aca_0816_管理领导力与激励[教材]
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我们的头真有远见， 跟着他，没错！
规则五：煽动性
规则六：坚持
• 如果你希望自己具有影响力，请问：
– 你是否是最后坚守阵地的人？ – 你是否在公司遇到前所未有的困难的时候，仍坚持 你自己的信念，并去影响你的下属？ – 当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比 你的下属还早的想到了退却？ – 当你的下属在困难面前牢骚满腹、怨言四起时，你 是否表现出与他们相同的看法？ – 当上下左右都对你的做法怀疑和抗拒时，你是否能 够在孤独当中仍然“奋而前行”？
权力＋影响力
• 学会使用权力
– 先技巧，后技术
影响力
• 建立影响力
– 无影响力，就没有领导力， 更没有有效地领导和管理
• 慎用权力
– 权力与影响力呈反比
使用权力的频率
第二单元
建立影响力
规则一：要有一颗“公心”
• 要点：
– – – – 坚持原则 等距离，一视同仁 一心为大家 积极奉献
规则二：成为业务的“领头羊”
权力——下属服从的原因
• 不服从会受到惩罚
–责备/改派工作 –惩罚/考核时给较低的分或等级 –减少或不给予各种机会
• 服从会得到好处
–不承担责任 –更多的成功机会 –奖赏
权力的三个特征：
• 特征一：权力是强制性的 • 特征二：权力是潜在的 • 特征三：权力表现为职权
权力的好处
• 权力是实施领导的基础 • 权力是地位的象征
• S：标准（Standards）
–组织和别人的期望是什么？
激发承诺的反馈
• • • • • • • 赞赏性的反馈 建设性的反馈 用具体的事例反馈，不要空谈 对事不对人 用第一人称叙述 征询/提出解决办法 鼓励双向沟通
处理反馈中的困难局面
困难局面
对方很恼火
你不明白恼火的原因
处理方式
直接表示理解其感受
问一些公司的问题并试探找到 根本原因所在
例
“我理解你的意思是……”
“更详细地告诉我……”
非常激动地讨论
你不同意对方的观点
采用有应答的方式听取意见以 减少激动情绪
采用“理解”一词，以表示对 对方所表达的观点的理解，但 不必要表示同意 必要时澄清或再次说明这次讨 论的主题以保持讨论的重点 理解在讨论中个人的希望以及 这种希望对你及讨论所带来的 影响，但指出要讨论的问题
• 选择一项或二项开始着手
– 教练角色
• 从组织观点出发帮助员工按顺序列出可能 进行的项目 • 和员工一起作出最终抉择
– 员工角色
• 和辅导员一起作出最终抉择 • 寻找现在的各种机会
辅导策略四：善于学习
• 注意成人的学习方法 • 辅导时机 • 辅导参与 • 改变行为6步法 • 确保学以致用
学习特点比较
• 步骤一：识别下属的“差距”
• 步骤二：通过有效反馈 • 步骤三：提供有价值的辅导
• 步骤四：集中重点
识别差距GAPS法
• G：目标（Goals）
–此人的目标是什么？价值观是什么？
• A：能力（Abilities）
–此人具备什么能力？缺少什么能力？
• P：看法（Perceptions）
–别人对此人的看法是什么？
辅导策略一：创造环境
• 你自己是典范 • 提供成长的机会 • 团队学习
辅导策略二：绩效伙伴
• 建立相互信任和相互理解的关系 • 可信任的行为
– – – – – – 长期坚持你的行为 诚实、开放的沟通技巧 保持开放的态度，鼓励下属提问 包容 收集每一个和你接触人的信息 警惕各种传言
• 倾听
辅导策略三：激发承诺
你上来了我去哪儿？
你干好工作就行了 你能干好吗？ 这不是我考虑的事
原因之二：控制过严
• 你是否有这样的心理？
– 对下属不放心，不信任 – 对下属不愿意放权放手？ – 过于关注过程和细节 – 更注重自己当官的威信和威严
原因之三：目标问题
• • • • • 目标太低或太高 目标的标准不合理 目标的实施无控制 目标的结果无检查 目标朝令夕改
惩戒技巧：
• • • • • 立即与当事人面谈 不要与之争论 就事论事，不提从前 询问当事人原因 阐述公司规定，说明 惩戒原因 • 让下属了解对别人也 是同样做法 • 不抱歉、不让步，不 许诺 • 表达希望，并给予鼓 励 • 即使有客观原因，也 应该按规定惩戒 • 发生不可抗力除外
第四单元
做个好教练
• 误区：
– 业务没必要都比下属强 – 经验多、学历高，自然就是业 务的领头羊 – 曾是业务的领头羊 – 领头干＝领头羊
规则三：言必行，行必果
• 误区：
– 错误的东西也是“言必行， 行必果” – 归罪于外 – “说到做到”指的是对于下 属个人的承诺
规则四：预见性
• 准确预见未 来，能在下 属心中树立 领导的威信
工作实践 70%
实践
10%
交流 20%
交流
20%
书籍 书籍 70% 10%
学生学习特点
成人学习特点
改变行为6步法
• 第一步：集中在一个目标上 • 第二步：明确引发反应的原因 • 第三步：设臵一个“重新开始”的键， 反复练习 • 第四步：开始新的行为 • 第五步：获得支持 • 第六步：不断提高
确保学以致用
下属的发展层次
• 两个影响因素
工作能力 工作意愿
工作能力
• 第一阶段：刚进入公司 • 第二阶段：一般在试用期——低沉期 • 第三阶段：低沉期过后
工作意愿
• 第一阶段：刚刚进入公司
• 第二阶段：一段时间之后 • 第三阶段：低沉期过后
• 第四阶段：融入公司之后
员工发展阶段
阶段一 阶段二 阶段三 阶段四
规则七：亲和力
• 误区：
– 和下属称兄道弟，吃吃喝喝 – 对下属有求必应 – 一团和气，无争吵、冲突，无不同 意见 – 意气相投，对脾气 – 亲和力对影响力有负面影响
规则八：关心下属
• 误区：
– – – – – – 把关心等同于小恩小惠 对下属许诺空头支票 认为关心下属的工作就是关心下属 不能一碗水端平 认为关心下属就是对下属有求必应 关心下属就是不批评下属
如何指挥——运用规定
• 积极的规定
– – – – – – – 工作程序 对个人能力的要求 工作目标 培训 沟通 明确的政策 ……
• 消极的规定
– – – – 不准迟到 不准在办公室内抽烟 不准浪费纸张 拜访客户时必须带齐 所有资料 – 交通费超额部分自理 – ……
有效运用消极规定
• • • • 运用规定是为了解决和改正问题 及时行动 避免情绪性反应 尽职调查，收集事实，了解原因 及过程 • 惩前毖后，影响整个团队
管理领导力与激励
第一单元
权力与百度文库响力
什么是权力？
本资料来源
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权力——你能下命令的原因
• 中层经理具有以下权力：
– – – – – – – – 向下属分派工作的权力 费用支出权 采购决定权 考核权 奖惩权 给假权 用人否决权 晋升、加薪等方面的建议权
• 相同的人不同的领导 风格——因事而异
– 对高能力低热情的员 工用授权型或支持型 – 对低能力低热情的员 工用指挥型和教练型 – 根据不同的工作选择 不同的领导风格
如何指挥——运用命令
• 事前
–让下属参与 –让下属明白工作 的重要性 –5W1H –事先准备对命令 的解释 • 事中
– – – – – – 态度和善，注意用词 简洁、明确，合逻辑 承担责任 让下属提出问题 让下属清楚相关支持 对下达的命令予以记 录
辅导的八个要点
• • • • • • • • 言传身教 辅导的目的在于协助学习 协助下属解决特定问题 直接运用在工作上 精心挑选胜利之师 了解下属在辅导方面的需求 不一视同仁 准确了解下属水平
辅导的四种方法
• 方法一：我示范，你观察
• 方法二：我指导，你试做 • 方法三：你试做，我指导
• 方法四：你汇报，我跟踪
有价值的辅导
• • • • • • 强化优势 解决问题 提高能力 掌握方法 迎接挑战 ……
寻找辅导重点——第一步
• 评出GAPS
–教练角色：提出有关看法和组织期望 目标 –员工角色：
• 审视自己GAPS完成的情况 • 从多种渠道收集信息（上司，同事，顾客， 以前的评估）
寻找辅导重点——第二步
按顺序列出对员工和组织都最有价值的重点 • 教练角色
第五单元
为什么士气低落
原因之一：需求长期不满足
一些常见情景 长期不长工资 工作缺乏安全感 下属想得到什么 满足基本生存需求 希望得到改善 中层经理的做法 这不是我管的事 那是公司的现状
没有晋升的空间
没有学习深造的机会 不能发挥自己的能力 不了解自己的未来
实现自己的抱负
追求发展和个人价值 喜欢挑战性的工作 看清自己的职业发展
如何关心下属
• • • • 让下属感觉到你在关心他/她 成本高的别做 不能完全控制的少做 关心下属与组织目标一致的需求，对不 合理的需求要加以引导 • 让员工感到是你在关心下属，而不是组 织规定的
第三单元
领导风格
多种多样的领导风格
• • • • 支持型的领导风格 授权型的领导风格 教练型的领导风格 指挥型的领导风格
低能力 高意愿
部分能力 低意愿
高能力 变动工作的意愿
7～18个月
高能力 高愿意
一年半 以上
0～1个月 2～6个月
四种领导风格＋两种领导行为
支持型 支 •低指挥 持 性 •高支持
行 为 授权型
教练型 •高指挥 •高支持 指挥型 •高指挥 •低支持
指挥性行为
•低指挥 •低支持
指挥型领导典型行为：
•命令 •规定
支持型领导的典型行为：
• • • • • • 及时给予赞赏和表扬 布臵工作不超过的能力范围 帮助下属解决个人问题 不在他人面前批评下属 支持下属的特别做法 不坚持要下属按自己的方式去做事
选择领导风格
• 不同的人不同的领导 风格——因人而异
– 对阶段一的员工用指 挥型 – 对阶段二的员工用教 练型 – 对阶段三的员工用支 持型 – 对阶段四的员工用授 权型
• 权力是有用的工具
权力戒律
• • • • • • 权力不能用来激励 权力不能使人自觉 权力不能产生认同 权力不能滥用 权力对下属影响有限 慎用权力
什么是影响力？
影响力的特征：
• 影响力是一种追随
• 影响力是一种自觉 • 影响力是一种认同
• 影响力是非制度化的
影响力误区
• 误区一：影响力有什么用处？ • 误区二：将权力当成影响力 • 误区三：权力大影响力就大
– 向员工介绍有关业务 动向 – 当前工作所需信息 – 提供组织内其他工作 有关信息 – 指出组织目标和员工 个人目标之间的密切 关系
• 员工角色
– 想从工作中得到什么？ – 审视当前工作中最重 要的方面 – 审视今后工作中最重 要的方面 – 确定如何为完成组织 目标做最大贡献
寻找辅导重点——第三步
权力与影响力
项目 来源 范围 大小 方式 效果 性质 职务权力 法定职责，由组织规定 受时空限制，受权限限制 是确定的，不因人而异 以行政命令方式实现，是一 种外在的作用 服从、敬畏，也可以调职、 离职等方式逃避 强制性地影响 影响力 完全依靠个人的素质、品德、 业绩和魅力 不受时空限制，可以超越权 限，甚至可以超越组织原则 不确定，因人而异 自觉接受，是一种内在影响 追随，依赖，爱戴 自然地影响
• • • • • • • • • • • 给员工试用新技能的任务和机会 为员工冒险和尝试新技能创造安全环境 让员工对已学到的技能做一下分析 利用可辅导的作用 提供不断的反馈来承认和奖励取得的进步 帮助员工对自己的发展进行思考 鼓励员工作出承诺以获得其他人的支持 给予员工实践的工具使学习变得长久 让其他人也参与鼓励员工运用新技能 帮助雇员意识到他们的成功来自于他们自己的努力 鼓励员工庆祝所取得的成就
做教练式经理
• 一项国际调查表明：员工的工作能力， 70%是在直接上司的训练中得到的
辅导的障碍
• 障碍一：下属的态度
– 习惯于服从命令 – 推卸责任 – 混日子 – 有自己的老一套 – 认为辅导没有什么效果 – 将辅导与人际关系混为一谈
辅导的障碍
• 障碍二：中层经理的态度和能力
– – – – – – – – 能力不足 没有时间 跟无工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴 下属水平高了我怎么办？ 他连这个都不会，要他做什么？ 辅导没什么用处 辅导＝命令 不知道如何辅导
“你似乎对节日周末让你工作 感到恼火……”
“我可以理解为什么你有这种 感觉……” “我认识到最近情况有了许多 变化，但在这次讨论中我希望 具体集中在……问题上。” “我可以理解，这种情况会使 你不愉快，但我需要你的合作。 如果我不理解你的观点，我们 如何能够前进呢？”
出现了另外一些话题，掩盖了 所讨论的主题 对方想退出或者没有投入到讨 论之中
规则五：煽动性
规则六：坚持
• 如果你希望自己具有影响力，请问：
– 你是否是最后坚守阵地的人？ – 你是否在公司遇到前所未有的困难的时候，仍坚持 你自己的信念，并去影响你的下属？ – 当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比 你的下属还早的想到了退却？ – 当你的下属在困难面前牢骚满腹、怨言四起时，你 是否表现出与他们相同的看法？ – 当上下左右都对你的做法怀疑和抗拒时，你是否能 够在孤独当中仍然“奋而前行”？
权力＋影响力
• 学会使用权力
– 先技巧，后技术
影响力
• 建立影响力
– 无影响力，就没有领导力， 更没有有效地领导和管理
• 慎用权力
– 权力与影响力呈反比
使用权力的频率
第二单元
建立影响力
规则一：要有一颗“公心”
• 要点：
– – – – 坚持原则 等距离，一视同仁 一心为大家 积极奉献
规则二：成为业务的“领头羊”
权力——下属服从的原因
• 不服从会受到惩罚
–责备/改派工作 –惩罚/考核时给较低的分或等级 –减少或不给予各种机会
• 服从会得到好处
–不承担责任 –更多的成功机会 –奖赏
权力的三个特征：
• 特征一：权力是强制性的 • 特征二：权力是潜在的 • 特征三：权力表现为职权
权力的好处
• 权力是实施领导的基础 • 权力是地位的象征
• S：标准（Standards）
–组织和别人的期望是什么？
激发承诺的反馈
• • • • • • • 赞赏性的反馈 建设性的反馈 用具体的事例反馈，不要空谈 对事不对人 用第一人称叙述 征询/提出解决办法 鼓励双向沟通
处理反馈中的困难局面
困难局面
对方很恼火
你不明白恼火的原因
处理方式
直接表示理解其感受
问一些公司的问题并试探找到 根本原因所在
例
“我理解你的意思是……”
“更详细地告诉我……”
非常激动地讨论
你不同意对方的观点
采用有应答的方式听取意见以 减少激动情绪
采用“理解”一词，以表示对 对方所表达的观点的理解，但 不必要表示同意 必要时澄清或再次说明这次讨 论的主题以保持讨论的重点 理解在讨论中个人的希望以及 这种希望对你及讨论所带来的 影响，但指出要讨论的问题
• 选择一项或二项开始着手
– 教练角色
• 从组织观点出发帮助员工按顺序列出可能 进行的项目 • 和员工一起作出最终抉择
– 员工角色
• 和辅导员一起作出最终抉择 • 寻找现在的各种机会
辅导策略四：善于学习
• 注意成人的学习方法 • 辅导时机 • 辅导参与 • 改变行为6步法 • 确保学以致用
学习特点比较
• 步骤一：识别下属的“差距”
• 步骤二：通过有效反馈 • 步骤三：提供有价值的辅导
• 步骤四：集中重点
识别差距GAPS法
• G：目标（Goals）
–此人的目标是什么？价值观是什么？
• A：能力（Abilities）
–此人具备什么能力？缺少什么能力？
• P：看法（Perceptions）
–别人对此人的看法是什么？
辅导策略一：创造环境
• 你自己是典范 • 提供成长的机会 • 团队学习
辅导策略二：绩效伙伴
• 建立相互信任和相互理解的关系 • 可信任的行为
– – – – – – 长期坚持你的行为 诚实、开放的沟通技巧 保持开放的态度，鼓励下属提问 包容 收集每一个和你接触人的信息 警惕各种传言
• 倾听
辅导策略三：激发承诺
你上来了我去哪儿？
你干好工作就行了 你能干好吗？ 这不是我考虑的事
原因之二：控制过严
• 你是否有这样的心理？
– 对下属不放心，不信任 – 对下属不愿意放权放手？ – 过于关注过程和细节 – 更注重自己当官的威信和威严
原因之三：目标问题
• • • • • 目标太低或太高 目标的标准不合理 目标的实施无控制 目标的结果无检查 目标朝令夕改
惩戒技巧：
• • • • • 立即与当事人面谈 不要与之争论 就事论事，不提从前 询问当事人原因 阐述公司规定，说明 惩戒原因 • 让下属了解对别人也 是同样做法 • 不抱歉、不让步，不 许诺 • 表达希望，并给予鼓 励 • 即使有客观原因，也 应该按规定惩戒 • 发生不可抗力除外
第四单元
做个好教练
• 误区：
– 业务没必要都比下属强 – 经验多、学历高，自然就是业 务的领头羊 – 曾是业务的领头羊 – 领头干＝领头羊
规则三：言必行，行必果
• 误区：
– 错误的东西也是“言必行， 行必果” – 归罪于外 – “说到做到”指的是对于下 属个人的承诺
规则四：预见性
• 准确预见未 来，能在下 属心中树立 领导的威信
工作实践 70%
实践
10%
交流 20%
交流
20%
书籍 书籍 70% 10%
学生学习特点
成人学习特点
改变行为6步法
• 第一步：集中在一个目标上 • 第二步：明确引发反应的原因 • 第三步：设臵一个“重新开始”的键， 反复练习 • 第四步：开始新的行为 • 第五步：获得支持 • 第六步：不断提高
确保学以致用
下属的发展层次
• 两个影响因素
工作能力 工作意愿
工作能力
• 第一阶段：刚进入公司 • 第二阶段：一般在试用期——低沉期 • 第三阶段：低沉期过后
工作意愿
• 第一阶段：刚刚进入公司
• 第二阶段：一段时间之后 • 第三阶段：低沉期过后
• 第四阶段：融入公司之后
员工发展阶段
阶段一 阶段二 阶段三 阶段四
规则七：亲和力
• 误区：
– 和下属称兄道弟，吃吃喝喝 – 对下属有求必应 – 一团和气，无争吵、冲突，无不同 意见 – 意气相投，对脾气 – 亲和力对影响力有负面影响
规则八：关心下属
• 误区：
– – – – – – 把关心等同于小恩小惠 对下属许诺空头支票 认为关心下属的工作就是关心下属 不能一碗水端平 认为关心下属就是对下属有求必应 关心下属就是不批评下属
如何指挥——运用规定
• 积极的规定
– – – – – – – 工作程序 对个人能力的要求 工作目标 培训 沟通 明确的政策 ……
• 消极的规定
– – – – 不准迟到 不准在办公室内抽烟 不准浪费纸张 拜访客户时必须带齐 所有资料 – 交通费超额部分自理 – ……
有效运用消极规定
• • • • 运用规定是为了解决和改正问题 及时行动 避免情绪性反应 尽职调查，收集事实，了解原因 及过程 • 惩前毖后，影响整个团队
管理领导力与激励
第一单元
权力与百度文库响力
什么是权力？
本资料来源
• 当前文档修改密码：83628 • 更多资料请访问精品资料网(www.cnshu.cn)
权力——你能下命令的原因
• 中层经理具有以下权力：
– – – – – – – – 向下属分派工作的权力 费用支出权 采购决定权 考核权 奖惩权 给假权 用人否决权 晋升、加薪等方面的建议权
• 相同的人不同的领导 风格——因事而异
– 对高能力低热情的员 工用授权型或支持型 – 对低能力低热情的员 工用指挥型和教练型 – 根据不同的工作选择 不同的领导风格
如何指挥——运用命令
• 事前
–让下属参与 –让下属明白工作 的重要性 –5W1H –事先准备对命令 的解释 • 事中
– – – – – – 态度和善，注意用词 简洁、明确，合逻辑 承担责任 让下属提出问题 让下属清楚相关支持 对下达的命令予以记 录
辅导的八个要点
• • • • • • • • 言传身教 辅导的目的在于协助学习 协助下属解决特定问题 直接运用在工作上 精心挑选胜利之师 了解下属在辅导方面的需求 不一视同仁 准确了解下属水平
辅导的四种方法
• 方法一：我示范，你观察
• 方法二：我指导，你试做 • 方法三：你试做，我指导
• 方法四：你汇报，我跟踪
有价值的辅导
• • • • • • 强化优势 解决问题 提高能力 掌握方法 迎接挑战 ……
寻找辅导重点——第一步
• 评出GAPS
–教练角色：提出有关看法和组织期望 目标 –员工角色：
• 审视自己GAPS完成的情况 • 从多种渠道收集信息（上司，同事，顾客， 以前的评估）
寻找辅导重点——第二步
按顺序列出对员工和组织都最有价值的重点 • 教练角色
第五单元
为什么士气低落
原因之一：需求长期不满足
一些常见情景 长期不长工资 工作缺乏安全感 下属想得到什么 满足基本生存需求 希望得到改善 中层经理的做法 这不是我管的事 那是公司的现状
没有晋升的空间
没有学习深造的机会 不能发挥自己的能力 不了解自己的未来
实现自己的抱负
追求发展和个人价值 喜欢挑战性的工作 看清自己的职业发展
如何关心下属
• • • • 让下属感觉到你在关心他/她 成本高的别做 不能完全控制的少做 关心下属与组织目标一致的需求，对不 合理的需求要加以引导 • 让员工感到是你在关心下属，而不是组 织规定的
第三单元
领导风格
多种多样的领导风格
• • • • 支持型的领导风格 授权型的领导风格 教练型的领导风格 指挥型的领导风格
低能力 高意愿
部分能力 低意愿
高能力 变动工作的意愿
7～18个月
高能力 高愿意
一年半 以上
0～1个月 2～6个月
四种领导风格＋两种领导行为
支持型 支 •低指挥 持 性 •高支持
行 为 授权型
教练型 •高指挥 •高支持 指挥型 •高指挥 •低支持
指挥性行为
•低指挥 •低支持
指挥型领导典型行为：
•命令 •规定
支持型领导的典型行为：
• • • • • • 及时给予赞赏和表扬 布臵工作不超过的能力范围 帮助下属解决个人问题 不在他人面前批评下属 支持下属的特别做法 不坚持要下属按自己的方式去做事
选择领导风格
• 不同的人不同的领导 风格——因人而异
– 对阶段一的员工用指 挥型 – 对阶段二的员工用教 练型 – 对阶段三的员工用支 持型 – 对阶段四的员工用授 权型
• 权力是有用的工具
权力戒律
• • • • • • 权力不能用来激励 权力不能使人自觉 权力不能产生认同 权力不能滥用 权力对下属影响有限 慎用权力
什么是影响力？
影响力的特征：
• 影响力是一种追随
• 影响力是一种自觉 • 影响力是一种认同
• 影响力是非制度化的
影响力误区
• 误区一：影响力有什么用处？ • 误区二：将权力当成影响力 • 误区三：权力大影响力就大
– 向员工介绍有关业务 动向 – 当前工作所需信息 – 提供组织内其他工作 有关信息 – 指出组织目标和员工 个人目标之间的密切 关系
• 员工角色
– 想从工作中得到什么？ – 审视当前工作中最重 要的方面 – 审视今后工作中最重 要的方面 – 确定如何为完成组织 目标做最大贡献
寻找辅导重点——第三步
权力与影响力
项目 来源 范围 大小 方式 效果 性质 职务权力 法定职责，由组织规定 受时空限制，受权限限制 是确定的，不因人而异 以行政命令方式实现，是一 种外在的作用 服从、敬畏，也可以调职、 离职等方式逃避 强制性地影响 影响力 完全依靠个人的素质、品德、 业绩和魅力 不受时空限制，可以超越权 限，甚至可以超越组织原则 不确定，因人而异 自觉接受，是一种内在影响 追随，依赖，爱戴 自然地影响
• • • • • • • • • • • 给员工试用新技能的任务和机会 为员工冒险和尝试新技能创造安全环境 让员工对已学到的技能做一下分析 利用可辅导的作用 提供不断的反馈来承认和奖励取得的进步 帮助员工对自己的发展进行思考 鼓励员工作出承诺以获得其他人的支持 给予员工实践的工具使学习变得长久 让其他人也参与鼓励员工运用新技能 帮助雇员意识到他们的成功来自于他们自己的努力 鼓励员工庆祝所取得的成就
做教练式经理
• 一项国际调查表明：员工的工作能力， 70%是在直接上司的训练中得到的
辅导的障碍
• 障碍一：下属的态度
– 习惯于服从命令 – 推卸责任 – 混日子 – 有自己的老一套 – 认为辅导没有什么效果 – 将辅导与人际关系混为一谈
辅导的障碍
• 障碍二：中层经理的态度和能力
– – – – – – – – 能力不足 没有时间 跟无工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴 下属水平高了我怎么办？ 他连这个都不会，要他做什么？ 辅导没什么用处 辅导＝命令 不知道如何辅导
“你似乎对节日周末让你工作 感到恼火……”
“我可以理解为什么你有这种 感觉……” “我认识到最近情况有了许多 变化，但在这次讨论中我希望 具体集中在……问题上。” “我可以理解，这种情况会使 你不愉快，但我需要你的合作。 如果我不理解你的观点，我们 如何能够前进呢？”
出现了另外一些话题，掩盖了 所讨论的主题 对方想退出或者没有投入到讨 论之中