联想VS戴尔：印度PC市场争夺战之比较分析
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XPS超级本系列
——
评价
价格实惠，影音娱乐，新潮时尚，适用大众人群。
定价较高，卓越品质，性能稳定，适用商务办公。
价格适中，台式机性能稳定，实用超值，适用办公室。
游戏发烧友的最爱，价格昂贵，性能卓越。
新产品的趋势，但市场方向尚不明确。
资料来源：根据联想、戴尔官方网站资料整理。
值得一提的是，在价格竞争中，联想比较重视运用低价策略来吸引广大中低消费群体，从而达到扩大市场占有率的目的。为吸引初次购买者，联想利用使之成为中国PC市场领军者的策略：提供价格低于300美元的各种不同颜色的机型，并且使用深谙印度本地市场特点的零售特许经营。这也是联想产品策略和价格策略的综合运用。
笔者选取了市场营销中经典的“4P”营销策略分析法，对联想和戴尔在印度PC市场中的营销策略进行对比分析。其中，“4p”是指：产品（product）、价格（price）、渠道（place）、促销（promotion）。
（一）产品策略
1、联想：基于市场细分的产品策略
（1）将产品性能和消费者群体划分相结合考虑
第一，有成熟的经验可以复制。在分销方面，联想已经形成了自己一套行之有效的方法，即在把握市场特点和企业关系的基础上，充分利用代理商的渠道优势，与代理商建立利益共享机制，从而打通多条市场通路，迎合更多的顾客。在中国的营销实践中，联想的分销策略已经发挥出强大的力量。联想中国模式的精髓就是分销，分销策略帮助联想成为中国最大的PC制造商，占30%的市场。
（一）联想：入市晚、发展快
从进入时间上看，联想进入印度PC市场较戴尔晚。2004年，刚刚收购IBM公司PC业务的联想锐气正盛，开始布局其全球营销战略，正是那时起，才逐渐进入印度PC市场。但是，霸主之位，或许后来居上。正好赶上印度IT业的迅速增长期，联想在印度市场上表现出色，尤其是2009年起，联想全球战略进行了重大调整后，更是将印度市场视为其全球化战役中的重要堡垒。根据市场研究机构IDC的统计，2009年一季度联想在印度电脑市场的份额还仅有5.7%，但此后两个季度，联想的市场份额激增至20%。到2010年四季度，联想在印度的市场份额增至21.8%，戴尔同期的市场份额是19.2%。【】
2、戴尔：以质取胜，产品结构中优势在笔记本产品
与联想相比，戴尔的产品结构中主打产品主要是笔记本电脑。戴尔笔记本产品的性能优越，质量稳定，是IT业内公认的事实。数据显示，2010年第二季度，戴尔在印度笔记本电脑市场的占有率为29%。【】
然而，当戴尔面对PC市场上的需求变化时，这个优势很有可能变为劣势。印度印度电脑消费约75%是台式机，而戴尔的台式机业务，由于产品供应、组装等效率低下等原因而落后于联想。下文将详细阐述该原因。
二、联想VS戴尔：4P策略之比较分析
2006年，戴尔公司宣布：“计划将在未来几年内将戴尔培育成印度电脑市场的第一品牌。”2009年，联想公司印度区负责人艾马尔·巴布说：“我们重新调整了全球业务，将市场划分为新兴市场和成熟市场两部分。我们的重点仍然是新兴市场，因为其潜力巨大。我们也将把在中国的成功实践搬到这些市场来。新兴市场中，印度仍然是我们业务的首要市场。”仅从两家公司雄心勃勃的目标中，我们不难想象出，近年来印度PC市场正处于何等激烈的竞争。
第三，在渠道选择上，联想很重视与渠道达成战略合作伙伴关系。在长期合作的基础上，通过经销商——零售商——消费者的流程来实现分销。早在2009年初，联想在印度就已经确定了25个大型分销商，并制定了反馈措施，用来调研产品。同时，为了和代理商保持稳定长远的渠道关系，联想建立了较为成熟的利益分享机制，它包括三个方面：积极辅导代理商，相互恪守诚信以及建立良好的沟通机制。
表12003—2008年印度市场PC销售量与增长率变化表
注：印度会计年度为该年4月至次年3月。
资料来源：MAIT，2009年2月；DIGITIMES整理，2009年6月。
作为新兴国家中一个重要的经济体，印度拥有近11亿的人口规模和每年7.3%（2011年）的GDP增长速度，展现了巨大的市场潜力，受到全球众多跨国公司的青睐。近年来，印度IT服务业蓬勃发展，使印度中产阶级人数倍增，带动当地PC市场规模快速膨胀。根据印度2003-2006会计年度(4月到次年3月)报告，PC市场年成长率均逾20%，2007年则达16%。【】为了占领这个颇具潜力的印度PC市场，世界各大PC生产商正在展开激烈的竞争，角逐未来印度PC市场的主导权。目前，在印度PC市场有联想（Lenovo）、戴尔（Dell）、惠普（Hp）、LG、宏碁（Acer）、HCL Infosystems等多个品牌。从中，笔者选取了联想和戴尔两家公司作比较。这两家公司具有以下可比性：
图1联想分销渠道结构图
资料来源：中国计算机报，总第1053期。
2、戴尔：直销面临尴尬，逐步改变策略
众所周知，巨头戴尔有着著名的“戴尔黄金三法则”：直销，零库存，客户文化。在印度市场，戴尔以自身特有的直销模式为基准，努力实现供应链一体化、摒弃库存、把握客户个性需求。但是，传统模式似乎并不能完全适应印度PC市场的现实，戴尔的直销模式存在改进的余地。
印度市场是一个阶层分化的市场，在营销过程中，联想十分重视对消费者群体的划分，针对不同群体，主打不同性能的电脑，恰到好处的做到了将产品性能和消费者群体划分相结合。例如，联想ThinkPad系列笔记本电脑功能强大，属高端产品，对那些有相应支付能力的人来说极具吸引力。其功能包括抗摔跌、碰撞以及防水性能，另外噪音也减少到了最低。因此，这一产品主打人群就是印度的中产阶级及以上群体，包括商务人士、工程师等对电脑性能要求较高的人群。而针对广大普通用户群，联想同时推出有价格300美元以下的多种机型。
从表2可以看出，2010年，联想的印度PC市场份额呈现急速增长，呈现出一个明显赶超戴尔的趋势。受基于细分市场的产品策略及印度PC市场购买力增加等因素的综合影响，联想最终于第四季度首次超过戴尔，成为印度PC市场第一品牌。
数据来源：根据IDC公布数据整理。
（3）重视新产品的开发
随着印度互联网普及率不断上升，联想希望ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ过推出新品来提高印度的市场占有率。例如，在平板电脑市场，联想走在印度市场前列，推出消费型和商用型平板电脑。同时，联想计划在印度建立研发中心，正在评估在印度建立研发中心的各种选择。在推出一系列新产品后，联想印度公司总经理Amar Babu接受采访时说：“我们一直在不断地评估建立研发中心的机会。”而联想高级副总裁刘军补充说，当我们在印度的业务快速增长时，我们就可能建立研发中心。【】
（2）准确把握当地人的生活方式和消费习惯
为了了解当地市场，联想在进军之初，就走访了印度几个重要的大城市。从加尔各答，到班加罗尔，再到德里，深入观察当地人的生活方式和消费习惯。比如，印度的客户不喜欢白色，在路上很少见白色的车辆，也很少穿白色衬衫。白色笔记本电脑也卖的非常少，而蓝色、红色的笔记本电脑卖的很好。再如，印度的客户偏好大尺寸笔记本电脑。以2009年为例，15寸的笔记本电脑卖的比例就远高于14寸的，占印度消费市场的30%左右，商务市场上也高达25.5%，远远超出其他国家。【】正式基于对印度市场的这些细微准确把握，生产消费者所偏好的产品，联想才赢得了不断提升的市场占有率。
（三）分销策略
1、联想：复制成功的中国模式——“黄金供应链”
“黄金供应链”指联想建立了从工厂到供应商、再到客户之间端到端的供应链，针对不同区域的客户都设计了最短的供应链。据统计，印度PC市场端到端供应链的成本，联想为1.4%，而戴尔则为3.0%，惠普为4.5%，可见联想优势。【】建立“黄金供应链”，联想具备以下条件：
一、联想与戴尔进入印度市场概况
历史总是惊人的吊诡。1984年，联想与戴尔分别在中国和美国同年诞生时，都是籍籍无名之小辈。1998年，戴尔公司以50%的年增长率登上《商业周刊》百强榜首，其直销模式令康柏、惠普、IBM等传统PC列强感到恐惧。而遥远的大洋彼岸，联想PC在中国开始了一骑绝尘的传奇，当年即获得15%以上的市场份额，随后几年这一数字又翻了一倍【】。戴尔在全世界打败了康柏、IBM、DEC、AST等PC巨人，联想则在中国打败了它们，包括戴尔。进入新世纪后，两家公司的国际化步伐加速，双雄角力的战场逐渐铺陈于全世界。于是，在印度PC市场，两家公司就正在上演着一场激烈的争夺战。
（二）价格策略
在新兴市场的印度，消费者的需求价格弹性还是相对较高的，即价格因素对消费者的购买选择具有重要影响。因此，联想和戴尔都十分重视根据不同客户群的电脑需求，推出不同的系列，以及制定不同的价格。
由表3我们可以看出，联想和戴尔都能准确做到根据不同客户群的需求量身定做相应产品，也因此形成了不同的定价。在商务办公型笔记本领域，联想基于原IBM的Thinkpad系列占据优势；在高端笔记本领域，戴尔的XPS超级本系列则独领风骚；而个人娱乐型笔记本领域，Ideapad系列和Inspiron系列可谓是平分秋色。
表3联想和戴尔基于不同客户的产品分类对比及评价
分类
品牌与评价
个人娱乐型笔记本
商务办公型笔记本
企业办公型台式机
个人高端笔记本
平板电脑
联想（Lenovo）
Ideapad系列
Thinkpad系列
扬天系列
——
IdeaTap系列
戴尔（Dell）
Inspiron系列
Vostro系列
Vostro成就系列、Optiplex系列
（二）戴尔：入市早、基础好
戴尔在印度市场有着先入优势。早在1997年，具备长远战略眼光的戴尔公司就抢先进入了印度PC市场。虽然入市早，但竞争也是不容乐观。同期在该市场的竞争者主要是其在美国的老对手惠普（HP）公司以及印度本土的HCL公司。依靠其独特的直销模式，戴尔在印度市场上表现出色。数据显示，从2007年开始，戴尔加快夺占印度PC市场步伐，迅速超越惠普，一度占据该市场份额第一的位置。自2008年金融危机以来，受全球经济放缓影响，戴尔公司更加重视开发新兴市场的潜力，印度是戴尔发展最快的市场，年增长率高达55%。【】
第二，联想认为，印度和中国两国市场具有很强相似度。印度和中国一样，春季是销售高峰。用户喜欢摸摸看看，在市场里体验产品，然后会从渠道商购买。”现在，联想业务分成两条垂直线：一条面向大企业，另一条面向消费者和中小型企业。在中国，联想有六级分销体系，在印度根据实际情况设置了三级，分成七个区。为了防止经销商争夺市场，每个区不得多于三个分销商，以此保证分销商足够的发展空间。
【关键词】新兴市场；4P营销策略；联想；戴尔；印度PC市场
前言
21世纪是属于新兴市场的营销时代。近年来，新兴经济体对世界经济增长贡献率不断上升，成为世界经济增长的主要动力。相关数据显示，新兴市场国内生产总值(GDP)已占全球的50%，贸易量占40%，外汇储备占70%。2010年，原“金砖四国”(巴西、俄罗斯、印度和中国)对世界经济增长的贡献率继续超过50%。【】因此，对于一个跨国公司来说，如何以最佳的策略进军并成功占领新兴市场，是开展国际市场营销的一道必修课。
联想VS戴尔：印度PC市场争夺战之比较分析
刘宗璋
（深圳大学 经济学院国际贸易系，广东深圳 518060）
【摘要】21世纪是属于新兴市场的营销时代。对于一个跨国公司来说，如何以最佳的策略进军并成功占领新兴市场，是开展国际市场营销的一道必修课。作为新兴国家中一个重要的经济体，近年来印度市场展现出了巨大的潜力，其中PC市场更是发展迅速。本文从营销策略的角度，对联想和戴尔两家公司进军印度PC市场的策略作比较分析，得出了联想的比较优势在产品策略和分销策略，劣势在于产品质量做工以及高端机型的生产；而戴尔的比较优势在于产品的质量和做工以及高端机型的生产，劣势则在于营销渠道面临的瓶颈。两家公司应当根据各自的优势与劣势，逐步改变策略，实现营销改进。
第一，两家公司分别来自中美两大国，都是大型的PC制造商，拥有相似的产品系列、目标市场以及勃勃的雄心；第二，目前，这两家公司是印度市场上的主要竞争对手，都占有印度PC市场的较大份额；第三，这两家公司在可预见的未来，仍然是印度PC市场的主要角逐者。
基于此，本文将从营销策略的角度，对联想和戴尔两家公司进军印度市场的策略作比较分析，从中得出相关结论，总结相关经验，并试图探究出跨国公司进军其它新兴市场的一般策略。
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评价
价格实惠，影音娱乐，新潮时尚，适用大众人群。
定价较高，卓越品质，性能稳定，适用商务办公。
价格适中，台式机性能稳定，实用超值，适用办公室。
游戏发烧友的最爱，价格昂贵，性能卓越。
新产品的趋势，但市场方向尚不明确。
资料来源：根据联想、戴尔官方网站资料整理。
值得一提的是，在价格竞争中，联想比较重视运用低价策略来吸引广大中低消费群体，从而达到扩大市场占有率的目的。为吸引初次购买者，联想利用使之成为中国PC市场领军者的策略：提供价格低于300美元的各种不同颜色的机型，并且使用深谙印度本地市场特点的零售特许经营。这也是联想产品策略和价格策略的综合运用。
笔者选取了市场营销中经典的“4P”营销策略分析法，对联想和戴尔在印度PC市场中的营销策略进行对比分析。其中，“4p”是指：产品（product）、价格（price）、渠道（place）、促销（promotion）。
（一）产品策略
1、联想：基于市场细分的产品策略
（1）将产品性能和消费者群体划分相结合考虑
第一，有成熟的经验可以复制。在分销方面，联想已经形成了自己一套行之有效的方法，即在把握市场特点和企业关系的基础上，充分利用代理商的渠道优势，与代理商建立利益共享机制，从而打通多条市场通路，迎合更多的顾客。在中国的营销实践中，联想的分销策略已经发挥出强大的力量。联想中国模式的精髓就是分销，分销策略帮助联想成为中国最大的PC制造商，占30%的市场。
（一）联想：入市晚、发展快
从进入时间上看，联想进入印度PC市场较戴尔晚。2004年，刚刚收购IBM公司PC业务的联想锐气正盛，开始布局其全球营销战略，正是那时起，才逐渐进入印度PC市场。但是，霸主之位，或许后来居上。正好赶上印度IT业的迅速增长期，联想在印度市场上表现出色，尤其是2009年起，联想全球战略进行了重大调整后，更是将印度市场视为其全球化战役中的重要堡垒。根据市场研究机构IDC的统计，2009年一季度联想在印度电脑市场的份额还仅有5.7%，但此后两个季度，联想的市场份额激增至20%。到2010年四季度，联想在印度的市场份额增至21.8%，戴尔同期的市场份额是19.2%。【】
2、戴尔：以质取胜，产品结构中优势在笔记本产品
与联想相比，戴尔的产品结构中主打产品主要是笔记本电脑。戴尔笔记本产品的性能优越，质量稳定，是IT业内公认的事实。数据显示，2010年第二季度，戴尔在印度笔记本电脑市场的占有率为29%。【】
然而，当戴尔面对PC市场上的需求变化时，这个优势很有可能变为劣势。印度印度电脑消费约75%是台式机，而戴尔的台式机业务，由于产品供应、组装等效率低下等原因而落后于联想。下文将详细阐述该原因。
二、联想VS戴尔：4P策略之比较分析
2006年，戴尔公司宣布：“计划将在未来几年内将戴尔培育成印度电脑市场的第一品牌。”2009年，联想公司印度区负责人艾马尔·巴布说：“我们重新调整了全球业务，将市场划分为新兴市场和成熟市场两部分。我们的重点仍然是新兴市场，因为其潜力巨大。我们也将把在中国的成功实践搬到这些市场来。新兴市场中，印度仍然是我们业务的首要市场。”仅从两家公司雄心勃勃的目标中，我们不难想象出，近年来印度PC市场正处于何等激烈的竞争。
第三，在渠道选择上，联想很重视与渠道达成战略合作伙伴关系。在长期合作的基础上，通过经销商——零售商——消费者的流程来实现分销。早在2009年初，联想在印度就已经确定了25个大型分销商，并制定了反馈措施，用来调研产品。同时，为了和代理商保持稳定长远的渠道关系，联想建立了较为成熟的利益分享机制，它包括三个方面：积极辅导代理商，相互恪守诚信以及建立良好的沟通机制。
表12003—2008年印度市场PC销售量与增长率变化表
注：印度会计年度为该年4月至次年3月。
资料来源：MAIT，2009年2月；DIGITIMES整理，2009年6月。
作为新兴国家中一个重要的经济体，印度拥有近11亿的人口规模和每年7.3%（2011年）的GDP增长速度，展现了巨大的市场潜力，受到全球众多跨国公司的青睐。近年来，印度IT服务业蓬勃发展，使印度中产阶级人数倍增，带动当地PC市场规模快速膨胀。根据印度2003-2006会计年度(4月到次年3月)报告，PC市场年成长率均逾20%，2007年则达16%。【】为了占领这个颇具潜力的印度PC市场，世界各大PC生产商正在展开激烈的竞争，角逐未来印度PC市场的主导权。目前，在印度PC市场有联想（Lenovo）、戴尔（Dell）、惠普（Hp）、LG、宏碁（Acer）、HCL Infosystems等多个品牌。从中，笔者选取了联想和戴尔两家公司作比较。这两家公司具有以下可比性：
图1联想分销渠道结构图
资料来源：中国计算机报，总第1053期。
2、戴尔：直销面临尴尬，逐步改变策略
众所周知，巨头戴尔有着著名的“戴尔黄金三法则”：直销，零库存，客户文化。在印度市场，戴尔以自身特有的直销模式为基准，努力实现供应链一体化、摒弃库存、把握客户个性需求。但是，传统模式似乎并不能完全适应印度PC市场的现实，戴尔的直销模式存在改进的余地。
印度市场是一个阶层分化的市场，在营销过程中，联想十分重视对消费者群体的划分，针对不同群体，主打不同性能的电脑，恰到好处的做到了将产品性能和消费者群体划分相结合。例如，联想ThinkPad系列笔记本电脑功能强大，属高端产品，对那些有相应支付能力的人来说极具吸引力。其功能包括抗摔跌、碰撞以及防水性能，另外噪音也减少到了最低。因此，这一产品主打人群就是印度的中产阶级及以上群体，包括商务人士、工程师等对电脑性能要求较高的人群。而针对广大普通用户群，联想同时推出有价格300美元以下的多种机型。
从表2可以看出，2010年，联想的印度PC市场份额呈现急速增长，呈现出一个明显赶超戴尔的趋势。受基于细分市场的产品策略及印度PC市场购买力增加等因素的综合影响，联想最终于第四季度首次超过戴尔，成为印度PC市场第一品牌。
数据来源：根据IDC公布数据整理。
（3）重视新产品的开发
随着印度互联网普及率不断上升，联想希望ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ过推出新品来提高印度的市场占有率。例如，在平板电脑市场，联想走在印度市场前列，推出消费型和商用型平板电脑。同时，联想计划在印度建立研发中心，正在评估在印度建立研发中心的各种选择。在推出一系列新产品后，联想印度公司总经理Amar Babu接受采访时说：“我们一直在不断地评估建立研发中心的机会。”而联想高级副总裁刘军补充说，当我们在印度的业务快速增长时，我们就可能建立研发中心。【】
（2）准确把握当地人的生活方式和消费习惯
为了了解当地市场，联想在进军之初，就走访了印度几个重要的大城市。从加尔各答，到班加罗尔，再到德里，深入观察当地人的生活方式和消费习惯。比如，印度的客户不喜欢白色，在路上很少见白色的车辆，也很少穿白色衬衫。白色笔记本电脑也卖的非常少，而蓝色、红色的笔记本电脑卖的很好。再如，印度的客户偏好大尺寸笔记本电脑。以2009年为例，15寸的笔记本电脑卖的比例就远高于14寸的，占印度消费市场的30%左右，商务市场上也高达25.5%，远远超出其他国家。【】正式基于对印度市场的这些细微准确把握，生产消费者所偏好的产品，联想才赢得了不断提升的市场占有率。
（三）分销策略
1、联想：复制成功的中国模式——“黄金供应链”
“黄金供应链”指联想建立了从工厂到供应商、再到客户之间端到端的供应链，针对不同区域的客户都设计了最短的供应链。据统计，印度PC市场端到端供应链的成本，联想为1.4%，而戴尔则为3.0%，惠普为4.5%，可见联想优势。【】建立“黄金供应链”，联想具备以下条件：
一、联想与戴尔进入印度市场概况
历史总是惊人的吊诡。1984年，联想与戴尔分别在中国和美国同年诞生时，都是籍籍无名之小辈。1998年，戴尔公司以50%的年增长率登上《商业周刊》百强榜首，其直销模式令康柏、惠普、IBM等传统PC列强感到恐惧。而遥远的大洋彼岸，联想PC在中国开始了一骑绝尘的传奇，当年即获得15%以上的市场份额，随后几年这一数字又翻了一倍【】。戴尔在全世界打败了康柏、IBM、DEC、AST等PC巨人，联想则在中国打败了它们，包括戴尔。进入新世纪后，两家公司的国际化步伐加速，双雄角力的战场逐渐铺陈于全世界。于是，在印度PC市场，两家公司就正在上演着一场激烈的争夺战。
（二）价格策略
在新兴市场的印度，消费者的需求价格弹性还是相对较高的，即价格因素对消费者的购买选择具有重要影响。因此，联想和戴尔都十分重视根据不同客户群的电脑需求，推出不同的系列，以及制定不同的价格。
由表3我们可以看出，联想和戴尔都能准确做到根据不同客户群的需求量身定做相应产品，也因此形成了不同的定价。在商务办公型笔记本领域，联想基于原IBM的Thinkpad系列占据优势；在高端笔记本领域，戴尔的XPS超级本系列则独领风骚；而个人娱乐型笔记本领域，Ideapad系列和Inspiron系列可谓是平分秋色。
表3联想和戴尔基于不同客户的产品分类对比及评价
分类
品牌与评价
个人娱乐型笔记本
商务办公型笔记本
企业办公型台式机
个人高端笔记本
平板电脑
联想（Lenovo）
Ideapad系列
Thinkpad系列
扬天系列
——
IdeaTap系列
戴尔（Dell）
Inspiron系列
Vostro系列
Vostro成就系列、Optiplex系列
（二）戴尔：入市早、基础好
戴尔在印度市场有着先入优势。早在1997年，具备长远战略眼光的戴尔公司就抢先进入了印度PC市场。虽然入市早，但竞争也是不容乐观。同期在该市场的竞争者主要是其在美国的老对手惠普（HP）公司以及印度本土的HCL公司。依靠其独特的直销模式，戴尔在印度市场上表现出色。数据显示，从2007年开始，戴尔加快夺占印度PC市场步伐，迅速超越惠普，一度占据该市场份额第一的位置。自2008年金融危机以来，受全球经济放缓影响，戴尔公司更加重视开发新兴市场的潜力，印度是戴尔发展最快的市场，年增长率高达55%。【】
第二，联想认为，印度和中国两国市场具有很强相似度。印度和中国一样，春季是销售高峰。用户喜欢摸摸看看，在市场里体验产品，然后会从渠道商购买。”现在，联想业务分成两条垂直线：一条面向大企业，另一条面向消费者和中小型企业。在中国，联想有六级分销体系，在印度根据实际情况设置了三级，分成七个区。为了防止经销商争夺市场，每个区不得多于三个分销商，以此保证分销商足够的发展空间。
【关键词】新兴市场；4P营销策略；联想；戴尔；印度PC市场
前言
21世纪是属于新兴市场的营销时代。近年来，新兴经济体对世界经济增长贡献率不断上升，成为世界经济增长的主要动力。相关数据显示，新兴市场国内生产总值(GDP)已占全球的50%，贸易量占40%，外汇储备占70%。2010年，原“金砖四国”(巴西、俄罗斯、印度和中国)对世界经济增长的贡献率继续超过50%。【】因此，对于一个跨国公司来说，如何以最佳的策略进军并成功占领新兴市场，是开展国际市场营销的一道必修课。
联想VS戴尔：印度PC市场争夺战之比较分析
刘宗璋
（深圳大学 经济学院国际贸易系，广东深圳 518060）
【摘要】21世纪是属于新兴市场的营销时代。对于一个跨国公司来说，如何以最佳的策略进军并成功占领新兴市场，是开展国际市场营销的一道必修课。作为新兴国家中一个重要的经济体，近年来印度市场展现出了巨大的潜力，其中PC市场更是发展迅速。本文从营销策略的角度，对联想和戴尔两家公司进军印度PC市场的策略作比较分析，得出了联想的比较优势在产品策略和分销策略，劣势在于产品质量做工以及高端机型的生产；而戴尔的比较优势在于产品的质量和做工以及高端机型的生产，劣势则在于营销渠道面临的瓶颈。两家公司应当根据各自的优势与劣势，逐步改变策略，实现营销改进。
第一，两家公司分别来自中美两大国，都是大型的PC制造商，拥有相似的产品系列、目标市场以及勃勃的雄心；第二，目前，这两家公司是印度市场上的主要竞争对手，都占有印度PC市场的较大份额；第三，这两家公司在可预见的未来，仍然是印度PC市场的主要角逐者。
基于此，本文将从营销策略的角度，对联想和戴尔两家公司进军印度市场的策略作比较分析，从中得出相关结论，总结相关经验，并试图探究出跨国公司进军其它新兴市场的一般策略。