有资金、借款、债权等资产。
实体资源 厂房、生产设备及先进程度 原料以及选购渠道
企业资源的分类
三、 企业核心力量分析
组织力量中最关键的因素是核心力量 〔竞争力〕
企业内部环境分析(PPT 39页)
1、有时候读书是一种巧妙地避开思考 的方法 。20.8. 2720.8. 27Thur sday, August 27, 2020
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2、阅读一切好书如同和过去最杰出的 人谈话 。01:3 3:2301: 33:2301 :338/2 7/2020 1:33:23 AM
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3、越是没有本领的就越加自命不凡。 20.8.27 01:33:2 301:33 Aug-20 27-Aug-20
总体优势分值
8
5
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8
7
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4
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3
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10
61
58
71
等级分值: 1 = 非常弱; 10 = 非常强
对手 3
1 1 5 3 5 5 3 1 1 25
对手 4
6 6 1 8 1 1 1 4 4 32
36
一种加权的竞争力评价
关键的成功要素
质量/产品性能 品牌 制造能力 技术技能 经销商网络 新产品创新 财务资源 相对成本地位 顾客服务能力
• 比较不同企业从事的价值链活动：
– 采购原材料 – 支付供应商 – 库存管理 – 培训员工 – 处理薪水 – 向市场推销新产品 – 质量控制处理并运输顾客定货
31
标杆管理的目的
• 判断企业从事价值链活动是否高效 • 理解从事某项活动的最佳方法 • 判断成本是否能够与竞争对手相比 • 学习如何取得低成本 • 采取行动提高成本竞争力
32
从价值链分析到竞争优势
• 企业可以通过管理其价值链来创造竞争 优势：
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15
供应
强大的供应商管理平台——位于全球的供应 商都可以在这个平台上填写海关通关、出 关的数据，ZARA可以在上面看到货物的流 向。同时，网络化的操作消除了因时差带 来的工作拖延
16
强大的系统开发能力
ZARA的大部分信息系统都是自主开发的，在 西班牙总部的IT团队是熟悉业务流程和精通 IT技术的双面手，只有他们才能清晰地知道 ZARA想要什么系统，同时降低了公司的IT 采购成本。
10
综合案例西班牙——飒拉品牌
11
西班牙——飒拉
我国服装业者走完整条“6+1”的流程需要180天， 而飒拉走完整个流程只需要12天 “6”产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、 批发经营以及终端零售 “1” 制造
12
• 1975年设立于开西班篇牙案的Z例ARA，隶属于西班牙服装巨头
Inditex集团 (Inditex集团为全球排名第三、西班牙排名第 一的服装商)，ZARA在全球56个国家内设立超过两千多
17
ZARA面向全球的配送速度
（从西班牙总部物流中心发出后）发货地 点 时间（小时） 欧洲 24 中国 48 美国 48 日本 72
18
成本比较分析
H&M Hennes & Mauritz AB ( H&M )海 恩斯与莫里斯
H&M简介：
历史——1947 年成立于瑞典，是斯德哥尔摩 OMX 北欧证券所的上 市公司
三个组(分析方法、分析优势、并作以评价)
5
从九个业务环节进行分析
养牛①
屠宰③ 运牛②
加工⑤ 运肉④
运牛排⑥
包装⑦
超市⑨ 运产品
⑧
顾客
6
三个主要环节分析
养牛①
屠宰③
加工⑤
包装⑦
运牛② 运肉④ 运牛排⑦
运产品⑧ 超市⑨
顾客
7
从三个思路进行分析
成本管理角度 生产成本、销售费用、管理费用 成本产生链条的角度 供应过程、生产过程、成品物流、销售过程、
（
• 企业偿债能力 • 、盈利能力 • 、资产管理效率、 • 未来发展潜力）
成品物流
24
市场与营销
服务
25
价值链辅助活动
13
仓储运输
• 运距 飒拉为了加快运输 的速度，他们在物 流基地挖了200公 里的地下隧道，用 高压空气运输，速 度奇快无比
• 运速：为了加快运 输速度，他们用飞 机而不是轮船从西 班牙将成品运送到 上海或香港，虽然 飞机运费很高，但 是高效整合更重要， 总成本还是降低了。
产品设计
• 设计速度加快
服务过程 研发过程、基础服务过程等 其它分析角度
8
优缺点分析
成本管理分析 缺点 不详细、每一环节成本不知、提高成本途
径不知 第一环节对企业的贡献不知 企业价值观已出现 全部财产的市场价值（企业偿债能力、盈利能力、
资产管理效率、未来发展潜力）
9
分析结果
业务环节——链式分析 业务环节整合 有分析优势
与H&M相比： 产品周转时间：飒拉10-15，H&M平均21天 与平均值比较：同类产品，成本比平均值节
约20%，H&M10% 设计周期：H&M大约7天，设计成本两者比
较，飒拉与H&M 分别是15%与5% 信息化程度：飒拉与H&M 分别是90%与
60%
20
分析：企业的基本活动
21
分析—价值链构成
假设它们一共向市 场推出了100件衣 服，前天卖了12件， 昨天卖了6件，今 天卖了7件，他们 就根据这三天卖掉 衣服的共性来设计 衣服，根据趋势变 化稍作修改，而不 要创新。这样不但 大幅缩减了产品设 计的速度，而且可 以在市场需求还没 变化之前迅速推向 市场，抓住市场脉
终端零售
• 补货准确及时
每隔半小时，ZARA 女装、男装和童装的 主管都会根据POS机 里的销售系统，对店 面进行实时控制和补 货
规模——公司旗下有 73,000 名员工，并在全球33个市场设有近 1,700 家门店。2008年的含增值税销售额达 1040.41 亿瑞典克 朗。
产品——H&M 产品系列丰富，分设女装、男装、青少年装、童装 及化妆品等多个设计理念。
特征——H&M旨在以最优惠的价格，提供时尚与品质。每个服装系 列均由自己的设计师、打版师及采购人员共同创造。持续19的质量 管理保证产品品质优良。
公共部门战略管理
内部环境分析
企业内部环境分析
1
本单元主要内容
企业内部环境怎样分析？ 1.价值链分析 2.企业核心能力分析
2
企业的组织环境
企业宏观环境 分析方法： PEST方法
外部环境3 宏观环境
外部环境2产业环境
企业产业环境 分析方法：
五力模型分析 竞争对手分析 战略群体分析
外部环境1
企业內 部环境
西班牙 家的服装连锁店。ZARA 深受全球时尚青年的喜爱，有
设计师品牌的优异设计，价格却相对低廉，简单来说， ZARA就是让平民拥抱High Fashion。
—飒拉
•
ZARA 每年设计出来的新款将近5万种，真正投入市场销 售的大约12000多种，是其竞争对手平均的5倍。
• ZARA 的秘密就在于：旗下拥有超过200名的专业设计师， 平均年龄只有25岁，他们随时穿梭于巴黎、米兰、纽约、 东京等时装之都的各大秀场，并以最快的速度推出仿真时 尚单品。
基本活动
供应物流
生产过程
定制生产流程JIT 22
• 1成本管理的角度 • 生产成本、 • 销售费用、 • 管理费用 • 2成本产生链条的角度 • 供应过程、 • 生产过程、 • 成品物流、 • 销售过程、 • 服务过程 • 研发过程、 • 基础服务过程等 • 3其它分析角度
• • 4全部财产的市场价值
战略群体与对手
价值链分析法
企业外 部环境
企业内、外 部环境 分析方法
3 SWOT法
内部环境分析
• 价值活动分析
优势基础
• 核心能力分析
优势测度
4
§4.1企业价值活动分析—— 价值链
引例
一家牛肉加工厂从养殖到加工产 有所上升，如果做为企业主管，怎样分析企业 的生产成本？如图，试分析怎样的加工环节调 整能使企业的成本下降
• 西班牙总部通过信息 化系统将各地的门店 紧密地控制在手中， 通过单一的供应链节 奏，标准的管理模式， 单一的物流中心， ZARA编织出一个中 心辐射状的中央集权 制网络。
14
生产
——采用和丰田汽车公司（TOYOTA）联 合开发的准时生产系统（Just In Time）， 可以定制生产流程，迎合市场需求
供应
强大的供应商管理平台——位于全球的供应 商都可以在这个平台上填写海关通关、出 关的数据，ZARA可以在上面看到货物的流 向。同时，网络化的操作消除了因时差带 来的工作拖延
16
强大的系统开发能力
ZARA的大部分信息系统都是自主开发的，在 西班牙总部的IT团队是熟悉业务流程和精通 IT技术的双面手，只有他们才能清晰地知道 ZARA想要什么系统，同时降低了公司的IT 采购成本。
10
综合案例西班牙——飒拉品牌
11
西班牙——飒拉
我国服装业者走完整条“6+1”的流程需要180天， 而飒拉走完整个流程只需要12天 “6”产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、 批发经营以及终端零售 “1” 制造
12
• 1975年设立于开西班篇牙案的Z例ARA，隶属于西班牙服装巨头
Inditex集团 (Inditex集团为全球排名第三、西班牙排名第 一的服装商)，ZARA在全球56个国家内设立超过两千多
17
ZARA面向全球的配送速度
（从西班牙总部物流中心发出后）发货地 点 时间（小时） 欧洲 24 中国 48 美国 48 日本 72
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成本比较分析
H&M Hennes & Mauritz AB ( H&M )海 恩斯与莫里斯
H&M简介：
历史——1947 年成立于瑞典，是斯德哥尔摩 OMX 北欧证券所的上 市公司
三个组(分析方法、分析优势、并作以评价)
5
从九个业务环节进行分析
养牛①
屠宰③ 运牛②
加工⑤ 运肉④
运牛排⑥
包装⑦
超市⑨ 运产品
⑧
顾客
6
三个主要环节分析
养牛①
屠宰③
加工⑤
包装⑦
运牛② 运肉④ 运牛排⑦
运产品⑧ 超市⑨
顾客
7
从三个思路进行分析
成本管理角度 生产成本、销售费用、管理费用 成本产生链条的角度 供应过程、生产过程、成品物流、销售过程、
（
• 企业偿债能力 • 、盈利能力 • 、资产管理效率、 • 未来发展潜力）
成品物流
24
市场与营销
服务
25
价值链辅助活动
13
仓储运输
• 运距 飒拉为了加快运输 的速度，他们在物 流基地挖了200公 里的地下隧道，用 高压空气运输，速 度奇快无比
• 运速：为了加快运 输速度，他们用飞 机而不是轮船从西 班牙将成品运送到 上海或香港，虽然 飞机运费很高，但 是高效整合更重要， 总成本还是降低了。
产品设计
• 设计速度加快
服务过程 研发过程、基础服务过程等 其它分析角度
8
优缺点分析
成本管理分析 缺点 不详细、每一环节成本不知、提高成本途
径不知 第一环节对企业的贡献不知 企业价值观已出现 全部财产的市场价值（企业偿债能力、盈利能力、
资产管理效率、未来发展潜力）
9
分析结果
业务环节——链式分析 业务环节整合 有分析优势
与H&M相比： 产品周转时间：飒拉10-15，H&M平均21天 与平均值比较：同类产品，成本比平均值节
约20%，H&M10% 设计周期：H&M大约7天，设计成本两者比
较，飒拉与H&M 分别是15%与5% 信息化程度：飒拉与H&M 分别是90%与
60%
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分析：企业的基本活动
21
分析—价值链构成
假设它们一共向市 场推出了100件衣 服，前天卖了12件， 昨天卖了6件，今 天卖了7件，他们 就根据这三天卖掉 衣服的共性来设计 衣服，根据趋势变 化稍作修改，而不 要创新。这样不但 大幅缩减了产品设 计的速度，而且可 以在市场需求还没 变化之前迅速推向 市场，抓住市场脉
终端零售
• 补货准确及时
每隔半小时，ZARA 女装、男装和童装的 主管都会根据POS机 里的销售系统，对店 面进行实时控制和补 货
规模——公司旗下有 73,000 名员工，并在全球33个市场设有近 1,700 家门店。2008年的含增值税销售额达 1040.41 亿瑞典克 朗。
产品——H&M 产品系列丰富，分设女装、男装、青少年装、童装 及化妆品等多个设计理念。
特征——H&M旨在以最优惠的价格，提供时尚与品质。每个服装系 列均由自己的设计师、打版师及采购人员共同创造。持续19的质量 管理保证产品品质优良。
公共部门战略管理
内部环境分析
企业内部环境分析
1
本单元主要内容
企业内部环境怎样分析？ 1.价值链分析 2.企业核心能力分析
2
企业的组织环境
企业宏观环境 分析方法： PEST方法
外部环境3 宏观环境
外部环境2产业环境
企业产业环境 分析方法：
五力模型分析 竞争对手分析 战略群体分析
外部环境1
企业內 部环境
西班牙 家的服装连锁店。ZARA 深受全球时尚青年的喜爱，有
设计师品牌的优异设计，价格却相对低廉，简单来说， ZARA就是让平民拥抱High Fashion。
—飒拉
•
ZARA 每年设计出来的新款将近5万种，真正投入市场销 售的大约12000多种，是其竞争对手平均的5倍。
• ZARA 的秘密就在于：旗下拥有超过200名的专业设计师， 平均年龄只有25岁，他们随时穿梭于巴黎、米兰、纽约、 东京等时装之都的各大秀场，并以最快的速度推出仿真时 尚单品。
基本活动
供应物流
生产过程
定制生产流程JIT 22
• 1成本管理的角度 • 生产成本、 • 销售费用、 • 管理费用 • 2成本产生链条的角度 • 供应过程、 • 生产过程、 • 成品物流、 • 销售过程、 • 服务过程 • 研发过程、 • 基础服务过程等 • 3其它分析角度
• • 4全部财产的市场价值
战略群体与对手
价值链分析法
企业外 部环境
企业内、外 部环境 分析方法
3 SWOT法
内部环境分析
• 价值活动分析
优势基础
• 核心能力分析
优势测度
4
§4.1企业价值活动分析—— 价值链
引例
一家牛肉加工厂从养殖到加工产 有所上升，如果做为企业主管，怎样分析企业 的生产成本？如图，试分析怎样的加工环节调 整能使企业的成本下降
• 西班牙总部通过信息 化系统将各地的门店 紧密地控制在手中， 通过单一的供应链节 奏，标准的管理模式， 单一的物流中心， ZARA编织出一个中 心辐射状的中央集权 制网络。
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生产
——采用和丰田汽车公司（TOYOTA）联 合开发的准时生产系统（Just In Time）， 可以定制生产流程，迎合市场需求