PMP考试完整知识点考点归纳总结
pmp必背知识点总结
pmp必背知识点总结PMP（Project Management Professional）是由美国项目管理协会（PMI）颁发的项目管理专业认证，通过PMP认证可以证明个人在项目管理方面拥有丰富的经验和专业知识，是项目管理领域内的国际认可证书。
PMP考试内容涵盖了项目管理的各个方面，包括项目整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和相关方面的知识。
在备考PMP考试前，了解并掌握PMP考试的必备知识点是非常重要的。
下面是PMP考试的必备知识点总结。
1. 项目整合管理项目整合管理是指将项目各个方面的活动协调一致地管理起来，以实现项目目标。
项目整合管理包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等过程。
在项目整合管理中需要掌握的知识点包括项目章程、项目管理计划、项目文件、项目干系人介绍、变更管理、项目集合、项目组合管理等内容。
2. 项目范围管理项目范围管理是指对项目包含或排除的工作内容进行定义和控制，以确保项目最终能够满足客户的需求。
项目范围管理的主要内容包括需求收集、范围定义、工作分解结构（WBS）、范围确认和范围控制等内容。
3. 项目时间管理项目时间管理是指对项目活动的顺序和持续时间进行规划、安排和控制，以确保项目能够按时完成。
项目时间管理包括活动定义、活动排序、资源估算、持续时间估算、进度制定和进度控制等内容。
4. 项目成本管理项目成本管理是指在项目生命周期内对成本进行估算、预算、管理和控制，以确保项目能够在预算范围内实现。
项目成本管理包括成本估算、预算确定、成本控制和成本管理等内容。
5. 项目质量管理项目质量管理是指通过制定和实施项目质量管理计划，保障项目交付符合质量标准和客户需求。
项目质量管理包括质量规划、质量保证、质量控制和质量改进等内容。
6. 项目资源管理项目资源管理是指对项目所需的各种资源进行规划、获取、管理和控制，以确保项目能够顺利实施。
项目资源管理包括人力资源管理、物资管理、设备管理和场地管理等内容。
pmp重点知识点总结
pmp重点知识点总结PMP重点知识点总结PMP（Project Management Professional）是国际公认的项目管理专业资格认证，它覆盖了项目管理的各个方面。
本文将总结PMP考试的重点知识点，帮助考生更好地备考。
一、项目整合管理项目整合管理是指在项目管理过程中，将各项管理活动协调一致地组织起来，以确保项目能够按照既定目标和要求顺利实施。
项目整合管理包括项目章程、项目管理计划、项目执行、项目监控和项目收尾等过程。
二、项目范围管理项目范围管理是指确定项目的目标和所需成果，以及对项目范围进行规划、定义、控制和验证的过程。
项目范围管理包括需求收集、范围规划、范围定义、范围控制和范围验证等过程。
三、项目时间管理项目时间管理是指对项目工作的顺序、持续时间和进度进行规划、安排、控制和优化的过程。
项目时间管理包括活动定义、活动排序、持续时间估算、进度编制和进度控制等过程。
四、项目成本管理项目成本管理是指对项目预算的规划、估算、控制和监督的过程。
项目成本管理包括成本估算、成本预算、成本控制和成本监督等过程。
五、项目质量管理项目质量管理是指通过规划、控制和保证项目的质量，以满足项目利益相关方的需求和期望的过程。
项目质量管理包括质量规划、质量保证、质量控制和质量改进等过程。
六、项目人力资源管理项目人力资源管理是指对项目团队的组织、管理和发展，以实现项目目标和要求的过程。
项目人力资源管理包括组织计划、人力资源获取、团队发展和团队管理等过程。
七、项目沟通管理项目沟通管理是指在项目中规划、实施、监督和控制沟通的过程。
项目沟通管理包括沟通规划、信息分发、绩效报告和沟通管理等过程。
八、项目风险管理项目风险管理是指对项目中可能发生的风险进行识别、评估、规划和控制的过程。
项目风险管理包括风险管理规划、风险识别、风险分析、风险应对和风险监控等过程。
九、项目采购管理项目采购管理是指对项目所需的产品、服务和结果进行规划、购买和控制的过程。
PMP认证考试各章知识点汇总
第一：所有的过程，如果问你下一步做什么。
如果有关于沟通规划的，一定选沟通相关的第二．如果有什么情景题要做什么，一定有3个步骤：分析环境、分析利益，分析自己第三,如果有关于变更的措施，一定首选对管理计划影响最小的第四，冲突的管理，看实际情况，如果情况紧急，决策最快的最好，就是强制或者解决问题；第一章引论1、项目定义项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。
2、项目终止前提当项目目标达成时，或当项目因不会或不能达到目标而中止时，或当项目需求不复存在时，项目就结束了。
3、项目特点独特、临时4、项目与持续性工作的区别，项目管理与运营管理区别有程序重复进行 VS 独特5、项目产出产品、能力、成果6、项目管理定义项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
7、项目管理的一般过程理运用与整合42 个项目管理过程来实现的识别需求；在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注和期望；平衡相互竞争的项目制约因素，8、制约因素之间的关系具体的项目会有具体的制约因素，项目经理需要加以关注。
这些因素间的关系是，任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其他因素。
9、渐进明细10、项目组合管理11、项目集管理12、项目组合和项目集之间的区别13、PMO职责以及与项目经理职责区别项目经理关注特定的项目目标，而PMO 管理主要的项目集范围变更，这些变更可被视为能促进业务目标实现的潜在机会。
项目经理控制分配给本项目的资源，以更好地实现项目目标，而PMO 负责优化利用全部项目所共享的组织资源。
项目经理管理单个项目的制约因素（范围、进度、成本和质量等），而PMO 从企业层面管理方法论、标准、整体风险／机会和项目间的依赖关系。
14、事业环境因素事业环境因素是指围绕项目或能影响项目成败的任何内外部环境因素。
15、项目管理信息系统如自动化工具，包括进度计划软件、配置管理系统、信息收集与发布系统或进入其他在线自动系统的网络界第二章项目生命周期与组织1、项目生命周期特点结构：启动项目；组织与准备；执行项目工作；结束项目。
PMP考试考前必背知识点汇总
获取资源，建设团队，管理团队，这三个过程会导致事业环境因素更新
3.2 组织过程资产：（可控制的）历史信息及经验教训总结，并持续更新（文档，经验，教训总结） i. 过程、政策和程序 ii. 组织知识库
一、项目管理标准和基础
1. 项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
i. 独特性：项目创造独特的产品、服务或成果 ii. 临时性：项目有明确的开始时间和结束时间 iii. 项目驱动变革：项目驱动组织进行变更，旨在推动组织从一个状态转到另一个状态，从而达到特定的目标 iv. 创造商业价值：价值是项目的收益。分为有形价值和无形价值
b) 控制型：对项目有一定的控制权力，管理着项目经理的绩效
c) 领导型：直接管控项目，PM 属于 PMO
4） 如何进行过程控制？ —— 生命周期法 预测型 i. 范围、时间和成本在早期确定；一次性交付； ii. 关注变更管理，也称为瀑布型。 迭代型 i. 范围早期明确，但时间和成本需要不断修改； ii. 通过重复活动不断优化开发产品。 增量型 i. 在每次固定的时间盒不断增加产品功能； ii. 在最后一次迭代之后，可交付成果才会完整。 适应型 i. 敏捷型、迭代型、增量型 ii. 快速应对变化、需要相关方尽早参与。 混合型 i. 预测型和适应型生命周期的组合； ii. 确定的需求采用预测型，不确定的需求采用适应型
3.3 组织系统 3.3.1 组织治理 3.3.2 管理要素
3.3.3 组织结构
结构名称
优点
缺点
职能型
pmp考试知识点总结
pmp考试知识点总结一、项目与项目管理1.项目：满足特定目标、约束和条件的独特性过程。
2.项目管理：在项目活动中运用知识、技能、工具与技术，以满足项目需求。
3.项目集：一组相互关联的项目，以实现业务战略或管理单一的复杂项目过程。
4.项目管理体系：一组相互关联的过程、活动和输入，以支持项目集或单个项目的执行。
二、项目管理过程与知识领域1.项目管理过程：启动、规划、执行、监控和控制五个过程组。
2.知识领域：十大知识领域（项目集管理、项目组合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理）和47个过程组。
三、项目管理框架与工具1.PMBOK框架：五大过程组和十大知识领域，用于指导项目管理和实施。
2.WBS（工作分解结构）：将项目分解为可管理的任务，有助于项目计划和监控。
3.PERT图（项目评估与审查技术）：用于表示项目的关键路径和活动时间。
4.Gantt图：用于表示项目的日程安排和任务进度。
5.挣值管理（EVM）：用于衡量项目的进度和成本绩效。
6.风险管理：识别、分析和应对项目中的潜在风险。
7.质量管理：确保项目满足既定的质量标准。
8.决策分析：使用决策树、风险矩阵等方法进行决策。
9.沟通管理：确保项目团队成员之间的有效沟通。
10.采购管理：确保项目所需物资和服务得以采购。
四、PMP认证与考试1.PMP认证：专业认证，授予经过认证的合格项目管理人员。
2.考试内容：主要围绕PMBOK框架和十大知识领域进行考核。
3.考试形式：单选题，分为多选题（25道）和单选题（100道），总分为200分，及格线为106分（25道多选题中答对13道）。
4.考试时间：一般为3小时，考试时间为周六上午9:00至12:00。
5.考试地点：在全国各大城市均有考点。
6.考试费用：一般为3990元人民币（包括培训费和考试费）。
7.再认证：每三年进行一次再认证，需要积累一定的学习学时并满足一定的项目管理经验。
pmp重点知识点总结
pmp重点知识点总结PMP重点知识点总结项目管理专业人士认证（PMP）是国际上最有影响力的项目管理认证之一，它对项目管理知识体系有着严格的要求。
以下是PMP考试中的一些重点知识点的总结。
1. 项目管理五大过程组：PMP将项目管理分为五大过程组，包括启动、规划、执行、监控和收尾。
每个过程组都有特定的输入、工具和技术、输出。
了解每个过程组的目标和关键要点对于理解项目管理的全过程非常重要。
2. 项目管理十大知识领域：PMP将项目管理的知识体系划分为十个知识领域，包括整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和相关方管理。
每个知识领域都有特定的过程和工具，项目经理需要在每个领域中具备相应的知识和技能。
3. 项目干系人管理：项目干系人是指对项目有利害关系或能够影响项目结果的个人或组织。
项目经理需要识别、分析和管理项目干系人，以确保项目的成功。
干系人管理包括干系人的识别、评估和参与度分析，以及制定相应的沟通和管理策略。
4. 风险管理：项目风险是指不确定性对项目目标的潜在影响。
风险管理包括风险识别、风险分析、风险规划、风险应对和风险监控。
项目经理需要制定风险管理计划，识别和评估风险，采取相应的风险应对措施，并定期监控项目风险。
5. 质量管理：质量管理是确保项目交付的产品或服务符合质量要求的过程。
质量管理包括质量规划、质量保证和质量控制。
项目经理需要制定质量管理计划，确保项目团队理解和遵守质量要求，实施质量控制措施，并进行质量审计和质量改进。
6. 沟通管理：沟通是项目管理中至关重要的一项技能。
沟通管理包括沟通规划、信息分发、绩效报告和沟通管理。
项目经理需要制定沟通管理计划，明确各方沟通的需求和期望，确保及时、准确地传递信息，并解决沟通问题。
7. 采购管理：采购管理是管理项目采购活动的过程。
采购管理包括采购规划、采购实施、采购控制和采购关闭。
项目经理需要制定采购管理计划，明确采购需求和采购策略，选择合适的供应商，管理采购合同，并确保采购活动按计划进行。
PMP项目管理常考知识点汇总
PMP项目管理常考知识点汇总PMP（Project Management Professional）项目管理专业人士是由美国项目管理学会（PMI）颁发的国际项目管理资格认证。
PMP认证考试是一个全球通用的项目管理专业人士认证考试，考试内容涵盖了项目管理的各个方面。
以下是PMP项目管理考试中经常出现的一些知识点汇总：1.项目管理概述：了解项目和项目管理的定义、特征以及项目生命周期的各个阶段。
2.项目管理过程组：包括启动、规划、执行、监控和控制以及收尾五个过程组，掌握各个过程组的目标和核心活动。
3.项目干系人管理：了解项目干系人的身份、利益、需求和沟通管理策略，包括干系人分析、干系人参与以及干系人沟通等。
4.项目范围管理：掌握项目范围管理的过程和技术，包括需求收集、范围定义、范围确认和范围控制等。
5.项目进度管理：了解项目进度管理的过程和技术，包括进度估算、进度制定、进度控制和进度报告等。
6.项目成本管理：掌握项目成本管理的过程和技术，包括成本估算、成本预算、成本控制和成本报告等。
7.项目质量管理：了解项目质量管理的过程和技术，包括质量计划、质量保证、质量控制和质量改进等。
8.项目资源管理：掌握项目资源管理的过程和技术，包括人力资源管理、物资资源管理和设备资源管理等。
9.项目沟通管理：了解项目沟通管理的过程和技术，包括沟通规划、沟通管理和沟通监控等。
10.项目风险管理：掌握项目风险管理的过程和技术，包括风险识别、风险分析和风险应对等。
11.项目采购管理：了解项目采购管理的过程和技术，包括采购规划、采购执行和采购控制等。
12.项目干系人管理：掌握项目干系人管理的过程和技术，包括干系人分析、干系人参与和干系人沟通等。
13.项目整合管理：了解项目整合管理的过程和技术，包括项目整合规划、项目整合执行和项目整合控制等。
14.项目相关方管理：掌握项目相关方管理的过程和技术，包括相关方识别、相关方参与和相关方管理等。
pmp常考点解析
pmp常考点解析PMP常考点解析一、项目集管理与组织战略项目集管理是指通过统一管理和协调一系列相互关联的项目以实现组织战略目标的过程。
它涉及项目集的创建、定义、规划和执行等方面。
项目集管理对于实现组织战略非常重要，因为它能够确保组织在推进项目集时能够有效地整合资源、协调决策，并最终实现战略目标。
二、项目整合管理项目整合管理是指通过整合各个知识领域的过程和活动，确保项目能够按照计划顺利进行的过程。
其中包括制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目执行、监控项目工作和实施变更控制等。
项目整合管理的目的是确保项目的各个方面能够协调一致地推进，以实现项目的目标。
三、项目范围管理项目范围管理是指定义和控制项目所包含的工作内容和交付物的过程。
它包括规划范围管理、收集需求、定义范围、创建工作分解结构（WBS）、验证范围和控制范围等。
项目范围管理的目的是确保项目的范围能够明确、准确地被定义，并且能够在项目执行过程中进行有效的控制。
四、项目时间管理项目时间管理是指通过规划、安排和控制项目的时间，确保项目能够按时完成的过程。
它包括规划时间管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动资源和持续时间、制定项目进度计划、控制进度等。
项目时间管理的目的是确保项目能够按照计划的时间进度进行，以保证项目能够按时交付。
五、项目成本管理项目成本管理是指通过规划、估算和控制项目成本，确保项目能够在预算范围内完成的过程。
它包括规划成本管理、估算成本、制定项目预算、控制成本等。
项目成本管理的目的是确保项目的成本能够得到有效的控制，以保证项目能够在预算内完成并提供满足质量要求的结果。
六、项目质量管理项目质量管理是指通过规划、管理和控制项目质量，确保项目能够满足相关方的要求和期望的过程。
它包括规划质量管理、开展质量保证、执行质量控制等。
项目质量管理的目的是确保项目能够按照质量标准和要求进行，以提供满足相关方期望的项目结果。
七、项目资源管理项目资源管理是指通过规划、获取、开发和管理项目所需的资源，确保项目能够顺利进行的过程。
史上最全的信息系统项目管理师必考知识点汇总
史上最全的信息系统项目管理师必考知识点汇总信息系统项目管理师（Project Management Professional，简称PMP）是全球公认的项目管理领域的专业资质认证。
以下是一个史上最全的信息系统项目管理师必考知识点汇总：1.项目管理概述-项目和项目管理的定义-项目管理的三要素：范围、时间、成本-项目生命周期和阶段划分-项目管理知识体系和五个过程组2.项目整合管理-项目章程的编制和批准-项目管理计划的编制和更新-项目执行的协调和整合-变更控制和项目关闭3.项目范围管理-项目范围概述-需求管理：确定、验证和控制-WBS（工作分解结构）的制定和使用-范围变更控制4.项目时间管理-项目进度管理概述-工期估算和时间控制-进度计划的制定和更新-进度压缩技术和时间网络分析5.项目成本管理-成本管理概述-成本估算和成本控制-成本基准和资源管理-经济评价和成本风险分析6.项目质量管理-质量管理概述-质量规划和质量控制-质量保证和质量改进-质量报告和质量审计7.项目资源管理-人力资源管理概述-组织计划和团队建设-人员招聘和培训-人员管理和绩效评估8.项目沟通管理-沟通管理概述-沟通计划和沟通渠道-沟通技术和接收方管理-沟通效果评估和改进9.项目风险管理-风险管理概述-风险识别和风险评估-风险规避和风险转移-风险控制和风险应急预案10.项目采购管理-采购管理概述-采购计划和供应商选择-合同管理和采购控制-采购谈判和供应商关系管理除了上述知识点外，史上最全的信息系统项目管理师必考知识点还包括了项目干系人管理、项目干预、项目绩效评估和项目整体治理等内容，总结起来超过了1200字。
这些知识点是信息系统项目管理师考试的核心内容，掌握这些知识将有助于考生在考试中取得好成绩。
PMP考试知识点整理(1-12)
共享知识库（项目档案、经验教训、财务、过程测量数据库等）。 14. 事业环境因素（宏观、外+内部的）：
如政府行业标准、商务数据库等外部，人事管理制度、项目管理信息系统、工作授权系统等内部。 15. 项目生命周期中比较：成本和人力在执行期中投入最大。 16. 项目随时间变化的影响：项目越到后期变更成本越高、项目干系人影响和风险越低。 17. 项目生命周期、产品生命期和项目管理生命期关系：
31. 收集需求（考试重点，需看书）：为实现目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求。为定义和管理项 目范围（包括产品范围）奠定基础。也是 WBS（工作分解结构）的基础。
Input（范管求管程人管）：范围、需求、干系人管理计划、干系人登记册、项目章程。 TT（焦查原访问群导，标杆图文出文矩）： 访谈：一对一 焦点小组会议：干系人和主题专家 引导式研讨会：跨职能干系人 群体创新技术：
注：缩减范围、加快进度、增加预算、放松规格（质量）、减轻或回避风险、增加资源。 对目标没有影响的不确定事情，就不是风险。
6. 项目经理职责：范进本质（交付物集合、达到验收标准）； 项目集经理职责：协调项目间（项目间有关联）依赖关系； 项目组合经理职责：对一个或多个项目组合集中管理（项目间不一定有关联），关注资源分配优先顺序， 并确保与战略一致； 项目管理办公室职责：对项目进行集中协调管理的一个组织部门，一般从组织角度提出要求，为项目提 供咨询和指导。
10. 组织对项目管理的影响： 组织文化与风格：如共同愿景、政策、方法和程序、对职权的看法、工作伦理和工作时间等； 组织沟通：沟通风格、沟通技术和方法。
11. 项目组织结构：职能型、矩阵型（强、弱、平衡）、项目型、复合型。 12. 项目组织结构特点：
13. 组织过程资产（微观、内部的）： 流程和程序（如模板、程序、组织标准流程等）；
PMP-项目管理-常考知识点汇总
PMP 常考知识点汇总一、常考输入、工具和输出1.鱼骨图（石川图/因果图）关键词：找原因、查询问题来源、分析根本原因等。
2.控制图防止过程失控。
连续7 点在同一侧、呈上升或下降趋势要进行重点关注，防止出现失控。
3.直方图每个柱形代表一个问题，柱形的高度代表问题发生的次数。
4.帕累托图对直方图的优化，按照重要性进行排序，有针对性的解决重要问题。
5.散点图用于确定变量之间的关系。
6.思维导图用头脑风暴的方法集思广益、激发思维，然后把创意按照逻辑关系分组。
7.引导式研讨会快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。
8.德尔菲技术由20 人以内的专家组成，专家背靠背（不见面），对结果进行预测，匿名答卷结果只交给主持人，就某一话题达成相对一致意见。
9.敏感性分析和实验设计的区别敏感性分析是风险定量分析的工具，在多个要素里改变单个要素，看哪个要素影响最大。
10.资源日历和项目日历的区别：资源日历：资源的可用时间；项目日历：可以开展项目活动的时间。
11.进度压缩、快速跟进、赶工、资源平衡和资源平滑1)进度压缩是作用于关键路径上的活动，有两种方法：快速跟进和赶工；2)快速跟进是将先后逻辑顺序改成并行进行，会导致风险增加->成本增加；3)赶工：加班、加钱、加资源，首先会导致成本增加，接着是风险增加；4)资源平衡是作用于非关键路径上的活动，延后非关键路径上的活动，可能会导致关键路径改变/工期延长；5)资源平滑是资源平衡的特例，在时差范围内均衡非关键路径上的活动时间，不会导致关键路径改变/工期延长。
答题技巧：缩短进度的方法，在没有特殊说明的情况下，选择顺序依次为：进度压缩->赶工->快速跟进。
12.投标人会议确保潜在卖方获得公平公正，对需求具有明确一致性的理解。
13.关键链法关键词：资源受限、资源有限。
14.类比估算与参数估算的异同：相同点：都是参考历史信息；不同点：类比估算是参照整体历史信息；参数估算是参照单位参数，相比较准确。
PMP真题知识点总结
1、高级管理层负责公司项目的优先权。
2、运营的目标是持续经营，项目的目标是早一点结束项目。
项目的独特性是因为可交付成果是独特的，不是因为目标是特定的。
3、项目管理计划不是某个部门编制的，而是所有干系人参与编制的4、在组织中管理项目时使用的政策、方法和模板由项目管理办公室来提供5、市场的需求, 客户的要求和技术的改进都是启动项目的原因的例子6、尽管项目经理可以从其他方面得到帮助，但项目管理办公室可以提供大多数年的专门知识。
所以项目经理有问题首先咨询项目管理办公室。
7、项目的过程是临时的，但项目所创造的产品、服务或成果一般不具有临时性。
所以项目的临时性不适合要建造的产品8、项目会受到6个方面的制约：范围、进度、质量、预算、资源、风险9、公司的工作授权系统属于事业环境因素10、你负责一个大项目，涉及到很多人和资源，你希望合格的人员能够在正确的时间而且按照正确的顺序工作，应该利用工作授权系统11、项目型组织结构，项目经理权力最大，控制资源能力最强。
项目型组织结构的缺点是团队成员没有家的归属感。
平衡矩阵组织结构中，项目经理和职能经理权力一样大。
12、矩阵型组织可分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵。
弱矩阵型组织保留了职能型组织的大部分特征，其项目经理的角色更像协调员或联络员。
项目联络员作为工作人员的助理和沟通协调员，不能亲自制定或推行决策。
项目协调员有权力做一些决策，有一定的职权，向较高级别的经理汇报。
强矩阵型组织则具有项目型组织的许多特征，拥有掌握较大职权的全职项目经理和全职项目行政人员。
平衡矩阵型组织虽然承认全职项目经理的必要性，但并未授权其全权管理项目和项目资金。
弱矩阵组织结构，职能经理权力大于项目经理；强矩阵组织结构，项目经理权力大于职能经理。
矩阵型组织结构的优点，可以跨部门合作、沟通。
矩阵型组织结构有二个领导：项目经理和职能经理，导致管辖模糊。
项目经理在职能型组织或弱矩阵组织结构的角色是项目协调员或联络员。
pmp知识点总结大全
pmp知识点总结大全一、项目整体管理1. 项目整体管理概念2. 项目启动、规划、执行、监控与收尾的过程3. 项目章程、项目管理计划、变更管理计划4. 项目启动过程：制定项目章程、需求识别、干系人登记册5. 项目规划过程：范围规划、作业分解结构（WBS）、进度规划、成本规划、质量规划、资源规划、沟通规划、风险规划、采购规划、干系人管理计划6. 项目执行过程：项目启动、指导和管理项目工作、采购和供应商管理、团队管理、问题解决、执行变更、实施整体变更控制7. 项目监控过程：监控项目工作、管理项目信息、执行整体变更控制、确认范围、监督相关方、监控和控制项目风险、监控采购和外部供应商8. 项目收尾过程：结束项目或阶段、收尾项目合同、收尾项目或阶段9. 项目整体管理的相关工具和技术：项目管理信息系统（PMIS）、关键路径法（CPM）、计划风险管理、问题日志、工作绩效测量二、项目范围管理1. 项目范围管理概念2. 需求收集技术、需求分析和规格说明书3. 项目范围的制定、确认和控制4. 作业分解结构（WBS）的编制与确认、范围基准5. 范围变更控制的流程与工具三、项目时间管理1. 项目时间管理概念2. 项目进度计划、关键路径法（CPM）、挣值管理（EV）、PERT3. 进度网络图、资源优化、进度基准、进度变更控制4. 进度管理的相关工具与技术5. 时间管理软件及其应用四、项目成本管理1. 项目成本管理概念2. 成本估算技术、成本基准、成本控制3. 挣值管理（EV）、成本绩效指标（CPI）、成本偏差分析4. 成本管理的相关工具与技术5. 项目财务管理、成本管理软件及其应用五、项目质量管理1. 项目质量管理概念2. 质量计划、质量保证、质量控制3. 质量管理相关工具与技术4. 国际质量标准、项目质量与质量管理体系六、项目人力资源管理1. 项目人力资源管理概念2. 人力资源管理计划、指导和管理项目团队3. 团队建设、人力资源管理相关工具与技术4. 团队管理软件及其应用七、项目沟通管理1. 项目沟通管理概念2. 沟通管理计划、沟通方法、信息发布、信息整合技术3. 沟通管理的相关工具与技术4. 沟通技巧、沟通软件及其应用八、项目风险管理1. 项目风险管理概念2. 风险管理计划、风险识别、风险评估、风险应对、风险控制3. 风险管理相关工具与技术4. 风险管理软件及其应用九、项目采购管理1. 项目采购管理概念2. 采购管理计划、采购结构、采购管理、合同管理、结束采购3. 采购管理相关工具与技术4. 采购软件及其应用十、项目干系人管理1. 项目干系人管理概念2. 干系人登记册、干系人分析、干系人沟通和管理3. 干系人管理相关工具与技术4. 干系人软件及其应用十一、*专业伦理*1. PMI专业伦理与社会责任2. 道德规范3. 个人、团队与机构的责任以上整体框架为PMP考试的主要知识点内容，但在PMP考试实际学习和备考过程中，考生还需要深入了解每一部分知识点，并掌握相关的工具和技术，在实际工作中不断学习和实践，才能更好地通过PMP认证考试，提升项目管理能力。
pmp全国知识点总结
pmp全国知识点总结一、项目管理概述1、项目管理的定义和特点项目管理是指为了实现特定目标而规划、组织、指导和控制资源的过程。
项目管理包括项目范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理等。
项目经理应具备专业素质和技能，能够有效地领导和管理项目团队，确保项目顺利完成。
2、项目管理的目标项目管理的主要目标是确保项目按计划实施，达到预期成果。
项目管理的目标包括：高质量、低成本、收效优化以及干系人满意。
3、项目管理的生命周期项目管理从项目发起到项目完成经历了不同的阶段，这就是项目的生命周期。
通常包括：启动阶段、规划阶段、执行阶段、监控与控制阶段以及收尾阶段。
不同的项目生命周期由于项目的特点而有所区别。
4、项目管理的流程项目管理包括一系列的流程，如项目启动过程、项目规划过程、项目执行过程、项目监控过程和项目收尾过程等。
这些流程相互连接、相互作用，确保项目按计划开展，达到预期效果。
5、项目管理的核心价值项目管理的核心价值在于实现项目目标，提升组织绩效。
项目管理可以帮助组织提高资源的利用率，降低成本，优化效益，提高客户满意度，提升组织的创新能力和核心竞争力。
二、项目整体管理1、项目发起过程项目发起过程是确定项目的启动和范围而制定的一系列活动。
项目发起过程的主要输入包括项目宪章、干系人登记册、商业论证以及项目经理任命通知书等。
项目发起过程的输出包括项目管理计划、项目章程等。
2、项目规划过程项目规划过程是为了明确项目的目标和制定实施计划而进行的一系列活动。
项目规划过程包括项目范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理等。
3、项目执行过程项目执行过程是按照项目计划和实施计划进行项目工作。
包括：指导与管理项目执行、实施采购、实施团队、沟通工作，管理干系人期望和需求等。
4、项目监控与控制过程项目监控与控制过程是为了确认项目执行是否符合计划和对项目进行监控和调整而进行的一系列活动。
PMP考试100个主要知识点汇总
PMP考试100个主要知识点1.一个项目在启动阶段会进行量级估算，准确范围是-50至100%。
2000版的量级估算准确度为：-25%到+75%。
参考：PMBOK2008 7.1成本估算。
2.质量控制通常先于范围确认执行，但这两个过程可以并列进行参考3.Cost-plus-fixed-fee(CPFF)成本加固定费用合同。
成本补偿型合同包括成本加固定费用（CPFF）、成本加酬金或成本百分比（CPF、CPPC）、成本加鼓励酬金（CPIF）。
4.确定并交付所要求的质量与等级水准是项目经理和项目管理团队的职责。
5.常见领导风格（对团队）：1、独裁（autocratic）：领导者自己做出决定；2、自由式（LaissezFaire）：对下属放任自由，适合科研、研发类项目；3、民主：共同商议，团队解决问题，决策慢；对个人的：1、教练：手把手；2、委派(Delegating)：告诉下属目标及可以使用的资源；3、指导(Directing)：告诉团队成员在什么时候如何完成任务。
6.权力的类型：1、正式权力：由于你的职位所拥有的；2、处罚权力；3、奖励权力；4、专家权力：由于个人经验而具有的权力；5、参考权力：由于和某个有权势的人有些关系而拥有的权力。
7.成本管理过程及其使用的工具和技术因应用领域的不同而变化，一般在项目生命期定义过程中对此进行选择，并在成本管理计划中记录。
成本管理工具的指定不在成本管理计划中!8.只要检查单被使用（作为质量控制过程的输出），完成后的检查单都是项目记录(Projectrecord)的一部分。
9.PMI的观点，不推荐提供超出范围的服务，如果已经作了要获得客户认可。
10.失败成本又称为低质量成本。
11.当有重大项目重大变更时，项目经理必须尝试影响该变更降低其对项目影响，通常项目经理做些列事情：1、与团队成员对变更影响进行评估；2、让客户理解变更的影响；3、如果变更是必需的，则执行变更控制通过CCB获得批准；4、如果变更被CP批准，则更新项目计划；5、将更新后的文档分发给项目干系人。
pmp重点考点知识总结
第1章 引论1．项目何时可以被结束?(1) 当项目目标达成时;(2) 当项目因不会或不能达到目标而中止时；(3) 当项目需求不复存在时;(4) 如果客户(顾客、发起人或项目倡导者)希望终止项目2.项目独特性的一个例子即便采用相同或相似的材料，由相同或不同的团队来建设，但每个建筑项目都因不同的位置、不同的设计、不同的环境和情况、不同的干系人等，而具备独特性。
3.项目可以创造一个产品、一种服务、一种成果或对现有产品线或服务线的改进。
4.项目集包含在项目组合中，其自身又包含需协调管理的子项目集、项目或其他工作，以支持项目组合。
5．单个项目无论属于或不属于项目集，都是项目组合的组成部分。
6. 虽然项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关，但是它们都通过项目组合与组织战略规划联系在一起。
7．组织规划通过对项目的优先级排序来影响项目，而项目的优先级排序则取决于风险、资金和组织战略规划相关的其他考虑。
8. 项目中互相制约的六个因素：范围、质量、进度、预算、资源、风险。
项目的具体特征和所处的环境会对制约因素产生影响，项目管理团队应对此加以关注。
这些制约因素之间的关系是：任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其他因素。
9. 为了取得项目成功，项目团队必须能够正确评估项目状况，平衡项目要求，并与干系人保持积极主动的沟通。
10.渐进明细是指随着信息越来越详细具体、估算越来越准确，而持续改进和细化计划。
11.项目组合管理通过选择正确的项目集或项目，对工作进行优先排序，以及提供所需资源，来与组织战略保持一致。
项目集管理对项目集所包含的项目和其他组成部分进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制，从而实现既定收益。
12．项目的成功标准: 以产品与项目的质量、进度和预算达成度以及客户的满意度来测量成功。
13. 项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。
项目集中的项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系。
PMP考试考前必背知识点汇总
PMP考试考前必背知识点总结一、需要记忆的公式1三点估算。
期望值、标准差、方差2关键路径计算。
ES、EF、LS、LF、总浮动时间、自由浮动时间3挣值计算。
CPI、SPI、ETC、EAC、TCPI4决策树模型计算5沟通渠道计算6合同计算。
CPPC、CPFF、CPIF、FPIF二、需要记忆的数值1三点估算概率：68.26%、95.46%、99.73%2 WBS：4-6层，80小时3质量成本：85%由管理层负责项目管理论坛4控制图：7点规则5应急储备：10%6沟通：项目经理占75%-90%时间，55%通过非语言传递信息三、谁主要负责什么1谁负责制订项目计划?(由项目团队制定，项目经理进行综合集成)2谁是项目可交付成果的主要负责人?(项目团队成员或个人)3谁负责同意/拒绝变更请求,决定基准变更?变更控制委员会(CCB)4谁负责项目章程的批准?项目以外的,级别与项目需要相称的发起人5谁负责核准项目范围?所有的关键的项目干系人(发起人/客户/顾客等) 6谁负责确定项目成本偏差可接受的范围?(项目经理)7谁负责设计与规范的基本责任?(项目工程师)8谁负责承担项目风险及项目管理中的主要风险?(项目发起人)9谁对项目的风险负责?(项目经理)10谁对项目实施中各项活动的质量一致性负责?(质量经理)11谁负责促使合同符合项目的具体要求?(项目管理团队)12谁负责实施质量控制?(由机构中的质量控制部门或名称相似的部门组织)13谁负责识别缺陷并推荐缺陷补救?(质量控制部门或类似部门进行处理)14谁负责利害关系者的管理?(项目经理)15谁负责做出申请和增加项目资源的决策?(项目经理)16谁负责质量和等级的确定及交付?(项目经理和项目管理团队)17在项目质量控制中,谁负责采取纠正措施?(公司里每一位职员)18谁负责项目团队的绩效评估?(项目管理团队)19谁对项目中部门的风险负责?(职能经理)20谁负责实施质量保证(全员参与，质量保证部或组织中与此名称相似的单位提供监督) 21项目质量管理的最终责任由谁来承担?(项目经理)22过失修复审核通常由谁实施?(项目控制部门)23谁负责将合同收尾的正式通知提供给卖方?(合同管理负责人/合同管理员)24谁负责活动定义?(负责工作包的个人或集体)25谁负责活动持续时间估算(项目团队最熟悉具体计划活动工作内容性质的个人/集体) 26谁制订WBS?(项目团队)四、看到什么选什么1看到“限值”选什么?2干系人出问题，选管理干系人期望3信息出问题，选沟通管理计划或规划沟通或沟通需求分析4看到变更题目，选择：最符合流程的项目管理者联盟5回避针对风险事件，回避改变计划;减轻针对风险概率和影响6开拓——分派最有能力资源，缩短时间和节约成本;提高——增加资源，缩短时间。
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PMP考试完整知识点考点归纳总结
一、需要记忆的公式
三点估算：贝塔分布(缺省)、三角分布
关键路径计算：ES、EF、LS、LF、总浮动时间、自由浮动时间
挣值计算：CPI、SPI、ETC、EAC、TCPI
决策树模型计算
沟通渠道计算
合同计算：CPPC、CPFF、CPIF、FPIF
二、需要记忆的数值
正态分布的概率：68.26%、95.46%、99.73%
质量成本：85%由管理层负责
控制图：7点规则
沟通：项目经理占75%-90%时间，55%通过非语言传递信息
三、看到什么选什么
看到“限值”选控制图
干系人出问题，选管理干系人期望
信息出问题，选沟通管理计划或规划沟通或沟通需求分析
看到变更题目，选择：最符合流程的
回避针对风险事件，回避改变计划;减轻针对风险概率和影响
开拓——分派最有能力资源，缩短时间和节约成本;提高——增加资源，缩短时间
看到项目收尾，找：可交付成果的验收/总结经验教训
看到新任项目经理找：章程联盟
看到计划或章程完成了，找：批准
看到恢复进度找：进度压缩，假设情景分析，调整时间提前量和滞后量
看到资源不足找：资源平衡或关键链
看到要执行风险应对措施找：变更请求
看到最佳谈判：积极倾听
看到风险出问题了：更新风险登记册
四、万能公式
发现问题--分析问题--解决问题
反推：题干有基准的变更，反推是考CCB职权
通过CCB的变更，首先更新“项目管理计划”
变更管理计划规定了发现问题时，如何分析、谁审批、变更如何执行等内容
变更给项目的影响也可以被认为是项目的风险
CCB变更，使用“管理储备”
题干中出现“客户要求增加新功能/新事项…”或“团队成员/高层要增加功能，而不影响…且题干中没有拒绝的意思”，则都是对应“变更”选项
与原计划不一样的，有改变的，对应“变更”选项
“造成不利影响”，考虑“变更”选项
“纠正措施”不影响基准，不经CCB，可由PM决定执行
出现“专家认为…”“首席…认为”，可视为已经执行“分析”
PM对紧急事件可先做，但需后补手续;不动基准的变更，PM可决定。
五、风险
尚未发生的“问题”“担心”等，就是风险
关键词“可能”“假设”“制约”“限制”，就是风险
发生风险-进行风险分析-规划风险应对-控制风险
风险量化分析工具：敏感性分析--龙卷风图：XY变量，用于比较很不确定的变量与相对稳定的变量间的相对重要性和相对影响;注意区分“敏感性分析”每次只改变一个因素，而质量规划工具的“实验设计”是改变所有重要因素
预期货币价值分析EMV--决策树：二选一;对某些情况在未来可能发生或不发生时，计算平均结果
建模和模拟--蒙特卡洛模拟：用于变量间的计算、需多次反复模拟，可用于与成本、进度相关的风险分析
消极风险应对策略：规避：改变项目管理计划，彻底消除风险，延长进度、缩小范围、改变策略;
转移：给第三方，买保险，签合同转移;
减轻：采用简单流程、更多测试、用更可靠供应商、加冗余部件等，不能完全消除风险;题干中有“减少影响”之类的词;
接受：建立应急储备;
积极风险应对策略：开拓、提高、分享、接受
风险登记册，包含“已识别的风险清单”和“应对措施”，编制始于风险识别过程，并渐进明细
识别风险过程的工具“根本原因分析”包括“制定预防措施”，这是与“鱼骨图”的唯一区别
区别：风险审计-监控过程组，质量审计-执行过程组，采购审计-收尾过程组
“风险评估”是“定性风险分析”工具，“风险再评估”是“监控风险”工具
风险应对一般顺序：应对计划-应急计划-弹回计划-权变措施
权变措施是在“风险监控”过程中确定的
计算应急储备：确定应对策略、识别弹回计划、次生风险、残余风险，根据定量风险分析和组织的风险临界值，计算出应急储备。
7大基本质量工具：从问题找根本原因
流程图：输入转化输出的顺序、分支，估算一个过程的质量成本
核查表：核对单，收集数据
帕累托图：20/80原则，识别重要原因
直方图：描述集中趋势、分散程度，不考虑时间影响
控制图：7点原则、控制界限、规格界限，受时间影响
散点图：XY变量关系、回归线
实施质量保证工具：质量审计/过程分析/
7种质量管理和控制工具：亲和图、过程决策程序图PDPC、关联图、树形图、优先矩阵、活动网络图、矩阵图
控制质量：7种基本质量工具、统计抽样、检查：检验/审查/审计产品、审查已批准的变更请求
审计：检测合规性
质量“缺陷”报告：意味着质量不合格
“改善流程”--进行“质量审计”
区分：控制质量--核实的可交付成果;确认范围--验收的可交付成果;控制质量先于确认范围，但也可同时进行。
六、沟通方式
报告绩效--管理沟通工具，包括状态报告、进展测量结果、预测;特殊的部分是包括“本期批准的变更的汇总”，而不是全部变更。
信息管理系统--控制沟通工具，内有项目成本、进度进展和绩效等信息，团队成员表现不佳，先“非正式口头”沟通，最后才是“正式书面”沟通。
七、收集需求的技术
引导式研讨会：跨职能、JAD、QFD、用户故事
群体创新技术：头脑风暴、名义小组、思维导图、亲和图、多标准决策分析
群体决策技术：一致同意、大多数、相对多数、独裁
问卷调查：受众多、需快速完成
观察：跟踪、参与/原型法：模型、渐进明细、故事板
标杆对照：内部外部可比组织、识别最佳实践、为绩效考核提供依据
系统交互图：产品范围的可视化描述、业务系统与人和其他系统的交互方式/文件分析
八、采购
投标人会议--实施采购工具
合同类型：固定总价合同：有详细工作说明书的，卖方风险较大，但也收益较大
成本补偿合同：买方风险较大
工料合同：风险均等，需快速签合同，量小
终止合同：要通过正式书面通知
九、干系人
干系人登记册包含干系人的基本信息、评估信息和分类
帕累托图：二八原则，重要原因
德尔菲技术：一致同意、匿名、背靠背、多回合
题干中有“还未…”“还没有…”等字眼，往往就是要选择干的选项
情景题问“接下来应该怎么做”，一般选“直接相关”的知识点选项
题干有“避免...”“事先要做什么”，考的是事先做了什么的话，就可以防止题干中后面发生的事情
注意题干中跨知识领域、跨过程的词汇，分清楚主要考什么知识点，就选相关的选项
题干中的非专业词汇要转换成PMI词汇，就选相关选项
与“供应商”“承包商”相关：合同、规划采购管理、控制采购等
项目中发现的“问题”等要记录在经验教训文档中，但是，要区分选项中的“问题日志”
注意太绝对、太霸道的词：所有、全部、必须、批评等
镀金，属于范围失控，是问题，应直接拒绝，如果已经发生，则需“审计”;但是，题干中没有拒绝的话，就应分析、核实，引发“变更”
区别：内部提的额外功能叫镀金;客户提的增加功能，属于变更，要走变更流程;其中，收尾阶段提的变更，应签新合同或拒绝
沟通方式：交互式：会议、面谈、电话等/推式：邮件等/拉式：内部网站、知识库、数据库等
十．其它
通货膨胀是特殊类成本，在成本基准内;
RAM责任分配矩阵是规划人力资源管理的工具，典型例子是RACI矩阵：包含所有活动、与活动相关的人、角色与职责等;
正态分布图：1-3：68%95%99%;
EVM计算：EAC=BAC/CPI TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC);
组织类风险：项目依赖关系、资源、资金、优先级;
关键路径：最长的路径，不考虑资源;
关键链：考虑资源，可以应对项目的不确定性;
资源平衡会延长项目进度，资源平滑不会改变项目关键路径;
资源过度分配，用“资源平衡”解决;
向关键路径要时间，向非关键路径要资源;
PMI不倡导加班，能“增加资源”的就不加班;
区分：沟通管理：强调“信息”;干系人管理：强调“人”;
进度报告包括：绩效情况、预测;
项目规划：滚动式规划;
镀金，属于范围失控，是问题，应直接拒绝，如果已经发生，则需“审计”;但是，题干中没有拒绝的话，就应分析、核实，引发“变更”;
区别：内部提的额外功能叫镀金;客户提的增加功能，属于变更，要走变更流程;其中，收尾阶段提的变更，应签新合同或拒绝;
沟通方式：交互式：会议、面谈、电话等/推式：邮件等/拉式：内部网站、知识库、数据库等;
题干中有“紧迫性”“限制”--制约因素;
分析技术-干系人参与评估矩阵--规划干系人管理工具，用于比较干系人的参与程度：不知晓、抵制、中立、支持、领导;
需求跟踪矩阵--分解从产品到可交付成果的过程;
团队成员弱，先培训提升，没用再换人，换人走变更流程;
资源获取策略--选“人力资源管理计划”;
超出PM控制范围的事项，汇报给“发起人”;
问题日志：管理干系人参与过程的输出，目的是促进沟通，确保干系人对问题有统一认识;包含问题描述、分类、解决方案、责任人、目标日期等;
未解决的问题是冲突和项目延迟的主要原因;
注意“顺序”：譬如先更新记录和总结经验教训后，才进行存档或组织过程资产更新;
判断项目工作全部做完--项目管理计划。