公司组织管控模式及业务流程报告

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(纯干货)集团管控模式、组织结构与流程框架(116页)

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适用于需要加强内部协同和资源整合的企业
管控模式的案例分析
案例一：华为集团的管控模式
案例二：阿里巴巴集团的管控模式
案例三：腾讯集团的管控模式
案例四：万科集团的管控模式
PART 02
组织结构
8
组织结构的类型
直线型组织结构：简单、清晰，便于管理，但可能缺乏灵活性
职能型组织结构：专业化程度高，但可能存在部门间协调问题
设计新流程：根据目标和问题，设计新的流程方案
优化流程：对设计的新流程进行优化，提高效率和效果
实施新流程：将优化后的新流程付诸实践，并进行监控和调整
持续改进：根据实际情况，不断优化和完善流程框架，以适应变化和需求
流程框架的优化与改进
优化目标：提高效率，降低成本，
合理性：组织结构应符合公司的发展战略和实际情况
明确性：组织结构应清晰明确，便于员工理解和执行
协同性：组织结构应促进各部门之间的协同合作，提高
工作效率
稳定性：组织结构应保持一定的稳定性，避免频繁调整
影响公司的正常运营
创新性：组织结构应鼓励创，激发员工的创造力和积
极性
组织结构的调整与优化
组织结构调整的原因：企业发展战略、市场环境变化、技术进步等
财务管控型：以财务指标为核心，关注利润、成本、
投资回报等
战略管控型：以战略目标为核心，关注市场地位、
核心竞争力等
运营管控型：以运营管理为核心，关注效率、质量、
客户满意度等
人才管控型：以人才为核心，关注员工发展、激励、绩效管理等
管控模式的优缺点
• 优点： a. 提高决策效率：集中决策，避免分散决策带来的效率低下 b. 资源优化配置：集团总部可以统筹资源，实现最优配置 c. 风险控制：集团总部可以对下属企业进行风险监控和防范

战略梳理、集团管控模式分析及管理诊断报告

BHP陷入巨额亏损状态，98、99年分别亏损达14.74 亿澳元、23.12亿澳元，后来经过一系列振兴计划， BHP重新走进快速发展期，并于2001年3月与英国比利顿公司合并，创造了一个在煤矿和铜矿方面占据主导地位的全球化资源巨头。
•比利顿是国际采矿业的先驱，曾经以不断创新和集约式运营方式而闻名。2001 年，两家公司合并组成BHP BILLITON矿业集团，BHP持股58%，比利顿持股 42%。 •该公司在全球20个国家开展业务，遍及世界各地，主要产品有铁矿石、煤、铜、
矿业集中度提高
跨国矿业企业并购潮，矿业产业集中度提高，矿业战略合作加强
矿产勘查运作模式发生变化
高新技术广泛应用
融资渠道多样化
初级勘查公司与跨国矿业公司联盟，联合勘查开发分担风险
利用高新技术发展矿业是当前世界矿业发展的一个重要趋势，也将是21世纪矿业发展的关键驱动力。从矿产地质勘查到开采、选冶、直至矿产品加工利用，无不渗透着现代高新技术的应用
运营的风险比较大。因此，巴利克根据不同情况，在世界各地都谨慎财务措施规避预期风险；首先公司对各个金矿在不同时期可能出现的采矿风险进行评估，并通过提高经营管理水平、加强员工培训、实施风险管理策略和亏损控制计划等措施减少风险发生的可能性；此外，公司根据不同的情况提留适量的风险保证金，而对风险较大的区域，巴利克更多采用股权投资的方式而不是直接收购项目的方式进入。
机密·客户用·8
华夏基石管理咨询
英美资源集团：从黄金到多金属，从南非本土到跨国经营
英美资源集团股份有限公司是以黄金开采起家的。英美资源集团股份有限公司于 1999年5月在南非英美公司（ AACSA）和Minorco公司合并的基础上组建而成，是一家在全球矿业和自然资源领域占有领先地位的企业。

公司主要管理制度服务流程

公司主要管理制度服务流程
一、组织结构与职责划分
企业的组织结构应当清晰明确，各部门的职责划分要合理，确保每个员工都清楚自己的工
作职责和上下游协作关系。

例如，财务部负责资金管理，人力资源部负责员工招聘与培训，市场部负责产品推广等。

二、制度建设
企业需要建立一系列管理制度，包括但不限于：
1. 人力资源管理制度：明确招聘、培训、考核、晋升等流程。

2. 财务管理制度：规范资金流动、报销、审计等财务活动。

3. 运营管理制度：包括产品开发、市场营销、客户服务等流程。

4. 安全管理制度：确保生产安全、信息安全、员工健康安全等。

三、服务流程优化
服务流程是企业对外提供服务的核心，需要不断优化以提高效率和客户满意度。

例如：
1. 客户需求响应流程：从接收需求到反馈解决方案的时间要求。

2. 订单处理流程：从下单到交付的各个环节要求。

3. 售后服务流程：包括退换货、维修、客户咨询等服务标准。

四、信息化管理
利用信息技术提高管理效率，如使用ER系统进行资源规划，CRM系统管理客户关系，
OA系统处理日常办公事务等。

五、监督与评估
建立一套有效的监督机制和评估体系，定期对管理制度和服务流程进行检查和评价，确保
其有效性和适应性。

六、持续改进
根据内外部环境的变化，及时调整和完善管理制度和服务流程，保持企业的竞争力。

结语。

良品铺子组织架构、业务流程及商业模式研究

“良品铺子”公司运营组织结构设计及流程设计研究CONTENTS目录一、公司组织结构、部门职能及业务流程 (1)（一）公司组织结构图 (1)（二）内部组织机构职能 (1)1、总经理办公室 (1)2、财务本部 (2)3、公共事务本部 (2)4、人力资源本部 (2)5、审计本部 (2)6、创新变革中心 (2)7、信息技术中心 (3)8、电商技术中心 (3)9、品牌中心 (3)10、供应计划中心 (3)11、质量保障中心 (4)12、商品规划中心 (4)13、产品研发中心 (4)14、商品采购中心 (4)15、工厂管理中心 (4)16、物流中心 (5)17、门店业务中心 (5)18、开发中心 (5)19、新零售运营中心 (5)20、平台电商事业部 (6)21、全渠道客服中心 (6)（三）主要业务流程 (6)二、休闲食品企业主要经营模式 (7)（一）采购模式 (7)（二）销售模式 (8)1、线下销售模式 (9)2、线上销售模式 (12)（三）仓储物流模式 (14)1、仓储物流现状 (14)2、运行模式 (14)3、线下渠道配送安排 (16)（四）加盟业务情况 (16)1、合作模式 (16)2、加盟店相关规定 (19)3、与加盟商相关成本、费用的分担约定 (21)（五）门店促销情况 (22)（六）不同销售模式的定价差异 (23)（七）同一区域主要销售渠道的管理情况 (24)三、休闲食品企业业务发展规划 (25)（一）公司发展战略 (25)（二）公司主要发展计划 (25)1、品牌发展计划 (25)2、全渠道运营计划 (26)3、现代物流配送中心建设计划 (27)4、信息系统建设计划 (27)5、推广策略 (27)6、员工培训计划 (28)7、投资和收购计划 (28)四、休闲食品行业现状分析 (29)（一）行业监管体制及主要法律法规、政策 (29)1、行业主管部门及管理体制 (29)（1）食品行业 (29)（2）电子商务行业 (30)2、主要法律法规及产业政策 (31)（1）法律法规 (31)（2）产业政策 (32)（二）行业的发展状况 (35)2、休闲食品的消费需求呈现多种变化 (36)3、互联网行业与物流行业的不断成熟，为休闲食品行业的发展提供了良好的发展基础 (37)4、伴随消费升级和技术升级的驱动，新零售模式应运而生 (39)5、行业品牌企业较少，产业整合增效空间巨大 (40)（三）休闲食品市场的基本情况 (41)1、竞争格局和市场化程度 (41)（1）竞争格局 (41)（2）市场化程度 (42)2、进入本行业的主要障碍 (42)（1）品牌壁垒 (42)（2）销售渠道壁垒 (43)（3）供应链管理壁垒 (43)（4）产品研发壁垒 (43)（5）规模化经营壁垒 (44)（四）行业利润水平的变动趋势和变动原因 (44)（五）影响行业发展的有利和不利因素 (45)1、有利因素 (45)（1）居民购买力的提升带来更广阔的市场空间 (45)（2）法律规范及产业政策为行业发展构建良好环境 (46)（3）配套产业的日益完善为休闲食品线上销售的发展提供了强有力支持 (46)2、不利因素 (47)（1）品牌集中度低，产品质量参差不齐 (47)（2）原材料价格波动 (47)（六）行业的经营模式及行业的周期性、区域性和季节性特征 (47)1、休闲食品行业的主要经营模式 (47)2、行业的季节性、区域性和周期性特征 (48)（1）季节性 (48)（2）区域性 (49)（3）周期性 (49)（七）与上下游行业的关联性 (49)。

集团组织管控方案

集团组织管控方案在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业要实现可持续发展和战略目标，有效的组织管控至关重要。

一个科学合理的集团组织管控方案能够优化资源配置、提高运营效率、降低风险，增强企业的核心竞争力。

下面将详细阐述一套完整的集团组织管控方案。

一、集团组织管控的目标和原则（一）目标1、实现集团战略协同确保各子公司和业务部门的运营与集团整体战略保持一致，形成协同效应，共同推动集团发展。

2、提高运营效率优化业务流程，减少不必要的环节和重复工作，提高决策效率和执行效果。

3、合理配置资源根据集团战略重点和业务发展需求，合理分配人力、物力、财力等资源，提高资源利用效率。

4、控制风险建立有效的风险监控和防范机制，及时发现和应对各类风险，保障集团的稳健运营。

（二）原则1、战略导向原则组织管控应紧密围绕集团战略，为战略的实施提供有力支撑。

2、集权与分权适度原则根据业务特点和管理能力，合理划分集权与分权的边界，既要保证集团的整体控制，又要激发子公司的积极性和创造力。

3、责权利对等原则明确各层级组织和岗位的职责、权力和利益，确保三者相互匹配，避免出现权力滥用或责任推诿的现象。

4、灵活性原则组织管控应具有一定的灵活性，能够根据内外部环境的变化及时调整和优化。

二、集团组织架构设计（一）总部职能定位1、战略规划与决策制定集团的发展战略和重大决策，为子公司提供战略指导和方向。

2、资源配置与协调统筹集团的资源分配，协调子公司之间的资源共享和合作。

3、风险管理与控制建立健全风险管理制度，监控集团整体风险状况，制定风险应对策略。

4、服务支持与监督为子公司提供必要的服务支持，同时对其运营进行监督和考核。

（二）子公司职能定位1、业务运营与执行根据集团战略和目标，负责具体业务的运营和执行，完成各项经营指标。

2、市场拓展与创新积极开拓市场，推动业务创新，提高市场竞争力。

3、团队管理与发展加强团队建设，培养和吸引优秀人才，提高员工素质和工作绩效。

某集团管控和组织架构优化报告

步骤三：方案实施（2023年11月-2024年5月）
实施步骤与分工
按照方案逐步实施优化措施确保各项措施得到有效执行及时解决实施过程中出现的问题
实Байду номын сангаас步骤与分工
01
步骤四：评估与调整（2024年6月-7月）
02
对优化方案实施效果进行评估
分析存在的问题和不足
03
实施步骤与分工
01
02
03
对优化方案进行调整和完善
某集团管控和组织架构优化报告
目录
CONTENTS
• 引言 • 集团管控现状分析 • 组织架构现状分析 • 管控和组织架构优化建议 • 优化方案实施计划 • 结论与展望
01
引言
报告背景
01
某集团近年来业务快速发展，组织规模不断扩大，原有的管控和组织架构已无法满足发展需求。
02
随着市场竞争加剧，优化管控和组织架构成为提升企业竞争力的关键。
评估与调整阶段：2024年6月 -7月
总结与反馈阶段：2024年8月
实施步骤与分工
步骤一：现状评估（2023年10月）对现有管控和组织架构进行全面评估
分析存在的问题和不足
实施步骤与分工
确定优化重点和方向步骤二：方案制定（2023年11月）
制定优化方案
实施步骤与分工
明确实施步骤和分工制定时间安排和阶段性目标
子公司发展状况
分析子公司业务发展、市场份额和竞争地位的变化，评估管控对子公司发展的影响。
风险控制能力
评估集团及子公司的风险识别、评估和控制能力，判断管控
体系的有效性。
03
组织架构现状分析
组织架构设计
组织结构图

浅谈企业经营管理过程中“管理制度化、制度表单化、表单流程化、流程信息化”管控模式

浅谈企业经营管理过程中“管理制度化、制度表单化、表单流程化、流程信息化”管控模式制度是企业管理的基石，是员工行动的指南。

我们深知制度建设的重要性和迫切性，制度建设工作最主要的环节加强制度的执行力的建设，但同时也知晓执行力的提高，不是一朝一夕的事情，也不是单单的制度执行问题，需要建立一套完善的制度体系，建立符合企业发展需要的管理体制，提高制度建设的质量，提高员工自觉执行制度的思想意识、责任意识，从而提高整体的制度执行能力。

一、适应公司规范运作与内控体系要求，不断引入创新机制，让制度建设工作从上到下任何企业都有其发展与成长的动态轨迹，让制度建设更好地为企业服务，就要主动适应、把握、引领经济发展新常态，不断完善制度建设工作。

1. 上至规范董监高的行为及选聘任免，履行信息披露义务，积极承担社会责任，完善董事会、监事会、经理层、党委等议事规则和权力制衡机制，建立更加规范的公司治理结构和健全的内部控制制度。

2. 中间层次对运行的经营管理制度要以上市公司的视角进行审视和修改完善，以不断适应新形势下经营管理的需要。

3.下到涉及职工切身利益的制度做到了下发前经过总经理办公会讨论通过，及职工代表的签字认可，确保制度在运行过程中行之有效，达到止于至善的目的。

二、融入信息化管理，让制度建设工作从静到动随着信息技术飞速发展，企业所处的不再是以往物资经济环境，而是以网络为媒介、客户为中心，将企业组织结构、技术研发、生产制造、市场营销、售后服务等紧密相连在一起的信息经济环境，提高效率、减少浪费，实现效益最大化。

1.借用信息化的手段，让制度“活”起来。

从视频监控系统到OA办公协同管理系统，从金算盘财务管理系统到MES制造执行管理系统，从正在搭建“主数据管理”平台，到ERP高度整合的全过程管理信息化，企业制度建设均融入其中、参与其里、渗透其间，不仅为管理信息化建设提供有效支撑和保障，也提高了制度的执行效果。

2.让员工参与其中，让制度“动”起来。

纯干货集团管控模式组织结构与流程框架.ppt

2.5 物业管理中敢心
物业管理管控模式建议厢从矩阵式结构调整为集吓团物业公司模式
A 矩阵式结构模式草
B 集团物业公司模概式
集团总裁
总部物业中心
地区总经理
双向汇报帐地区物业公司
集团总裁恭
集团物业公司僧
甲乙方
地区总经理酥
蛰地区物业分公司蜒
要点解说：
1、目前距适合采用大物业公司模蹦式，一是集中专业资源瞎提高服务品质；二是建取立集团物业公司有利于嚼迅速提高资质和建立品晋牌； 2、集团物业公签司负责人对集团物业服脐务满意度负责，而在矩酥阵结构模式下，地区总傣经理对此关注非常弱；鹤 3、目前可先将重庆争物业公司划归总部物业芜中心直属管理，集团物芦业公司可择机成立，成搐立后收购重庆物业公司烈； 4、当在一个地区坡项目达到5-6个，地罗区物业团队也比较成熟阂后，总部的物业管理职能可以弱化，采取矩阵式结构。
目录贝
第一部分抿管控模式选择第二部分组织结裙构设计第三部分* 绩效溃激励设计第四部分队伍阶与文化建设第五部分流程轻体系框架
Notes: 第三部损分在此不详述，另专题鞭汇报。
3.1 绩效激励设抑计
明确管控模式后，即可凿明确总部与地区公司，劝各自为集团战略的实施憨承担何种责任，而这正秦是绩效管理循环的第一步。
• 职能支持模块强抚大
• 成立全国性商业公司 • 多个城市，形成集群
• 达同城项目＞12个
• 大毅城市同片区、或邻近中驭等城市＞4 个
目录吼
第一部分未管控模式选择第二部分组织结插构设计第三部分绩效敦激励设计第四部分队伍与淹文化建设第五部分流程计体系框架
2.1 组织结构设险计的原则
区域与项目布局续

集团管控模式研究分析报告分析

东浩集团管控模式报告一.集团管控模式介绍1.1背景19世纪末、2０世纪初，企业集团这种现代经济组织的重要形式在欧美一些发达的工业化国家中形成。

随后这种企业群体形式遍及世界，在经济活动中扮演了重要角色。

随着世界经济一体化的进展和科学技术的进步,企业的扩张越来越快，规模也越来越大。

一些大集团、大企业借助其巨额的资本实力、先进的技术力量、庞大的组织架构、一流的治理水平以及多元的文化背景,差不多对不同的国家、地区、民族的经济与社会生活产生了重大的阻碍。

为了加速从打算经济体制向市场经济体制转轨的改革进程,提高综合国力和国际竞争力，我国在20世纪８0年代就开始组建企业集团，当时要紧是通过政府的干预形成了一批依靠行政关系统一治理的企业集团的雏形。

进入20世纪9０年代后，通过国有资本授权持股等方式,我国组建了一批以产权、技术和产品等要素操纵为特征的、较为规范的企业集团。

然而，由于受传统打算经济的阻碍，我国企业集团在组建过程中仍然存在着一些亟待改进的现象,如只注重规模的扩张而忽视总体效益的提高,过渡多元化导致企业核心业务逐渐削弱,在一些地点还存在相当严峻的政府行政干预和“拉郎配”行为,集团内部治理体制不规范而难以发挥整体组合功能等。

东浩集团也是在上海九十年代后期组建大集团的背景下,由上海市政府和外经贸委牵头组建的通过行政关系统一治理的企业集团。

成立五年来,在上级领导和部门的关系支持下，在集团上下的共同努力下，集团营业规模迅速扩大，经济实力不断增强。

然而与此同时,集团也存在着国有集团公司所普遍存在的过度多元化而核心业务不突出、业务组合政府行为色彩较重等特点。

随着对这些问题认识的加深,外经贸委提出了重视“资本运营和资产经营”的指导思想。

“资产经营”，也就对现有的集团资产——集团公司及其子公司如何进行“经营”,那个地点包含了集团公司对子公司的管控方式、公司内部的治理方式等一系列问题。

通过对国际先进治理经验和思想的分析及总结，结合东浩集团的实际，选择适合自身特点的治理方法，对集团业务的健康进展将产生巨大的推动作用。

1209-集团管控模式及组织构架设计

管理手段
应用方式
多种不相关产业的投资运作
相关型或单一产业领域内的发展
更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司
第3页
集团组织构架与管控模式报告
根据集团总部的管控模式选择，认为bb的集团总部的定位为五大中心
战略管理中心战略管理中心资本运营中心资本运营中心财务监控中心财务监控中心资源管理中心资源管理中心经营协调中心经营协调中心
公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源
各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性
第5页
集团组织构架与管控模式报告
目录
一．集团总部及下属公司的定位二．核心业务管控模式三．非核心业务管控模式四．组织结构设计五．部门职责六．定岗定编七．关键管理流程
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第6页
集团组织构架与管控模式报告
项目直营化管理形式的利弊分析
优点缺点

组织结构扁平，结构简单，上

部门工作内容单一，不利于培
下联系简捷，有利于集中优势资源支持主业的发展

养全面型复合型的经营管理人才

投资风险规避的灵活性降低各项目部考虑问题多从本项目
有利于核心竞争能力的培养，

搭建未来业务发展的平台

有利于集团对项目部或项目公
出发，容易忽视企业的整体利益，项目与项目、项目与部门之间要协调的事务较多
• 四类基本控制手段 – – – – 人事控制信息控制考核控制财务控制

公司层面业务流程及内控管理

效能与效益的提升
内部控制体系的完善
某大型国有企业全面风险管理项目过程中，通常在战略风险-企业文化风险下的廉政风险，被公司提到很高的管控地位。经了解，缘于近期国家在廉政建设方面的管理要求趋严，对企业特别是央企、国企廉政建设/惩防体系建设提出很高的要求。管
廉政风险
全面风险管理
公司层面流程的客户关注
似曾相似？
企业原有体系
开发新的产品
开发新的工具
防止多张皮，就需要将我们建设的体系与企业原有体系进行多维度的整合
管理目标
管理框架
管理职责
管理文档
价值导向型目标设定
顶层设计
按点归责依责授权模式匹配
管理制度化制度流程化流程表单化
效率提升
效益提升
体系整合方法
体系整合方法
整合内容—五体系的融合
归于效益效能提升
分则流程冗杂，权责不清、相互掣肘
基本概念
基本概念-公司层面控制与业务层面控制的关系
公司层面的子流程划分
上市公司专有流程及控制活动。国务院国资委运营专项提升活动涉及流程
公司层面的子流程划分（续）
上市公司专有流程及控制活动。国务院国资委运营专项提升活动涉及流程。
1.组织架构与公司治理
合则互为支持、相互协同，保障企业价值提升
整合手段—管理体系结合方法
五体系管理目标存在自然的共同性。重视公司战略规划的承接，企业文化的适应及现有管理目标的判研。规划与设计风险与内控体系的建设目标和管理目标一脉相承，纲举目张。
融汇整合——保证控制文档通用
顶层设计——确保框架构建科学
殊途同归——达成总体方向一致
内控体系建设与各项管理体系有机结合
母子公司管控.
1

企业业务流程优化总结汇报

企业业务流程优化总结汇报
尊敬的领导和同事们：
经过一段时间的努力和探索，我们团队成功地完成了企业业务
流程的优化工作。

在这个过程中，我们深入分析了现有的业务流程，并采取了一系列措施来提高效率和降低成本。

现在，我很高兴向大
家总结汇报我们的成果和收获。

首先，我们对企业现有的业务流程进行了全面的调研和分析。

我们发现，存在着诸多繁琐的手工操作和重复的流程，导致了工作
效率低下和资源浪费。

因此，我们制定了一套全新的业务流程优化
方案，旨在简化流程、提高效率和降低成本。

其次，我们采取了一系列措施来实施新的业务流程优化方案。

我们引入了先进的信息技术和自动化设备，简化了许多繁琐的手工
操作。

我们还对员工进行了培训和指导，帮助他们适应新的工作流程，提高工作效率和质量。

最后，我们取得了一些显著的成果。

首先，我们成功地简化了
许多繁琐的业务流程，大大提高了工作效率。

其次，我们通过引入
先进的信息技术和自动化设备，降低了企业的运营成本。

最重要的是，我们改善了员工的工作环境和工作体验，提升了员工的工作积极性和满意度。

总的来说，我们团队在企业业务流程优化方面取得了一些令人鼓舞的成果。

我们将继续努力，不断探索和创新，为企业的发展贡献更多的价值。

谢谢大家的支持和合作！
此致。

敬礼!。

集团公司对全资、控股子公司管控模式

集团公司对全资、控股子公司管控模式企业组织运营中，可能存在集团公司与下属企业的管控问题，集团公司与下属企业之间的关系处理决定了集团组织运营的目标能否实现，集团公司与下属企业关系的是企业组织运营的一个方面。

根据集团与下属企业集分权程度地不同而形成的管控策略，一般而言，包括操作型（集权，过程控制）、战略型（集分结合，程序控制）、财务型（分权，结果控制）三种模式，各模式追求的核心思想就是授权与控制平衡。

在把握好集团组织授权与控制的核心思想后，选择适宜地管控模式，相应地必然形成一定的集团内部架构和业务流程。

内部架构体系决定了集团总部与下属公司的权责，决定了各自的分工，同时也决定了集团组织的整体业务流程，最终推动集团整体的组织运作体系的形成，从而最终实现企业价值地最大化。

一、指导思想1、保证集团公司总体战略规划的落实和执行；2、及时地获取来自执行过程中的信息反馈，支持集团公司正确决策；3、减少和防范投资、公司运营中资产资金风险发生；二、集团公司的职能定位1、领导：制定集团战略方向；管理集团业务组合；建设集团企业文化、共同愿景、价值观；确定并实施重大投资并购活动；创建集团共同运作政策、标准和流程，培育集团核心竞争力。

2、绩效获取：审核批准子公司战略目标；管理考核子公司绩效；监督管理子公司财务状况；审计集团运营风险。

3、资源调配与整合：制定和实施子公司资源共享机制；整合资金管理；核心人才的获取和培训；政府、股东等公共关系的管理。

4、提供服务与支持：提供政策咨询；人事财务处理；教育与培训。

三、集团公司管控模式的选择1、操作管控型：不设有独立董事会，与集团主营业务关联度较高的全资和控股子公司，原则上选择“操作型管控”模式。

该管控模式的特点：（1）集团的各种职能管理介入较深，例如：子公司和控股子公司人事、财务制度的制订要以集团总公司相关制度为蓝本，或直接由集团总公司负责人事、财务管理。

（2）业务上实行实时指导与监控，绩效的评估与调整。

集团公司对全资、控股子公司管控模式

集团公司对全资、控股子公司管控模式XXXXXX对全资、控股子公司管控模式企业组织运营中，可能存在集团公司与下属企业的管控问题，集团公司与下属企业之间的关系处理决定了集团组织运营的目标能否实现，集团公司与下属企业关系的是企业组织运营的一个方面。

在把握好集团组织授权与控制的核心思想后，选择适宜地管控模式，相应地必然形成一定的集团内部架构和业务流程。

一、指导思想1、保证集团公司总体战略规划的落实和执行；2、及时地获取来自执行过程中的信息反馈，支持集团公司正确决策；3、减少和防范投资、公司运营中资产资金风险产生；二、集团公司的职能定位1、领导：制定集团计谋方向；管理集团业务组合；建设集团企业文化、共同愿景、价值观；确定并实施重大投资并购活动；建立集团共同运作政策、标准和流程，培育集团核心竞争力。

2、绩效获取：审核批准子公司战略目标；管理考核子公司绩效；监督管理子公司财务状况；审计集团运营风险。

3、资源调配与整合：制定和实施子公司资源共享机制；整合资金管理；核心人才的获取和培训；政府、股东等公共关系的管理。

4、提供服务与支持：提供政策咨询；人事财政处理；教育与培训。

三、集团公司管控模式的选择1、操作管控型：不设有独立董事会，与集团主营业务关联度较高的全资和控股子公司，原则上选择“操作型管控”模式。

XXX该管控模式的特点：1）集团的各种职能管理介入较深，例如：子公司和控股子公司人事、财务制度的制订要以集团总公司相关制度为蓝本，或直接由集团总公司负责人事、财务管理。

对子公司的管控模式全

总部对下属企业的管控模式，
按总部的集、分权程度不同而划分：
(1) “操作管控型” (2) “战略管控型” (3) “财务管控型”
(4) (5) (6) (7)
集团公司对下属子公司的管控模式
操作管控型——“上是头脑，下是手脚”
集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。
●总部对子公司从战略规划制定到子公司管理的各方面实施管理，几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。 ●在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克·韦尔奇任 CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为。 ●IBM公司可以说是操作管控的典型，为了保证其全球“随需应变式” 战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。
开封空分的长期战略发展目标是希望成为中国具有重要经济影响力的企业
长期战略发展目标
– 成为一个优质的资产结构合理的企业集团
– 具有庞大的规模 – 多种产业结构支撑 – 多种产品结构
– 成为中国具有重要经济影响力的企业
– 成为国内第一的空分行业企业
– 成为国际知名的空分企业
– 打造良好的社会公益形象的上市公司
设备（没有形成品牌和产业效应）
，单独考核。
单
机
单
•铝板翅式换热器

设计管控流程与集团组织架构(一)

（二）集团财务管控流程与制度目录
（三）集团审计稽查管控流程与制度目录
（四）集团人力资源管控流程与制度目录
（五）集团公共关系与品牌管控流程与制度目录
（六）集团风险管控流程与制度目录
（七）集团信息化管控流程与制度目录
而如果将管控流程与集团组织再造作为管控变革的重心，可以预先设定、建立管控流程规则并让集团与子公司依照规则实施管控运作，避免其自发与无序；同时集团管控流程与组织架构变革还打破了传统的部门壁垒，引导集团组织各层面的管理者用崭新、全面的视角看待大集团的整体运作。所以管控流程与组织是集团实现有规则管理与控制的重要手段，它能够将集团管控的各项职能实现有效的链接与互通。
集团管控模式设计出来后还不能直接、有效地指导集团公司管控的实际操作，尤其是细节运行。因为管控模式是对集团管控基本准则与运行机理的原则性界定，无论是治理模式、母子管控界面与准则、组织定位等任一要素仅仅是大原则的规定，它们基本不涉及详尽的管控操作细节。因此为了确保管控模式能够真正落地，我们还必须在基本准则与管控实际运行之间构建起一座桥梁，这个桥梁就是管控的流程与集团组织架构。我们只有按照管控模式的要求设计管控流程与组织才能确保管控基本原则的最终落地，才能确保集团管控模式的设计报告不被遗忘在集团总裁的文件柜里。
ü 通过管控流程优化与组织再设计，引导树立大集团的全局观念
集团如果缺乏统一管控流程，就会导致集团各层级的管理者按照自己的管控偏好来进行自发式管控，而这种管控方式实际是将集团管理与控制置于一种无序状态下，所带来危害是显而易见的；同时在传统的劳动分工理论使得我们的集团与分子公司的各级管理干部“只见树木不见森林”，他们往往片面地夸大自身职能的重要性并经常尝试将其凌驾于集团整体运作之上，使得集团内部发生管控冲突与混乱。