领导和领导力培训课件PPT实用课件(共48页)
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学校中层管理培训之领导与领导力培训PPT
02
学校中层管理者的角色与 职责
中层管理者的角色
01
02
03
桥梁角色
中层管理者是高层管理层 与基层执行层之间的桥梁 ，确保信息的有效传递和 工作的顺利推进。
战略执行者
中层管理者负责将学校的 战略目标转化为具体的计 划和行动，确保目标的实 现。
团队领导者
中层管理者需发挥领导作 用，带领团队朝着共同的 目标努力，提高团队凝聚 力和执行力。
权威式领导适用于需要快速 决策、执行力强的情境；
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放任式领导适用于需要高度 自主、自我管理的情境；
变革式领导适用于需要创新 、变革的情境；
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服务型领导适用于需要关注 员工需求、提高员工满意度
的情境。
04
领导力发展与提升
领导力发展的重要性
领导力是组织成功的关键
培养未来领导者
一个优秀的领导者能够激发团队潜力 ，带领团队实现目标。
THANKS
感谢观看
定期对中层管理人员的领导力 进行评估和反馈，促进其持续
改进。
05
学校中层管理者的领导力 挑战与应对
学校中层管理者的常见挑战
沟通协调
中层管理者需要与上级、下属、其他部门等多方进行有效的沟通协调 ，确保信息的准确传递和工作的顺利推进。
团队建设
中层管理者需要组建、带领和管理团队，激发团队成员的潜力，提高 团队整体绩效。
决策能力
中层管理者需要在复杂多变的环境中做出明智的决策，解决各种问题 和挑战。
时间管理
中层管理者需要合理安排自己的时间，高效地完成工作任务，同时还 需要为下属提供指导和支持。
应对挑战的策略与方法
建立有效的沟通机制
领导力-领导力培训教材(PPT48页)
或缺，而更重要的是忠诚，在关键时候总是站在你这一边。 汤玛斯是跟萧一起长大的伙伴，也是第一个响应号召入伍
的黑人。汤玛斯从小受到良好的教育，属于黑人里的“知 识分子”，身体较弱，训练时经常达不到教官的要求。有 一次，萧看到教官用脚踢汤玛斯，终于忍不住叫教官过来， 他们的对话是这样的： 萧：士官长，我知道你是一个公正的人，但对他们是不是 太严厉了？ 教官：（沉默两秒）那小子是您的好友？
第八章 领导力（上）
Leadership
案例：23岁，怎样管理1000个人
级领导者。下属不懂规矩，正是你自己造成的。 士兵告诉萧：那个逃跑的士兵只不过想找双新鞋，所有士
兵的脚都溃烂不堪，许多甚至打着赤脚。萧非常震惊，于 是去找军需官。之前萧也找过军需官，可那个军需官一脸 的官僚，其实是不愿意提供东西给黑人。这次萧知道士兵 的情况后，带了几个人守在军需官的门口，自己进去很强 硬地跟军需官要物品，并且将军需官屋子里的东西都砸到 地上，肥胖的军需官吓傻了。于是，萧的士兵们终于得到 了他们盼望已久的鞋袜。 启示：作为领导者，该强硬的时候就要强硬，特别是在为 自己的下属争取合理的利益的时候。哪里都有官僚，有时 候不强硬解决不了问题。
“领导能力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命 奋斗的一种能力；领导能力的基本原则是：领导力是怎 样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术，最后决定领导 者的能力 是个人的品质和个性。领导者是通过其所领导 的员工的努力而成功的。领导者的基本任务是建立一个 高度自觉的、高产出的工作团队。领导者们要建立沟通 之桥。” ----德鲁克基金会关于《领导者的对话》
第八章 领导力（上）
Leadership
8.2.2 权力的类型
个人权力 专家权力：目标个体执行领导者的要求是因为他们相 信领导者具有专业知识，可以做出最佳决定。 指示权力：目标个体执行领导者的要求是因为他们崇 拜领导者或者要与其保持一致，以获取领导者的赞赏。
的黑人。汤玛斯从小受到良好的教育，属于黑人里的“知 识分子”，身体较弱，训练时经常达不到教官的要求。有 一次，萧看到教官用脚踢汤玛斯，终于忍不住叫教官过来， 他们的对话是这样的： 萧：士官长，我知道你是一个公正的人，但对他们是不是 太严厉了？ 教官：（沉默两秒）那小子是您的好友？
第八章 领导力（上）
Leadership
案例：23岁，怎样管理1000个人
级领导者。下属不懂规矩，正是你自己造成的。 士兵告诉萧：那个逃跑的士兵只不过想找双新鞋，所有士
兵的脚都溃烂不堪，许多甚至打着赤脚。萧非常震惊，于 是去找军需官。之前萧也找过军需官，可那个军需官一脸 的官僚，其实是不愿意提供东西给黑人。这次萧知道士兵 的情况后，带了几个人守在军需官的门口，自己进去很强 硬地跟军需官要物品，并且将军需官屋子里的东西都砸到 地上，肥胖的军需官吓傻了。于是，萧的士兵们终于得到 了他们盼望已久的鞋袜。 启示：作为领导者，该强硬的时候就要强硬，特别是在为 自己的下属争取合理的利益的时候。哪里都有官僚，有时 候不强硬解决不了问题。
“领导能力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命 奋斗的一种能力；领导能力的基本原则是：领导力是怎 样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术，最后决定领导 者的能力 是个人的品质和个性。领导者是通过其所领导 的员工的努力而成功的。领导者的基本任务是建立一个 高度自觉的、高产出的工作团队。领导者们要建立沟通 之桥。” ----德鲁克基金会关于《领导者的对话》
第八章 领导力（上）
Leadership
8.2.2 权力的类型
个人权力 专家权力：目标个体执行领导者的要求是因为他们相 信领导者具有专业知识，可以做出最佳决定。 指示权力：目标个体执行领导者的要求是因为他们崇 拜领导者或者要与其保持一致，以获取领导者的赞赏。
领导与领导力ppt课件
凝聚功能： ★是文化所形成的认同感，具有粘合作用； ★员工在意见不一致时能够达成共识； ★同时也存在着文化上的排外性。 激励功能： 表现为非物资性的鼓励，直接反映在语言认同和精神动力形成员工的自觉心 理需求和献身精神。 （2）制定战略规划，推进组织长远发展
3）构造组织核心能力，保持竞争优势 核心能力的形成： ★努力开发核心技术、技巧和专利； ★实现组织发展的核心定位； ★形成工作团队。
领导前瞻力 前瞻力从本质上讲是一种着眼未来、 预测未来和把握未来的能力。具体分析， 前瞻力的形成主要与下述因素有关： (1)领导者和领导团队的领导理念； (2)组织利益相关者的期望； (3)组织的核心能力； (4)组织所在行业的发展规律； (5)组织所处的宏观环境的发展趋势
领导 - 工作内容 （1）朔造组织文化（狭义） 导向功能： ★主要是建立企业核心价值体系，指导员工的价值取向； ★引导员工自觉遵守国家、企业的行为规范； ★通过组织宣传和领导者的直接表率，潜移默化的影响员工。
约束功能： ★这种约束不是制度上的硬约束，而是通过文化的思想和心理上的一种“非 硬约束”； ★通过文化氛围所形成的群体道德、群体意识和社会舆论而产生的一种心 理压力。
领导与领导力
領導
（每個人都可以成為領導）
領導 - 定義 領導 – 觀點 領導 – 實質 領導 – 作用 領導 – 工作內容 領導 – 領導風格 領導 - 主要概念 領導 與管理
定义：
领导 - 是领导者为实现组织的目标而运 用权利向其下属施加影响力的一种行 为或行为过程。领导工作包括五个必 不可少的要素，领导者、被领导者、 作用对象（即客观环境）、职权和领 导行为。
3）构造组织核心能力，保持竞争优势 核心能力的形成： ★努力开发核心技术、技巧和专利； ★实现组织发展的核心定位； ★形成工作团队。
领导前瞻力 前瞻力从本质上讲是一种着眼未来、 预测未来和把握未来的能力。具体分析， 前瞻力的形成主要与下述因素有关： (1)领导者和领导团队的领导理念； (2)组织利益相关者的期望； (3)组织的核心能力； (4)组织所在行业的发展规律； (5)组织所处的宏观环境的发展趋势
领导 - 工作内容 （1）朔造组织文化（狭义） 导向功能： ★主要是建立企业核心价值体系，指导员工的价值取向； ★引导员工自觉遵守国家、企业的行为规范； ★通过组织宣传和领导者的直接表率，潜移默化的影响员工。
约束功能： ★这种约束不是制度上的硬约束，而是通过文化的思想和心理上的一种“非 硬约束”； ★通过文化氛围所形成的群体道德、群体意识和社会舆论而产生的一种心 理压力。
领导与领导力
領導
（每個人都可以成為領導）
領導 - 定義 領導 – 觀點 領導 – 實質 領導 – 作用 領導 – 工作內容 領導 – 領導風格 領導 - 主要概念 領導 與管理
定义：
领导 - 是领导者为实现组织的目标而运 用权利向其下属施加影响力的一种行 为或行为过程。领导工作包括五个必 不可少的要素，领导者、被领导者、 作用对象（即客观环境）、职权和领 导行为。
领导力培训ppt课件ppt课件
对领导者的培训效果进行及时反馈，发现 问题及时进行调整和改进。
在培训结束后，持续关注领导者的成长情 况，提供必要的支持和帮助，确保培训效 果得以延续。
06
总结与展望未来发展趋势
总结本次培训内容与收获
领导力概念
理解领导力的定义、内 涵和重要性。
领导力特质
分析领导力所需具备的 特质和能力。
领导力实践
力。
团队建设
组织团队活动，加强团队成员 之间的沟通和协作，提高领导
者的团队管理能力。
领导力培训效果评估方法
问卷调查
通过问卷调查了解领导者对培训内容 的掌握情况，以及培训对领导者实际 工作的帮助程度。
绩效评估
对领导者在培训后的工作表现进行评 估，以衡量培训效果。
个案分析
选取典型的案例进行分析，评估领导 者在处理实际问题时的表现。
实践经验分享
分享自己在领导实践中遇到的挑战及应对策略，为听众提供实际 可行的建议。
05
领导力培训方法与效果评估
领导力培训方法介绍
01
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理论学习
通过讲座、研讨会等方式传授 领导力理论，提高领导者的知
识水平。
实践锻炼
安排领导者参与实际工作，通 过实践来锻炼和提升领导能力
。
导师制度
为领导者配备经验丰富的导师 ，通过导师的指导来提高领导
。
THANK YOU
02
如某公司总经理由于管理不当，导致公司内部矛盾激化，业绩
下滑。
失败领导者的教训总结
03
从案例中总结出失败的教训，如沟通不畅、决策失误、忽视员
工需求等。
领导力实践中的挑战与应对策略
领导力实践中的挑战
领导力培训ppt课件ppt课件
领导力情境理论
总结词
领导力情境理论认为领导的有效性取决于领导者所处的情境 。
详细描述
领导力情境理论强调领导者所处的情境对领导有效性的影响 。不同的情境需要不同的领导风格和行为，领导者应根据情 境调整自己的领导方式，以适应不同的情况。
领导力权变理论
总结词
领导力权变理论认为领导的有效性取决 于领导者、被领导者和情境三者的匹配 程度。
详细描述
决策能力：领导者应具备果断、明智的决策能力，在复 杂多变的环境中做出正确的选择。
文化建设：领导者应注重组织文化建设，塑造组织的价 值观、使命和理念，增强员工的归属感和凝聚力。
变革领导力
总结词：变革领导力是指领导者在面 对变革时发挥的引领和推动作用，带
领组织适应变化。
详细描述
创新思维：领导者应具备创新思维， 敢于尝试新的方法和思路，推动组织 变革。
案例二：谷歌的领导力发展计划
总结词
谷歌的领导力发展计划是其人力资源战略的重要组成部分，通过一系列的培训和实践，培养员工的领 导力和团队协作能力。
详细描述
谷歌的领导力发展计划包括多个方面，如领导力理念、领导力素质、团队协作能力等。通过多种形式 的培训和实践，如内部培训、外部培训、团队建设等，帮助员工提升领导力和团队协作能力，实现个 人和公司的共同发展。
领导力培训ppt课件 ppt课件
汇报人：可编辑
2023-12-23
目录
CONTENTS
• 领导力概述 • 领导力理论 • 领导力实践 • 领导力发展 • 领导力挑战与应对策略 • 领导力培训案例分享
01
领导力概述
领导力的定义
领导力是一种影响他人的能力
01
领导力并不仅仅是指职位或地位，而是指能够影响、激励和指
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解决的。
面对问题，一般是问得太多，想的太少，行动上拖延。
低效率的执行力态度
◆对执行不力麻木，什么都无所谓，更没有考虑如何修正。 ◆随意性习惯，没有追求完美的意识。 ◆即使属于自己的责任，也不会尽职尽责处理问题。 ◆对执行中的标准，不能也不想坚持。
如下组织原因造成执行不力
◆ 缺乏高效团队的文化，无凝聚力。 ◆ 没有明确的执行标准或制度不合理，无针对性。 ◆ 上下沟通不畅，部门之间配合不利。 ◆ 没有合理的激励机制、奖惩制度。 ◆ 没有科学的绩效考核标准，监督不到位。 ◆ 执行目标不明、计划不周、不细。 ◆ 制度、标准考虑不周、朝令夕改。 ◆ 成员缺乏训练，思维、行为的保守。 团队出了问题，不要左顾右盼，每个人都是问题的责任者， 没有完美的个人，只有完美的团队。
老虎屁股摸不得：
听不得批评和不同意见， 在事业关系中处处设 防，以自我为中心，工作推给部下而荣誉留给自 己，滥用领导的权威，计较名利地位
大
思 想 的 巨 人 ， 行 缺 乏 主 动 性 ， 缺 只提出问题却从来不去解决
象
屁
股
推
不
动 乏
的 想
动
矮 象
：
子 力
九种最重要的领导力
愿景比管控更重要 信念比指标更重要 人才比战略更重要 团队比个人更重要 授权比命令更重要 平等比权威更重要 均衡比魄力更重要 理智比激情更重要 真诚比体面更重要
依据材料概括晚清中国交通方式的特点，并分析其成因。
提示：特点：新旧交通工具并存(或：传统的帆船、独轮车， 近代的小火轮、火车同时使用)。 原因：近代西方列强的侵略加剧了中国的贫困，阻碍社会发 展；西方工业文明的冲击与示范；中国民族工业的兴起与发展；
领导和领导力培训课件48张PPT.ppt
了解自己
注重自我学习，注重为所有员工营造一个学习的环境 促进与各个团队和领导者的良好合作关系，以满足员工的需求 发展同事及同行的人际网络，以建立专业性的学习群体 把过失和错误看成是发展领导能力的学习机会 以领导者和学习者的身份定期地参加员工发展
建立未来愿景
有一个清晰的愿景并且能够生动、清楚地加以表达 努力寻找机会并制定与愿景一致的战略 帮助个体定义与组织愿景一直的个人愿景和角色 定期地检查组织愿景、作出必要的修正，并让战略与愿景保持一致 能够放开过去的实践和期望，以便从一个未来愿景中创造出未来
通过沟通赋予意义
沟通方式
与骨干成员单独谈话； 与级差成员单独谈话。
上级安排的工作定期反馈； 自己的工作成果定期向上级汇报。
在下级的下属面前下级； 表扬进步最快的； 表扬成绩最好的； 表扬团队合作最好的。
定期汇报
单独谈话
公开表扬
沟通方式
制度？
美商网创始人童家威的故事
在总结自己被炒得原因是说：“自己的继任者每周甚至每天都给美国的董事会发一封电子邮件，而自己好几个月都不会董事会沟通一次。 ”
通过愿景唤起专注--方向管理 通过沟通赋予意义--意义管理 通过定位取得信任--信心管理 通过自重自我调整--自我管理
通过远景唤起专注
愿景—具有可能性的、理想的组织图景 共同的愿景就可以塑造、指导并协调人们的行为 愿景属于组织中的每一个人
愿景的塑造过程
创造一个愿景 培养对于愿景的投入度 愿景的制度化
领导的思想—基于现代经济
团队成功
组织成功
个人成功
组织成功
团队成功
组织成功
团队成功
组织成功
个人成功
团队成功
组织成功
注：反之则为小农经济
注重自我学习，注重为所有员工营造一个学习的环境 促进与各个团队和领导者的良好合作关系，以满足员工的需求 发展同事及同行的人际网络，以建立专业性的学习群体 把过失和错误看成是发展领导能力的学习机会 以领导者和学习者的身份定期地参加员工发展
建立未来愿景
有一个清晰的愿景并且能够生动、清楚地加以表达 努力寻找机会并制定与愿景一致的战略 帮助个体定义与组织愿景一直的个人愿景和角色 定期地检查组织愿景、作出必要的修正，并让战略与愿景保持一致 能够放开过去的实践和期望，以便从一个未来愿景中创造出未来
通过沟通赋予意义
沟通方式
与骨干成员单独谈话； 与级差成员单独谈话。
上级安排的工作定期反馈； 自己的工作成果定期向上级汇报。
在下级的下属面前下级； 表扬进步最快的； 表扬成绩最好的； 表扬团队合作最好的。
定期汇报
单独谈话
公开表扬
沟通方式
制度？
美商网创始人童家威的故事
在总结自己被炒得原因是说：“自己的继任者每周甚至每天都给美国的董事会发一封电子邮件，而自己好几个月都不会董事会沟通一次。 ”
通过愿景唤起专注--方向管理 通过沟通赋予意义--意义管理 通过定位取得信任--信心管理 通过自重自我调整--自我管理
通过远景唤起专注
愿景—具有可能性的、理想的组织图景 共同的愿景就可以塑造、指导并协调人们的行为 愿景属于组织中的每一个人
愿景的塑造过程
创造一个愿景 培养对于愿景的投入度 愿景的制度化
领导的思想—基于现代经济
团队成功
组织成功
个人成功
组织成功
团队成功
组织成功
团队成功
组织成功
个人成功
团队成功
组织成功
注：反之则为小农经济
企业公司中高层领导培训之《领导与领导力》PPT
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及时发现
密切关注团队动态，及时发现 潜在的冲突。
有效沟通
促进冲突双方进行开放、坦诚 的沟通，了解各自立场。
寻求共识
引导双方寻找共同的解决方案 ，达成共识。
外部协助
在必要时，寻求上级或专业人 士的协助，以公正、客观的态
度处理冲突。
如何培养下属的领导力
明确职责与目标
为下属设定明确的职责和目标 ，培养其责任感和目标导向。
定期对领导者的领导力进 行评估，根据评估结果调 整培训计划和目标，确保 领导力持续提升。
领导力发展计划与目标设定
个人发展计划
根据领导者的个人特点和需求， 制定个性化的领导力发展计划，
明确发展目标和行动计划。
目标设定与跟踪
为领导者设定明确的领导力发展目 标，并定期跟踪和评估目标的完成 情况，确保发展计划的有效实施。
提供良好的工作环境
确保员工的工作环境舒适、安全，提 供必要的资源支持。
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领导力发展与提升
领导力培训与学习
领导力培训课程
提供系统的领导力培训课程，包括理论知识和实践技能，帮助领 导者全面提升领导能力。
在职辅导与导师制度
建立导师制度，为领导者提供一对一的辅导和指导，帮助他们在实 际工作中应用所学知识。
详细描述
交易型领导关注任务的完成和目标的达成。他们与员工建立明确的契约关系，根据工作成果给予奖励或惩罚。交 易型领导强调工作成果和效率，注重规范和流程，以确保任务的顺利完成。
魅力型领导
总结词
具有非凡的魅力和感召力，能够激发员工的热情和忠诚。
详细描述
魅力型领导具有非凡的魅力和感召力，能够吸引和激发员工的热情和忠诚。他们通过自身的价值观、 信念和愿景，激励员工追求更高的目标，共同实现组织的愿景。魅力型领导具有强烈的个人魅力和沟 通能力，能够有效地影响和激励员工。
领导与领导力精品PPT课件
LOGO
个体行为
群体行为
组织的行为
组织结构
价值观 人格与情绪/心境 知觉个体决策 时代动机
领导/沟通 规则/团队 权力行为 个体发展 激励 /冲突
组织结构 组织文化 工作说明/绩效 人力资源开发
专业化/正规化
命令链/控制跨度 集权/分权
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LOGO
西方领导科学的研究发展
时代 ➢ 20-50年代 ➢ 50-60年代 ➢ 60-70年代 ➢ 70-80年代 ➢ 80-90年代 ➢ 90年代 ➢ 21世纪初
LOGO
LO—G1O—
领导与领导力
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东方领导之道 民本 正己 谋势
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西方领导科学 领导者 追随者 环境
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东方领导艺术
易经智慧与领导之道 道家思想与领导哲学 兵家思想与领导智慧 法家思想与领导权利 儒家思想与领导修为
—3—
西方领导科学
领导的本质 领导的特质模型 领导的权力/风格/行为/技巧
— 15 —
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3 领导与管理的区别
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如果说领导与管理有区别的话，那也如同左手与右手
或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将它们割裂开来加以
区别是没有意义的。
——德鲁克
崩溃了，为什么德鲁克又说它们没有区别？从“领导 ”与“管理”二词总是混为一谈来看，二者并没有本质的区 别，的确，它们的共同目的都是为了实现组织的目标。
LOGO
3 领导与管理的区别
— 14 —
在西方的管理理论中，“领导”是作为“管理”的四大基本活动（计 划、组织、领导、控制）之一而存在的。那么，我们借用这个理论可以得 出，“管理”是一个大概念，而“领导”是从属“管理”的一个小概念。
领导与领导力培训课件ppt
高层领导力与战略管理
总结词
高层领导力对组织的战略管理具有决定性作用，领导者需要制定战略目标，并推动组织 实现战略转型。
详细描述
高层领导力是指组织的领导者在战略管理方面的能力和影响力。领导者需要具备战略眼 光和决策能力，制定组织的战略目标和发展规划，并推动组织实现战略转型。同时，领 导者还需要建立有效的沟通机制和激励机制，激发员工的积极性和创造力，推动组织实
领导与领导力培训课件
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
汇报人：可编辑 2023-12-24
• 领导力概述 • 领导风格与类型 • 领导力核心技能 • 领导力发展与提升 • 领导力在组织中的应用 • 领导力培训与实践案例
目录
CONTENTS
01
领导力概述
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
04
领导力发展与提升
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
自我认知
总结词
了解自己的优势、劣势、价值观、动机和目 标。
详细描述
领导力发展的第一步是深入了解自己的个性 、优点和不足。通过自我评估和反思，领导 者可以更好地理解自己的价值观、动机和目 标，从而在工作中发挥自己的优势，并努力
沟通能力
总结词
良好的沟通能力是领导力的重要组成部分，它有助于建立有效的信息传递和人际互动。
详细描述
领导者需要具备良好的口头和书面表达能力，能够清晰、准确地传达自己的思想和意图 。同时，领导者还需要学会倾听，尊重他人的意见，并能够妥善处理和解决沟通中的冲
突和分歧。
团队建设能力
总结词
《领导力系列课程》课件
领导力实例分析
实例
乔布斯发明的苹果公司 卓越的政治家孙中山 亚马逊CEO Bezos
领导类型和行为特质
愿景式领导力：创新思维；挑战认知 冒险型领导力：勇于尝试新事物； 勇往直前
服务式领导力：服务于人民；坚定无私 转型式领导力：以人为本；愿景导向
奉献型领导力：奉献于领导职责；创造奇迹 智慧型领导力：卓越智慧；从容面对复杂局面
《领导力系列课程》PPT 课件
这份PPT课件将带领你了解和掌握优秀领导力的基础知识和提升方法。
领导力概述
什么是领导力？
领导力是指一个人通 过思考、计划和执行， 承担领导责任，并且 彰显出无私的服务精 神，从而推动一个组 织或个人获得成功。
为什么需要领 导力？
没有领导力的团队或 组织难以协调，完成 任务，同时也难以适 应变化。
管理专注于执行计划，而领导力则侧重 于激发和影响他人实现协同工作。
角色不同
管理者主要是职责上的责任人，而领导 者则聚焦于实现一个共同的目标。
领导力类型和特质
转型式领导力
通过激励和激发内部动机，逐步引导员工进步。
服务型领导力
考虑员工的需求，回馈员工和社会，不断推动企业 社会责任的履行。
同理心领导力
通过非言语的方式使领导和团队之间得到自然的沟 通，这种沟通在关系中得到体现。
总结与结论
1 领导力与管理不同：
管理注重关系内部管理及运作，领导力注重 激发和影响外部与内部人员的实现协作。
2 优秀领导者类型及特质：
转型式领导力、服务型领导力、同理心领导 力和愿景式领导力。
3 培养优秀领导力：
学习、实践、反思、改进。
4 领导力例子：
乔布斯发明苹果、卓越的政治家孙中山、亚 马逊CEO Bezos。
最终版领导和领导力.ppt
16
.精品课件.
16:32
领导与管理——约翰·科特的观点
❖ 领导和管理是两个截然不同的 概念：
1. 管理者的工作是计划与预算、 组织及配置人员、控制并解决 问题，其目的是建立秩序；
2. 领导者的工作是确定方向、整 合相关者、激励和鼓舞员工， 其目的是产生变革。
3. 变革应由领导的心态来执行， 如由管理的心态执行，难逃失 败下场。
智商IQ
情商EQ
逆商AQ
英文名：Emotional Quotient 。 缩写：EQ 汉语意思：“情绪智慧”或“情绪智商”，又称 为“情绪智力” ，2简1 称情商.
.精品课件.
领导者的情商--EQ
智商
高 高智商低情商
高智商高情商
低 低智商高情商 低
低智商高情商 情商
高
智商低，情商低，一事无成 智商高，情商低，怀才不遇 智商低，情商高，贵人相助 智商高，情商高，春风得意
3Q
心理学家把高智商，高情商和高挫折商这三个因素 并称为3Q。
英语名词：Intelligence Quotient 简称IQ 具 体是指数字、空间、逻辑、 词汇、记忆等能力。
Adversity Quotient，一般 被译为“挫折商”或“逆境 商”。逆境商包括：信念、自 信心、意志力、容挫力、乐观 性。
管理是用于应对复杂性的，而领导则是为了应对变革。
14
.精品课件.
16:32
管理与领导的区别
指导 监督 管理
●正确的做事 ●强调效率 ●注重系统 ●强调控制 ●运用制度 ●注重短期目标 ●强调方法
VS
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领导
影响
●做正确的事 ●强调结果
●注重人
●培养信任
领导与领导力培训PPT课件
领导者需要具备快速、准确、明智的决策 能力和问题解决能力，能够在复杂和不确 定的情境下做出正确的决策。
02 领导风格与类型
民主式领导
总结词
民主式领导风格强调集体决策和团队参与，领导者鼓励员工提出意见和建议， 并共同参与决策过程。
详细描述
民主式领导者倾向于在决策过程中征求团队成员的意见，并鼓励他们参与决策 过程。这种领导风格注重团队合作和共识，旨在激发员工的积极性和创造力。
案例三：领导者在变革中的角色与作用
总结词
引领变革、推动创新、建立共识、适应变化
详细描述
领导者在组织变革中扮演着至关重要的角色。他们需 要敏锐地察觉外部环境的变化，并制定相应的变革策 略。领导者需要激发团队的创造力，推动组织不断创 新，以适应市场的变化。同时，领导者还需要与各方 利益相关者建立共识，获得支持和理解。在变革过程 中，领导者需要灵活适应变化，及时调整策略和方向 ，确保变革的成功实施。
沟通与协调能力培养
有效沟通
掌握沟通技巧，提高沟通效率和效果，减少误解和冲突。
协调能力
培养团队协调和合作能力，促进团队成员之间的协作和配合。
激励与影响力发挥
要点一
激励技巧
学会激发团队成员的积极性和创造力，提高团队整体绩效 。
要点二
影响力发挥
发挥个人魅力和影响力，影响和引导他人，推动目标的实 现。
06 领导力案例研究
领导力提升方法
自我反思与学习
不断反思自己的领导行为 和效果，学习新的领导知 识和技能，提升自我认知 和领导能力。
实践与锻炼
通过实际工作和实践，不 断锻炼自己的领导能力， 积累经验，提高应对复杂 问题的能力。
寻求反馈与指导
积极寻求上级、同事和下 属的反馈和建议，接受专 业培训和指导，不断改进 自己的领导技巧和风格。
领导和领导力ppt课件
导
28
精选ppt
*
（3）自我激励
是指振奋精神，自我进行激发 鼓励。对工作的热情源于一种 超然金钱和社会地位的动机； 具有精力充沛和坚定不移地追 求某一目标的倾向。
谢坤山自我激励的同时也在激励他人!
自我激励能力就是一个人成功 之路上的强大推动力，它能激发人 的创造精神，有利于个体潜能的发 挥，从而实现自己的雄心壮志和远 大抱负。
3．从管理的主题上看
领导者是在“做正确的事”，实现的是管理的效果问题；管理者是在 “正确地做事”，实现的是管理的效率问题。
13
精选ppt
*
领导者和管理者的区2021/3别/11
4．从管理人才的地位和任务上看
领导者的任务就是“领”。 而管理者的任务则主要是控制和管理，辅佐领导者。“控”和“管” ，二者缺一不可，相辅相成。
其中一名回答说：“对不起，小姐。然后退出房间。”而另一名 回答说：“对不起，先生。 然后退出房间。”显然，后者的回答比 前者更镇定自若，更为对方着想，且更灵活，毫无疑问后者情商比前 者要高。
37
精选ppt
*
情商测试
❖ 情商测试题（3）
❖ 小王是一家电脑公司的销售员,一天,他错将一台价值两万元的笔 记本电脑以以一万元的价格卖给了某客户李先生,你是小王的上司,为 挽回公司的损失,请你通过自己的方式,将损失的一万元追回来.
优秀的领导者不仅要能激励他 人进取，还要善于自我激励
29
精选ppt
*
（4）在认识他人中提升情商--移情换位
所谓移情又称为换位思考、感情转移与同理心、设身处地。移情就是“感人之所 感”，并同时能“知人之所感”。移情就是情感转移，在对方的情感世界中理解 他人。既能分享他人情感，对他人的处境感同身受，又能客观理解、分析他人情 感的能力。 移情能力的基础，首先建立在对自己情感的把握之上。对自己了解越多，对别人 的内心处境也就了解得越准，这种能力能够使人与人之间建立一种相互信任的关 系。
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（3）自我激励
是指振奋精神，自我进行激发 鼓励。对工作的热情源于一种 超然金钱和社会地位的动机； 具有精力充沛和坚定不移地追 求某一目标的倾向。
谢坤山自我激励的同时也在激励他人!
自我激励能力就是一个人成功 之路上的强大推动力，它能激发人 的创造精神，有利于个体潜能的发 挥，从而实现自己的雄心壮志和远 大抱负。
3．从管理的主题上看
领导者是在“做正确的事”，实现的是管理的效果问题；管理者是在 “正确地做事”，实现的是管理的效率问题。
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领导者和管理者的区2021/3别/11
4．从管理人才的地位和任务上看
领导者的任务就是“领”。 而管理者的任务则主要是控制和管理，辅佐领导者。“控”和“管” ，二者缺一不可，相辅相成。
其中一名回答说：“对不起，小姐。然后退出房间。”而另一名 回答说：“对不起，先生。 然后退出房间。”显然，后者的回答比 前者更镇定自若，更为对方着想，且更灵活，毫无疑问后者情商比前 者要高。
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情商测试
❖ 情商测试题（3）
❖ 小王是一家电脑公司的销售员,一天,他错将一台价值两万元的笔 记本电脑以以一万元的价格卖给了某客户李先生,你是小王的上司,为 挽回公司的损失,请你通过自己的方式,将损失的一万元追回来.
优秀的领导者不仅要能激励他 人进取，还要善于自我激励
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（4）在认识他人中提升情商--移情换位
所谓移情又称为换位思考、感情转移与同理心、设身处地。移情就是“感人之所 感”，并同时能“知人之所感”。移情就是情感转移，在对方的情感世界中理解 他人。既能分享他人情感，对他人的处境感同身受，又能客观理解、分析他人情 感的能力。 移情能力的基础，首先建立在对自己情感的把握之上。对自己了解越多，对别人 的内心处境也就了解得越准，这种能力能够使人与人之间建立一种相互信任的关 系。
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在制定计划和作出决策时，鼓励各种不同的 意见和观点
在制定战略时，会考虑到可能的结果以及可 供选择的行动方案
冒有备之险改变组织
了解自己
注重自我学习，注重为所有员工营造一个学习的环 境
促进与各个团队和领导者的良好合作关系，以满足 员工的需求
发展同事及同行的人际网络，以建立专业性的学习 群体
把过失和错误看成是发展领导能力的学习机会 以领导者和学习者的身份定期地参加员工发展
建立未来愿景
有一个清晰的愿景并且能够生动、清楚地加 以表达
努力寻找机会并制定与愿景一致的战略 帮助个体定义与组织愿景一直的个人愿景和
角色 定期地检查组织愿景、作出必要的修正，并
让战略与愿景保持一致 能够放开过去的实践和期望，以便从一个未
献
影响领导力的环境
1
投入度
2
复杂度
3
可信度
卓越领导者的基本品质
领导者通过反思和自省来了解自己 领导者理解自己的过去以及当前的环境 领导者清楚自己的价值观和目标 领导者知道自己的学习风格，并且能够运用它来解决问题 领导者乐于成为终生的学习者 领导者敢于冒险，对变革保持开放 领导者能够办错误和失败看成是创造和解决问题的必由之路 领导者善于建立愿景并把自身以及自己的生活看成是愿景的一
自重
了解自己的长处 具有培养和开发自己长处的能力 能够察知自己的优缺点和组织的需要之间的
匹配情况
领导的座右铭
己所不欲，勿施于人 无欲则刚--不和上级争名、不和同级争利、
不和下级争功 有容乃大—接受别人意见、原谅别人的缺点 面子是别人给的，脸是自己挣的
领导力
--人格魅力？ --领导者与追随者之间的一种交流？
领导的工作方式
主动性工作 —将上级的命令、 任务和本部门的目 标有机结合
被动性工作 —上级安排什么就 干什么
领导的风格
关
心
员
乡村俱乐部
团队型--战斗集体
工
型—好人
的
程
度
中庸之道型
贫乏型
任务型--工作狂， 不近人情
关心任务的程度
领导战略
通过愿景唤起专注--方向管理 通过沟通赋予意义--意义管理 通过定位取得信任--信心管理 通过自重自我调整--自我管理
领导和领导力
领导
带领：
方向—走什么样 的路
指导： 方法—如何做事
带领
目的
目标
使命
愿景
指导
1 讲给他听
2 做给他看
3 他做你看
领导的品质
行业 知识
内在 驱动力
智慧
领导 愿望
自信
诚实与 正直
领导的品质
内在的驱动力—努力、主动、高成就愿望、 进取心强、精力充沛、坚持不懈、永不放弃
领导愿望—强烈想影响别人、乐于承担责任 自信—让下属觉得领导者从没有怀疑过自己 智慧—处理信息、建立目标、解决问题、正
领导力的支柱
理想
自私而独裁
善良而无能
能力
稳重而保守
诚信
领导力的核心要素
权力
职务权力
专家权力
领导力的核心要素
权力--将意愿转变为现实并加以维持的能力 领导力--权力的妥善应用 授权--权力货币？
领导力的基本要素
乐观
B
意义感
A
领导力
C
信任
共享、宽容
E
D
行动
领导力的指标
信任度 忠诚度
信任的基础
确决策 行业知识—理解
领导的思想—基于现代经济
组织成功
团队成功
个人成功
注：反之则为小农经济
领导的作用
做最重要的事
做难度最大的事
做下属做不了的 事
领导的工作
组织建设 --组织框架、人 力资源
思想建设 --建立目标、统 一思想
领导方式
跟我来 --自己做出标杆 ，让下属学； --拉动 --激励
给我上 --骨干做出标杆， 让其他下属学； --推动 --命令
通过沟通赋予意义
上级 同级
沟通
下级
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
沟通方式
定期汇报
单独谈话
公开表扬
上级安排的工作定 期反馈； 自己的工作成果定 期向上级汇报。
与骨干成员单独谈 话； 与级差成员单独谈 话。
在下级的下属面前 下级； 表扬进步最快的； 表扬成绩最好的； 表扬团队合作最好 的。
沟通方式
制度？
美商网创始人童家威的故事
来愿景中创造出未来
通过意义来传达愿景
笃行移情能力，注重倾听以及与同事的坦诚 对话
愿意面对冲突，并努力解决所有的纠纷 清楚自己的意见，能够让大家听到自己的声
音 寻求评价反馈并相应地改变自己的行为 建设性地利用争执和冲突来促成创新的、协
作的解决方案
通过诚信来保持信任
有明确的价值观，并通过承诺和行动来传达 他们
通过远景唤起专注
愿景—具有可能性的、理想的组织图景 共同的愿景就可以塑造、指导并协调人们的
行为 愿景属于组织中的每一个人
愿景的塑造过程
创造一个愿景 培养对于愿景的投入度 愿景的制度化
愿景的特点
愿景可以让你全身心投入 愿景可以介入内涵的关注和需求 愿景可以表明你和同事们想要建立的是什么 愿景是某种值得追求的东西 愿景可以为你和同事的工作提供意义 愿景有点朦胧和庄严 愿景是简单的 愿景的内容随时可以扩展 愿景可以提供一个起点 愿景给予人类两种深层次需求：品质和奉献
在总结自己被炒得原 因是说：“自己的继 任者每周甚至每天都 给美国的董事会发一 封电子邮件，而自己 好几个月都不会董事 会沟通一次。 ”
企业的外部环境
政治/法律
社会/经济
客户 相关组织
供应商
定位
随机应变--适用于变革缓慢、时间充裕的环 境
改变内部环境 改变外部环境 建立内外联系
信任
信任是领导者和追随者凝结在一起的胶合剂 信任是赢得的，不是买来的、也不能强求 信任的基础是很多事可预测 信任提供激励和活力
给他人提供从错误和问题中学习的机会 重视多样性，促进组织中多样性的质和量 示范与价值观和道德标准一致的行为 为他人提供证明和拓展能力的机会
通过行动来实现意图
通过把战略变成行动来达成结果和创造价值 对改善组织的成就承担责任 探究行政体制的障碍并消除他们 评价结果以改善工作流程 能够信赖他人并公开地承认和感谢他们的贡
领导者能力强 领导者言行一致 领导者坚定不移、永不放弃 领导者富有同情心、值得托付、关心下属
领导力的具体体现：
驾驭环境 了解自己 建立未来愿景 通过意义来传达愿景 通过诚信来保持信任 通过行动来实现意图
驾驭环境
知晓大环境中的重大问题以及他们对决策的 影响
在解决问题时，有判断地综合来自内部和外 部的信息
在制定战略时，会考虑到可能的结果以及可 供选择的行动方案
冒有备之险改变组织
了解自己
注重自我学习，注重为所有员工营造一个学习的环 境
促进与各个团队和领导者的良好合作关系，以满足 员工的需求
发展同事及同行的人际网络，以建立专业性的学习 群体
把过失和错误看成是发展领导能力的学习机会 以领导者和学习者的身份定期地参加员工发展
建立未来愿景
有一个清晰的愿景并且能够生动、清楚地加 以表达
努力寻找机会并制定与愿景一致的战略 帮助个体定义与组织愿景一直的个人愿景和
角色 定期地检查组织愿景、作出必要的修正，并
让战略与愿景保持一致 能够放开过去的实践和期望，以便从一个未
献
影响领导力的环境
1
投入度
2
复杂度
3
可信度
卓越领导者的基本品质
领导者通过反思和自省来了解自己 领导者理解自己的过去以及当前的环境 领导者清楚自己的价值观和目标 领导者知道自己的学习风格，并且能够运用它来解决问题 领导者乐于成为终生的学习者 领导者敢于冒险，对变革保持开放 领导者能够办错误和失败看成是创造和解决问题的必由之路 领导者善于建立愿景并把自身以及自己的生活看成是愿景的一
自重
了解自己的长处 具有培养和开发自己长处的能力 能够察知自己的优缺点和组织的需要之间的
匹配情况
领导的座右铭
己所不欲，勿施于人 无欲则刚--不和上级争名、不和同级争利、
不和下级争功 有容乃大—接受别人意见、原谅别人的缺点 面子是别人给的，脸是自己挣的
领导力
--人格魅力？ --领导者与追随者之间的一种交流？
领导的工作方式
主动性工作 —将上级的命令、 任务和本部门的目 标有机结合
被动性工作 —上级安排什么就 干什么
领导的风格
关
心
员
乡村俱乐部
团队型--战斗集体
工
型—好人
的
程
度
中庸之道型
贫乏型
任务型--工作狂， 不近人情
关心任务的程度
领导战略
通过愿景唤起专注--方向管理 通过沟通赋予意义--意义管理 通过定位取得信任--信心管理 通过自重自我调整--自我管理
领导和领导力
领导
带领：
方向—走什么样 的路
指导： 方法—如何做事
带领
目的
目标
使命
愿景
指导
1 讲给他听
2 做给他看
3 他做你看
领导的品质
行业 知识
内在 驱动力
智慧
领导 愿望
自信
诚实与 正直
领导的品质
内在的驱动力—努力、主动、高成就愿望、 进取心强、精力充沛、坚持不懈、永不放弃
领导愿望—强烈想影响别人、乐于承担责任 自信—让下属觉得领导者从没有怀疑过自己 智慧—处理信息、建立目标、解决问题、正
领导力的支柱
理想
自私而独裁
善良而无能
能力
稳重而保守
诚信
领导力的核心要素
权力
职务权力
专家权力
领导力的核心要素
权力--将意愿转变为现实并加以维持的能力 领导力--权力的妥善应用 授权--权力货币？
领导力的基本要素
乐观
B
意义感
A
领导力
C
信任
共享、宽容
E
D
行动
领导力的指标
信任度 忠诚度
信任的基础
确决策 行业知识—理解
领导的思想—基于现代经济
组织成功
团队成功
个人成功
注：反之则为小农经济
领导的作用
做最重要的事
做难度最大的事
做下属做不了的 事
领导的工作
组织建设 --组织框架、人 力资源
思想建设 --建立目标、统 一思想
领导方式
跟我来 --自己做出标杆 ，让下属学； --拉动 --激励
给我上 --骨干做出标杆， 让其他下属学； --推动 --命令
通过沟通赋予意义
上级 同级
沟通
下级
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
沟通方式
定期汇报
单独谈话
公开表扬
上级安排的工作定 期反馈； 自己的工作成果定 期向上级汇报。
与骨干成员单独谈 话； 与级差成员单独谈 话。
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沟通方式
制度？
美商网创始人童家威的故事
来愿景中创造出未来
通过意义来传达愿景
笃行移情能力，注重倾听以及与同事的坦诚 对话
愿意面对冲突，并努力解决所有的纠纷 清楚自己的意见，能够让大家听到自己的声
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作的解决方案
通过诚信来保持信任
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通过远景唤起专注
愿景—具有可能性的、理想的组织图景 共同的愿景就可以塑造、指导并协调人们的
行为 愿景属于组织中的每一个人
愿景的塑造过程
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愿景的特点
愿景可以让你全身心投入 愿景可以介入内涵的关注和需求 愿景可以表明你和同事们想要建立的是什么 愿景是某种值得追求的东西 愿景可以为你和同事的工作提供意义 愿景有点朦胧和庄严 愿景是简单的 愿景的内容随时可以扩展 愿景可以提供一个起点 愿景给予人类两种深层次需求：品质和奉献
在总结自己被炒得原 因是说：“自己的继 任者每周甚至每天都 给美国的董事会发一 封电子邮件，而自己 好几个月都不会董事 会沟通一次。 ”
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政治/法律
社会/经济
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随机应变--适用于变革缓慢、时间充裕的环 境
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信任
信任是领导者和追随者凝结在一起的胶合剂 信任是赢得的，不是买来的、也不能强求 信任的基础是很多事可预测 信任提供激励和活力
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通过行动来实现意图
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知晓大环境中的重大问题以及他们对决策的 影响
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