项目经理的领导力与沟通培训讲义ppt课件(83张)

项目经理的领导风格应该与项目团队的发展水平相匹配， 而且要按照以下顺序循序渐进：
A. 纪律，独立，参与 B. 员工计划，团队培训，绩效监督 C. 团队建设，团队发展，责任指派 D. 指令、教练、支持、授权
成功PM的第二项修炼:
三重正向激励 培养全情投入的好Baidu Nhomakorabea属
提要求？还是定目标？
第一重激励：设立目标
批评的永远是事情本身，而不是针对人。
如果开始待人以严，然后知人善任，那么 效果就会很好。
目标明确，互相拥抱，然后出发
贝克汉姆向队友拥抱，庆祝他进球
队友失球后，姚明上前拥抱他
E = MC2
Enthusiasm = Mission X Cash X Congratulation 激情 = 任务 X 现金 X 喝采
一旦设定了目标，还要下属清楚地知道什么是
良好的绩效？换句话说，你要告诉他们，你期 待的是什么。
第二重激励：真心称赞
1. 预先告诉下属：你会对他们的工作表现作出明确 的评价。
第二重激励：真心称赞
2. 及时对他们进行称赞。告诉他们“对”在哪里-要说 得具体。
3. 告诉他们这件事做对之后，让你感到多么高兴， 对组织和其他同事有多么大的帮助。
工作能力和工作 意愿双高状态
教练式领导
既关注提升能力，
60%指导 + 40%支持
又关注提升其工作 意愿。
支持式领导
下属需要更多的倾
70%支持 + 30%指导 听和鼓励，但不需 要过多的具体指导。
授权式领导
100%支持
此时授权能发挥最 大的主观能动性
掉队员工 不要木棒要铁棒！ 优化式领导
项目经理要建立一种氛围，保证既 实现项目目标，又针对个人最看重 的方面，使团队成员得到最大程度 的自我满足。这些方面包括成就感、 成功与成长、充分的经济回报等奖 赏与认可。
什么是最有效的管理风格？
世上没有最好的管理方式。在一种情境下的有效 管理方式在另一种情境下未必有效。
情境领导：使用恰当的领导方式
新进员工 工作能力很低， 指令式领导
工作意愿很高
100%指导
告诉他们要求是什 么，应该怎么做。
初级员工 中级员工 高级员工
工作能力有少许 提高，但工作意 愿却发生滑坡
当工作能力不断 提升后
帮助下属获得成功的秘诀在于高频度的非正式面谈。
表扬不仅仅是针对结果的，而是贯穿始终的。
第三重激励：真诚批评
1. 提前告诉下属：你将对他们的工作表现做出明确 的评价。
第三重激励：真诚批评
2. 在事情发生之后，立刻进行批评。告诉他们“错” 在哪里。
3. 告诉他们这件事让你非常难受-要说得非常明确。 4. 沉默几分钟，让他们深刻地体会到你的感受。
第三重激励：真诚批评
5. 和他们握手，或用其他行动让他们知道你真诚地 站在他们一边。提醒他们你对他们有多么器重。
6. 再次肯定地告诉对方：你认为他们本身是很好的 人，只是在这件事上做的不好。
第三重激励：真诚批评
7. 批评过后，这件事就过去了。
批评三要素：
1. 告诉他错在哪里； 2. 告诉他你的感受； 3. 再告诉他，他是个有希望的人。
3. 提前告诉下属：你将对他们的工作表现做出明确 的评价（表扬或批评）。
第一重激励：设立共同目标
4. 经常阅读你为下属制定的目标。 5. 经常审视自己的管理动作，看看自己对下属的管
理行为是否与目标一致。
• 当下属走进你的办公室，他们想知道： 领导将要下达什么任务给我？完成任务 后我能得到什么？执行任务时我需要做 些什么？如果你能每次都将这些问题回 答清楚，那么你就是精于管理和沟通。
中级经理人
高级经理人
初级经理人
新进经理人
高级员工
中级员工
初级员工
新进员工
2. 领导者的应有
* 赢得下属和上级的信心
3. 领导者的成功
* 必胜的信念、乐观的精神、积极的态度 * 坚韧不拔、坚持到底才能胜利的恒久状态
PM
下属
项目经理的４项基本修炼
项目经理从事的是什么样的工作？
项目经理
运营经理
两把不同的椅子
• 项目型的高挑战工作 VS 运营型的重复性工作 • 基于非权力的管理 VS 基于权力的管理
如果你恨一个人， 让他去做项目经理； 如果你爱一个人， 让他去做项目经理。
成功PM的第一项修炼:
与下属建立伙伴关系 修炼有效的领导力
成功PM的第三项修炼:
领导力的自我修炼
1. 领导者的角色
• 普通管理者靠权力去命令和控制 • 领导者通过正向激励激发潜能
• 普通管理者靠流程和奖惩达到目标 • 领导者靠关注个人赢得信任和自驱力
领导力是一种影响力、是对人们施加影响的 艺术或过程，从而使人们自愿地、热心地为 实现团队目标而努力。
• 领导的目的是使团队成员自愿地、热心地为实现 团队目标而努力。
• 领导的本质是影响力。
领导者激发团队潜能，从而实现的更高目标。
领导者是 指导员 领导者是 推动者 领导者是 支持者
领导者不是 警 察 领导者不是 维持者 领导者不是 监 工
项目经理人必须修炼领导力
项目经理人从一 开始就要求修炼 领导力。
4. 停下一分钟，让他们静静地“体会”你的开心。
第二重激励：真心称赞
5. 鼓励他们以后继续这样做。 6. 跟他们握手，或用其他的举动向他们表明你会支
持他们获得成功。
表扬要“TRUE”：
• Timely
即时的
• Responsive 个别的
• Unconditional 无条件的
• Enthusiastic 热情的
——《PMBOK》
两种管理行为——指导、支持
• 指导包含三个动作：布置、监督、检查 • 支持包含三个动作：聆听、称赞、推进
以恰当的领导方式促进员工的成长
[高级员工] 支持
［中级员工］ 支持+指导
［初级员工］ 指导+支持
［新进员工］ 指导
指导
工作 能力
情景 领导
支持
工作 热情
大多数管理者都有自己比较擅长的领导型态。 要成为成功的领导者，必须能够熟练使用不同的 领导型态。
什么是最有效的目标？
• 项目的目标？我个人的目标？ • 项目阶段性的过程目标？ • 下属的自我提升与发展目标？
第一重激励：设立共同目标
1. 为下属拟定3~5个目标，最多不要超6个，并与 下属达成共识。把这些目标写到一页纸上，各执 一份。
2. 明确告诉下属：针对每个目标，你认为好的工作 表现应该是怎样的标准？