XX润滑油实体绩效管理制度细则(制度范本、DOC格式)

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润滑油公司实体绩效管理制度细则

润滑油公司实体绩效管理制度细则

长城润滑油实体绩效管理制度细则制定《长城润滑油实体绩效管理操作办法》的目的在于:规定本公司企业实体绩效管理工作的操作规程、实施细则以及模范工作法;为做好这项工作,提供相关的管理技术支持。

第一条:绩效管理的职能系统分类1、管理平台系统。

辖属的单位有:公司人力资源部、公司财务管理部、公司绩效管理部、公司总经理办公室、公司审计处、公司综合计划处等。

2、业务支撑系统。

辖属的单位有:公司质量管理处、公司安全生产处、公司储运中心、公司物资供应处等。

3、生产制造系统。

辖属的单位有:合成油脂厂、动力厂、油品调和厂、制桶灌装厂、包装材料厂等。

4、市场营销系统。

辖属的单位有:公司销售分公司等。

5、技术研发系统。

辖属的单位有:公司技术开发处、应用技术研究所等。

6、独立经济实体。

辖属的单位有:天津制桶厂、天津分公司、燕山分公司、武汉分公司等。

第二条:关键业绩指标(KPI)的定义KPI是Key Performance Index的英文缩写,中文解释为关键业绩指标。

KPI指标动态跟踪业绩提升的主要瓶颈,从而运用相关企业资源实现企业经营管理目标。

第三条:“KPI”的规范模式:第三条:经营管理目标责任书的格式格式见后第四条:长城公司“KPI”的分类长城润滑油公司的“KPI”可设为五类:1、职能实现类指标:体现公司对各经济单元绩效的基准性要求与理想期望,主要考察其现实活力与基本能力。

具体地说:对管理平台职能系统的经济单元,其职能实现类指标设计主要由年度工作计划分解而来:如人力资源部即可以“年度员工培训计划完成率、季度技工职称评审工作计划完成率、月专业技术人才招聘计划完成率等”为“KPI”。

对生产制造职能系统的各个车间,其职能实现类指标设计主要是由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如:产值指标、成本指标、质量指标等;对业务支撑职能系统的部门,例如品质保证部,其职能实现类指标设计既要有依年度工作计划分解而来的内容:本年度ISO9000复审通过程度、季度投诉率降低计划达成率、月产品质量提升指数达成率等指标;又要有由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如:客户索赔额度、一次检验合格率、客户投诉率等指标。

XX润滑油公司绩效管理制度细则

XX润滑油公司绩效管理制度细则

XX润滑油公司绩效管理制度细则制定《XX润滑油实体绩效管理操作办法》的目的在于:规定本公司企业实体绩效管理工作的操作规程、实施细则以及模范工作法;为做好这项工作,提供相关的管理技术支持。

第一条:绩效管理的职能系统分类1、管理平台系统。

辖属的单位有:公司人力资源部、公司财务管理部、公司绩效管理部、公司总经理办公室、公司审计处、公司综合计划处等。

2、业务支撑系统。

辖属的单位有:公司质量管理处、公司安全生产处、公司储运中心、公司物资供应处等。

3、生产制造系统。

辖属的单位有:合成油脂厂、动力厂、油品调和厂、制桶灌装厂、包装材料厂等。

4、市场营销系统。

辖属的单位有:公司销售分公司等。

5、技术研发系统。

辖属的单位有:公司技术开发处、应用技术研究所等。

6、独立经济实体。

辖属的单位有:天津制桶厂、天津分公司、燕山分公司、武汉分公司等。

第二条:关键业绩指标(KPI)的定义KPI是Key Performance Index的英文缩写,中文解释为关键业绩指标。

KPI指标动态跟踪业绩提升的主要瓶颈,从而运用相关企业资源实现企业经营管理目标。

第三条:“KPI”的规范模式:第三条:经营管理目标责任书的格式格式见后第四条:XX公司“KPI”的分类XX润滑油公司的“KPI”可设为五类:1、职能实现类指标:体现公司对各经济单元绩效的基准性要求与理想期望,主要考察其现实活力与基本能力。

具体地说:对管理平台职能系统的经济单元,其职能实现类指标设计主要由年度工作计划分解而来:如人力资源部即可以“年度员工培训计划完成率、季度技工职称评审工作计划完成率、月专业技术人才招聘计划完成率等”为“KPI”。

对生产制造职能系统的各个车间,其职能实现类指标设计主要是由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如:产值指标、成本指标、质量指标等;对业务支撑职能系统的部门,例如品质保证部,其职能实现类指标设计既要有依年度工作计划分解而来的内容:本年度ISO9000复审通过程度、季度投诉率降低计划达成率、月产品质量提升指数达成率等指标;又要有由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如:客户索赔额度、一次检验合格率、客户投诉率等指标。

润滑油实体绩效管理制度细则

润滑油实体绩效管理制度细则

润滑油实体绩效管理制度细则润滑油实体绩效管理制度细则一、制度目的为了确保润滑油实体的绩效能够得到有效管理和评估,提升企业的核心竞争力和市场竞争力,建立完备的润滑油实体绩效管理制度和评估标准,明确各岗位职责和绩效目标,保证实体的健康稳定发展。

二、制度适用范围本制度适用于润滑油实体的绩效管理和评估工作。

三、制度基本原则1、目标导向:绩效管理以实现企业战略目标为导向,明确各项指标和目标的优先级和权重,建立有效的绩效考核机制。

2、全员参与:绩效管理是公司全体员工的共同责任,全员参与。

实体领导要示范带头,确保各项指标的有效执行。

3、公开透明:绩效管理信息、考核方法和结果要及时公开透明,保证员工了解自身得分情况、改进方向和机会。

4、因材施教:针对每个员工的优点和不足,有针对性地制定绩效评估和管理方案,让每个员工都找到自己的发展方向。

四、制度框架1、实体绩效管理目标制定实体领导要明确实体的战略定位和核心竞争力,制定符合自身发展阶段的绩效管理目标,并将其逐层细化到各个岗位。

2、实体绩效方案制定根据实体各岗位的职责和任务,制定符合实体特点和市场需求的绩效管理方案,包含员工任务、工作标准、考核标准、考核方法等。

3、实体绩效考核对每个岗位进行定期的绩效考核。

以任务完成情况、工作质量、工作效率和绩效改进四个方面为指标,对员工完成情况进行评估。

4、实体绩效分析与改进分析实体绩效考核结果,找出存在的问题和改进方向,为下一期绩效考核做好准备。

定期进行奖惩和培训,帮助员工提高绩效能力。

五、制度执行1、各岗位人员要认真履行自己的绩效管理职责,按时完成绩效目标,接受上级的检查和评估。

2、领导要传达制度精神和绩效指标,跟踪员工绩效表现,做好员工绩效数据的汇总录入工作。

3、配合人事薪酬部门,按照绩效结果制定奖罚方案,对优秀表现的员工给予适当奖励或晋升。

4、对于表现不佳或无进取心的员工,领导要进行适当的训诫、批评或甚至予以处罚。

六、制度保障1、加强制度的宣传和落实,让每个员工都理解绩效管理的重要性和实施要求。

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长城润滑油实体绩效管理制度细则制定《长城润滑油实体绩效管理操作办法》的目的在于:规定本公司企业实体绩效管理工作的操作规程、实施细则以及模范工作法;为做好这项工作,提供相关的管理技术支持。

第一条:绩效管理的职能系统分类1、管理平台系统。

辖属的单位有:公司人力资源部、公司财务管理部、公司绩效管理部、公司总经理办公室、公司审计处、公司综合计划处等。

2、业务支撑系统。

辖属的单位有:公司质量管理处、公司安全生产处、公司储运中心、公司物资供应处等。

3、生产制造系统。

辖属的单位有:合成油脂厂、动力厂、油品调和厂、制桶灌装厂、包装材料厂等。

4、市场营销系统。

辖属的单位有:公司销售分公司等。

5、技术研发系统。

辖属的单位有:公司技术开发处、应用技术研究所等。

6、独立经济实体。

辖属的单位有:天津制桶厂、天津分公司、燕山分公司、武汉分公司等。

第二条:关键业绩指标(KPI)的定义KPI是Key Performance Index的英文缩写,中文解释为关键业绩指标。

KPI指标动态跟踪业绩提升的主要瓶颈,从而运用相关企业资源实现企业经营管理目标。

第三条:“KPI”的规范模式:第三条:经营管理目标责任书的格式格式见后第四条:长城公司“KPI”的分类长城润滑油公司的“KPI”可设为五类:1、职能实现类指标:体现公司对各经济单元绩效的基准性要求与理想期望,主要考察其现实活力与基本能力。

具体地说:对管理平台职能系统的经济单元,其职能实现类指标设计主要由年度工作计划分解而来:如人力资源部即可以“年度员工培训计划完成率、季度技工职称评审工作计划完成率、月专业技术人才招聘计划完成率等”为“KPI”。

对生产制造职能系统的各个车间,其职能实现类指标设计主要是由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如:产值指标、成本指标、质量指标等;对业务支撑职能系统的部门,例如品质保证部,其职能实现类指标设计既要有依年度工作计划分解而来的内容:本年度ISO9000复审通过程度、季度投诉率降低计划达成率、月产品质量提升指数达成率等指标;又要有由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如:客户索赔额度、一次检验合格率、客户投诉率等指标。

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长城润滑油实体绩效管理制度细则制定《长城润滑油实体绩效管理操作办法》的目的在于:规定本公司企业实体绩效管理工作的操作规程、实施细则以及模范工作法;为做好这项工作,提供相关的管理技术支持。

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4、市场营销系统。

辖属的单位有:公司销售分公司等。

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6、独立经济实体。

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第一条:绩效管理的职能系统分类1、管理平台系统。

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辖属的单位有:公司质量管理处、公司安全生产处、公司储运中心、公司物资供应处等。

3、生产制造系统。

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第三条:“KPI”的规范模式:第三条:经营管理目标责任书的格式格式见后第四条:长城公司“KPI”的分类长城润滑油公司的“KPI”可设为五类:1、职能实现类指标:体现公司对各经济单元绩效的基准性要求与理想期望,主要考察其现实活力与基本能力。

具体地说:对管理平台职能系统的经济单元,其职能实现类指标设计主要由年度工作计划分解而来:如人力资源部即可以“年度员工培训计划完成率、季度技工职称评审工作计划完成率、月专业技术人才招聘计划完成率等”为“KPI”。

对生产制造职能系统的各个车间,其职能实现类指标设计主要是由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如:产值指标、成本指标、质量指标等;对业务支撑职能系统的部门,例如品质保证部,其职能实现类指标设计既要有依年度工作计划分解而来的内容:本年度ISO9000复审通过程度、季度投诉率降低计划达成率、月产品质量提升指数达成率等指标;又要有由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如:客户索赔额度、一次检验合格率、客户投诉率等指标。

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第一条:绩效管理的职能系统分类1、管理平台系统。

辖属的单位有:公司人力资源部、公司财务管理部、公司绩效管理部、公司总经理办公室、公司审计处、公司综合计划处等。

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辖属的单位有:公司质量管理处、公司安全生产处、公司储运中心、公司物资供应处等。

3、生产制造系统。

辖属的单位有:合成油脂厂、动力厂、油品调和厂、制桶灌装厂、包装材料厂等。

4、市场营销系统。

辖属的单位有:公司销售分公司等。

5、技术研发系统。

辖属的单位有:公司技术开发处、应用技术研究所等。

6、独立经济实体。

辖属的单位有:天津制桶厂、天津分公司、燕山分公司、武汉分公司等。

第二条:关键业绩指标(KPI)的定义KPI是Key Performance Index的英文缩写,中文解释为关键业绩指标。

KPI指标动态跟踪业绩提升的主要瓶颈,从而运用相关企业资源实现企业经营管理目标。

第三条:“KPI”的规范模式:第三条:经营管理目标责任书的格式格式见后第四条:长城公司“KPI”的分类长城润滑油公司的“KPI”可设为五类:1、职能实现类指标:体现公司对各经济单元绩效的基准性要求与理想期望,主要考察其现实活力与基本能力。

具体地说:对管理平台职能系统的经济单元,其职能实现类指标设计主要由年度工作计划分解而来:如人力资源部即可以“年度员工培训计划完成率、季度技工职称评审工作计划完成率、月专业技术人才招聘计划完成率等”为“KPI”。

对生产制造职能系统的各个车间,其职能实现类指标设计主要是由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如:产值指标、成本指标、质量指标等;对业务支撑职能系统的部门,例如品质保证部,其职能实现类指标设计既要有依年度工作计划分解而来的内容:本年度ISO9000复审通过程度、季度投诉率降低计划达成率、月产品质量提升指数达成率等指标;又要有由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如:客户索赔额度、一次检验合格率、客户投诉率等指标。

润滑油公司实体绩效管理制度细则

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长城润滑油实体绩效管理制度细则制定《长城润滑油实体绩效管理操作办法》的目的在于:规定本公司企业实体绩效管理工作的操作规程、实施细则以及模范工作法;为做好这项工作,提供相关的管理技术支持。

第一条:绩效管理的职能系统分类1、管理平台系统。

辖属的单位有:公司人力资源部、公司财务管理部、公司绩效管理部、公司总经理办公室、公司审计处、公司综合计划处等。

2、业务支撑系统。

辖属的单位有:公司质量管理处、公司安全生产处、公司储运中心、公司物资供应处等。

3、生产制造系统。

辖属的单位有:合成油脂厂、动力厂、油品调和厂、制桶灌装厂、包装材料厂等。

4、市场营销系统。

辖属的单位有:公司销售分公司等。

5、技术研发系统。

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辖属的单位有:天津制桶厂、天津分公司、燕山分公司、武汉分公司等。

第二条:关键业绩指标(KPI)的定义KPI是Key Performance Index的英文缩写,中文解释为关键业绩指标。

KPI指标动态跟踪业绩提升的主要瓶颈,从而运用相关企业资源实现企业经营管理目标。

第三条:“KPI”的规范模式:第三条:经营管理目标责任书的格式格式见后第四条:长城公司“KPI”的分类长城润滑油公司的“KPI”可设为五类:1、职能实现类指标:体现公司对各经济单元绩效的基准性要求与理想期望,主要考察其现实活力与基本能力。

具体地说:对管理平台职能系统的经济单元,其职能实现类指标设计主要由年度工作计划分解而来:如人力资源部即可以“年度员工培训计划完成率、季度技工职称评审工作计划完成率、月专业技术人才招聘计划完成率等”为“KPI”。

对生产制造职能系统的各个车间,其职能实现类指标设计主要是由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如:产值指标、成本指标、质量指标等;对业务支撑职能系统的部门,例如品质保证部,其职能实现类指标设计既要有依年度工作计划分解而来的内容:本年度ISO9000复审通过程度、季度投诉率降低计划达成率、月产品质量提升指数达成率等指标;又要有由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如:客户索赔额度、一次检验合格率、客户投诉率等指标。

润滑油公司实体绩效管理制度细则

润滑油公司实体绩效管理制度细则

润滑油公司实体绩效管理制度细则1. 引言本文档旨在规范润滑油公司的实体绩效管理制度,确保公司顺利运营和实现长期发展目标。

通过制定细则和指导原则,能够提高员工的工作效率,促进团队合作,持续优化运营流程,以实现公司的战略目标。

2. 绩效管理原则为确保绩效管理有效实施,润滑油公司制定了以下原则:- 激励导向:绩效管理应与激励机制相结合,以激励员工的积极性。

- 公正公平:绩效评估应公正、公平,避免主观偏见和不公平对待。

- 奖惩并重:对绩效优秀者给予适当奖励,对绩效不佳者提供相应纠正措施,并进行考核和改进。

3. 绩效目标设定润滑油公司根据战略目标和业务需要,制定适当的绩效目标。

绩效目标应具有明确性、可衡量性、可实施性和挑战性。

目标设定过程应包括以下步骤: 1. 确定关键绩效指标:根据岗位职责和业务需求,确定关键绩效指标,如销售增长率、市场份额等。

2. 制定目标:针对每个关键绩效指标,制定具体目标和时间限制,确保目标具体、可衡量。

3. 沟通和确认:与员工共同讨论和确认绩效目标,并达成共识。

4. 绩效评估绩效评估是确保绩效管理有效的重要环节。

评估过程应客观、科学,并确保公平公正。

润滑油公司采用以下方式进行绩效评估: - 自我评估:员工对自己的绩效进行评估,并撰写自评报告。

- 主管评估:直接主管对员工绩效进行评估,并撰写评估报告。

- 同事评估:员工的同事对其绩效进行评估,并提供反馈意见。

- 客户评估:润滑油公司邀请部分客户对员工绩效进行评估,以客户满意度作为评估依据。

- 360度评估:综合以上评估结果,制定全面评估报告。

5. 绩效奖惩机制润滑油公司建立了绩效奖惩机制,对绩效优秀者进行适当奖励,对绩效不佳者进行相应纠正和改进。

具体机制如下: - 绩效奖励:对绩效优秀者给予适当的薪资调整、奖金或其他激励措施,以表彰其工作成绩和贡献。

- 绩效纠正:对绩效不佳者进行警告、培训或其他纠正措施,促使其改进行为和工作绩效。

精编润滑油公司实体绩效管理制度细则

精编润滑油公司实体绩效管理制度细则

制度修订的注意事项
保持制度的稳定性
在修订制度时,应注意保持制度的稳定性,避免频繁的修改和调 整,以确保员工对制度的信任和依赖。
注重制度的公平性
在修订制度时,应注重制度的公平性和公正性,避免因制度的不 公平导致员工的不满和抱怨。
考虑制度的可操作性
在修订制度时,应考虑制度的可操作性,确保制度能够得到有效的 贯彻和执行,提高制度执行的效率和效果。
定期评估与调整
根据绩效计划的实施情况,定期进行评估和调整,确保绩效目标的实现。
实时跟进
通过数据分析和监控,及时发现和解决绩效计划实施过程中的问题,确保绩效目标的顺利实现。
04
绩效实施与辅导
持续沟通与辅导
定期进行绩效面谈
每月至少进行一次绩效面谈,了解员工的工作状况,提 供必要的反馈和辅导。
及时沟通
绩效管理的核心理念
“以员工为核心”
绩效管理始终以员工的利益和发展为出发点,结合员工个人目标与组织目标,为员工提供 良好的发展平台和职业晋升通道。
“公平、公正、公开”
在绩效管理过程中,坚持公平、公正、公开的原则,建立科学合理的评估标准和方法,对 员工进行客观、准确的评估。
“持续改进”
通过定期评估和反馈,及时调整员工的工作计划和目标,促进员工不断提高工作能力和综 合素质,进而推动公司整体业绩的提升。
《精编润滑油公司实体绩效管理制 度细则》
xx年xx月xx日
目 录
• 制度总则 • 组织与职责 • 绩效计划与目标设定 • 绩效实施与辅导 • 绩效考核与反馈 • 激励与奖惩 • 制度修订与完善
01
制度总则
目的与意义
目的
该制度旨在明确润滑油公司实体的绩效管 理原则、方法和流程,以提升员工的工作 积极性和工作质量,进而提高公司整体运 营效率和综合竞争力。

润滑油实体绩效管理制度细则

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长城润滑油实体绩效管理制度细则制定《长城润滑油实体绩效管理操作办法》的目的在于:规定本公司企业实体绩效管理工作的操作规程、实施细则以及模范工作法;为做好这项工作,提供相关的管理技术支持。

第一条:绩效管理的职能系统分类1、管理平台系统。

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2、业务支撑系统。

辖属的单位有:公司质量管理处、公司安全生产处、公司储运中心、公司物资供应处等。

3、生产制造系统。

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5、技术研发系统。

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第二条:关键业绩指标(KPI)的定义KPI是Key Performance Index的英文缩写,中文解释为关键业绩指标。

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第三条:“KPI”的规范模式:第三条:经营管理目标责任书的格式格式见后第四条:长城公司“KPI”的分类长城润滑油公司的“KPI”可设为五类:1、职能实现类指标:体现公司对各经济单元绩效的基准性要求与理想期望,主要考察其现实活力与基本能力。

具体地说:对管理平台职能系统的经济单元,其职能实现类指标设计主要由年度工作计划分解而来:如人力资源部即可以“年度员工培训计划完成率、季度技工职称评审工作计划完成率、月专业技术人才招聘计划完成率等”为“KPI”。

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润滑油实体绩效管理制度细则

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3、生产制造系统。

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4、市场营销系统。

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辖属的单位有:公司技术开发处、应用技术研究所等。

6、独立经济实体。

辖属的单位有:天津制桶厂、天津分公司、燕山分公司、武汉分公司等。

第二条:关键业绩指标(KPI)的定义KPI是Key Performance Index的英文缩写,中文解释为关键业绩指标。

KPI指标动态跟踪业绩提升的主要瓶颈,从而运用相关企业资源实现企业经营管理目标。

第三条:“KPI”的规范模式:第三条:经营管理目标责任书的格式格式见后第四条:长城公司“KPI”的分类长城润滑油公司的“KPI”可设为五类:1、职能实现类指标:体现公司对各经济单元绩效的基准性要求与理想期望,主要考察其现实活力与基本能力。

具体地说:对管理平台职能系统的经济单元,其职能实现类指标设计主要由年度工作计划分解而来:如人力资源部即可以“年度员工培训计划完成率、季度技工职称评审工作计划完成率、月专业技术人才招聘计划完成率等”为“KPI”。

对生产制造职能系统的各个车间,其职能实现类指标设计主要是由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如:产值指标、成本指标、质量指标等;对业务支撑职能系统的部门,例如品质保证部,其职能实现类指标设计既要有依年度工作计划分解而来的内容:本年度ISO9000复审通过程度、季度投诉率降低计划达成率、月产品质量提升指数达成率等指标;又要有由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如:客户索赔额度、一次检验合格率、客户投诉率等指标。

润滑油实体绩效管理制度细则 制度 格式

润滑油实体绩效管理制度细则 制度 格式

长城润滑油实体绩效管理制度细则制定《长城润滑油实体绩效管理操作办法》的目的在于:规定本公司企业实体绩效管理工作的操作规程、实施细则以及模范工作法;为做好这项工作,提供相关的管理技术支持。

第一条:绩效管理的职能系统分类1、管理平台系统。

辖属的单位有:公司人力资源部、公司财务管理部、公司绩效管理部、公司总经理办公室、公司审计处、公司综合计划处等。

2、业务支撑系统。

辖属的单位有:公司质量管理处、公司安全生产处、公司储运中心、公司物资供应处等。

3、生产制造系统。

辖属的单位有:合成油脂厂、动力厂、油品调和厂、制桶灌装厂、包装材料厂等。

4、市场营销系统。

辖属的单位有:公司销售分公司等。

5、技术研发系统。

辖属的单位有:公司技术开发处、应用技术研究所等。

6、独立经济实体。

辖属的单位有:天津制桶厂、天津分公司、燕山分公司、武汉分公司等。

第二条:关键业绩指标(KPI)的定义KPI是Key Performance Index的英文缩写,中文解释为关键业绩指标。

KPI指标动态跟踪业绩提升的主要瓶颈,从而运用相关企业资源实现企业经营管理目标。

第三条:“KPI”的规范模式:第三条:经营管理目标责任书的格式格式见后第四条:长城公司“KPI”的分类长城润滑油公司的“KPI”可设为五类:1、职能实现类指标:体现公司对各经济单元绩效的基准性要求与理想期望,主要考察其现实活力与基本能力。

具体地说:对管理平台职能系统的经济单元,其职能实现类指标设计主要由年度工作计划分解而来:如人力资源部即可以“年度员工培训计划完成率、季度技工职称评审工作计划完成率、月专业技术人才招聘计划完成率等”为“KPI”。

对生产制造职能系统的各个车间,其职能实现类指标设计主要是由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如:产值指标、成本指标、质量指标等;对业务支撑职能系统的部门,例如品质保证部,其职能实现类指标设计既要有依年度工作计划分解而来的内容:本年度ISO9000复审通过程度、季度投诉率降低计划达成率、月产品质量提升指数达成率等指标;又要有由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如:客户索赔额度、一次检验合格率、客户投诉率等指标。

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长城润滑油实体绩效管理制度细则制定《长城润滑油实体绩效管理操作办法》的目的在于:规定本公司企业实体绩效管理工作的操作规程、实施细则以及模范工作法;为做好这项工作,提供相关的管理技术支持。

第一条:绩效管理的职能系统分类1、管理平台系统。

辖属的单位有:公司人力资源部、公司财务管理部、公司绩效管理部、公司总经理办公室、公司审计处、公司综合计划处等。

2、业务支撑系统。

辖属的单位有:公司质量管理处、公司安全生产处、公司储运中心、公司物资供应处等。

3、生产制造系统。

辖属的单位有:合成油脂厂、动力厂、油品调和厂、制桶灌装厂、包装材料厂等。

4、市场营销系统。

辖属的单位有:公司销售分公司等。

5、技术研发系统。

辖属的单位有:公司技术开发处、应用技术研究所等。

6、独立经济实体。

辖属的单位有:天津制桶厂、天津分公司、燕山分公司、武汉分公司等。

第二条:关键业绩指标(KPI)的定义KPI是Key Performanee Index 的英文缩写,中文解释为关键业绩指标。

KPI指标动态跟踪业绩提升的主要瓶颈,从而运用相关企业资源实现企业经营管理目标第三条:“ KPI ”的规范模式:第三条:经营管理目标责任书的格式格式见后第四条:长城公司“ KPI ”的分类长城润滑油公司的“ KPI ”可设为五类:1、职能实现类指标:体现公司对各经济单元绩效的基准性要求与理想期望,主要考察其现实活力与基本能力。

具体地说:对管理平台职能系统的经济单元,其职能实现类指标设计主要由年度工作计划分解而来:如人力资源部即可以“年度员工培训计划完成率、季度技工职称评审工作计划完成率、月专业技术人才招聘计划完成率等”为“ KPI”。

对生产制造职能系统的各个车间,其职能实现类指标设计主要是由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如:产值指标、成本指标、质量指标等;对业务支撑职能系统的部门,例如品质保证部,其职能实现类指标设计既要有依年度工作计划分解而来的内容:本年度ISO9OO0复审通过程度、季度投诉率降低计划达成率、月产品质量提升指数达成率等指标;又要有由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如:客户索赔额度、一次检验合格率、客户投诉率等指标。

2、业务提升类指标:体现公司对各经济单元提升职能专业性的基准性要求与理想期望;主要考察人力资源能力开发方面的努力程度与由此造成团队的可持续性发展能力。

这方面有两种情况:一是各经济单元通用的反映在人才资源结构优化水平方面的指标。

诸如:培训成绩优秀率、企业杂志刊稿数量与质量、团队能级结构达标率、团队劳动生产率提升幅度等等。

二是反映在各自核心优势的形成与发展速度方面的指标。

诸如:考核指标可设为:专利申报成功率与新产品产值的市场占有率(技术开发部)“有附加值的财务管理”形成的财务管理增值率(财务管理部)、产品质量提升幅度(生产制造厂)等等。

3、团队建设类指标:体现公司对各经济单元团队管理、激励的基准性要求与理想期望;主要考察内部管理水平与实体的团队成熟程度。

这一类指标是不用区分职能系统的。

一般地说:考核指标主要有:员工满意度调查指数、组织温度测试、企业文化提升指数、管理创新加分、中心管理工作(如建立质量认证体系、“职业化年”竞赛成绩)落实情况、上级指令执行力度等。

4、健康运作类指标:体现公司对各经济单元工作廉洁性与流程执行规范的基准性要求与理想期望,主要是考察内部财务运作的制度执行规范性与经济活动廉洁程度。

应当说,在这个问题上,各职能系统侧重点可能不一样,性质上不存在差别:对管理平台职能系统的部门如公司总经理办公室来说,其考核指标可设为:财务预算执行情况、行政管理制度的执行情况等。

对业务支撑职能系统的部门如物资供应部来说,其考核指标可设为:5万元以上大宗采购的竞标“择优择廉”情况、采购性价比监察结果等等。

对生产制造系统的部门如某工厂来说,其考核指标可设为:公司内部的年度常规财务审计结果、第三方的抽查审计结果、负责人的离任审计结果等。

5、客户满意类指标:体现公司对各经济单元在客户(含外部客户与公司内服务对象)反应的基准性要求与理想期望。

主要是考察在终端用户满意度方面的努力程度与由此造成团队的市场竞争能力。

客户可分为市场客户与内部客户两类。

由此产生不同的指标。

具体地说:一是考察有内部服务功能的经济单元对内服务水平的指标:针对各个职能部门服务性的员工满意度调查、针对各个职能部门合作能力与态度的员工评价等。

二是考察考核对象在外部客户服务方面的指标:投诉次数、不满程度、企业信誉伤害指数等等。

第五条:长城公司“ KPI ”的主题细化对长城润滑油公司来说,中国石化股份公司“重点在于考核边际投入的边际效益,固定资产投入与增值另行考虑” 的思想是当然的绩效管理主题。

鉴于本公司实际情况,我们将其细化为:(1)对公司本部各职能系统的实体绩效考核,主题在于考察各经济单元“边际投入(四项费用为主)的边际效益”。

(2)对公司独立经济实体的实体绩效考核,主题在于考察各经济单元“以净资产收益率(利润为主)为核心反映的投资回报”。

(3)在确认设计下达给各单位(部门)实体绩效考核指标体系的主题时:一要根据各经济单元的具体职能,突出考核的关键,明确重点;二要要根据单位(部门)的具体职能,分出各个考核指标的主次(设主要考核指标、辅助考核指标等),要区别考核指标的性质(设基准性、理想性、预警性、信息性指标等),并按重要性赋予不同的权重,搭建结构。

第六条:实体绩效管理的流程1、实体绩效管理体系的制定流程流程图见后2、实体绩效管理评估反馈流程流程图见后(1)月度评估反馈流程流程图见后(2)季度评估反馈流程流程图见后(3)半年评估反馈流程流程图见后第七条:“ KPI ”体系的反馈调整1、“KPI ”体系的结构组合调整每季度一次,每次变动的指标总量不得超过30%。

2、“KPI”体系的指标权重分配调整每月一次,任何指标的权重都不得为零。

3、绩效管理部门有责任至少每季度通报一次实体绩效考核的结果并实施奖惩,以便于考核对象及时调整自己的组织行为,强化团队竞争意识,培养健康的求胜心态。

第七条:解释修订本细则修订权属公司绩效管理部负责解释。

第八条:绩效管理制度细则的实施本制度细则自发布之日起生效。

2002中国石化长城润滑油分公司年11月15日中国石化妖城润滑油集毋有限公司(■Hl Ht UlfiLl l L1BAnil.to., 1 INaPtt文件编号 实体绩效管理考核体系制定流程版次页数 /过程责任部门/岗位 支持文件 记录、表单输入输岀信息衔接要素开始制定目标责任书预案草案绩效考核科科长公司年度经营发展计划;历年各实体绩效考 核指标体系及统计分析; 目标责任书预案草案 公司整体目标的部门分解目标责任书预案确定绩效管理部经理公司年度经营发展计划;历年各实体绩效考 核指标体系及统计分析;目标责任书预案 部门目标的均衡意见不- 致不同意 公司领导审定目标责任书同意总经理与各考核对象责任人 签订经营目标责任书及相关 考核文件与考核标对象沟通,修改、增减指各实体将考核指标进行分解确定月、季、半年度目标 考核对象负责人 绩效考核科考核员 绩效管理部经理公司年度经营发展计划;历年考核对 象绩效考核指标体 系及统计分析;目标责任书预案双方讨价还价的结果总经理绩效管理部经理 各实体责任人 集团下达的公司总体目标目标责任书 全局整体考虑目标责任书目标责任书目标责任书正本 相关的考核文件指标的系统性、导 向性、公平性、适应性各科室、岗位的目 标责任书; 各实体全年目标月 季半年分解责任书 实体工作的科室及 岗位的分解; 实体年度目标的时间分解意见不- 致绩效管理部确认意见一致绩效管理部经理 目标责任书各实体全年目标月 季半年分解责任书 时间周期 工作周期月度经营目标考核体系颁布绩效管理部经理各实体全年目标月 季半年分解责任书 月度经营目标考核体系文件编号实体绩效考核体系半年评估反馈流程版次页数/支持文件记录、表单过程责任部门/岗位输入输岀信息衔接要素中国石化点城润滑油集团有限公司GAl Ht I Lian It OH UAQlfp开始不需调整需调整提交实体绩效实施评估报告评估是否需要调整提交指标权重调整预案不同意总经理审批绩效考核分析报告及指标权重调整方案的确定调整后指标权重体系颁布执行反馈各实体考核结果及分析报告绩效管理部绩效考核科绩效管理部经理绩效管理部绩效考核科绩效管理部经理总经理绩效管理部经理绩效管理部绩效考核科月度经营考核责任书各类统计报表月度考核结果统计分析报告评估报告评估要点评估方式公司年度经营发展计划;企业内外经营态势分析报告公司年度经营发展计划;企业内外经营态势分析报告;上月实体绩效考核结果指标权重调整预案草稿;考核对象的反馈意见公司年度经营发展计划;企业内外经营态势分析报告;上月实体绩效考核结果评估报告指标权重调整方案调整后指标权重体是否需要调整的判断绩效管理部经理的意图;指标权重调整预案草稿;指标权重调整预案;总经理的意见指标权重调整方案调整后指标权重体考核标准文件全面信息资料分析判断预测调整理由调整要点宏观指导调控宏观战略思考形成系统性文件下发至考核对象编制审核核准年月日年月日年月日文件编号实体绩效考核体系半年评估反馈流程 版次页数 / 支持文件记录、表单过程 责任部门/岗位输入输岀信息衔接要素中国石化妖爐润滑油集团有限公司 GHtHT UURlLt L LIHAiCAIlN^i OIL H 启"UP £0l nflSlNQPtC结束编制审核核准开始 •绩效管理部 绩效考核科月度经营考核责任书各类统计报表 季度考核结果统计 分析报告 评估报告评估要点 评估方式绩效管理部经理 实体负责人 总经理公司年度经营发展计划; 企业内外经营态势分析报告是否需要调整的判断 全面信息资料 分析判断预测提交指标组合及权 重调整预案绩效管理部 绩效考核科公司年度经营发展计划;企业内外经营态势分析报告; 上季实体绩效考核结果绩效管理部经理的意图;指标组合及权重调 整预案草稿调整理由 调整要点调整后各实体考核指标 组合及权重体系颁布执行反馈各实体考核结果及分析报告绩效管理部经理指标组合及权重调 整预案草稿;指标组合及权重调整预案; 总经理的意见; 考核对象的反馈意见;宏观指导调控绩效管理部 绩效考核科 总经理绩效管理部经理绩效管理部 绩效考核科 指标组合及权重调 整预案草稿; 指标组合及权重调 整预案草稿;沟通协调公司年度经营发展计划;企业内外经营态势分析报告; 上季实体绩效考核 结果评估报告指标组合及权重调整方案 调整后指标组合及权重体系指标组合及权重调整方案调整后指标组合及权重体系考核标准文件 宏观战略思考形成系统性文件下发至考核对象不需调整需调整提交实体绩效实 施季度评估报告评估是否需要i整绩效考核分析报 告及指标权重调不同意同意总经理审批模板文件编号过程责任部门/岗位输入输岀信息衔接要素记录、表单模板文件编号实体绩效考核体系半年评估反馈流程版次页数/支持文件记录、表单过程责任部门/岗位输入输岀信息衔接要素中国石化妖城润绸油集团有限公网G HI Hr UJ HLLi UBA DH 昕“呼tfl., f iNgPtt开始提交实体绩效实施评估报告绩效管理部绩效考核科月度经营考核责任书各类统计报表半年考核结果统计分析报告评估报告评估要点评估方式不需调整需调整评估是否需要调整绩效管理部经理实体负责人公司领导公司年度经营发展计划;企业内外经营态势分析报告是否需要调整的判断全面信息资料分析判断预测战略分析思考提交年度经营发展目标修正预案绩效管理部绩效考核科公司年度经营发展计划;企业内外经营态势分析报告;上半年实体绩效考核结果绩效管理部经理的意图;下半年经营发展目标修正预案草稿修正理由修正要点绩效管理部经理下半年经营发展目标修正预案草稿下半年经营发展目标修正预案;公司领导的意见;考核对象的反馈意见;宏观指导调控不一致系不同意公司领导审批同意"4绩效考核分析报告及年度经营发展修正方案的确定与被考核头体沟通确修正后考核体绩效管理部绩效考核科总经理调整后各实体考核体系颁布执行绩效管理部经理绩效管理部绩效考核科下半年经营发展目标修正预案草稿下半年经营发展目标修正预案草稿沟通协调结束编制反馈各实体考核结果及分析报告公司年度经营发展计划;企业内外经营态势分析报告;上半年实体绩效考核结果评估报告下半年经营发展目标修正方案调整后指标体系下半年经营发展目标修正方案调整后指标体系考核标准文件宏观战略思考形成系统性文件下发至考核对象经 营 管 理 目 标 责 任 书二零零三年 月 日c e 国石化长城润滑油集GHtRI UJHLl LtlHRICflnNQ OIL GROUPV7J有限公司匚0卄 SINOPIC经营管理目标责任书___________ 经理:出于以下的考虑:一、确保完成集团下达给公司的各项考核目标;二、推进经营管理工作的效率并谋求公司的可持续性健康发展;三、贯彻实体绩效考核的四项基本一系统性、公平性、适应性和导向性原则;四、维护甲乙双方权利与义务。

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