波士顿科学和强生交恶的历史
强生医药发展历程
强生医药发展历程
强生医药的发展历程始于1886年，由三位创始人——罗伯特·伍德·约翰逊、詹姆斯·伯克·约翰逊和爱德华·文森特·约翰逊创建。
起初，强生医药仅是一家小规模生产医疗敷料的公司。
1900年，强生医药开始生产更多种类的医疗产品，包括消毒
品和外科手术用的敷料。
这些产品帮助公司获得更大的市场份额，并成为当时医药行业的重要参与者之一。
20世纪初，强生医药推出了多种创新产品，如疫苗、抗菌药
品和化妆品。
该公司还在美国境内和国际市场扩大了销售网络，进一步提升了其知名度和盈利能力。
20世纪中叶，强生医药开始涉足研究和生产药物，推出了一
系列治疗疾病的药物，如抗生素、抗癌药物和心脏药物。
这些药物的研发和销售为公司带来了巨大的商业成功。
随着时间的推移，强生医药不断拓展业务领域，进入医疗设备、诊断产品和生物技术领域。
公司还积极投资并收购其他医药公司，以加强其市场地位和技术实力。
近年来，强生医药致力于创新，加强研发实力，并不断推出具有高科技含量的医疗产品和药物。
同时，公司积极拓展国际市场，以满足全球不断增长的医疗需求。
作为全球领先的医药公司之一，强生医药始终坚持以患者为中
心，致力于提供更安全、更有效的医疗解决方案，改善全球人们的健康和生活质量。
强生医药发展历程
强生医药发展历程强生医药是美国一家全球知名的医药和生物技术公司，成立于1886年，总部位于新泽西州。
它是世界上最大的医药公司之一，拥有众多的子公司和分支机构，并在全球范围内开展研发、生产和销售业务。
强生医药的发展历程可以追溯到19世纪末，在那个时候，强生公司创始人罗伯特·伍德·约翰逊开始在新泽西州创办一家家族经营的药品批发公司。
在他的努力下，公司逐渐发展壮大，并开始涉足药品生产领域。
20世纪初，约翰逊家族开始关注医药研发领域，积极引进新技术和研究成果。
他们与一些科学家和研究机构合作，共同致力于研发新的药物和治疗方法。
随着科学技术的不断进步，强生医药在医学领域的影响力逐渐增强。
到了20世纪50年代，强生医药开始进军国际市场，与全球许多国家建立了合作关系。
他们通过收购和合并方式，逐渐在全球范围内扩大了自己的业务规模，并推出了许多备受欢迎的药物和产品。
强生医药的产品涵盖了各个领域，包括制药、医疗器械、生物技术等。
近年来，强生医药在创新研发上取得了显著的成果。
他们在生物技术领域的研究和开发方面取得了重大突破，推出了很多具有里程碑意义的药物和治疗方法。
例如，他们研发的抗体药物帮助许多癌症患者延长了生存期，给他们带来了希望和改善生活质量的机会。
此外，强生医药也非常注重社会责任和可持续发展。
他们积极推动绿色和环保的生产方式，努力减少对环境的影响。
他们还在全球范围内开展一系列的公益活动，包括提供医疗援助、支持教育和打击贫困等。
强生医药以其良好的企业形象和社会声誉，在全球范围内获得了广泛赞誉。
总的来说，强生医药的发展历程是一个充满创新和拼搏的故事。
在过去的一个多世纪里，他们始终坚持科技创新和品质导向，致力于为全球患者提供更好的医疗解决方案。
强生医药的成功不仅得益于他们优秀的研发团队和技术实力，更离不开他们的社会责任心和可持续发展的理念。
未来，强生医药将继续秉承这些价值观，致力于成为全球最具创新能力和社会责任感的医药公司之一。
强生危机公关
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事件结果
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3月24日，强生在全国多 家媒体上刊出广告宣布，强 生婴儿产品经国家食品药品 监督局和国家质检总局检验， 符合中国相关的质量和安全 标准，所以拒不撤架。
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危机案例 评点与分析
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应该说，强生的危机公关反 应非常迅速，危机爆发后，强生 立即从可能导致危机升级、市场 崩溃两大渠道入手——一方面向 全国大媒体发出产品澄清说明的 传真，防止媒体继续跟踪报道。 另一方面，向各大卖场发去质检 部门的无毒证明，为挽救消费者 信心做尽可能的努力。
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强生方面 再发俩文件证明“产品安全” 该事件发生后，强生第一时 间通过爱德曼国际公关公司给本 报发来声明，昨日（3月16日）， 该公司再次给本报发来两份文件。 一是最新声明：再次向所有 家长保证，强生婴儿洗发香波和 全部婴幼儿产品都是安全、温和 且纯正的。
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二是美国个人护理用品协会 对强生卫浴产品的说明：近日有 关宣称常用婴幼儿产品受到有害 致癌性化学物质污染的指控有着 明显错误。报告指出发现的两种 化学物质，事实上仅存有微量或 相当低的含量，并远远低于有关 法规的限度或所设安全阀值，不 会对健康造成影响。(来源：新 文化报)
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尽管市场损失惨重，却成功赢 得民心，其诚恳、以消费者利益为 重的公关策略，让当时的强生赢得 消费者的支持，失去的市场逐步恢 复。“泰诺”事件的成功处理，使 强生成功赢得民心。但在此次的危 机事件中，强生的策略刚好相反— —快速的危机公关措施保住了市场 销售，但却未能挽住消费者的信任 度。
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强生发展历史 十九世纪末，美国内战期间，一位著名的
英国医生——约瑟夫· 李斯特，发现了手术室内 通过空气传播的细菌，率先创立了“看不见的 细菌”这一学说。在当时，担任过战地医疗工 作的罗伯特· 伍德· 强生将军，成为最早慧眼认 同李斯特这一理论学说的人。 1886年，强生和他的两个兄弟在美国新泽 西州的新布鲁斯威克，共同开创了一个全新的 事业——生产无菌外科敷料，并正式创建了强 生公司。他们雇佣了14名员工，并在同行业中 始终保持着领先地位。 3
强生泰诺投毒事件
强⽣泰诺投毒事件1982年，不知名的凶徒出于不可知的⽬的，将剧毒物质氰化钾注⼊数瓶美国⼈最常服⽤的镇痛药物———泰诺速效胶囊，在短短两天内造成七⼈死亡。
⽆名的恐慌席卷全美，后来有⼈将此次事件称为美国遭受到的⾸次⽣化恐怖袭击。
发⽣在上个世纪80年代的“泰诺”投毒案连杀七命，轰动⼀时，被称为美国遭受的最早的⽣化恐怖袭击。
20年过去，泰诺案仍然没有告破，恐怖袭击却成为家常便饭。
如今⼈们已不再关⼼泰诺案真凶是谁，他们关⼼的是在这个混乱的世界，如何照亮那些⿊暗的⼼。
惊⼼惨案⼩⼩胶囊连夺七命惨剧始于1982年9⽉29⽇凌晨，伊利诺斯州⿅林镇。
那天天还没有亮，12岁的玛丽·克莱曼就醒了，她跑到⽗母的房间，告诉妈妈⾃⼰有些不舒服，嗓⼦眼痛，⿐⼦也有点塞。
睡意未消的妈妈给她吃了⼀粒泰诺速效胶囊，叮嘱她回房好好休息。
然⽽早上七点，玛丽的⽗母却发现孩⼦倒在卫⽣间的地板上，10分钟内，她就被送到了医院，但⼀切都迟了，玛丽已经停⽌呼吸。
医⽣对悲伤的⽗母说，玛丽可能是倒下时头部受到撞击，导致猝死。
就在同⼀天，附近阿林顿镇27岁的邮递员亚当·詹诺斯也向急救中⼼打来了求助电话，说⾃⼰感觉有些不对头，⼗分痛苦。
急救⼈员赶到时，发现他倒在地板上，呼吸困难，⾎压低得吓⼈，瞳孔已经开始张⼤。
医护⼈员迅速将他送到最近的医院，希望能挽回他的⽣命，但⼀切都是徒劳，抢救的医⽣宣布，亚当死了，罪魁是⼼脏病。
当天晚上，亚当悲痛的家⼈聚在⼀起，商量如何为他办理后事。
亚当25岁的⼤哥斯坦利和19岁的新婚妻⼦特丽莎因为难过，加上忙了⼀天，感到有些头痛，斯坦利在亚当的橱柜上看见⼀瓶速效泰诺胶囊，就拿出⼀粒⾃⼰吃了，⼜给妻⼦吃了⼀粒。
没过⼏分钟，斯坦利和妻⼦都⾯⾊发青，倒在了地上。
家⼈吓坏了，⽴即叫了救护车。
⼏分钟后，急救⼈员再次冲进亚当家⾥，竭尽全⼒想救活这对年轻的夫妇，但悲剧再次重演，斯坦利当天即告不治，⽽他的妻⼦两天后也随他⽽去。
联合利华插足 强生购大宝未果
联合利华插足强生购大宝未果联合利华插足强生购大宝未果近日，美国强生公司（以下简称强生）收购北京大宝化妆品有限公司（以下简称大宝）一事又添变数，而杀出的“第三者”是联合利华。
据知情者对记者透露，如今强生和大宝的谈判已进入僵局，双方目前对于收购价格一事有争议，而这种争议让北京市国资委非常不满。
在这种情况下，联合利华开始与强生争夺大宝。
“讨价还价”的拉锯战在强生欲收购大宝的消息曝光之初，收购价格就成为关注的焦点。
今年3月初，大宝在北京产权交易所挂牌，才将此次股权整体转让价格确定为23亿元，转让包括北京三露厂持有的83.42％国有股与大宝职工持股会持有的16.58％股份。
大宝经审计的资产总额为6.45亿元，净资产4.59亿元；2006年主营业务收入为6.76亿元，净利润4100万元。
根据评估事务所以2006年2月28日为基准日的评估报告，大宝资产总额为24.26亿元，负债1.85亿元，所有者权益为22.41亿元。
这样算下来，挂牌的23亿元价格是其净资产的5倍、销售额的3.4倍，而按照业内惯用的计算方式，一般是以两年的销售额作为收购基准价，大宝的合理价位应该在15亿元左右。
对此，业内人士认为，价格可能就是双方谈不拢的重要原因。
而且，之前有专家认为，强生应该是打算先受让大宝一部分股权，再运作大宝在A股上市，最后再协议收购三露厂持有的大宝剩余股权。
而如果强生一次接手所有大宝股权，大宝就成了外商独资公司，上市是不可能被批准的。
轿前毁婚第三者插足早在去年就有强生有意收购大宝的消息传出，而那时正是双方的“热恋期”，市场份额正逐步“缩水”的国产品牌大宝打着如意算盘，寄希望于“嫁个有钱人”，而这个“有钱人”就是外资巨头强生。
今年2月27日，大宝在北京产权交易所正式挂牌出售，总价格为23亿元人民币。
3月26日挂牌期满后，第二天（3月27日）强生公司就与北京大宝化妆品有限公司签订了股权转让的意向协定。
然而，波折开始出现。
按照《北京市产权交易管理规定》的规定，该项工作应在30个工作日内完成”。
强生发展历程
强生发展历程强生公司是一家全球知名的医疗健康科技企业，成立于1886年，总部位于美国新泽西州，主要业务涉及医药、医疗器械和消费品三个领域。
以下是强生发展历程的中文介绍：1886年，美国一位名叫罗伯特·伍德·强生的医生在新泽西州成立了强生公司，开始专注于研发和生产一种叫做“医用防菌棉”的消毒纱布，该产品成为公司的第一个产品。
20世纪初，强生公司开始研发和生产其他医疗用品和药品，包括贴身敷料、药膏和外科手术器械等。
1921年，强生公司推出了第一款口服药片，这标志着公司开始进军药品市场。
1941年，强生公司生产了一种叫做“眼泪”（Tears）的人工泪液，用于治疗干眼症，该产品成为公司历史上最受欢迎的产品之一。
1954年，强生公司开始开发人类胚胎细胞，这一成果为生命科学领域的研究带来了突破性的创新，使得公司在医药研发领域稳步发展。
1961年，强生公司推出了一种安全和高效的避孕药物，该产品在女性生殖健康领域具有里程碑意义。
1973年，强生公司通过收购一个医疗器械公司，进入了医疗器械市场，开始生产人工关节、心脏起搏器等高端医疗器械产品。
1982年，强生公司收购了一家拥有广泛国际网络的药品公司，从而成为全球领先的医药企业之一，公司业务涉及全球200多个国家和地区。
1990年代，强生公司开始专注于生物技术领域，并取得了多项突破性的科技创新，在新药研发和治疗疾病领域取得了显著的成果。
2000年代，强生公司进一步扩大了业务范围，涉足消费品领域，推出了一系列家用健康产品，包括口腔护理、皮肤护理和健康食品等。
2010年，强生公司完成了一项价值达到680亿美元的收购交易，收购了一家拥有强大创新能力的医疗器械公司，进一步扩大了公司在医疗健康领域的影响力和市场份额。
2013年，强生公司成立了一家全新的生命科学分支机构，专注于基因研究、分子诊断和生物医药研发等方面的创新。
2018年，强生公司宣布将分拆成两家独立上市公司，一家专注于医药和医疗器械业务，另一家专注于消费品和保健品业务，以实现更好的业务优化和发展战略。
医用医疗设备十大品牌
9. 美国直觉外科公司（Intuitive Surgical）：专业从事机器人手术的 医疗器械制造商，产品包括达芬奇手术系统等。
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10. 美国强生视力保健公司（Johnson & Johnson Vision）：专业 从事眼科医疗器械和视力保健产品的制造商。
品牌历史及发展
每个品牌都有其独特的发展历程和历史背景，例如波士顿科学公司成立于1979年，强生医疗器械公 司则可以追溯到1886年。这些品牌在多年的发展过程中，逐渐形成了自己的技术优势和市场地位。
。
海外市场
部分品牌已开始进军海外市场 ，拓展国际业务。
用户反馈及评价
品牌B
用户反映产品价格较高，但性 能卓越，质量有保障。
品牌D
用户反馈产品性能一般，但价 格相对较低，适合一些基础需 求。
品牌A
用户反馈良好，产品性能稳定 ，使用效果满意，口碑较好。
品牌C
用户评价产品操作简便，使用 舒适，价格适中。
诚信和专业。
西门子医疗
西门子医疗的核心价值观是创新 、卓越和可靠性。公司致力于为 全球患者提供高质量、高性能的 医疗设备，同时注重与客户的长
期合作关系。
飞利浦医疗
飞利浦医疗强调以人为本，致力 于为全球患者提供更健康、更美 好的生活。公司的核心价值观是
创新、卓越和可靠性。
品牌社会责任及公益活动
GE医疗
行业主要问题及挑战
问题
目前，医用医疗设备行业存在一些问题，如部分医疗 机构采购成本高、部分设备更新换代速度慢、部分设 备的售后服务不到位等。此外，由于部分设备的科技 含量较高，使用难度较大，需要专业技术人员操作和 维护，这也给医疗机构带来了一定的压力和负担。
挑战
强生泰诺中毒事件
1982年，强生公司因泰诺中毒事件陷入灭顶之灾的危机之中，然而经过强生公司的努力，成功的危机公关，化危为机，重新占领市场，成为公关史上著明的一则公关案例。
1982年9月29日至30日，在美国芝加哥地区发生了有人服用含氰化物的强生公司生产的“泰诺”药而中毒死亡的严重事故。
最初，仅有3人因服用该药物中毒死亡，但是随着信息的扩散，据称全美各地已有250人因服用该药物而得病或死亡，这些消息的传播引起约全美1亿多服用“泰诺”胶囊的消费者的极大恐慌，给公司的形象一落千丈，名誉扫地，医院、药店纷纷把它扫地出门。
民意测验表明，94％的服药者表示今后不再服用此药。
面对新闻界的群体围攻和别有用心者的大肆渲染，“泰诺”药物中毒事件一下子成了全国性的事件，强生公司面临一场生死存亡的巨大危机。
此事件发生之后，在首席执行官JimBurke的领导下，强生公司采取了一系列的快速而有效的措施。
强生高层经过紧急磋商，认为这件事情非常的严重，不仅影响强生公司在众多的消费者中的信誉，更为严重的是消费者的生命安全受到了威胁。
强生公司立即抽调了大批的人马对所有的药物进行了检查。
经过公司各部门的联合调查，在全部的800万片药物的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片；最终的死亡人数也确定为7人，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫的影响，为向社会负责，该公司还是将预警消息通过媒体发向全国，随后调查表明，全国94%的消费者知道了有关情况。
后来警方查证为有人刻意陷害。
不久后，向胶囊中投毒的人被拘捕。
至此，危机事态可说已完全得到控制。
但善于“借势”的强生公司并没有将产品马上投入市场，而是推出了三层密封包装的瓶装产品从而排除了药品再次被下毒的可能性，并同时将事态的全过程向公众发布。
同时，强生再次通过媒体感谢美国人民对“泰诺”的支持，并发送优惠券。
这一系列有效的措施，使泰诺再一次在市场上崛起，仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70%。
强生的生存之道
今年8月，跨国公司强生凭借特别有利的发展机遇和企业实力，首次以评级AAA的非金融性公司最高等级成功出售了超低利率债券。
此举引起人们对强生生存之道的特别关注。
1886年成立、总部位于美国新泽西州的强生公司(Johnson&Johnson)，是美国一家护理用品、医药产品以及医疗器材制造商，也是世界上综合性最强、业务分布范围最广的卫生保健产品制造商和相关服务提供商。
1919年，强生在加拿大设立分公司，开始走向国际。
目前，强生已在全球60多个国家建立了250多家分公司，拥有11万余名员工，产品到170多个国家和地区。
1985年，强生公司在中国建立了第一家合资企业———西安杨森制药有限公司。
强生现有在华子公司和机构11家，员工7000多人。
1920年问世、产量超过1000亿片的邦迪创可贴，是强生世界闻名的招牌产品。
以此为代表，强生创造了市场量快速增长的奇迹。
宗旨与信条1886年，受英国医生约瑟夫·李斯特(JosephLister)有关细菌学说的启发，曾从事过战地医疗工作的罗伯特·伍德·强生(RobertWoodJohnson)将军和他的两个兄弟在美国新泽西州的新布鲁斯威克，共同开创了一个全新的事业———生产无菌外科敷料，并正式创建了强生公司。
1943年，强生公司在上市前将公司的宗旨确立为：“我们首先要对医生、护士和病人，对父母亲以及所有使用我们的产品和接受我们服务的人负责”。
这一充满爱心、充满责任感的表述，逐渐演变成强生公司赖以生存的信条。
如今，强生及其所有分公司最醒目位置悬挂的，从来不是市场任务，亦非营运周期或盈利数据，而始终是一页语言简朴的———《我们的信条》。
它教诲强生的每一位领导和员工：要关注世界上所有的医生、护士及父母们；要关注员工，并尊重他们的尊严和价值；要关注社会，时刻提醒自己为社会作出贡献；要关注股东的利益，给股东们合理的回报。
在过去60多年间，这个信条已被翻译成36种语言，遍布世界各地，并深入到每个强生员工的心中。
波士顿科学和强生交恶的历史
4月的一个星期二上午，纽约市的勒诺克斯山医院（Lenox Hill）的著名心脏病专家马蒂?利昂医生（Marty Leon）正在给一位 47 岁的糖尿病患者严重堵塞的动脉植入两个由强生公司 Cordis 部门生产的 Cypher 支架。他把直径有鸡尾酒吸管大小的导管插入腹股沟中的股动脉，并一直伸入到左侧主冠状动脉入口处，这里是通向心脏的通道口。
了解了这些情况，就会明白当前强生支架部门为什么妒火中烧。 4 月 30 日，也就是推出药物涂层心脏支架七个星期后，波士顿科学声称它对该产品市场的占有率为惊人的 70％。在此之前，这一市场还一直被强生公司所独占。强生对这种说法提出了反驳，但只有寥寥几句。Cordis 的董事长罗伯特?克罗切（Robert Croce）说,“我们认为他们的数字偏高了。我们肯定在 30％ 以上，他们是领先了，但现在还是客户试用阶段。”
这对患者来说是大好消息。对制造带涂层设备的两大公司──年 销售额 420 亿美元的强生和 35 亿美元的波士顿科学──来说，也是大好消息。现在，勒诺克斯山医院每位患者安装 2.1 部支架，在使用裸金属支架的时期，每位患者仅安装 1.7 部。而且，每部药物涂层金属支架售价约 2,600 美元，是裸金属支架的三倍。利润实在太诱人了。摩根大通公司（J.P. Morgan）驻纽约分析师迈克尔?魏因施泰因（Michael Weinstein）预计，波士顿科学在今年的税后收入为 8 亿美元，净利润率达到惊人的 45％，比起 2003 年其在裸金属支架上的收入平添了 7 亿美元。至于强生公司，魏因施泰因预计，其 Cypher 支架的利润将达到 5 亿美元。
若想知道还会发生什么不同寻常的变化，或是要了解波士顿科学 何以能在死敌强生公司拥有支架产品专利的情况下拿到生产支架权利，就请接著阅读下文。故事很奇特，跌宕起伏。就像就寝前给小孩讲的动听故事一样，这要从一 位特立独行的发明家、一名阿根廷放射科医生、一家得克萨斯餐馆的老板和一名以色列空军王牌飞行员开始讲起。
1982年强生 泰诺中毒事件
1982年，强生公司因泰诺中毒事件陷入灭顶之灾的危机之中，然而经过强生公司的努力，成功的危机公关，化危为机，重新占领市场，成为公关史上著明的一则公关案例。
1982年9月29日至30日，在美国芝加哥地区发生了有人服用含氰化物的强生公司生产的“泰诺”药而中毒死亡的严重事故。
最初，仅有3人因服用该药物中毒死亡，但是随着信息的扩散，据称全美各地已有250人因服用该药物而得病或死亡，这些消息的传播引起约全美1亿多服用“泰诺”胶囊的消费者的极大恐慌，给公司的形象一落千丈，名誉扫地，医院、药店纷纷把它扫地出门。
民意测验表明，94％的服药者表示今后不再服用此药。
面对新闻界的群体围攻和别有用心者的大肆渲染，“泰诺”药物中毒事件一下子成了全国性的事件，强生公司面临一场生死存亡的巨大危机。
此事件发生之后，在首席执行官JimBurke的领导下，强生公司采取了一系列的快速而有效的措施。
强生高层经过紧急磋商，认为这件事情非常的严重，不仅影响强生公司在众多的消费者中的信誉，更为严重的是消费者的生命安全受到了威胁。
强生公司立即抽调了大批的人马对所有的药物进行了检查。
经过公司各部门的联合调查，在全部的800万片药物的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片；最终的死亡人数也确定为7人，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫的影响，为向社会负责，该公司还是将预警消息通过媒体发向全国，随后调查表明，全国94%的消费者知道了有关情况。
后来警方查证为有人刻意陷害。
不久后，向胶囊中投毒的人被拘捕。
至此，危机事态可说已完全得到控制。
但善于“借势”的强生公司并没有将产品马上投入市场，而是推出了三层密封包装的瓶装产品从而排除了药品再次被下毒的可能性，并同时将事态的全过程向公众发布。
同时，强生再次通过媒体感谢美国人民对“泰诺”的支持，并发送优惠券。
这一系列有效的措施，使泰诺再一次在市场上崛起，仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70%。
医疗行业并购案例
医疗行业并购案例医疗行业一直是一个充满挑战的行业，随着人们对健康的关注不断增加和技术的不断发展，医疗行业的并购案例也逐渐增多。
在这里，我将为大家介绍三个医疗行业的典型并购案例。
1.强生收购波士顿科学公司强生公司是全球知名的医疗设备制造商和生物技术公司，波士顿科学公司是一家专注于医疗设备和器械的制造商。
两家公司于2024年宣布进行合并，这是医疗设备行业重要的并购案例之一、强生公司通过收购波士顿科学公司，进一步增强了在器械领域的实力，扩大了产品线，并能够更好地满足消费者对高品质医疗设备的需求。
2.辉瑞收购怡生制药辉瑞是全球领先的制药公司，怡生制药是中国一家知名的制药企业。
这是2024年医疗行业的一宗重要并购案例。
辉瑞公司通过收购怡生制药，进一步开拓了中国市场。
怡生制药在中国有着广泛的销售网络和市场份额，辉瑞公司借此机会能够更好地进入中国市场，扩大自身的市场占有率。
3.美敦力收购科赫公司美敦力公司是全球最大的医疗设备制造商之一，科赫公司是美国一家专注于眼科手术设备和产品的制造商。
这是一个典型的垂直整合的并购案例。
通过收购科赫公司，美敦力公司可以进一步巩固自身在眼科领域的地位并运用科赫公司的技术和专长来推出更多的创新产品。
此外，科赫公司的市场份额和销售渠道也将为美敦力公司带来更多的业务和收入。
综上所述，医疗行业的并购案例可以从不同的角度分析。
有些并购案例是为了加强公司实力、扩大产品线或进入新市场，有些则是为了实现垂直整合或获取更多的技术和专长。
然而，无论是哪种情况，都需要对双方公司的战略和业务进行充分的调查和分析，以确保并购的成功。
对于医疗行业而言，通过并购来实现资源整合和创新是一个常见的战略选择，未来随着行业的不断发展，医疗行业的并购案例也将继续增加。
强生51次召回事件48次将中国排除
强生51次召回事件48次将中国排除提起强生，许多人都不会感到陌生。
这家1886年成立于美国，迄今已有127年历史的世界医药巨头，已在全球57个国家建立了250多家分公司，产品和服务遍布全球175个国家和地区。
强生产品涉及医药、保健、医疗诊断、医药器械和个人护理产品、消费品等十几个领域。
旗下有泰诺、邦迪、美林、仙特明、维思通、吗丁啉、达克宁、采乐、露得清、可伶可俐、李施德林漱口水等几十个知名品牌。
2012年，强生以650亿美元的经营业绩，在世界500强企业中位居第138位。
然而令人惊讶的是，2005年以来，这家以“因爱而生”奉为立业之基的全球知名品牌，世界500强企业旗下，至少13家子公司及其至少27种药品医疗器械、护肤用品等，或因质量瑕疵或因安全隐患发生了至少51次产品召回事件。
更令人惊讶的是，在强生此起彼伏的这51次召回事件中，竟然有48次将中国列为不召回之列。
■2008年8月，强生旗下麦克尼尔公司在确认产品存在瑕疵后，雇佣私人承包商秘密从加油站、便利店回购药品。
国会调查人员公布的一份强生公司内部备忘录上写着：经销商建议员工们“迅速进入每家商店，找出所有美林(布洛芬)产品，全部购买，拿到收据后迅速离开。
”并进一步指示：“购药时，你应尽量表现得像一个普通顾客，切勿提及任何有关药品召回的信息。
”■来自美国纽约州的民主党国会议员、美国众议院监管与政府改革委员会主席埃多尔弗斯？汤斯表示，“我在调查过程中发现的信息表明，这家公司的诚信有问题。
它对自己的描述是骗人的、不实的，而且给许多孩子的健康带来了威胁。
”来自加州的共和党国会议员达莱尔？伊萨称，“家长和医生都坚信这些药物有助于患儿的康复，而制药厂竟然使药品遭到污染，这完全是道德和社会责任感的缺失造成的。
”■从2010年1月8日召回泰诺关节炎止痛囊片，到12月29日召回因包装缺陷可能被污染的107批次58.5万捆手术缝合线，强生以其贯穿全年的20次召回事件，被舆论和业内戏称为“强生召回年”。
骨科耗材十大品牌
产品创新
波士顿不断投入研发和技术创新 ，其骨科耗材在设计和制造上具
有创新性和实用性。
全球范围
波士顿的产品在全球范围内得到 广泛应用，其骨科耗材在多个国
家和地区都有销售。
CHAPTER 02
市场份额与销售数据
各品牌市场份额
威高骨科：15%
春立医疗：9% 爱康医疗：11%
凯利泰：13% 迈瑞医疗：12%
用户评价
全球影响力
捷迈骨科产品的质量和效果得到了用户的 认可，但与强生和史塞克相比，其口碑和 市场影响力稍逊一筹。
捷迈在全球范围内的销售网络和影响力相 对较弱，但在某些地区仍然具有一定的市 场份额。
波士顿
品牌历史
波士顿科学公司成立于1937年, 是一家全球领先的医疗科技公司, 其骨科产品在市场上具有一定的
竞争力。
产品线
波士顿科学公司骨科主要生产人 工关节、创伤等产品,与强生、史 塞克和捷迈相比,其产品线相对较
少。
01
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02 04
用户评价
波士顿科学公司骨科产品的质量 和效果得到了用户的认可,但与强 生、史塞克和捷迈相比,其口碑和 市场影响力稍逊一筹。
全球影响力
波士顿科学公司在全球范围内的 销售网络和影响力相对较弱,但在 某些地区仍然具有一定的市场份 额。
拓展市场
各品牌将积极拓展国内外市场，扩大品牌影响力。
加强合作
各品牌将加强与医疗机构、科研机构等的合作，共同推动骨科医疗技 术的发展。
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史塞克骨科产品的质量和效果得到了 用户的高度评价，其产品设计也得到 了用户的认可。
全球影响力
史塞克在全球范围内拥有广泛的销售 网络和影响力，是全球医疗器械行业 的领导者之一。
创新医药企业的并购并股策略及成功案例分析
创新医药企业的并购并股策略及成功案例分析标题：创新医药企业的并购并股策略及成功案例分析引言：随着医疗技术的快速发展和消费者对健康问题的关注度不断提高，医药产业正逐渐成为一个高增长、高利润、高风险和高竞争的行业。
在这样的环境下，创新医药企业面临着许多挑战和机遇。
为了实现更好的资源整合、技术创新和市场扩展，创新医药企业需要采取并购并股策略。
本文将探讨创新医药企业的并购并股策略，并通过案例分析来展示成功并购并股战略的关键要素。
一、创新医药企业的并购并股策略1. 战略目标与发展规划：创新医药企业在并购并股之前，需要明确自身的战略目标和发展规划。
这包括确定市场定位、产品研发方向、技术创新重点等内容。
只有明确了自身的目标和规划，企业才能更好地寻找与自身定位相符的并购并股机会。
2. 寻找合适的并购并股标的：创新医药企业需要通过充分的市场调研和商业尽职调查，寻找适合自身发展的并购并股标的。
这包括寻找具有技术领先性、市场增长潜力、组织文化匹配性等特点的目标公司。
同时，企业还需要考虑标的公司的财务状况、法律风险等因素。
3. 制定并购并股战略计划：一旦找到合适的并购并股标的，创新医药企业需要制定详细的并购并股战略计划。
这包括确定交易结构、价值评估、交易条件、合并后整合计划等内容。
同时，还需要充分考虑法律法规和监管机构对并购并股交易的要求，确保交易的合规性和可持续性。
4. 风险控制和后续管理：并购并股交易涉及到许多风险，包括财务风险、法律风险、人员流失等。
为了成功实施并购并股战略，创新医药企业需要制定风险控制措施，并制定详细的后续管理计划。
这包括人力资源整合、业务整合、文化融合等方面。
二、创新医药企业并购并股成功案例分析1. 异地并购案例：强生收购波士顿科学公司强生是一家全球知名的医疗器械和药物制造企业，而波士顿科学公司是一家专注于内窥镜技术和手术设备的创新公司。
通过收购波士顿科学公司，强生成功扩大了自身的产品线和市场份额。
强生危机公关案例
强生危机公关案例强生是一家美国著名的医药公司，在最新世界医药公司排名中名列前十，年销售额过百亿美元。
该公司早在1975年开发出了可代替阿司匹林的“泰诺胶囊”，投放市场后获得了巨大的成功。
7年内，该药就赢得了止痛药市场的35%以上的份额。
1981年销售额达5.4亿美元，利润占整个公司利润的15—20%，成为了强生公司的核心产品。
然而，天有不测风云。
1982年9月30日早晨，突有媒体报道说，当天在芝加哥服用泰诺胶囊的人中，有7人死亡，另有250人中毒入院（后据查，是服用的泰诺胶囊含有氰化物）。
消息一出，震惊美国，1亿多服用“泰诺”的消费者顿时陷入巨大的惊慌之中。
强生的一场生死危机全面爆发。
此刻，整个新闻媒体炸开了锅，群起而攻之，那些和强生竞争激烈的公司也趁机别有用心地大肆渲染。
随着噩耗的扩散，美国各地众多死亡或疾病都被怀疑与其相关（据说最后，媒体记录达到了2500起，有94%的消费者通过媒体得知了此案），事态蔓延极其严重……怎么办？强生没有等死，全力展开解救。
公司快速反应，组成了以总裁为首包括公关部长在内的7人危机处理委员会，全权指挥整个危机事件处理，同时邀请著名的公关公司配合。
这个委员会连续6周每天都碰头2次，以解决危机发展中出现的各种问题，一切重大决定都必须经过委员会的讨论，然后才统一行动。
整个危机处理，强生坚持了两点：一是做好“最坏的可能”准备；二是始终把公众的利益放在第一位。
首先，公司决定真诚地面对公众和媒体，主动与媒体保持充分的合作。
本着对消费者负责的精神，强生公司立即通过媒体向公众发出了危险警告，并通知全国的医院、医生、经销商在真相没有查清前，暂停使用和销售泰诺胶囊，并不惜代价决定收回事发区域的两批“问题”产品，随后，因情况未明，公司又在全国范围内全面收回泰诺胶囊，之后又将回收产品的范围扩大到了全世界。
为此，强生公司付出了高达1亿美元的代价，其中电报费就达50万美元。
同时，公司停止了报刊、广播、电视中所有关于泰诺的广告。
全球医疗器械制造前三十强企业在中国的投资情况
全球医疗器械制造前三十强企业在中国的投资情况全球医疗器械制造前三十强企业在中国的投资情况全球医疗器械制造前三十强企业在中国的投资情况：1、美国强生公司1985年，强生公司在中国建立了第一家合资企业——西安杨森制药有限公司。
此后，强生公司又于1988年、1992年、1994年及1995年分别在中国建立了多家子公司。
1、美国强生公司1985年，强生公司在中国建立了第一家合资企业——西安杨森制药有限公司。
此后，强生公司又于1988年、1992年、1994年及1995年分别在中国建立了多家子公司，包括上海强生有限公司、强生(中国)有限公司、强生(中国)医疗器材有限公司、上海强生制药有限公司等。
2006年，强生又分别在中国成立了强生视力健(上海)商贸有限公司和强生(苏州)医疗器材有限公司。
2008年，北京大宝化妆品有限公司成为强生在华大家庭的一员。
目前，强生在华企业共拥有约1万名员工，产品系列及服务领域覆盖消费品、药品、医疗器材及诊断产品等。
同时销往国内和国际市场。
2、通用电气医疗集团GE医疗集团从1979年开始在中国开展业务，于1986年在北京成立了第一个办事处。
1991年，航卫通用电气医疗系统有限公司在北京成立，成为GE在中国的第一家合资企业。
目前，GE医疗集团在中国建立了包括独资和合资企业在内的多个经营实体，拥有员工6,000多名。
GE医疗集团在中国共拥有七个全球生产基地：在北京建有CT扫描系统、磁共振成像系统和X光成像系统工厂，在上海有生命科学基地，在无锡建有超声和患者监护仪设备工厂，在桐庐建有滤纸生产基地，在深圳建有医用面罩生产基地。
其中，在北京的GE(中国)医疗工业园区，占地6万平方米，是GE医疗集团全球最大的生产和研发基地之一。
GE医疗集团在中国的业务范围广泛，包括研发、设计、采购、生产、销售、营销和服务等各个领域，涵盖了集团在全球范围提供的所有技术与服务。
基于GE 中国研发中心和GE全球其他研发中心的基础性研究，由在中国的1,000名工程师组成的GE医疗技术研发团队，正为中国和全世界开发领先的医疗产品与技术。
脑科学十大品牌
脑科学十大品牌日期:汇报人：contents •品牌介绍•产品与服务•技术研究与发展•市场表现与竞争力•品牌价值与社会责任•发展规划与未来展望目录CHAPTER品牌介绍01品牌背景与历史北京师范大学-认知神经科学与学习国家重点实验室该品牌隶属于北京师范大学，是国内最早从事脑科学研究的实验室之一。
成立于1999年，该实验室旨在结合认知科学、神经科学、教育学、心理学等多学科，为人类的学习、记忆、认知等脑功能研究提供理论和实践支持。
华东师范大学脑科学与教育应用研究所该品牌隶属于华东师范大学，是国内较早从事脑科学研究和教育应用的机构之一。
成立于2000年，该研究所致力于将脑科学研究成果应用于教育实践，为提升学生的学习效率和学习品质提供科学依据。
北京师范大学-认知神经科学与学习国家重点实验室该品牌的定位是结合多学科领域，为脑科学研究提供全方位的支持和推动。
其理念是致力于揭示人类脑功能的奥秘，为人类的学习、记忆、认知等方面提供理论和实践指导。
要点一要点二华东师范大学脑科学与教育应用研究所该品牌的定位是将脑科学研究成果应用于教育实践，为提升学生的学习品质和学习效率提供科学支持。
其理念是通过脑科学研究，帮助学生更好地学习和成长。
品牌定位与理念该品牌的特色在于多学科交叉融合，拥有先进的实验设备和技术手段，能够全面深入地研究脑功能和认知过程。
其优势在于拥有丰富的科研经验和优秀的研究团队，为脑科学研究提供强大的智力支持。
北京师范大学-认知神经科学与学习国家重点实验室该品牌的特色在于将脑科学研究与教育实践相结合，注重研究成果的应用和推广。
其优势在于拥有一支既有理论素养又有实践经验的团队，为脑科学在教育领域的应用提供了有力保障。
华东师范大学脑科学与教育应用研究所品牌特色与优势CHAPTER产品与服务02主要产品介绍产品A产品C产品D产品E创新产品与服务应用领域脑科学十大品牌的产品广泛应用于医疗、教育、娱乐、航空航天等领域。
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波士顿科学和强生交恶的历史不是所有人都能搞清楚这段恩怨是从具体哪件事──哪次挑衅或哪场恶斗──开始的。
但按其中一方所说，它肇始于1995年底的一次私人晚餐，地点在波士顿著名的Locke-Ober餐厅三层的一间维多利亚式豪华会议厅。
据说那天晚上，强生公司（Johnson&Johnson）的首席执行官拉尔夫?拉尔森（Ralph Larsen）企图让波士顿科学公司（Boston Scientific）创办者之一皮特?尼古拉斯（Pete Nicholas）卖掉他的企业。
这个夜晚可以说是美国商界最尖锐、最奇特的一场对抗的缘起之夜。
桌子的一头坐著拉尔森，典型的大公司经理人，他为历史长达120年、被人敬若神明的强生公司创造了更高的利润率，但也带来了更大的风险；桌子的另一头是尼古拉斯，一位耿直的创业者，他用了十年多一点的时间，就将波士顿科学从一纸商业计划书变成了市值数十亿美元、实力强大的医疗设备公司。
听尼古拉斯讲，拉尔森眼看晚餐要结束，终于等不及，催促他出价卖掉公司。
对于这个主意，双方都想过许多年了。
“拉尔夫对我说：｀我真的想把这事办成。
＇”尼古拉斯回忆道。
拉尔森的意图非常明显。
波士顿科学主宰著“介入心脏病学”外科手术（比如，用微型气囊将充满斑块的血管张大的血管成形术，就属于这类手术）工具的市场。
介入心脏病学是医疗的一大分支。
随著科幻般的医疗设备大批涌现，原本救人于垂危的心外科手术成了常规的治疗方法，再加上婴儿潮时期出生的一代人逐渐步入老年，使得这个分支行业急剧增长。
强生公司比波士顿科学公司要大很多，但在心脏病学方面，仅有一种重要产品──一种圆柱形弹性丝网，形状与圆珠笔中的弹簧很相似，也像一个微型的机灵鬼（Slinky）玩具。
这种金属设备称为支架，在放入出现狭窄的动脉后会伸展，将血管撑开，从而让血液流经时畅通无阻。
拉尔森在十年前从一些发明人那里得到了该产品及其非常广泛的专利权。
产品上市后，销售额几乎在一夜之间就达到了数亿美元。
此时，他渴望能拥有一家技术成熟的心脏企业专门经营它。
这就是强大的强生希望实现增长的方式。
尼古拉斯的索价令人惊愕：远远高于波士顿科学当时70亿美元的市值，是公司赢利的45倍。
波士顿科学的董事长说，拉尔森表示，如果尼古拉斯不降低要价，强生将另辟蹊径进入这个行业。
尼古拉斯回忆，“拉尔森说：｀再好好考虑一天，如果你不愿意，我们就收购Cordis公司。
＇”强生真这么做了。
没过几周，强生下属的邦迪公司（Band-Aid）发动了对Cordis 的敌意收购。
Cordis是心脏病设备制造商，是波士顿科学在所有市场上的竞争对手。
听63岁的尼古拉斯说，从那时起，两家公司就彻底翻了脸。
他说：“我们成了竞争对手后，关系完全恶化了。
我们根本不是在健康地竞争，所有人都动员起来了，使出了浑身解数。
强生想搞垮我们。
”医疗设备行业的销售竞争本来就混乱不堪，“如今又增添了些人身攻击和怨怨相报。
”尼古拉斯还说，“我记得拉尔森和我讲：｀皮特，我的人就是不喜欢你。
＇”65岁的拉尔森通过发言人承认，他和尼古拉斯有过那次会面，但表示“想不到会”做那种评论，还说那次谈话“根本没有走到报价这一步”。
然而，你很难找到一位业内人士认为两家公司之间的竞争是那种……健康的竞争。
只要问问同这两家公司的销售代表打交道的医生就知道了。
亚特兰大皮特蒙特医院（Piedmont）心脏病专家斯宾塞?金（Spencer King）说，两家公司对对方的产品竭力贬损，称它“带有毒性”。
底特律附近的威廉?博蒙特医院（WilliamBeaumont）的史蒂文?阿尔玛尼（Steven Almany）大夫说，“你能听到恶毒的诽谤，我不想说这么做生意很龌龊，但他们已经很过分了。
”米兰的心脏病专家、支架研究的开创者马里奥?科隆博（Mario Colombo）说，“这场战争让人觉得不可思议，幼稚而且卑劣。
”竞争已经远远超出了口水战，还出现了一连串诉讼和反诉讼。
一时间官司满天飞，像走马灯一样让人眼花缭乱，并且还牵扯到了其它公司。
控诉的罪名各种各样，应有尽有，从盗取专利、秘密在海外建厂到制造流程低劣、大规模诈骗。
司法部正在对波士顿科学公司进行调查，医生们立场各不相同。
尽管没人能肯定这场战争是什么时候开始，谁对谁说了些什么，但人们对获胜方的战利品却相当清楚：一件经过精心制作、长度8－33毫米不等、重约0.027克的金属装置。
这个叫做“支架”的不起眼装置，已经挽救了数万人的生命，在今后数十年里，它还将挽救更多的人。
仅明年一年，它的销售额预计就达66亿美元。
4月的一个星期二上午，纽约市的勒诺克斯山医院（Lenox Hill）的著名心脏病专家马蒂?利昂医生（Marty Leon）正在给一位47岁的糖尿病患者严重堵塞的动脉植入两个由强生公司Cordis部门生产的Cypher支架。
他把直径有鸡尾酒吸管大小的导管插入腹股沟中的股动脉，并一直伸入到左侧主冠状动脉入口处，这里是通向心脏的通道口。
然后，利昂将同头发丝一样细的导线由导管一直推进到心脏。
他用右手推动导线，用左手调节一个塑料控制器，借以转动导线的末端。
有了控制器，利昂就能操纵导线穿过大弯，通过弯曲而狭窄的脉管。
利昂说，“拿著导线的手好比油门，控制旋纽的手就是方向盘。
”他熟练地让导线蜿蜒前进，到达了狭窄最严重的区域，又称病灶，停了下来。
下一步，利昂拿起一条又长又细的叫做“气囊导管”的管子。
在导管的末端有一个微型的气囊，支架紧紧贴附在气囊上面（强生和波士顿科学均把支架和含有气囊、导管的“输送系统”作为一件产品出售）。
利昂将气囊导管置于导线上方，平稳地将带著气囊和支架的导管末端输送至病灶，支架到位后，他按动了挤压泵，压入气囊的并不是空气，而是盐溶液。
压力非常高，可以令卡车轮胎爆裂。
但血管壁尽管会因冲击受到创伤，却不会破裂。
气囊将支架张开，把它的直径增加两倍，达到约3.5毫米，从而打开支架两侧支撑杆之间的间隙，支架结构变得大为疏阔，成为就像儿童滑梯那样的开放式结构。
不寻常的是，支架在打开后，仍能保持理想的圆形横断面，展示出令人吃惊的强度。
强生的支架设计工程师布格尔迈斯特（Bob Burgermeister）说，“支架设计的难点在于让支架具备一定的伸缩性，以使它能够钻进狭窄的脉管。
”利昂说，在从前，患者可能还要做搭桥手术，而现在只要在医院呆一天就能回家了。
但使用这种方法还有一点难处：光是一个金属支架是不能保证患者健康的，它还需配有药物涂层，避免在它表面形成瘢痕组织。
这一点关系重大。
裸金属支架和药物涂层金属支架是否属于同类装置听起来有点像个语义学问题，但却是两家公司长期仇视的关键所在（本文后面将进一步讨论）。
许多患者，尤其是糖尿病患者，在使用了裸金属支架以后，会迅速产生瘢痕组织，血管再度变得狭窄。
而新型的金属支架涂有一层聚合物，可以缓慢释放出药物，防止出现“再狭窄”现象（指血管被瘢痕组织所堵塞）。
药物涂层支架效果非常好，使得心外科医生改变了一贯的治疗方法。
为了治疗被挤得极窄或扭曲的动脉，医生们现在可安装大大加长的支架（短支架通常覆盖不了整个病灶），甚至可以把两三个支架连起来使用。
“像刚才给那位糖尿病人做的手术，如果用裸金属支架，我们是做不了的，”利昂说。
以前，医生让大多数这类患者直接去做搭桥术。
而现在，明尼阿波利斯心脏研究所（Minneapolis Heart Institute）的穆尼医生（Michael Mooney）说，“有的患者用了五六个支架。
”这对患者来说是大好消息。
对制造带涂层设备的两大公司──年销售额420亿美元的强生和35亿美元的波士顿科学──来说，也是大好消息。
现在，勒诺克斯山医院每位患者安装 2.1部支架，在使用裸金属支架的时期，每位患者仅安装 1.7部。
而且，每部药物涂层金属支架售价约2,600美元，是裸金属支架的三倍。
利润实在太诱人了。
摩根大通公司（J.P.Morgan）驻纽约分析师迈克尔?魏因施泰因（Michael Weinstein）预计，波士顿科学在今年的税后收入为8亿美元，净利润率达到惊人的45％，比起2003年其在裸金属支架上的收入平添了7亿美元。
至于强生公司，魏因施泰因预计，其Cypher支架的利润将达到5亿美元。
美林公司（Merrill Lynch）预测，今年药物涂层金属支架的销售总计将达45亿美元，是2002年裸金属支架的两倍，而那一年的销售额还被六家公司所分享。
多数分析人士认为，到2006年，支架销售将超过70亿美元。
波士顿科学最新支架产品Taxus正为股东们创造通常只有重量级药品才能带来的财富。
2002年末，波士顿科学宣布在欧洲进行的首期重要临床试验取得成功，自那以后，公司的股价上涨了一倍多，由15美元升至40美元，市值增加了200多亿美元。
如今，公司创办者之一尼古拉斯对外宣称的身家达到40亿美元。
由于强生规模远远大于波士顿科学，支架给强生带来的推动作用明显小得多。
2003年，强生的股票基本上没有增长。
了解了这些情况，就会明白当前强生支架部门为什么妒火中烧。
4月30日，也就是推出药物涂层心脏支架七个星期后，波士顿科学声称它对该产品市场的占有率为惊人的70％。
在此之前，这一市场还一直被强生公司所独占。
强生对这种说法提出了反驳，但只有寥寥几句。
Cordis的董事长罗伯特?克罗切（Robert Croce）说,“我们认为他们的数字偏高了。
我们肯定在30％以上，他们是领先了，但现在还是客户试用阶段。
”若想知道还会发生什么不同寻常的变化，或是要了解波士顿科学何以能在死敌强生公司拥有支架产品专利的情况下拿到生产支架权利，就请接著阅读下文。
故事很奇特，跌宕起伏。
就像就寝前给小孩讲的动听故事一样，这要从一位特立独行的发明家、一名阿根廷放射科医生、一家得克萨斯餐馆的老板和一名以色列空军王牌飞行员开始讲起。
1985年，心脏病专家理查德?沙茨（Richard Schatz）在圣安东尼奥一家陆军医院行医。
就在这一年，他遇到了阿根廷医生朱里奥?帕尔玛斯（Julio Palmaz）。
帕尔玛斯有一个点子听起来很棒。
他对沙茨说，他正用小金属管将兔子血管撑开，他想把这些管子用在人的心脏上。
帕尔玛斯曾设法募集资金，他用从商场买来的金属丝做成模型，向各公司和大学展示。
后来，在一家豪华俱乐部的宴会上，沙茨找到了投资人──好讲气派的餐厅老板菲尔?罗马诺（Phil Romano）。
身高近 1.9米的罗马诺是圣安东尼奥的知名人士，喜欢戴著钻石戒指、开著林宝坚尼豪华跑车到处炫耀。
在佛罗里达读高中时，他和演员伯特?雷诺兹（Burt Reynolds）在同一支橄榄队。
沙兹说：“他的餐厅就是得克萨斯的百老汇?乔（Broadway Joe，纽约著名餐厅──译注）。
”罗马诺还是一位精明的生意人，那时他刚卖了自己的汉堡连锁店，赚了好几百万。