联想VS戴尔：印度PC市场争夺战之比较分析
对戴尔的SWOT分析
戴尔的市场营销策略对戴尔的营销策略分析优势：扩大差异化的竞争优势，戴尔在中国市场推出针对消费业务的“与众不同，唯有戴尔”全新市场推广活动，这个活动有三个方面，它的一切推广活动都是以消费者为中心，所有的营销都是以消费者为中心来推动，第二个，它强调比较多的是戴尔提供给我们的客户独特的体验，但是这个体验包括几个方面，一个是多渠道的购买机会、购买体验，第二是对于丰富产品线不同的定位，还有多层次服务覆盖，比如上门服务、送修服务，还有现有的服务网点。
第三是戴尔新的按照细分市场来做精准定位的营销方式，这个跟以前大规模推广产品是不太一样的，它会更多的把消费者情感和体验带到戴尔品牌细分市场的宣传里，这是整个活动的主题。
这个活动将在中国继续巩固戴尔品牌的差异化优势，并以个性化的产品与全面的服务支持，服务于青年学生、家庭用户、游戏玩家以及有移动需求的专业人士等目标用户人群。
另外，在最近的一年中，戴尔发布了众多新品对原有产品线进行更新，并于最近重新启用了代表着高性能表现的XPS品牌。
加上原有时尚、自我、便携与高性价比的Inspiron灵越系列，终极游戏利器Alienware系列，以及包含Streak平板电脑和智能手机的戴尔移动产品系列，目前戴尔具有史上最为强大的产品组合，消费者的需求能够从戴尔完善的产品平台中获得一站式的满足。
戴尔中国拓展了针对消费者的销售体系与渠道体系布局，通过包含上海旗舰店、各地的金钻店、3C卖场、以及IT卖场专营店等遍布全国的数千家渠道店面，消费者能够完成从咨询、购买、升级在内的全面服务支持。
此外，通过在全国范围内建立的上门维修、送修服务等的售后服务网点，戴尔更解决了消费者使用电脑产品的后顾之忧。
具体而言，戴尔先后引入国美、苏宁、宏图三胞、五星等大型3C连锁经销商，是IT厂商中最先与大型3C连锁经销商进行直供合作的厂商之一。
同时，还发展了大量的传统IT经销商，形成了覆盖1-6级市场的销售网络。
如果把国美与苏宁的店算上，目前戴尔已经拥有近万家店面。
2008联想与戴尔的竞争力比较分析与评价
厦门大学
硕士学位论文
联想与戴尔的竞争力比较分析与评价
姓名：孙康
申请学位级别：硕士
专业：工商管理
指导教师：吴世农
20081001
联想与戴尔的竞争力比较分析与评价
作者：孙康
学位授予单位：厦门大学
被引用次数：1次
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1.吴一龙戴尔(中国)有限公司竞争战略研究[学位论文]2007
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4.陶晋川联想与戴尔的竞争和营销策略比较分析[学位论文]2002
5.张超.ZHANG Chao戴尔(中国)存在的问题及发展战略[期刊论文]-湖北财经高等专科学校学报2009,21(3)引证文献(1条)
1.陈晶.徐婷婷联想集团发展战略分析述评[期刊论文]-商场现代化 2011(6)
本文链接：/Thesis_Y1513303.aspx。
联想电脑SWOT分析
• 收购IBM的ThinkPad品牌笔记本电脑成功推销国内市场， 不仅抢占了高端市场，并且也带动了中低端PC的销售； • 该组织具有很强的道德价值关键和使命感，致力于做行 业领先者，成为一家“百年老店”;
机会（Opportunities ）
• 2009年中国政府发起“家电下乡”运动，农民对于电脑 PC开始有较强的需求，可以抓住机会进入中国广大农村 市场； • 在印度、东欧、俄罗斯和南美等新兴市场中，联想PC表 现可圈可点，有较好发展机会； • 随着微软新一代操作系统Win7的上市销售，PC市场必 将迎来新一轮销售热潮，企业的系统升级也将带动商业 PC的销售，应抓住Win7机遇，积极营销；
威胁（Threats）
• PC上游原材料价格上升，特别是LCD液晶屏等，未来 保持产品低成本运作很难； • 金融危机影响仍未完全消除，全球商业PC市场还在下滑， 使得依赖商业PC市场的联想PC出货量大受影响； • 联想最为仰仗的国内PC市场已经深入到五六级城市，中 国市场的增长潜力接近极限；
发展建议
劣势（Weaknesses）
• 与DELL、HP等国际PC巨头相比，联想技术研发处于劣 势，没有形成自己的核心竞争力，在收购IBM PC后， 情况有所改观； • 缺乏国际化经验，特别是应对国际复杂经济形势能力， 对风险的管控能力还不是很强，正式去年下半年的金融 危机导致联想亏损；
• PC核心组件操作系统、处理器、硬盘，液晶显示器等均 由进口或者其他供应商提供，导致PC定价不能完全自主， 特别是在应对材料涨价情况，最终导致联想PC成本偏高；
联想电脑的简介（二）
• 联想集团的强大实力包括享誉全球的“Think”电脑品牌及最新的 “Idea”电脑品牌，为商用客户和个人用户提供优质专业服务的能力。 联想ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机在全球屡获殊荣，电脑 配备了ThinkVantage 技术、ThinkVision显示器和一整套PC附件和选 件。IdeaPad笔记本电脑和IdeaCentre台式电脑，通过创新的技术应用 体验，极富魅力的时尚设计，帮助用户享受科技生活、工作和娱乐休 闲。 • 联想集团凭借其领先技术的个人电脑产品、易用的功能、个性化的设 计以及多元化的解决方案而广受欢迎。联想还拥有针对中国市场的丰 富产品线，包括移动手持设备、服务器、外设和数码产品等。2006年2 月，联想同步在全球10个城市同期发布了联想中小企业电脑，掀开了 Lenovo品牌国际化的营销战役。 • 联想为全球PC技术的进步做出了重要贡献。联想集团拥有包括众多世 界级技术专家在内的一流研发人才，他们曾赢得了数百项技术和设计 奖项——包括2000多项专利——而且开创了诸多业界第一。联想研发 团队的最终目标是改善个人电脑拥有者的整体体验，同时降低总体拥 有成本。
联想与戴尔的竞争与营销策略比较分析
第一节台式ＰＣ市场状况分析一、台式ＰＣ市场容量１、总量规模和增长我国计算机市场己步入平稳增长的发展时期。
进入２００１年以来，与全球个人电脑市场负增长状况形成鲜明对比的是，我国台式ＰＣ市场却延续了近年来良好发展的态势，继续保持了增长，虽然增长速度与过去相比有所下降，但从１９９８年以来增长率逐步上升的趋势可以看出，我国ＰＣ市场已经步入平稳增长的发展时期。
２００１年我国台式ＰＣ市场销售量增长率达到了２３％。
政府和教育是２００１年我国台式ＰＣ市场增长的两个亮点。
联想、方正、同方、ＴＣＬ等国产品牌业绩表现非常突出，构成了我国台式ＰＣ市场的半壁江山。
供大于求是近年我国台式ＰＣ市场的基本形态。
影响我国台式ＰＣ需求增长的主要因素包括目前的市场存量和可能的市场增量、实际的购买能力和未来的应用增值等。
中心城市需求的相对饱和，促使品牌电脑厂商将加大对区域市场的培育与竞争，三四级城市将成为新的增长点。
图１．１１９９７－－２００１年我国计算机市场增长情况（销售额）３３２００２年中国计算机市场研究年度报告（摘要），赛迪顾ｆ，，ｑＮ站３图１－２１９９７－－２００１年我国计算机市场增长情况（增长率）数据来源：中国电子信息产业发展研究院（ＣＣＩＤｌ２００２，０２２、联想和戴尔的市场地位自１９９６年起，连续７年，联想电脑所向披靡，占据国内市场销量第一，牢牢占稳国内ＰＣ市场宝座。
２００２年２月５日，联想公布了２００１年～２００２年财年第三财季（去年１０～１２月）业绩。
报告显示，第三财季共出售７８．６万台计算机，估计在我国ＰＣ市场的占有率是３０％，遥遥领先予其他ＰＣ厂商４。
２００１年年初，戴尔击败了对手康柏，荣登全球电脑市场占有率第一的宝座，并连续两年蝉联全美电脑市场占有率的冠军。
在美国市场，当整体产业出货量下降达到３％时，戴尔却比上一年周期增长超过３０％，显示出它的勃勃生机。
在我国这块繁荣的市场上，戴尔更是大显身手，戴尔对于我国市场异常重视，并欲与联想等已经占有相当份额的品牌机厂商一争高下。
战略分析
零库存的关键是按订单生产， 零库存的关键是按订单生产，这 的关键是按订单生产 样就要求对用户的需求把握要很 这其实是和直销是匹配的。 准，这其实是和直销是匹配的。 零库存也能最大限度的降低成本 无预估风险，无跌价损失。 ，无预估风险，无跌价损失。
威胁
1、直销模式在中国遇到阻力 2、消费类市场 、 3、联想对其销售模式的模仿 、
威胁
1、销售渠道 、 2、品牌影响力 、 3、13.3英寸市场 、 英寸市场
应对策略
1、由全国总代制变为八大区域 、 分销制。 分销制。 2、贯彻网吧战略，通过网吧销 、贯彻网吧战略， 售提高销量。 售提高销量。 3、竞争力转移到14.1英寸产品 、竞争力转移到 英寸产品 。
戴尔
总成本领先
戴尔在中国市场的杀伤力除了其品牌效应以外， 戴尔在中国市场的杀伤力除了其品牌效应以外，就是由 直销模式所支持的全线产品低价策略 其采取的直销模式所支持的全线产品低价策略。 其采取的直销模式所支持的全线产品低价策略。直销模 式摒弃了中间渠道，按照客户需求制造电脑， 式摒弃了中间渠道，按照客户需求制造电脑，大大加速 了资金周转速度，降低了成本，实现了价格优势。 了资金周转速度，降低了成本，实现了价格优势。据统 直销产品要比同类产品价格低15%-20%。 计，直销产品要比同类产品价格低 。
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差
联想品牌的领导力在中国市场处于相 联想品牌的领导力在中国市场处于相 品牌 当高的地位。自收购IBM以来更是形 当高的地位。自收购 以来更是形 成了双品牌效应， 成了双品牌效应，这种优势也日益凸 显。Lenovo和Thinkpad分别在消费 和 分别在消费 和商务市场占据独特优势。 和商务市场占据独特优势。
惠普 集中化战略
联想与戴尔的竞争战略和营销策略比较分析
引言
戴尔和联想是全球知名的计算机制造商，其营销策略在业界具有重要影响力。 本次演示旨在比较分析戴尔和联想公司的营销策略，探讨其优缺点及适用范围， 以期为相关企业提供借鉴与启示。
研究方法
本次演示采用文献资料收集、案例分析和对比研究等方法进行戴尔和联想公司 营销策略的比较分析。首先，通过查阅相关文献和资料，了解戴尔和联想公司 的发展历程、产品特点及营销策略；其次，结合具体案例，对两家公司的营销 策略进行深入剖析；最后，对戴尔和联想公司的营销策略进行对比分析，总结 优缺点及适用范围。
市场反应
戴尔公司的竞争战略在市场上产生了积极的影响和反应。首先，其高品质的产 品和卓越的性能赢得了客户的认可和信赖，使得越来越多的企业选择戴尔作为 他们的IT解决方案供应商。其次，戴尔公司注重客户关系管理，使得客户在购 买和使用过程中能够获得更好的体验，从而提高了客户满意度和忠诚度。最后， 戴尔公司的竞争战略也引发了其他科技公司的竞争加剧，推动了整个行业的进 步和发展。
最后，在宣传推广方面，尽管联想手机加大了宣传力度，但创意和新颖性不足， 难以吸引更多年轻消费者的。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 针对以上问题，我们建议联想手机可以从以下几个方面改进竞争策略：
1、深化产品差异化：通过进一步细分市场，针对不同消费者群体定制化设计 产品，以满足他们的独特需求。例如，针对年轻人群推出具备前沿技术和创新 设计的旗舰机型，而在中低端市场则着重满足性价比和实用性需求。
结论
综上所述，戴尔公司的竞争战略的成功之处在于其明确的市场定位、优质的产 品优势以及有效的营销策略。通过专注于企业级市场，提供卓越的产品和解决 方案，以及注重客户关系管理和品牌建设，戴尔公司赢得了市场的认可和客户 的信赖。然而，随着科技的飞速发展和市场竞争的加剧，戴尔公司仍需不断探 索和创新，以保持其竞争优势并继续为客户创造更大的价值。
DELL公司竞争环境分析
DELL公司竞争环境分析摘要戴尔公司是一家在电脑市场上具有很大竞争力的公司，目前在市场上的份额排名为第二。
首创技术支持热线，并使之成为业外部环境 1 五力模型分析建议内部环境目录1.戴尔公司简介 (3)2.戴尔公司的外部环境分析 (3)2.1宏观环境因素分析 ................................................................. . (3)2.2竞争分析:波特的五力模型 ................................................................. (4)3.DELL内部环境分析 (5)3.1管理 ................................................................. ...................................................................53.2营销 ................................................................. ...................................................................63.3财务会计 ................................................................. .. (6)3.4生产作业 ................................................................. .. (6)3.5企业文化 ................................................................. .. (6)4.建议 (7)4.1 PC业务 ................................................................. . (7)4.2服务器业务 ................................................................. . (7)4.3服务业务 ................................................................. .. (7)4.4其他电子产品业务 ................................................................. . (7)4.5针对专业化用户的,,以及服务器业务市场渗透 (7)4.6 PDA手机新机型的产品开发 ................................................................. (8)5.附录 (9)5.1参考文献 ................................................................. .. (9)21.戴尔公司简介戴尔计算机公司于1984年由企业家迈克尔?戴尔创立，他是目前计算机业内任期最长的首席执行官。
联想pk戴尔：竞争战略调整下的人事变动
联想ｐｋ戴尔：竞争战略调整下的人事变动作者：黄永攀来源：《商业文化》2006年第10期八月，表面上不温不火的IT界却暗流涌动，联想与戴尔一个挖墙脚战术接连奏效；一个身陷“电池着火事件”、高管离职。
尤其是后者的人事变动，似乎就是戴尔公司在亚太区高管们的整体搬迁，只不过，是搬到了对手的一方。
今天的联想，就如同一辆加满汽油的高级跑车，驾驶员是威廉·J·阿梅里奥，领航员是杨元庆，新近加入到联想的戴尔高管们，为这辆赛车赢得好成绩而保驾护航。
2006年8月17日，原戴尔中国区总裁麦大伟在这个职位上坐了8个月后宣布离开，他现在执掌联想的亚太区，和他一起加盟联想的还有戴尔在日本的一位业务总监；8月21日，专门负责供需预测和定价的联想“卓越中心”成立，负责人David Schmook原是戴尔在亚太和日本地区负责营销的副总裁。
8月24日，就像是嫌这段恩怨还不够戏剧性，一周之内，第四位戴尔高管宣布加盟联想，负责联想刚成立的新服务部门。
Christopher J. Askew，原来是戴尔公司副总裁，管理着戴尔在亚太及日本地区的服务业务。
如果向上追溯到2005年12月20日，还可以发现威廉·J·阿梅里奥，戴尔公司的高级副总裁，兼任亚太以及日本业务总裁，现任联想集团总裁兼首席执行官。
高层的频繁跳槽与离职肯定是有其缘由的。
这一切，要从2004年2月份联想集团2003财年第三季度业绩发布会上的战略调整开始说起，由于联想远远没有达到三年前预定的目标，在新财报发布之际，这家国内IT业的“领头羊”开始全面反思自身弊病并作出前所未有的战略调整。
面对未来，杨元庆认识并决定：当初集团的财务目标是根据互联网蓬勃发展作为参照来制定的，未能准确地预知之后泡沫破灭，所以目标定得过高，脱离实际；集团应该集中资源专注核心业务和重点发展的业务。
要先学会二元化，再学多元化。
放弃“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”，更新为“专注于pc主业、全面提升联想服务客户的能力与‘柔性企业’新战略；“对加入WTO以后中国市场竞争局面可能发生的变化估计不足”。
联想集团股份有限公司的竞争态势分析【精选文档】
一、PC市场主要竞争对手的总体现状分析从全球范围来看,惠普、戴尔与联想是PC市场的三大巨头.惠普是全球PC市场占有率第一的厂商，戴尔在美国PC市场上更胜一筹,而联想则在本土中国市场的优势更为明显。
随着PC市场竞争格局日趋复杂，三强之间的争霸战愈演愈烈。
以下ZDC统计出2007年第三季度全球PC厂商市场占有率的状况.根据IDC最新数据,2007年第三季度,惠普占全球PC市场19.6的份额，依然是全球第一名的PC厂商。
得益于零售商和其他分销渠道的强劲销售以及笔记本电脑的市场需求，惠普连续两个季度PC出货量同比增长超过30。
戴尔全球排名第二,市场份额为15。
2，第三季度其PC出货量为1020万台，同比增长3.8，扭转了连续三个季度同比下降的局面.联想继续保持排名第三的位置，市场份额为8.2，PC出货量同比增长22。
9。
惠普、戴尔、联想犹如三国鼎立,这三大PC巨头的一举一动，都时刻被对手关注。
如今，三大国际品牌之间的厮杀已经几近白热化。
那么在PC市场竞争日益激烈的今天，三大巨头又有何优势、劣势、机会与威胁呢？二、针对惠普的SWOT分析1.市场优势(Strengths)（1）市场销量惠普在PC市场一直保持着持续性的强劲增长态势.在2006年第三季度，其从戴尔手中夺回了全球PC销量第一的宝座。
随后，惠普的销量还保持着上升的态势，根据IDC最新数据，全球PC销量的增长速度在2007年第三季度达到近两年新高,惠普仍然是全球第一大PC厂商，而且进一步拉大了与戴尔的距离。
（2）产品优势其一，惠普在消费类市场占据优势。
早在2002年合并康柏之后，主攻个人消费电脑早已成为惠普的方向。
去年，惠普打出移动娱乐的旗号，加紧了在家用笔记本市场的攻势，V3000系列笔记本主打家用娱乐，产品覆盖5000元到10000元,成为惠普最具竞争力的产品.其二，惠普注重区域市场的拓展，在”掌控个性世界”的品牌主张以及"商用个性化”的产品策略之下，惠普已经发布了一系列适合区域市场的产品，如全球首款采用64位移动技术的HP Compaq nx6325，在市场上销售火热的V3000等等。
浅议戴尔与联想
浅议戴尔与联想联想正在征服世界，戴尔正在让世界另眼相看。
纵观现今国内IT市场，戴尔和联想可谓是两条快舞的巨龙：市场竞争风起云涌，戴尔联想冤家路窄；直销分销各领风流，客户营销殊途同归。
这既是世界IT市场竞争的真实写照，也是国内IT市场竞争的现状。
众所周知，直销是戴尔的营销模式，分销是联想的营销模式，可是，戴尔的成功不是直销模式，而是戴尔本身；联想的成功不是分销模式，而是联想本身。
由于科学技术的不断进展，人类供求关系的转化，物流运动能力的急速进展，产品形态呈现出两极化，即标准化和个性化，所有的这些，致使企业的的市场竞争转向以选择客户为冲破口，以客户为中心的客户营销来运作企业。
谁能够冲破客户，谁能够拥有客户并与客户成立战略利益关系，谁就会在未来的企业竞争中拥有一席之地。
于是，客户营销模式应运而生，而戴尔和联想也以其独特的直销和分销模式打开了市场，在激烈的it竞争市场中寻得了主腹地位。
先来看一下戴尔的直销式的客户营销之路。
直销是一种很适合客户营销的，其主要内容包括：明白企业的竞争已经抵达终极环节即客户；按需求细分客户，按客户价值概念客户，引导并分析客户需求以概念产品，做到以信息化代替库存整合供给链，并使企业运作的所有环节实现标准化和规范化。
所以客户营销的真理是实现客户冲破，知足客户需求，持续服务客户，与客户实现战略利益关系，实现客户忠诚。
因此，咱们不难看出，戴尔的直销模式是针对客户需求，将自己的优势成立在客户价值的战略选择上，既为客户提供了好的服务，知足其需求，也为其控制本钱，节约资源。
还有一点，戴尔做的超级好，那就是流通环节减少了中间商、经销商和一些零售商的参与，节约了本钱，提高了企业的利益。
针对大客户，戴尔有其特定的大客户价值主张环：第一，协助客户提升他们的IT基础；第二，通过创新产品服务为客户增加竞争优势；第三，持续提供行业最优的产品服务；第四，持续保证客户的投资不受贬值。
从这一大客户价值环上咱们能够再一次肯定，戴尔旨在为客户服务，为客户多方面考虑，而且是以其特殊的个性化的服务来政府客户的。
联想电脑针对印度市场的营销组合策略
竞争格局：联想是印度最大的计算机销售商，联想在印 度的主要竞争对手有戴尔、惠普、宏基和本国的HCL等， 这些产品的销售额之间差距不大，竞争强度很高。 技术水平：印度的计算机技术发达，相关的教育也很发 达，尤其是印度的班加罗尔，集中了印度30%的软件工 程师，并且有Infosys这样世界顶尖的软件技术和服务 公司。
联想国外市场营销 —印度市场
目录
联想在印度现状和趋势 联想在印度的营销环境 联想在印度的重要支持 联想在印度的营销策略 准确把握当地人的生活方式和消费 习惯
联想：入市晚、发展快
2004年，刚刚收购IBM公司PC业务的联想锐气正盛， 开始布局其全球营销战略，正是那时起，才逐渐 进入印度PC市场。但是，霸主之位，或许后来居 上。正好赶上印度IT业的迅速增长期，联想在印 度市场上表现出色，尤其是2009年起，联想全球 战略进行了重大调整后，更是将印度市场视为其 全球化战役中的重要堡垒。根据市场研究机构IDC 的统计，2009年一季度联想在印度电脑市场的份 额还仅有5.7%，但此后两个季度，联想的市场份 额激增至20%。到2010年四季度，联想在印度的市 场份额增至21.8%。
联想的优势在产品策略和分销策略上尤为明显， 能够更加细致地根据市场信息调整产品生产并且具 备一条成熟稳定的产品供应链。 联想在印度PC市场未来的营销策略应是：第一， 逐步提升产品质量，拓展高端机型；第二，稳中求 进，保持好供应链优势，将分销模式成功印度化。
Thanks！
联想在印度的营销策略
分销渠道策略：
联想在印度的营销策略
宣传策略：
（1）定制有针对性的广告策略 （2）三管齐下策略：中小型企业、政府部门以及首次 购买者
联想在印度市场的SWOT
联想在印度市场的SWOT分析优势Strengths：1. 国际市场拓展：Lenovo通过近几年不断的海外拓展，并且成为北京奥运会顶级赞助商，成功进行了一次全球品牌推销，已经发展成为了一个国际品牌。
2. 印度市场份额：赶上印度IT业的迅速增长期，联想在印度的市场份额已经增至21.8%。
3. 集团扩张成功：收购IBM的著名品牌笔记本ThinkPad，抢占了高端市场，也带动了中低端PC的销售。
4. 企业信誉良好：联想具有很强的道德价值观念和使命感，努力创新致力于做行业领跑者。
劣势（Weaknesses）：1. 竞争对手强劲：与戴尔、惠普等国际PC巨头抢占印度市场，联想的科技研发略显不足，尚未形成自己的核心竞争力。
2. 缺乏国际化经验：应对印度复杂的经济形势能力薄弱，难以缓冲风险，国际金融危机导致大幅亏损。
3. 技术不自主：联想电脑核心组件均由进口或者其他供应商提供，导致定价、研发不能完全自主，在应对材料涨价的情况时，导致生产成本偏高，形成销售障碍。
4.不具有广泛认同感：联想进入印度市场较晚，对印度各区域人群消费能力和习惯以及各种环境了解不够深入，无法得到印度人民的广泛支持。
机会（Opportunities）1.国外市场：印度众多的人口，为联想各种产品的销售提供广阔的消费潜力，有良好的市场发展前景。
2.中印两国政策：中国对企业进入国际市场有税收和政策减免，而印度为发展国内经济对外商投资进行各种政策性优惠。
3.技术人才：印度为保证IT产业的快速发展，培养了大量技术人才，为联想的科技创新产生大量吸引力。
威胁（Threats）：1. 生产成本问题：联想产品生产成本的提高，使得在印度的价格上升，当地的经济发展状况制约消费者的购买能力。
2. 金融危机影响：金融危机影响仍未完全消除，全球商业PC市场还在下滑，使得依赖商业PC市场的联想PC出货量大受影响。
3.印度人对民族企业的支持：印度政府对本地IT企业的保护，当地人民对民族企业的大力支持。
核心竞争力_legend与dell
“核心竞争能力决定谁笑到最后”---从战略角度解密联想与戴尔的差距姜汝祥，北京大学经济社会学博士，曾在摩托罗拉公司担任市场经理与战略规划经理，后受邀到美国哥伦比亚大学商学院做访问学者，回国后负责北京大学光华管理学院高层经理培训，现任北京锡恩管理顾问公司总经理。
在美国期间，与美国哥伦比亚大学商学院Schon教授共同主持了《跨国公司竞争力》研究项目，是多家大型企业的高级顾问，国内知名的企业战略专家。
联想是中国的优秀公司，戴尔是世界级的优秀公司，探讨联想与戴尔之间的差距，我们的着眼点主要在三个方面：第一，联想与戴尔都是没有核心技术，但都是有自己核心竞争能力的优秀企业，它们成长历史都很短，它们的赢利模式也完全不同，联想是中国级的成功，戴是世界级的成功，这种差距是什么？第二，戴尔是世界PC的老大，联想是中国ＰＣ的老大，世界老大来到中国，接下来一个自然的謎就是：在戴尔的本土化与联想的国际化之战中，谁是最后的赢家？第三，联想与戴尔的内在差距到底在哪里？联想要成为世界级优秀企业需要向戴尔学习什么？一,凭什么凝聚人心:联想与戴尔的文化理念●在任何时候，创业领袖对公司创业过程的领悟都是公司发展的一笔财富，这是公司文化中凝聚员工的一种“不可复制”的方式。
●所有世界级的公司在强调创业领袖的“精神”时，都在强调人性化的公理与基于客户价值的追求，如果我们把一些具有明显时代局限性的东西当成永恒，这种神化的结果必然是“作茧自缚”。
联想是国内有着鲜明文化特征的企业,这种鲜明表现在两方面，第一是联想作为中国IT产业的老大,联想文化中包含联想创业成功的独特理念和经营哲学。
比如联想的核心理念是“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”，它的企业精神是“求实、进取、创新”，它不仅有规范化的企业“做事风格”，同时还有“做人风格”，这使它与那些打一枪换个地方的“电脑公司”区别开来。
第二是联想与所有成功的中国企业一样，背后有一个伟大的人物柳传志，联想的文化中也处处体现着柳传志的影子。
联想VS戴尔：谁是老大五年见分晓(一)
联想VS戴尔：谁是老大五年见分晓(一)世界第一，对于中国的很多企业而言，只是一个美好的愿景。
如今，联想却大声说出来了。
“超越戴尔”成了联想人的口头禅，而且加了一个期限——5年后。
收购IBMPC后的首个季度，就将IBM的电脑业务扭亏为盈，这无疑大大增强了联想的底气，联想股价也因此大涨。
但是市场并没有完全消除他们的疑虑：在降低成本、整合品牌、征战全球市场上，联想还有很长的一段路要走。
戴尔电脑依然稳居全球电脑市场老大的位置，但放缓的增长速度让业界对于它的直销模式产生质疑。
PC的利润持续下降，各个厂商一方面努力抢夺着市场份额，另一方面又都在寻找新的发展方向，减少对PC的依赖性。
谁会成为新一轮征战中的霸主？1]2]3]4]5]下一页]模式之战：谁成功当1984年，迈克尔·戴尔以1000美元起家创办戴尔计算机公司时，就提出了一个奇特想法：不通过零售商，而是直接向消费者出售PC。
多年以来，戴尔一直按照这种直销低价模式在运行。
这让戴尔看上去有些另类，却为它赢得了让对手很是羡慕的高利润率。
在杨元庆的中长期目标中，有一项就是：期待5年后联想有一个健康的盈利，净利润率在4%—5%以上。
目前戴尔的净利润率是这个数字的两倍。
不过，直销似乎开始失灵了。
根据最新公布的第三季度财报，戴尔的营收增长幅度为14.7%，去年同期的数字则为19.7%，降了5个百分点。
除了增长速度放缓外，直销的模式是否适合发展中国家，也正受到人们的质疑。
据市场研究机构Forrester预计，从目前到2010年，戴尔80%的PC将销往中国和印度等发展中国家。
这些国家里，用户似乎更愿意从零售店或系统集成商那里购买PC。
戴尔却似乎无动于衷。
在戴尔最新的电话广告中，有这样一幅场景：售货小姐递出一支冰激凌，先被一个肥胖的中年人拿走，他舔了一下，再递给消费者。
笔记本电脑竞争对手分析报告
销售渠道策略
线上销售：通过电商平台、官方网站等渠道进行销售 线下销售：通过实体店、专卖店等渠道进行销售 渠道合作：与其他品牌或企业合作，共同推广销售 营销活动：通过打折、优惠、赠品等方式吸引消费者购买
客户关系管理
竞争对手的客户关系管理策略 客户关系管理的重要性 客户关系管理的实施方法 客户关系管理的效果评估
竞争对手技术创新能力分析
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研发投入情况
竞争对手的研发投入占比 竞争对手的研发人员数量 竞争对手的研发项目数量 竞争对手的研发成果转化率
技术创新成果
竞争对手A：推出了首款 搭载AI芯片的笔记本电脑，
提高了性能和效率
竞争对手B：研发了新型 散热技术，提高了笔记本
电脑的散热效果
竞争对手C：推出了首款 折叠屏笔记本电脑，引领 了笔记本电脑行业的新潮
售后服务政策：各品牌售后服务政策对比 售后服务网点：各品牌售后服务网点分布情况 售后服务质量：各品牌售后服务质量评价 售后服务响应速度：各品牌售后服务响应速度对比
竞争对手市场策略分析
04
市场推广手段
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广告投放：通过电视、网络、户外 广告等方式进行宣传
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线下活动：举办新品发布会、体验 店活动等
笔记本电脑竞争对手分析报告
汇报人：XXX
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01.
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竞争对手概 竞争对手产 竞争对手市 竞争对手技 竞争对手供 Nhomakorabea况
品分析
场策略分析 术创新能力 应链管理能
分析
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01
竞争对手概况
02
公司背景
用SWOT法分析戴尔公司的竞争状况
用SWOT法分析戴尔公司的竞争状况任何企业都不能满足于当下的成功，而需要的是不断的发展，那样才能在现今全球化的世界中占有一席之地。
然而，发展不能只靠嘴上说,而要用实际行动做出来。
任何企业的发展是离不开分析企业内部因素和外部因素的。
外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境中直接影响企业发展的有利和不利因素，属于客观因素。
内部环境因素包括优势因素和劣势因素，它们是企业在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素。
在调查分析这些因素时,不仅要考虑企业的历史与现状，而且更要考虑企业未来的发展。
下面我就用SWOT法分析一下戴尔公司的竞争形势。
戴尔公司是一家总部位于美国德克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业.1984年，它由迈克尔·戴尔创立，创立之初公司的名称是PC's Limited，1987年改为现在的名字。
戴尔是美国排名第一的PC供应商，全球总部位于美国德克萨斯州奥斯汀，园区采用100%绿色能源供电。
戴尔提供产品包括服务器、存储产品、工作站、笔记本电脑、台式机、网络产品、软件及外设产品等。
它以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。
戴尔的其他产品还包括了PDA、软件、打印机等电脑周边产品.(一）市场优势(Strengths)1、市场份额由于美国城市分布的特点及税收政策，戴尔的网络与电话直销模式，在美国市场的作用远远大于其在中国市场。
据戴尔透露，在华中小企业及个人消费者通过网络订购电脑的仅占20％,而在美国，这个数字则超过了50％。
戴尔不仅一直是美国PC市场的老大，更是在全球的产品销量高于任一家计算机厂商。
戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位，是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务,并提供最佳的客户体验.2、价格优势戴尔在中国市场的杀伤力除了其品牌效应以外,就是由其采用的直销模式所支持的全线产品低价策略.戴尔的直销方式就是由戴尔公司建立一套与客户联系的渠道，由客户直接向戴尔发订单,订单中可以详细列出所需的配置，然后由戴尔”按单生产"。
联想PK戴尔——分销“斗士”对垒直销“杀手”
渠道能够成功吗？２ ０ ０ ５年 ， 联想将彻底
瓦解戴 尔在 中国的市场基础。” 联想副 总裁刘军气愤地表示。
封 信件 中， 戴尔销 售人 员以避免 “ 支持
中国政府 ”为由，试 图劝说 原 ＩＭ Ｃ Ｂ Ｐ 业务的客户采购戴尔的产品。 该销售人
数据表明 ，ｏ ５ ２ Ｏ 年第三季度内地市场 Ｐ Ｃ销
量达到 ５ ０万 台。在完成对 ｌＭ Ｃ业务 的 ２ Ｂ Ｐ
位 业 内 人 士 说 ： 中 国市 场 非 常 庞 大 ，
整合之后 ， 联想第三季度 的市场份额 由上 年 同期的 ２ ． ６ ％增至 ３ ％， ８ ４５ 略高 于当年第 二 季度的 ３ ％； ３８ 而戴 尔份额 为 ８２ 高于 上 ． ％， 年 同期 的 ７ ％ ，但 低 于 当年 第 二季 度 的 ， ３
的表 演 。
有准备 ， 因此始终都保持 了较 高的姿态
予 以回应 。当然这 并不意味着联想的软 弱， 杨元庆就 明确表示联想 将在美国市 场超越戴尔 ， 同时在 中国市 场将稳扎稳 打． 以稳定 的心态和业务 为联想的国际
化铺路。
冰冻三尺非一 日之寒 。 联想与戴尔 的“ 梁子” 结于世纪并购。 Ｏ ４年 １ ２Ｏ ２月
维普资讯
联想是依仗 密布各地 的分销 网而天下无敌 ， 同时又急欲在 国际市场上一展 身手 的“ 斗 士”戴 尔是靠低价 、 ； 高效 的直销模式气 贯武林 ， 觊觎 中国市场许 久 的“ 杀手 ” 。在二者
市场交锋对垒过程 中我们 发现 ， 他们 既有的渠道模式都在遭遇前所未有 的挑 战。
７日，戴尔公司主 席迈 克尔 ・ 戴尔抛 出
联想与戴尔的最后战场
联想与戴尔的最后战场美国，纽约。
深冬的一个清晨，杨元庆那个刚刚〝插队〞美国不足一年的中国商人，在异域打了一个精心预备的喷嚏，再一次惊醒了大洋彼岸仍在熟睡的国人。
这一次，联想换帅。
送走ibm的遗老沃德，迎来戴尔的新贵阿梅里奥。
杨元庆几乎用一转身的速度，完成了联想最高层的权力变更。
柳传志在换帅后表示：联想并不甘于做全球pc厂商的老三。
但问题是，联想凭什么剑指当今全球pc厂商的老大——戴尔？有人说，联想正离ibm越来越远，而与戴尔那么是越来越像。
事实上，在这句话的含义深处，隐藏着联想一个无间道式的惊天玄机：偷〝师〞戴尔，学习戴尔，干掉戴尔。
而玄机的密码，就在于那块联想并不擅长、戴尔却又熟知的敏锐领域——直销。
线索偷〝师〞戴尔〝中美暗战〞2005年12月21日上午，在联想集团pc事业部工作的王先生像往常一样走进位于北京海淀区上地的办公室，打开电脑，在泡上一杯茶的同时，进入公司主页。
一个生疏的头像显现在页面最醒目的位置上。
〝如何有不认识的人上到公司首页？〞王先生正在内心嘀咕着，又看到信箱里有三封新邮件，分别来自联想董事局主席杨元庆、全球总裁史蒂芬·沃德，和一个完全生疏的名字——阿梅里奥。
看完这三封信，小王明白了一个令人震动的事实，就任刚一年的史蒂芬·沃德走了。
阿梅里奥，确实是首页上那个微笑着的生疏人，从今天起，接任联想全球总裁。
美国当地时刻2005年12月21日上午9点，联想召开说明会，向各大媒体和门户网站公布了ceo更迭的消息。
直到这时，戴尔中国区人力资源部的小也才从网上得知自己公司的全球高级副总裁走了，到了对手的阵地。
〝保密工作做得太好了。
〞阿梅里奥只用了半天时刻，就完成了他在戴尔和联想之间的角色转换。
而戴尔那么用了两天时刻才从联想的〝抢人〞事件回过神来。
23日上午，戴尔中国召集了一帮中层领导开会，告诉大伙儿：第一，〝不要太在意这件情况〞；第二，〝联想在利用这件情况炒作〞，〝对记者采访不予回答〞。
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从表2可以看出，2010年，联想的印度PC市场份额呈现急速增长，呈现出一个明显赶超戴尔的趋势。受基于细分市场的产品策略及印度PC市场购买力增加等因素的综合影响，联想最终于第四季度首次超过戴尔，成为印度PC市场第一品牌。
数据来源：根据IDC公布数据整理。
（3）重视新产品的开发
随着印度互联网普及率不断上升，联想希望通过推出新品来提高印度的市场占有率。例如，在平板电脑市场，联想走在印度市场前列，推出消费型和商用型平板电脑。同时，联想计划在印度建立研发中心，正在评估在印度建立研发中心的各种选择。在推出一系列新产品后，联想印度公司总经理Amar Babu接受采访时说：“我们一直在不断地评估建立研发中心的机会。”而联想高级副总裁刘军补充说，当我们在印度的业务快速增长时，我们就可能建立研发中心。【】
二、联想VS戴尔：4P策略之比较分析
2006年，戴尔公司宣布：“计划将在未来几年内将戴尔培育成印度电脑市场的第一品牌。”2009年，联想公司印度区负责人艾马尔·巴布说：“我们重新调整了全球业务，将市场划分为新兴市场和成熟市场两部分。我们的重点仍然是新兴市场，因为其潜力巨大。我们也将把在中国的成功实践搬到这些市场来。新兴市场中，印度仍然是我们业务的首要市场。”仅从两家公司雄心勃勃的目标中，我们不难想象出，近年来印度PC市场正处于何等激烈的竞争。
联想VS戴尔：印度PC市场争夺战之比较分析
刘宗璋
（深圳大学 经济学院国际贸易系，广东深圳 518060）
【摘要】21世纪是属于新兴市场的营销时代。对于一个跨国公司来说，如何以最佳的策略进军并成功占领新兴市场，是开展国际市场营销的一道必修课。作为新兴国家中一个重要的经济体，近年来印度市场展现出了巨大的潜力，其中PC市场更是发展迅速。本文从营销策略的角度，对联想和戴尔两家公司进军印度PC市场的策略作比较分析，得出了联想的比较优势在产品策略和分销策略，劣势在于产品质量做工以及高端机型的生产；而戴尔的比较优势在于产品的质量和做工以及高端机型的生产，劣势则在于营销渠道面临的瓶颈。两家公司应当根据各自的优势与劣势，逐步改变策略，实现营销改进。
表3联想和戴尔基于不同客户的产品分类对比及评价
分类
品牌与评价
个人娱乐型笔记本
商务办公型笔记本
企业办公型台式机
个人高端笔记本
平板电脑
联想（Lenovo）
IdeaTap系列
戴尔（Dell）
Inspiron系列
Vostro系列
Vostro成就系列、Optiplex系列
（三）分销策略
1、联想：复制成功的中国模式——“黄金供应链”
“黄金供应链”指联想建立了从工厂到供应商、再到客户之间端到端的供应链，针对不同区域的客户都设计了最短的供应链。据统计，印度PC市场端到端供应链的成本，联想为1.4%，而戴尔则为3.0%，惠普为4.5%，可见联想优势。【】建立“黄金供应链”，联想具备以下条件：
印度市场是一个阶层分化的市场，在营销过程中，联想十分重视对消费者群体的划分，针对不同群体，主打不同性能的电脑，恰到好处的做到了将产品性能和消费者群体划分相结合。例如，联想ThinkPad系列笔记本电脑功能强大，属高端产品，对那些有相应支付能力的人来说极具吸引力。其功能包括抗摔跌、碰撞以及防水性能，另外噪音也减少到了最低。因此，这一产品主打人群就是印度的中产阶级及以上群体，包括商务人士、工程师等对电脑性能要求较高的人群。而针对广大普通用户群，联想同时推出有价格300美元以下的多种机型。
XPS超级本系列
——
评价
价格实惠，影音娱乐，新潮时尚，适用大众人群。
定价较高，卓越品质，性能稳定，适用商务办公。
价格适中，台式机性能稳定，实用超值，适用办公室。
游戏发烧友的最爱，价格昂贵，性能卓越。
新产品的趋势，但市场方向尚不明确。
资料来源：根据联想、戴尔官方网站资料整理。
值得一提的是，在价格竞争中，联想比较重视运用低价策略来吸引广大中低消费群体，从而达到扩大市场占有率的目的。为吸引初次购买者，联想利用使之成为中国PC市场领军者的策略：提供价格低于300美元的各种不同颜色的机型，并且使用深谙印度本地市场特点的零售特许经营。这也是联想产品策略和价格策略的综合运用。
（二）价格策略
在新兴市场的印度，消费者的需求价格弹性还是相对较高的，即价格因素对消费者的购买选择具有重要影响。因此，联想和戴尔都十分重视根据不同客户群的电脑需求，推出不同的系列，以及制定不同的价格。
由表3我们可以看出，联想和戴尔都能准确做到根据不同客户群的需求量身定做相应产品，也因此形成了不同的定价。在商务办公型笔记本领域，联想基于原IBM的Thinkpad系列占据优势；在高端笔记本领域，戴尔的XPS超级本系列则独领风骚；而个人娱乐型笔记本领域，Ideapad系列和Inspiron系列可谓是平分秋色。
（2）准确把握当地人的生活方式和消费习惯
为了了解当地市场，联想在进军之初，就走访了印度几个重要的大城市。从加尔各答，到班加罗尔，再到德里，深入观察当地人的生活方式和消费习惯。比如，印度的客户不喜欢白色，在路上很少见白色的车辆，也很少穿白色衬衫。白色笔记本电脑也卖的非常少，而蓝色、红色的笔记本电脑卖的很好。再如，印度的客户偏好大尺寸笔记本电脑。以2009年为例，15寸的笔记本电脑卖的比例就远高于14寸的，占印度消费市场的30%左右，商务市场上也高达25.5%，远远超出其他国家。【】正式基于对印度市场的这些细微准确把握，生产消费者所偏好的产品，联想才赢得了不断提升的市场占有率。
2、戴尔：以质取胜，产品结构中优势在笔记本产品
与联想相比，戴尔的产品结构中主打产品主要是笔记本电脑。戴尔笔记本产品的性能优越，质量稳定，是IT业内公认的事实。数据显示，2010年第二季度，戴尔在印度笔记本电脑市场的占有率为29%。【】
然而，当戴尔面对PC市场上的需求变化时，这个优势很有可能变为劣势。印度印度电脑消费约75%是台式机，而戴尔的台式机业务，由于产品供应、组装等效率低下等原因而落后于联想。下文将详细阐述该原因。
图1联想分销渠道结构图
资料来源：中国计算机报，总第1053期。
2、戴尔：直销面临尴尬，逐步改变策略
众所周知，巨头戴尔有着著名的“戴尔黄金三法则”：直销，零库存，客户文化。在印度市场，戴尔以自身特有的直销模式为基准，努力实现供应链一体化、摒弃库存、把握客户个性需求。但是，传统模式似乎并不能完全适应印度PC市场的现实，戴尔的直销模式存在改进的余地。
第一，两家公司分别来自中美两大国，都是大型的PC制造商，拥有相似的产品系列、目标市场以及勃勃的雄心；第二，目前，这两家公司是印度市场上的主要竞争对手，都占有印度PC市场的较大份额；第三，这两家公司在可预见的未来，仍然是印度PC市场的主要角逐者。
基于此，本文将从营销策略的角度，对联想和戴尔两家公司进军印度市场的策略作比较分析，从中得出相关结论，总结相关经验，并试图探究出跨国公司进军其它新兴市场的一般策略。
（一）联想：入市晚、发展快
从进入时间上看，联想进入印度PC市场较戴尔晚。2004年，刚刚收购IBM公司PC业务的联想锐气正盛，开始布局其全球营销战略，正是那时起，才逐渐进入印度PC市场。但是，霸主之位，或许后来居上。正好赶上印度IT业的迅速增长期，联想在印度市场上表现出色，尤其是2009年起，联想全球战略进行了重大调整后，更是将印度市场视为其全球化战役中的重要堡垒。根据市场研究机构IDC的统计，2009年一季度联想在印度电脑市场的份额还仅有5.7%，但此后两个季度，联想的市场份额激增至20%。到2010年四季度，联想在印度的市场份额增至21.8%，戴尔同期的市场份额是19.2%。【】
笔者选取了市场营销中经典的“4P”营销策略分析法，对联想和戴尔在印度PC市场中的营销策略进行对比分析。其中，“4p”是指：产品（product）、价格（price）、渠道（place）、促销（promotion）。
（一）产品策略
1、联想：基于市场细分的产品策略
（1）将产品性能和消费者群体划分相结合考虑
【关键词】新兴市场；4P营销策略；联想；戴尔；印度PC市场
前言
21世纪是属于新兴市场的营销时代。近年来，新兴经济体对世界经济增长贡献率不断上升，成为世界经济增长的主要动力。相关数据显示，新兴市场国内生产总值(GDP)已占全球的50%，贸易量占40%，外汇储备占70%。2010年，原“金砖四国”(巴西、俄罗斯、印度和中国)对世界经济增长的贡献率继续超过50%。【】因此，对于一个跨国公司来说，如何以最佳的策略进军并成功占领新兴市场，是开展国际市场营销的一道必修课。
（二）戴尔：入市早、基础好
戴尔在印度市场有着先入优势。早在1997年，具备长远战略眼光的戴尔公司就抢先进入了印度PC市场。虽然入市早，但竞争也是不容乐观。同期在该市场的竞争者主要是其在美国的老对手惠普（HP）公司以及印度本土的HCL公司。依靠其独特的直销模式，戴尔在印度市场上表现出色。数据显示，从2007年开始，戴尔加快夺占印度PC市场步伐，迅速超越惠普，一度占据该市场份额第一的位置。自2008年金融危机以来，受全球经济放缓影响，戴尔公司更加重视开发新兴市场的潜力，印度是戴尔发展最快的市场，年增长率高达55%。【】
一、联想与戴尔进入印度市场概况
历史总是惊人的吊诡。1984年，联想与戴尔分别在中国和美国同年诞生时，都是籍籍无名之小辈。1998年，戴尔公司以50%的年增长率登上《商业周刊》百强榜首，其直销模式令康柏、惠普、IBM等传统PC列强感到恐惧。而遥远的大洋彼岸，联想PC在中国开始了一骑绝尘的传奇，当年即获得15%以上的市场份额，随后几年这一数字又翻了一倍【】。戴尔在全世界打败了康柏、IBM、DEC、AST等PC巨人，联想则在中国打败了它们，包括戴尔。进入新世纪后，两家公司的国际化步伐加速，双雄角力的战场逐渐铺陈于全世界。于是，在印度PC市场，两家公司就正在上演着一场激烈的争夺战。