项目经理的领导风格

• 从上述案例可以看出，作为一个第一次做项目经理的技术人员， 张涛对什么是项目经理、项目经理的职责是什么、应该具有什么 能力、他的影响力来自于哪里、如何与相关方打交道、如何成为 真正的项目经理等问题根本就没有任何概念，因此在项目中的被 动在所难免。
• 项目主管，人们通常称其为“项目经理”，在现代项目管理中起 着关键的作用，是决定项目成败的关键角色。充分认识和理解项 目经理这一角色的作用和地位、职责范围及其应该具备的素质和 能力，对高级管理层而言，是培养和选拔适当的项目经理，确保 项目成功的前提；对项目经理本身而言，是充分发挥自己的影响 力，正确行使职责，做一名合格项目经理的基础。
• 张涛感到自己分身乏术了，感觉很累，却又好像没有人可以分担他的工作。 • 开发工作进行的并不顺利，进度和质量均不能令人满意。慢慢的，矛盾开始暴露出来了。一个研究生家是上海的，每到周末就会回家，无
论项目有多么紧急，他从来不加班。慢慢的，其他人就有意见了。还有一个女研究生男朋友就要出国了，所以她心思根本不在项目上，做 出的模块根本没法使用。张涛把这个情况向导师做了汇报，导师找他们谈话，但效果并不好，而且他们对张涛打“小报告”的做法好像很 有意见，工作更消极了。 • 张涛几次想对导师说他没有任何权力，没有任何手段可以控制项目组成员，导师应该给他相应的权力。几次想张口向导师提出建议，但话 到嘴边又咽了回去。 • 眼看项目已经到期了，但进度却差了很多。张涛很苦恼，这样下去项目什么时候才能结束呢？他到底该怎么做？
9.1 项目经理的职责
• 项目经理对整个项目的成功完成负最大 责任。为了更好地履行职责，项目经理 应该与项目发起人密切合作，以确保使 用的资源充分到位；同时项目经理应当 负责项目计划的编制，以保证在进度、 预算以及质量范围内顺利完成项目，达 到利益相关方满意的程度。
9.1.1 项目经理的定位
• 由于项目通常都是在一个比项目组织本身更高一级的 组织背景下产生的。人们习惯于将项目经理定位为中 层经理，类似于组织的部门经理（职能经理）。由于 项目管理及项目环境的特殊性，一方面，项目经理所 行使的“中层管理”与职能经理所行使的“中层管理” 在管理职能上有所不同。通常，项目经理的决策职能 有所增强而控制职能有所淡化，且行使控制职能的方 式也与职能经理不同。另一方面，由于多数组织拥有 稳定的组织架构和运行方式，为完成项目而构建的项 目组织却是临时性的，因此项目经理通常是“责大权 小”。
• 张涛问导师本方还有谁参加项目组，导师说有六个正在读大学四年级的本科生，需要由导师指导他们毕业论文，让他们加入项目可以一举 两得：一方面可以帮着做一些工作，另一方面在做项目的过程中就可以结合项目把论文写出来。此外，为了充实技术力量，又挑选了两个 研究生加入这个项目。
• 张涛本能地感到不妥，这几个本科生想必没有多少实际开发经验，这两个研究生也不知道水平如何，也没见过他们，不知道他们是什么性 格的人呢？但张涛并没有把这些顾虑说出口，因为他怕导师说他没有能力和勇气。转念一想，没有什么大不了的，只要在项目上多花点时 间，应该没有什么问题。
• 张涛觉得事不宜迟，应该迅速启动项目。他和导师召集大家开了一个会，由导师宣布项目正式启动，并在会上对项目组的人逐一做了介绍。 由于大家对卖场的工作不太熟悉，张涛还请合作方讲了一次课，介绍了卖场的运作模式和流程。随后，张涛指挥大家去调研和做需求分析， 经过一个月的工作，觉得基本分析清ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ了客户的需求和运作流程，随后张涛亲自确定了开发工具并设计了项目系统架构。经过分析，系统 共有二十二个模块构成。张涛决定让本科生每人做两个模块，研究生每人四个，剩下两个由他自己做。一方面张涛喜欢做技术工作，另一 方面觉得自己应该以身作则，带头多承担一些工作。
9.1.2 项目经理的主要职责
• 1．项目经理对组织所应承担的责任 • （1）保证项目的目标与组织的战略目标相一致，通过
项目的成功实施促进组织战略目标的实现； • （2）对组织分配给项目的资源进行适当的管理，保
本章学习目标
了解项目经理的职责； 掌握项目经理应该具备的素质和能力； 了解项目经理的领导风格； 掌握项目经理应如何发挥其影响力； 掌握项目经理的培养方法。
导入案例
第一次做项目经理
• 张涛于2001年考入上海某高校信息管理专业攻读博士学位。在此之前，张涛在一个软件企业做了两年研发工作，也做过几个项目，不过都 是作为普通成员参与，从没有做过项目负责人。入学的第一天，导师就把张涛叫到办公室，说现在正和一个连锁卖场合作搞一个项目，准 备为卖场开发一套管理信息系统。现准备成立一个联合项目组，由对方派两个人加入，负责提供需求和参与验收，导师再派几个人组成开 发团队。由于张涛在企业做过研发，有较丰富的工作经验，所以导师任命他为项目组的项目经理。张涛很兴奋，他认为这个项目很具有挑 战性，再说正好过一把项目经理的瘾，体会一下项目管理人员的成就感。
• 由于大家对开发工具不熟悉，张涛只好兼任培训师，培训大家对开发语言的使用，边培训边让大家做开发。在开发过程中技术难题不断出 现，张涛跑前跑后去寻求解决这些问题的方案。虽然那两个研究生确实属于比较聪明的人，也被导师宣布为技术骨干，但张涛并不打算将 这些技术难题交给他们，一方面是担心他们解决不了，只有浪费时间；另一方面他自己觉得能从解决技术问题的过程中得到成就感，而且 这样有助于树立自己的技术权威地位，从而树立威信和获得影响力。
• 但张涛很快就发现问题来了。本科生的工作时间难以保证，他们要出去找工作，有的还要作为实习生白天到意向中的公司去实习，而自己 无法约束他们。随着时间临近他们毕业，张涛发现他们要么一个模块都完成不了，要么完成的模块根本不能使用。
• 张涛将这一情况反映给了导师，导师也没办法，只好又从别的项目抽调了两个研究生来接收本科生的工作。现在任务得重新分配了，张涛 把本科生承担的12个模块给大家重新做了分配，他自己也多承担了两个模块。现在他既要承担开发工作，又要协调大家的工作，还要负责 测试模块和调整客户需求，自己还得上课。