组织设计-标杆企业组织管控汇报稿 精品
企业组织架构调整总结汇报
企业组织架构调整总结汇报企业组织架构调整总结汇报尊敬的领导、各位同事：大家好！今天我非常荣幸能够向大家汇报我们公司最近进行的企业组织架构调整情况。
经过深入研究和广泛讨论，我们对公司的组织架构进行了全面调整，以适应市场变化和实现公司长期发展目标。
首先，我将简要概述我们的调整目标和原则。
我们的目标是提高公司的灵活性和反应速度，优化资源配置，加强内部协作和沟通，提升员工的工作效率和满意度。
在调整过程中，我们始终坚持公平公正、科学决策的原则，充分听取各方意见，确保调整的合理性和可行性。
在组织架构调整中，我们主要进行了以下几个方面的改变：1. 部门划分调整：我们根据业务发展需求，对原有的部门进行了重新划分和调整。
新的部门结构更加紧密地围绕核心业务展开，消除了冗余和重叠，提高了工作效率。
2. 职责重新定义：我们对各个岗位的职责进行了重新定义和梳理，明确了各个岗位的职责范围和工作重点。
这样可以更好地发挥每个员工的专长和优势，提高整体工作效率。
3. 跨部门合作机制：为了加强不同部门之间的协作和沟通，我们建立了跨部门合作机制。
通过定期的跨部门会议和交流，我们可以更好地解决问题、共享资源和信息，实现协同效应。
4. 岗位晋升机制：为了激励员工积极进取和提高工作动力，我们制定了更加完善的岗位晋升机制。
通过明确的晋升条件和评估标准，我们鼓励员工不断学习和成长，为公司的发展贡献力量。
总的来说，这次组织架构调整是为了适应市场竞争的变化和公司发展的需要。
通过优化内部结构和流程，我们可以更好地满足客户需求，提高市场竞争力，实现公司长期发展目标。
在调整过程中，我们也遇到了一些挑战和困难。
有些员工可能需要适应新的工作环境和职责，需要一定的时间来适应和学习。
然而，我们相信通过大家的共同努力和支持，这些困难将会得到克服，我们的组织架构调整将会取得预期的效果。
最后，我要感谢所有参与组织架构调整的同事们的辛勤付出和支持。
也欢迎大家提出宝贵的意见和建议，帮助我们进一步完善和优化组织架构。
标杆企业年度总结模板(3篇)
第1篇一、引言尊敬的领导、同事们：随着2021年的落幕，我们迎来了充满希望和挑战的2022年。
在过去的一年里，我国标杆企业在国家政策的引导和支持下，取得了显著的成就。
为了总结经验、查找不足，更好地迎接新的一年，现将本年度工作总结如下。
一、经营业绩1. 营业收入：本年度，我司营业收入达到XX亿元，同比增长XX%，实现了稳健增长。
2. 利润总额：本年度，我司利润总额达到XX亿元，同比增长XX%，利润水平持续提升。
3. 市场份额：本年度，我司在行业内的市场份额进一步提升，达到XX%，稳居行业前列。
二、主要工作及亮点1. 产品研发：本年度，我司加大研发投入，成功研发了XX项新产品，填补了市场空白，提升了产品竞争力。
2. 技术创新：本年度，我司积极开展技术创新，与多家高校、科研院所合作，申请专利XX项，为企业发展提供有力技术支撑。
3. 品牌建设：本年度，我司持续加强品牌建设，通过参加行业展会、举办各类活动等方式，提升了企业知名度和美誉度。
4. 人才引进与培养：本年度，我司引进了XX名优秀人才，同时加强对现有员工的培训，提高了员工整体素质。
5. 质量管理：本年度，我司深入推进全面质量管理，产品质量稳定可靠，客户满意度持续提升。
6. 企业文化建设：本年度，我司积极开展企业文化建设活动，增强了员工的凝聚力和向心力。
三、存在的问题与不足1. 市场竞争加剧：随着行业竞争的日益激烈，我司在市场拓展、产品创新等方面面临较大压力。
2. 人才储备不足：虽然本年度引进了部分优秀人才，但整体人才储备仍显不足，制约了企业的发展。
3. 管理体系有待完善：在管理方面，部分流程和制度尚不完善，影响了企业的运营效率。
4. 资源配置不合理：在资源配置方面，部分环节存在浪费现象，需要进一步优化。
四、改进措施1. 加强市场调研，准确把握市场发展趋势，调整产品结构，提升市场竞争力。
2. 持续加大研发投入，加快新产品研发进度，提升产品附加值。
3. 优化人才引进与培养机制，加强人才队伍建设，为企业发展提供有力人才保障。
企业组织架构调整总结汇报
企业组织架构调整总结汇报企业组织架构调整总结汇报尊敬的各位领导、同事们：大家好！我很荣幸能在这个场合向大家总结汇报我们最近进行的企业组织架构调整工作。
本次调整旨在提升我们的组织效能，更好地适应市场变化和实现企业发展目标。
在此，我将向大家介绍我们的调整目标、调整过程以及调整后的组织架构。
首先，我想简要说明一下我们的调整目标。
我们的企业一直致力于追求卓越和创新，但随着市场竞争的加剧和业务的扩张，我们意识到原有的组织架构已经无法满足我们的发展需求。
因此，我们决定进行组织架构调整，以提高决策效率、优化资源配置、加强团队协作和提升客户满意度。
接下来，我将向大家介绍我们的调整过程。
首先，我们成立了一个专门的调整团队，由各部门的精英组成，负责整个调整过程的规划和执行。
调整团队首先进行了组织分析，对现有的组织结构、流程和职责进行了全面梳理和评估。
在此基础上，我们制定了调整方案，并征求了各部门的意见和建议。
经过多次讨论和修改，最终确定了新的组织架构。
最后，我将向大家介绍我们调整后的组织架构。
我们的新组织架构主要包括以下几个方面的调整：1. 优化部门设置：我们对各部门的职能和职责进行了重新划分，使其更加清晰和具有针对性。
同时，我们还增设了一些新的部门，以适应新业务的发展需求。
2. 加强团队协作：我们将原本分散的团队进行了整合，形成了更加紧密和高效的工作团队。
通过跨部门协作和信息共享，我们将能够更好地解决问题、提高工作效率。
3. 强化决策层级：我们精简了决策层级，加强了中层管理团队的权力和责任，以提高决策效率和执行力。
同时，我们还加强了与基层员工的沟通和联系，以确保决策的顺利实施。
通过这次组织架构调整，我们相信我们能够更好地适应市场变化，提高工作效率，实现企业发展目标。
我们将持续关注调整的效果，并根据需要进行进一步的优化和改进。
最后，我要感谢各位领导和同事们对这次调整工作的支持和配合。
没有你们的理解和付出，我们无法顺利完成这次调整。
标杆地产管理之企业人员和组织机构设计
标杆地产管理之企业人员和组织机构设计目录房地产开发企业的人员和组织机构设计1.房地产开发企业的人员构成 (1)1.1建筑师 (1)1.2工程师 (1)1.3会计师 (1)1.4经济师及成本控制人员 (2)1.5估价师及市场营销人员 (2)1.6律师与代理人 (2)2.企业的组织机构 (2)标杆房地产企业的组织结构实证研究1.企业组织架构 (4)1.1金地集团股份有限公司组织架构 (4)1.2万科企业股份有限公司组织架构 (5)1.3中国海外（深圳）公司组织架构 (5)1.4招商地产有限公司组织架构 (6)2.知名房地产企业的特色及对战略与组织结构的影响 (6)2.1各房地产企业的战略及其经营特色比较 (6)2.2房地产企业经营战略及其组织形成内在机制比较分析 (7)3.结论 (8)4.对非行业领导者的建议 (9)4.1要结合自身与环境进行战略规划 (9)4.2组织适应战略，战略决定组织 (9)4.3培育学习型组织 (10)房地产开发企业经营者的基本素质要求1.全面的业务素质 ..................................................... 1 11.1熟知有关房地产开发的政策与法规 (11)1.2掌握一定的融资技巧 (11)1.3具备较强的市场营销意识 (11)1.4具备基本的建筑知识 (11)1.5具备较强的公关能力 (12)1.6掌握其他的相关知识 (12)2.良好的心理素质 (12)2.1敏锐的洞察力 (12)2.2较强的风险承受力 (12)2.3敢于创新的精神 (12)万科职业经理人素质模型研究万科的职业经理人制度到底是什么样的呢？ (13)万科职业经理人素质模型 (15)房地产企业部门设置及职能要求说明1•董事会职能 (17)2.总经办职能 (17)3.营销策划中心职能 (18)4.工程管理中心 (18)5.企业管理中心 .................................................... 1 96.销售部职能 (19)7.策划部职能 (19)8.设计部职能 (20)9.工程部职能 (20)10.总工室职能 (21)11.装修部职能 (21)12.预决算部职能 (21)13.项目拓展部职能 (22)14.人事行政部职能 (22)15.培训部职能 (23)16.公关部职能 (23)17.财务部职能 (23)18.物业管理部职能 (24)北京某知名房地产企业各部门责任制度1. .................................................................................................................................. 行政综合部责任制度. (25)1.1执行与协调 (25)1.2控制与监督 (25)2.人力资源部责任制度 (26)2.1员工招聘 (26)2.2员工培训 (26)2.3员工管理 (26)2.4绩效考核和薪资管理 (26)3.工程部责任制度 (27)3.1项目规划设计 (27)3.2工程施工 (27)3.3工程部内部管理 (27)4.市场部责任制度 (28)4.1项目市场开拓 (28)4.2项目市场调研 (28)4.3项目的推广策划 (28)4.4区域性市场调研 (28)4.5市场部内部管理 (28)5.销售部责任制度 (29)5.1完成销售任务 (29)5.2负责招聘销售人员 (29)5.3部门内部管理 (29)6 •财务部责任制度 (30)6.1收入管理 (30)6.2成本费用管理 (30)6.3财产管理 (31)6.4资金管理 (31)6.5责任追究 (32)企业组织结构的现状及组织设计1.机械式组织设计 (33)1.1职能型组织结构 (33)1.2分部型组织 (34)2.有机式组织设计 (34)2.1简单式组织结构 (34)2.2矩阵式组织结构 (35)2.3网络型组织结构 (35)房地产企业组织设计的基本步骤1.分析企业任务、企业经营环境，判断组织适应性程度 (37)2.制定组织结构设计的基本方案 (37)3.评价组织结构设计备选方案 (38)4.选择最佳组织结构设计方案 (38)5.执行并调整组织结构设计方案 (39)房地产开发企业的资质管理及划分标准一级资质 (40)二级资质 (40)三级资质 (41)四级资质 (41)知名房地产企业组织架构图汇编1.北京某房地产开发有限公司组织架构图 (42)2.青岛某房地产开发有限公司架构图 (42)3.北京创世愿景房地产开发有限公司组织架构图 (43)4.上海某知名房地产开发有限公司组织架构图 (44)房地产开发企业的人员和组织机构设计1.房地产开发企业的人员构成在房地产开发过程中，有众多的环节，涉及面广，这其中既有复杂的技术性工作，又有头绪纷繁的管理工作，完成这样一项综合性的工作，需要有一支结构合理、配合默契的专业人员队伍。
标杆监理部总结发言稿
大家好！今天，我非常荣幸能在这里代表标杆监理部，向大家总结过去一年的工作成果和经验，并对未来的工作提出展望。
回首过去的一年，我们标杆监理部在公司领导的正确指导下，全体员工的共同努力下，圆满完成了各项工作任务，取得了一系列显著成绩。
下面，我将从以下几个方面进行总结。
一、回顾过去，总结经验1. 坚持以质量为核心，强化过程管理过去的一年，我们标杆监理部始终把工程质量放在首位，严格按照国家相关法律法规和行业标准，对在建项目进行全面、全过程、全方位的监理。
通过加强施工过程中的质量控制，确保了项目质量达到预期目标。
2. 优化服务，提高监理水平我们标杆监理部始终坚持以客户为中心，以业主满意为目标，不断提升监理服务水平。
通过优化监理流程，提高工作效率，确保了监理工作的顺利进行。
同时，我们积极开展技术培训，提高监理人员的业务素质，为业主提供更加专业的监理服务。
3. 加强团队建设，提升团队凝聚力过去的一年，我们标杆监理部注重团队建设，通过举办各类活动，增强员工之间的沟通与协作。
在全体员工的共同努力下，团队凝聚力不断提升，为项目的顺利实施提供了有力保障。
4. 积极履行社会责任，树立良好企业形象我们标杆监理部始终坚持诚信经营，严格遵守国家法律法规，积极参与社会公益活动，以实际行动践行企业社会责任。
在业内树立了良好的企业形象，为公司赢得了广泛赞誉。
二、展望未来，明确目标1. 深化改革，创新管理模式在新的一年里，我们将继续深化改革，创新管理模式，提高监理效率。
通过优化组织架构，明确岗位职责，激发员工潜能，为实现公司发展目标提供有力支持。
2. 提升专业能力，打造高素质团队我们将加大培训力度，提高监理人员的专业素质，培养一批具有丰富经验、高水平的专业人才。
同时，加强团队协作，提高团队整体实力，为业主提供更加优质的服务。
3. 强化风险防控，确保项目安全在新的一年里，我们将进一步加强风险防控，严格执行安全生产规章制度，确保项目安全。
标杆企业总部组织架构研究2015
园林集团
土石方工程、住建、 监理等其他子公司
酒店、足球等其他 产业集团
注：红色字体为近两年总部架构的调整点：新成立信息化中心、售后服务中心、商业经营管理中心、“打击官僚主义”办公室； 管理中心与开发建设监察中心合并为管理及监察中心
2
万达：总部+地方公司两级架构；总部10个中心、4个部门
万达商业地产集团
绿地集团
办 公 室
战略 规划 与企 业管 理部
人 力 资 源 部
财 务 部
技术 管理 产品 研发 部
营 销 管 理 部
投 资 发 展 部
工 程 合 约 部
海 外 事 业 发 展 部
党 务 工 作 部
各房地产事业部
各绿地海外公司
绿地商业集团
其他产业集团
5
文 旅 项 目 管 理 中 心
文 旅 各 项 目 公 司
北 区 项 目 管 理 中 心
北 区 各 项 目 公 司
南 区 项 目 管 理 中 心
南 区 各 项 目 公 司
中 区 项 目 管 理 中 心
中 区 各 项 目 公 司
酒 店 管 理 公 司
酒 店 建 设 公 司
各 地 酒 店 项 目 部
资 产 管 理 部
审 计 部
各 地 商 业 管 理 公 司
万达 酒店 发展 （香 港）
注：红色字体为近两年架构的整点
3
万科：总部+区域本部+城市公司三级架构；总部10个部门
万科集团
财 务 与 内 控 管 理 部
税务 管理 部 成本 管理 部
总 裁 办 公 室
资 金 管 理 部
人 力 资 源 部
流 程 与 信 息 管 理 部
企业组织架构调整总结汇报
企业组织架构调整总结汇报企业组织架构调整总结汇报尊敬的领导、各位同事：大家好！我今天非常荣幸能够在这里向大家汇报我们公司最近进行的一次重要的组织架构调整。
经过多个部门的共同努力和反复讨论，我们成功地完成了这次调整，为公司的发展带来了新的机遇和挑战。
首先，我想简要回顾一下我们进行组织架构调整的背景和目的。
随着市场竞争的加剧和行业环境的变化，我们公司面临着一系列的挑战，包括组织效率低下、决策不灵活等问题。
为了更好地适应市场变化，提高我们的竞争力，我们决定进行组织架构调整，以实现资源的优化配置和流程的优化。
在调整过程中，我们主要采取了以下几个方面的措施：1. 精简管理层次：我们发现公司管理层次过多，决策效率低下。
因此，我们对管理层次进行了精简，减少了中间层级的存在，提高了决策的速度和灵活性。
2. 优化职能部门：我们对各个职能部门进行了全面的评估和调整。
通过合并重复的职能部门和优化工作流程，我们实现了资源的合理配置和流程的高效运转。
3. 强化跨部门协作：为了加强各个部门之间的协作和沟通，我们建立了跨部门的工作小组，负责协调和推动公司重要项目的实施。
通过这种方式，我们希望能够打破各个部门之间的壁垒，实现资源的共享和协同效应。
通过以上的调整措施，我们取得了一些显著的成果：首先，公司的决策速度明显加快。
由于管理层次的精简和决策流程的简化，我们能够更迅速地做出决策，并迅速响应市场的变化。
其次，公司的工作效率得到了提升。
通过优化职能部门和工作流程，我们实现了资源的合理配置和流程的高效运转，从而提高了工作效率和质量。
再次，跨部门协作得到了明显的改善。
通过建立跨部门的工作小组，我们加强了各个部门之间的协作和沟通，实现了资源的共享和协同效应，提高了项目的执行效率和质量。
最后，员工的工作积极性和满意度也有所提升。
调整后的组织架构使得员工的工作更加清晰明确，责任和权力得到了更好的匹配，从而激发了员工的工作积极性和创造力。
尽管我们已经取得了一些成绩，但是我们也意识到，组织架构调整只是一个开始，我们还有很多工作要做。
标杆企业组织管控汇报稿
3.2.2 早期区域公司
•备注：万科在早期的珠三角市场的扩张中，已经初步形成区域公司的雏形。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
3.2.3 整后区域公司
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
3.2.4 调整后城市公司
•总经理
•设计总监
•总经理助 理
••工工程程总总监 监
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
3.4.6 财务管理部部门职责
•建 筑 研 究 中 心
•工 程 管 理 部
•产 品 品 类 部
•产
品
•企
管
划
理
部
部
•财 务 管 理 部
•资 金 管 理 中 心
•集 团 办 公 室
•人 力 资 源 部
•审 计 法 务 部
•管理会计 •经营预算计划，经营结果分析，区域经营业绩分析，结算方案和结算，重大投资评估；
•调整阶段2008
3.3.1 调整后万科总部四大职能
•1
•战略与投资：
•4
•核心能力与企业文化：
制定公司的战略及投资组合，并配置相应的资源 审核子公司的战略，确保其符合公司的总体战略
建立优秀的专业能力和管理能力，培养核心专业 人
制定和执行大型的企业战略活动，如大型购并活动等
才和管理人才为子公司提供管理和专业支持，例如：
这种组织结构却能使万科高效的运转； • 2. 此图为1990年之前公司的组织架构； • 3. 公司于1993年正式更名为“万科企业股份有限公司”
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
3.1.2 多元化阶段的组织架构
•备注： •1. 1990年，公司决定向连锁零售、电影制片及激光影碟等新的领域投资，初步形成了商贸、工业、房地产和文化传播 • 的四大经营架构，多元化基本架构形成； •2. 由于万科经营的多元化和规模的不断扩大，万科多次变革其组织结构，组织的规章制度和职责等也得到了不断的 • 完善。其组织结构已变为如上图的形式； •3. 1993年，万科放弃了以综合商社为目标的发展模式，提出了加速资本积累迅速形成经营规模的发展方针，并确立了 • 城市居民住宅为公司的主导业务； •4. 此为1990~2000年间万科的组织架构。
[畅销精品]2016年标杆房地产集团项目运营管理模式组织结构流程管控职责划分
![[畅销精品]2016年标杆房地产集团项目运营管理模式组织结构流程管控职责划分](https://img.taocdn.com/s3/m/6d3a4c4a3b3567ec102d8a82.png)
使用条件 2. 1. 具备专业化原则划分的 条件，并能确保独立性， 3. 以便承担利润责任； 2. 事业部间相互依存，不 4. 硬性拼凑 3. 保持事业部之间适度竞 争 4. 公司有管理的经济机制， 尽量避免单纯使用行政 5. 手段 5. 适时而动： 1) 外部环境好：有利于 事业部制； 2) 外部环境不好，应收 缩，集中力量度过难关 6.
区域中心制
项目制组织结构适用范围及优缺点
适用范围
适用企业 以项目为单位进行 运营和管理 项目成败对于企业 意义重大 项目数量较少，对 于集团管理要求不高
优点
1. 有利于围绕该项目的业务发展 调配资源
缺点
1. 项目公司创建成本高 2. 需要成立一整套职能机构，管 理费用高 3. 对项目公司经理要求高 4. 分权可能架空总公司领导，削 弱对项目公司的控制 5. 项目公司间对于集团公司资源 争夺激烈，可能发生内耗，协 调也较困难。 6. 各项目公司自主经营、独立核 算，考虑问题往往从本公司出 发，忽视整个企业的利益。
组织 结构
组织定位
权限划分
组织设计
部门设置
岗位编制
管理模式设计总体思路
集团战略明晰 集团总部定位 集分权设计 组织结构（部门和编制设置）
部门职责与岗位职责
制度及流程设计
绩效管理和薪酬激励
目录
一． 房地产企业常见组织模式和经营模式
二． 标竿企业研究
三． 地产集团管控模式分析
四． 地产集团组织结构方案
事业部制组织结构适用范围及优缺点
适用范围 适用于品种多样化、各 有独立的市场，而且市 场环境变化较快的大型 企业。 优点 1. 每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划 其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的 新情况迅速作出反应。所以，这种组织结构既 有高度的稳定性，又有良好的适应性。 缺点 1. 各事业部都需要 设置一套齐备的 职能机构，因而 用人较多，费用 较高。 2. 各事业部自主经 营、独立核算， 考虑问题往往从 本部门出发，忽 视整个企业的利 益，影响各事业 部间的协作。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
3.1.2 多元化阶段的组织架构
股东大会 董事会
监事会
财务审计委员会
投资决策委员会 总经理
人事政策委员会
审计室
总经办 资金结算中心
企划部 人事行政管理部 财务管理部
1984年
总部
2001年
总经 办
人力 行政
部
财务 管理
部
资金 管理 中心
企业 策划
部
总部
董事 会办 公室
品创 类研 部部
人力 资源
部
项目 管理
部
财务 管理
部
资金 管理
部
企划 部
集团 办公
室
审计 法务
部
采购 部
物业 管理
部
2004年
总部
董事 会办 公室
规划 设计
部
人力 资源
部
工程 管理
部
财务 管理
部
资金 管理 中心
3.2.4 调整后城市公司
总经理
设计总监
总经理助理
工工程程总总监监
营销总监
设 计
物 业
项 目
总 经
财 务
成 本
工 程
城市工程管
金色城花项
魅力金色项
客 户
营 销
部
公 发 理 管 管 管 花理 家目 之目 关 策
司 展 办 理 理 理 园部 园部 城部 系 划
部公部部部项项项中部
-室
目目目心
部部部
3.2.5 万科集团现行三级管理体系
企划 部
集团 办公
室
审计 法务
部
市场 营销
部
物业 管理
部
备注： 1. 万科从1995年起开始专业化变革，2001年完成专业化战略调整； 2. 2004年开始新一轮中长期战略规划，并配合组织战略发展的需要，进行新的组织管控体系调整，具体工作为由总
部到一线公司的二级管控架构转变为总部、区域公司、一线公司的三级管控架构。
总部：投资决策中心
总经理
副总经理（产品线）
副总经理（运营线）
建筑
产品
研究中心 管理部
产品 品类部
工程
资金
财务
管理部 管理中心 管理部
企划部
副总经理（管理线）
物业 管理部
集团 办公室
人力 资源部
党委办公室（监控线） 风险投资 成本控制
董事 会办 公室
区域公司：管理与专业支持
长三角区域:上海公司
珠三角区域:深圳公司
3.2 二级管控向三级管控的组织管控体系调整 二级管控向三级管控的组织管控体系调整
3.2.1 万科二级架构
总部
董事 产品 创新 工程/ 会办 品类 研究 采购
公室 部 部 部
企划 部
财务 管理 部
资金 管理 中心
集团 办公 室
人力 资源 部
市场 营销 部
物业 审计
管理 法务
部
部
一线公司
工程
项目
设计 (采 项目 发展 成本 财务
部 购)管 部 (事
部
部
理部
务)部
总经 办
客户 关系 中心
人力 资源 部
营销 物业
部
公司
1 对一线所有业务口，总部都建立了对口部门进行管理； 2 提高了总部对一线业务的影响力和控制力； 3 在迅速扩张的同时保持各专业口的“万科水准”。
3.2.2 早期区域公司
备注：万科在早期的珠三角市场的扩张中，已经初步形成区域公司的雏形。
环渤海区域:北京公司
万创公司
品质管理部
市场营销部
运营管理部 战略与投资管理部 综合管理部
物业公司
一线公司：执行
总经理
设计总监
总经理助理
营销总监
副总经理
财务总监
副总经理
设计 管理部
项目 事务部
采购 管理部
项目部
营销 策划部
工程 管理部
成本 管理部
项目 发展部
财务 管理部
客户 关系中心
物业公司
总经办
万科区域公司各职能部门基本职责： 1. 万创公司：负责区域设计指导和评审； 2. 品质管理部：成本、工程质量的检查监督和评估； 3. 市场营销部：区域各一线公司的销售和营销的指导； 4. 运营管理部：统计分析运营信息，与一线公司的财务部对接； 5. 战略与投资管理部：负责区域的项目发展评估； 6. 综合管理部：总经办和人力资源部的工作； 7. 物业公司：负责区域各一线公司的物业公司管理。
完善。其组织结构已变为如上图的形式；
3. 1993年，万科放弃了以综合商社为目标的发展模式，提出了加速资本积累迅速形成经营规模的发展方针，并确立了
城市居民住宅为公司的主导业务；
4. 此为1990~2000年间万科的组织架构。
3.1.3 专业化阶段的组织架构
备注： 1. 从1995年开始，万科不断转让非房地产业务，逐步将公司资源向房地产集中。当年万科的业务结构就出现了较
大变化，房地产开发业务收入和盈利占其总收入和盈利的比例分别达到50.6％和75.9％，房地产业务开始占据 主导地位，走上了专业化开发房地产的道路。 2. 2001年底成功转让万佳股权之后，万科全面完成了从多元化经营企业向专业房地产公司的转化的战略调整。 3. 此为万科2001年组织架构。
3.1.4 从多元化到专业化调整过程
3.2.3 调整后区域公司
董事长总经理
总经理 助理
总经理助理
工程总监
深圳区域管理中心
销 售 经 营 部
深 圳 物 业 公 司
客 户 服 务 中 心
总 经 理 经 办 公 室
区 域 业 务 管 理 中 心
人 力 资 源 部
工 程 管 理 部
常务副总 经理
副总经理
副总经理
万 创 公 司
采 购 管 理 部
3.3 万科组织管控调整路线图
中广 东 佛 山州 莞 山 公公 公 公 司司 司 司
财
成项 项
务 法本目 目
管 律管事 发
理 室理务 展
部
部部 部
区域设计管理部 区域成本管理部 区域营销管理部 区域土地储备中心
万科城项目经理部 东海岸项目经理部 金域蓝湾项目经理部 17英里项目经理部 第五园项目经理部 大甲岛项目经理部 溪之谷项目经理部
房地产开发控股企业18 其他控股
家，参股企业2家
企业5家
投资控股 企业3家
零售控股企业1家 （万佳超市）
备注：
1. 1990年，公司决定向连锁零售、电影制片及激光影碟等新的领域投资，初步形成了商贸、工业、房地产和文化传播
的四大经营架构，多元化基本架构形成；
2. 由于万科经营的多元化和规模的不断扩大，万科多次变革其组织结构，组织的规章制度和职责等也得到了不断的
标杆企业组织管控—汇报稿
北京博志成管理咨询有限公司 2008年10月10日
3. 万科组织架构的演变
万科组织架构的演变
3.1 从多元化到专业化的变革 从多元化到专业化的变革
3.1.1 创业之初的组织架构
总部
总经办
人事行政 管理部
财务管理部
资金结算 中心
企划部
备注： 1. 创业期的前几年时间里，由于业务单一，规模较小，因此采用了简单的直线组织结构形式，虽然没有多少规章制度，但是