公司战略与风险管理教材(PPT 60张)
合集下载
公司战略与风险管理PPT课件
5
宏观环境要素
政治和法律因素 （Political factors）
阐释
一般来说，一些政治因素对企业行为 有直接影响，而法律法规会间接影响 企业的活动。 1.政治和法律因素分析包括以下方面 ：（1）政局稳定状况；（2）政府行 为影响；（3）路线方针政策；（4） 法律法规等。 2.相关的政治风险可分三类：（1） 所有权风险；（2）经营风险；（3） 转移风险。 3.政治法律因素特点：（1）不可测 性；（2）直接性；（3）不可逆转性 6 。
12
一般宏观环境因素汇总
政治和法律环境因素
政府行为 法律法规 政局稳定状况 路线方针政策 国际政治法律因素 各政治利益集团
经济环境因素
社会经济结构 经济发展水平 经济体制和经济政策 经济的当前状态 其他一般经济条件
企业
技术环境因素
技术水平 技术力量 新技术的发展
社会和文化环境因素
人口因素 社会流动性和各阶层对企业的期望
政治风险及其降低措施
措施包括：
1.在向某个国家投资前先进行详细的风险评估。 2.与其他企业一起执行项目以分散风险。 3.避免完全信赖某个国家。 4.向本国政府寻求政治支持。 5.与当地企业合作以提高项目的可承接性并寻求 政治支持。
7
8
案例：可口可乐收购汇源果汁失败
案例：2008年9月3日，汇源宣布可口可乐报价 179亿港元收购该公司。此后，该收购案开始了 在中国商务部漫长的审批之旅。2009年3月18日， 商务部正式宣布根据反垄断法，禁止可口可乐收 购汇源。
14
产 量
起步期 成长期 成熟期 衰退期 时间
15
所处生命周期 阶段
特点
起步期
企业规模可能很小，关于该行业的企业如何发展有不同 看法，产品类型、特点、性能和目标市场不断发展变化。市场 中充满各种新发明的产品或服务，管理层采取战略支持产品上 市。产品设计尚未成熟，行业产品的开发相对缓慢，利润率较 低，市场增长率较高。
宏观环境要素
政治和法律因素 （Political factors）
阐释
一般来说，一些政治因素对企业行为 有直接影响，而法律法规会间接影响 企业的活动。 1.政治和法律因素分析包括以下方面 ：（1）政局稳定状况；（2）政府行 为影响；（3）路线方针政策；（4） 法律法规等。 2.相关的政治风险可分三类：（1） 所有权风险；（2）经营风险；（3） 转移风险。 3.政治法律因素特点：（1）不可测 性；（2）直接性；（3）不可逆转性 6 。
12
一般宏观环境因素汇总
政治和法律环境因素
政府行为 法律法规 政局稳定状况 路线方针政策 国际政治法律因素 各政治利益集团
经济环境因素
社会经济结构 经济发展水平 经济体制和经济政策 经济的当前状态 其他一般经济条件
企业
技术环境因素
技术水平 技术力量 新技术的发展
社会和文化环境因素
人口因素 社会流动性和各阶层对企业的期望
政治风险及其降低措施
措施包括：
1.在向某个国家投资前先进行详细的风险评估。 2.与其他企业一起执行项目以分散风险。 3.避免完全信赖某个国家。 4.向本国政府寻求政治支持。 5.与当地企业合作以提高项目的可承接性并寻求 政治支持。
7
8
案例：可口可乐收购汇源果汁失败
案例：2008年9月3日，汇源宣布可口可乐报价 179亿港元收购该公司。此后，该收购案开始了 在中国商务部漫长的审批之旅。2009年3月18日， 商务部正式宣布根据反垄断法，禁止可口可乐收 购汇源。
14
产 量
起步期 成长期 成熟期 衰退期 时间
15
所处生命周期 阶段
特点
起步期
企业规模可能很小，关于该行业的企业如何发展有不同 看法，产品类型、特点、性能和目标市场不断发展变化。市场 中充满各种新发明的产品或服务，管理层采取战略支持产品上 市。产品设计尚未成熟，行业产品的开发相对缓慢，利润率较 低，市场增长率较高。
公司战略与风险管理课件
10
25.09.2023
2 产品/品牌事业部制结构：以企业产品的种 类为基础设立若干产品部,而不是以职能为基 础进行划分,
总经理
事业部经理 产品组A 品牌A
事业部经理 产品组B 品牌B
事业部经理 产品组C 品牌C
生产 11
营销
25.09.2023
销售
分销
优点：①生产与销售不同产品的不同职能活动和 工作可以通过事业部经理来予以协调和配合；② 各个事业部可以集中精力在其自身的区域；③易 于出售或关闭经营不善的事业部,
企业越强调组织结构中的制度,
5
25.09.2023
例题2·单选题 企业在把任务分工到各个层
次的过程中,任务分工的层次、细致程度描述
Байду номын сангаас
的是组织结构中的
,
A.规范性 C.集权性
B.稳定度 D.复杂性
答案 D
解析 任务分工的层次、细致程度描述的是
组织结构中的复杂度,复杂性越高的组织中,
任务分工的层次越多,程度越细致,
8
25.09.2023
3.事业部制组织机构 事业部制结构按照产品、服务、市场或地区定 义出不同的事业部, 1 区域事业部制结构：它按特定的地理位置来 对企业的活动和人员进行分类,
董事会
A区域 董事
B区域 C区域 董事 董事
9
产品服 务部
人事部 财务部
25.09.2023
营销部
优点：①在企业与其客户的联系上,区域事业 部制能实现更好更快的地区决策；②与一切 皆由总部来运作相比,建立地区工厂或办事处 会削减成本费用；③有利于海外经营企业应 对各种环境变化, 缺点：①管理成本的重复；②难以处理跨区 域的大客户的事务,
公司战略与风险管理课件(PPT 64页)
• （6）该模型对产业竞争力构成要素考虑不全面。 ·哈佛商学院教授大卫·亚非：任何一个产业 内部都存在不同程度的互补互动（指互相配合 一起使用）的产品或服务业务。
• 在产业发展初期阶段，企业可以考虑控制部分 互补品的供应，这样有助于改善整个行业结构， 包括提高行业、企业、产品、服务的整体形象， 提高行业进入壁垒，降低现有企业之间的竞争 程度。多？专？多？ · 随着行业的发展，企业应有意识地帮助和促 进互补行业的健康发展，还可以考虑采用捆绑 式经营（存话费送手机）或交叉补贴销售（打 印机与墨盒）等策略。
• 『正确答案』BCD 『答案解析』进入航空业需要大量的资本 投入，可以有效抵御潜在的新进入者威胁， 因此会产生有利影响。航空产业的行业增 长率开始处于下降趋势，意味着行业增长 速度变慢，业内竞争会日趋激烈，不利于 该公司获得行业竞争优势。选项C廉价航空 公司兴起，使得机票价格大幅降低，以及 选项D替代品的出现造成需求下降都会使得 业内竞争激烈，不利于该公司竞争优势的 形成。
结构性障碍
决定进入壁垒高度 的主要因素
现有企业对关键资源的控制（表现为对 资金、专利或专有技术、原材料供应、 分销渠道、学习曲线等资源及资源使用 方法的积累与控制）
现有企业的市场优势（品牌优势、政府 政策）
行为性障碍 限制进入定价（降低价格）
（或战略性障碍）进入对来自领域 —— 围魏救赵干中学
2009 2010 2011 2012
『正确答案』C 『答案解析』从产业环境角度分析，产品生命周期可以分为导 入期、成长期、成熟期和衰退期，从国际生产要素的组合角度 分析，产品生命周期可以分为创新阶段、成熟阶段和标准化阶 段，所以选项A、B错误。波特的产品生命周期总结了常见的关 于产业在其生命周期中如何变化以及它们如何影响战略的预测， 选项D的说法不正确。
公司战略与风险管理培训教材(PPT 83张)
• （二）内部风险 • 1.战略风险。 • 战略风险定义为“未来的不确定性对企业实现其战略目标的影响”。
这一定义的内涵可以从以下两个方面展开： • （1）从战略风险可能导致的结果来看，有整体性损失和战略目标无法 实现两种结果。 • （2）从战略风险产生的原因来看，战略风险产生于外部环境和战略管 理行为和战略成功必要条件。
含义
分类
源头
• 2.法律风险与合规风险。 • 合规风险是指因违反法律或监管要求而受到制裁、遭受金 融损失以及因未能遵守所有适用法律、法规、行为准则或相关 标准而给企业信誉带来的损失的可能性。 • 法律风险是指企业在经营过程中因自身经营行为的不规范或 者外部法律环境发生重大变化而造成的不利法律后果的可能性。 • 法律风险通常包括以下三方面：一是法律环境因素，包括 立法不完备、执法不公正等；二是市场主体自身法律意识淡薄， 在经营活动中不考虑法律因素等；三是交易相对方的失信、违 约或欺诈等。 • 合规风险 —— 行政责任和道德责任的承担 • 法律风险 —— 民事责任的承担
• 二、企业面对的风险种类 （重点掌握）
• • • • • 综合各种分类，可以将企业面对的主要风险分为两大类： 外部风险和内部风险。 外部风险主要包括政治风险、法律风险与合规风险、社会 文化风险、技术风险、自然环境风险、市场风险、产业风险、 信用风险等。 内部风险主要包括：战略风险、操作风险、运营风险、财 务风险等。
风险管理技术与方法 12种
• —、风险的概念 （了解）
• • • • • • • • • • • 1.风险（＝不确定性）＝ 损失； 2.风险（≠不确定性）＝ 损失； 1921年，奈特： 可测定的不确定性（概率）——风险 不可测定的不确定性（不知道概率） 3风险（≠不确定性）≠损失； 风险＝损失＋机会 企业风险是指那些影响企业实现其战略目标的不确定性。 理解这个定义需要把握以下几个方面: （1）企业风险与企业战略相关。 （2）风险是一系列可能发生的结果，不能简单理解为最有可 能的结果。 • （3）风险既具有客观性，又具有主观性。 • （4）风险总是与机遇并存。技 Nhomakorabea研发风险
公司战略与风险管理ppt课件
狭窄多元化（进 入几个行业）还 是广泛多元化 （进入很多行业）
采取措施，分离 衰弱或者没有吸 引力的业务单元
总体战略（管理 一家多元化公司
的行动计划）
努力将多元化同那种 能够创造强大公司认 知的主题联系起来
采取措施将新的 业务加进业务组 合中去，在有吸 引力的行业中建
立新的地位
采取一定的行动来加强 公司多元化经营所进入 的各项业务的竞争地位
完整最新ppt
10
公司目标是一个体系
• 将业务使命转换成明确具体的业绩目标， 使得公司的进展有一个可测度的标准
• 业绩标准两种类型： • 和财务业绩有关 • 和战略业绩有关
• 要求管理层建立 • 财务目标体系 • 战略目标体系
完整最新ppt11财务标体系表明：• 公司必须致力于达到如下结果：
• 市场占有率
• 终点（波特定义：公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的 结合物。）
• 使命（公司的根本性质与存在理由）、 • 目的（使命的具体化、直接体现）生存、发展、获利 • 目标（使命的具体化）数值
• （一）公司的使命三方面
• 1、公司目的： 营利-非营利，利润最大化-股东价值最大化
• 2、公司宗旨：长期战略意向、经营业务范围、 德鲁克（Drucker F.）产品、顾客、市场、技术 企业的定位-企业采取措施适应环境，（相对其他企业市场定位、生产什
和盈利水平
图1-2 总体战略的核心要素
完整最新ppt
使多元化经营进 入相关的各项业 务并抓住可获得 的协同作用，从 而建立竞争优势
，
• 收益增长率
，
• 满意的投资回报率，
• 股利增长率
，
• 股票价格评价 ，
第六章公司战略与风险管理PPT课件
❖ 平衡计分卡强调作业的过程而不是企业的部门，它 可以支持能力为基础的战略。
❖ 平衡计分卡不仅可以应用于以营利为目的的企业， 还可以应用于非营利的组织。
34
例子：一家寿司店的平衡计分卡。 快乐寿司店是一家处于成长期的公司，其主要通
过电话或网络定购的方式销售日本生鱼片和寿司。 该公司决定采用平衡计分卡来计量来年的绩效。其 平衡计分卡共包括四个方面，每个方面的首要两个 计量方法如下：
❖ 类型
▪ 早期失效——战略实施初期 ▪ 偶然失效——偶然因素出现的影响 ▪ 晚期失效——战略实施一段时间后
7
❖ 原因
▪ 企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同 行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望；
▪ 战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻； ▪ 战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出
现较大缺口； ▪ 用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守； ▪ 公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或
错误； ▪ 企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适
应等。
8
（二）战略控制
❖ 战略控制是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为 达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战 略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准像比 较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使 企业战略得以实现。
35
1） 财务角度 收入的增长 顾客订单的增加 2） 顾客角度 订单到交货所需的时间 产品新鲜度（按照食品包装处理的天数计量） 3） 内部业务流程角度 处理单个订单的时间 产品可得性信息更新到网站上的速度 4） 创新与学习角度
新品种数量 雇员网络能力评估
36
❖例题解析
❖ 平衡计分卡不仅可以应用于以营利为目的的企业， 还可以应用于非营利的组织。
34
例子：一家寿司店的平衡计分卡。 快乐寿司店是一家处于成长期的公司，其主要通
过电话或网络定购的方式销售日本生鱼片和寿司。 该公司决定采用平衡计分卡来计量来年的绩效。其 平衡计分卡共包括四个方面，每个方面的首要两个 计量方法如下：
❖ 类型
▪ 早期失效——战略实施初期 ▪ 偶然失效——偶然因素出现的影响 ▪ 晚期失效——战略实施一段时间后
7
❖ 原因
▪ 企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同 行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望；
▪ 战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻； ▪ 战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出
现较大缺口； ▪ 用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守； ▪ 公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或
错误； ▪ 企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适
应等。
8
（二）战略控制
❖ 战略控制是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为 达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战 略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准像比 较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使 企业战略得以实现。
35
1） 财务角度 收入的增长 顾客订单的增加 2） 顾客角度 订单到交货所需的时间 产品新鲜度（按照食品包装处理的天数计量） 3） 内部业务流程角度 处理单个订单的时间 产品可得性信息更新到网站上的速度 4） 创新与学习角度
新品种数量 雇员网络能力评估
36
❖例题解析
公司战略与风险管理第一章ppt课件
13
2020/2/17
思考：巨人最初成功最主要原因是什么？ 为什么会陷入危机？对管理者有何启示？
后记： ➢ 98年，成为“中国首负”的史玉柱几次旅行后来到
江苏江阴，走村串巷后，史意识到人口趋于老龄化。 回到上海，史重新成立健特公司，开发“脑白金”；
14
2020/2/17
➢ 04年，盛大一批技术人员出走，史果断接纳，05年
公司的业务范围应包括企业的产品（或服务 ）、顾客对象、市场和技术等几个方面。
22
2020年2月17日星期一
【宗旨】 为现在和未来的世世代代，提供优质超值 的品牌产品和服务，在全世界更多的地方， 更全面的，亲近和美化更多消费者的生活。
作为回报，我们将会获得领先的市场销 售地位、不断增长的利润和价值，从而令我 们的员工、股东以及我们生活和工作所处的 社会共同繁荣。
11
2020/2/17
93年，中国电脑行业步入低谷，巨人也收到重创； 急于寻找新起点的史决定进军房地产：把一栋原本
用于办公自用的在建大楼开发成巨人大厦；此时国 内房产正热，大厦设计也一改再改，楼层由原先18 层涨到70层，投资由原先2亿元涨到12亿； 筹建1年后，保健品行业又发展迅猛，受同学鼓动的 史决定销售“脑黄金”产品，赚取利润；
29
2020/2/17
战略层次
战略的特点
业务单位战略，是在总体 战略指导下，一个业务单 位进行竞争的战略，也称 为竞争战略。“战略业务 业务单位战 单位”被赋予一定的战略 略 决策权力，可以根据外部 市场的状况对产品和市场 进行战略规划并进行战略 决策，其目标是取得竞争 优势。
应注意的问题
战略业务单位的优势在于 能够在不同的类似业务中 找到适合自己的战略，若 企业只经营某一特定产品， 在某一特定市场中开展业 务，那么公司战略和业务 单位战略就属于同一层面， 没有区别。 业务单位战略的制定者是 事业部门管理层。
2020/2/17
思考：巨人最初成功最主要原因是什么？ 为什么会陷入危机？对管理者有何启示？
后记： ➢ 98年，成为“中国首负”的史玉柱几次旅行后来到
江苏江阴，走村串巷后，史意识到人口趋于老龄化。 回到上海，史重新成立健特公司，开发“脑白金”；
14
2020/2/17
➢ 04年，盛大一批技术人员出走，史果断接纳，05年
公司的业务范围应包括企业的产品（或服务 ）、顾客对象、市场和技术等几个方面。
22
2020年2月17日星期一
【宗旨】 为现在和未来的世世代代，提供优质超值 的品牌产品和服务，在全世界更多的地方， 更全面的，亲近和美化更多消费者的生活。
作为回报，我们将会获得领先的市场销 售地位、不断增长的利润和价值，从而令我 们的员工、股东以及我们生活和工作所处的 社会共同繁荣。
11
2020/2/17
93年，中国电脑行业步入低谷，巨人也收到重创； 急于寻找新起点的史决定进军房地产：把一栋原本
用于办公自用的在建大楼开发成巨人大厦；此时国 内房产正热，大厦设计也一改再改，楼层由原先18 层涨到70层，投资由原先2亿元涨到12亿； 筹建1年后，保健品行业又发展迅猛，受同学鼓动的 史决定销售“脑黄金”产品，赚取利润；
29
2020/2/17
战略层次
战略的特点
业务单位战略，是在总体 战略指导下，一个业务单 位进行竞争的战略，也称 为竞争战略。“战略业务 业务单位战 单位”被赋予一定的战略 略 决策权力，可以根据外部 市场的状况对产品和市场 进行战略规划并进行战略 决策，其目标是取得竞争 优势。
应注意的问题
战略业务单位的优势在于 能够在不同的类似业务中 找到适合自己的战略，若 企业只经营某一特定产品， 在某一特定市场中开展业 务，那么公司战略和业务 单位战略就属于同一层面， 没有区别。 业务单位战略的制定者是 事业部门管理层。
战略管理-公司战略与风险管理培训课件(PPT68页)
大众创业、万众创新15.3.11
• 国务院办公厅《关于发展众创空间推进大众创新创业的指导意见》 • 1 构建众创空间。 • 2 降低创新创业门槛：工商注册便利，对众创空间等新型孵化机构
的房租、宽带接入费用和公共软件等给予适当财政补贴。 • 3 鼓励科技人员和大学生创业：创业股权激励机制 • 4 支持创新创业公共服务：中小企业公共服务平台机构，小微企业
11
（三）社会和文化环境因素
• 1.人口因素：结婚率、离婚率、出生率和死亡率、平均寿 命、年龄地区分布、民族性别比例、教育水平生活方式的 差异等
• 2.社会流动性。 • 3.消费者心理：从众、求异、攀比、求实 • 4. 生活方式变化 • 5.文化传统 • 6.价值观
（四）技术环境因素
• 1.基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更 有效的分析。
• 2.新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品 和服务的需求增加。
• 3.技术进步可创造竞争优势。 • 4.技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短
产品的生命周期。 • 5.新技术的发展使企业可多关注环境保护，企业
的社会责任及可持续成长问题。
2010多选
• 甲公司为国内上市的电信公司。甲公司正在研究收购某发 展中国家的乙移动通信公司。下列各项因素中，核心专利申请优先审查。 • 5 加强财政资金引导，培育发展天使投资群体，支持初创期科技型
中小企业发展。 • 6 完善创业投融资机制：互联网股权众筹融资试点 • 7丰富创新创业活动：创新创业大赛、创业培训活动、大企业开放
创新平台 • 8 营造创新创业文化氛围：敢为人先、宽容失败的创新文化；崇尚
创新、创业致富的价值导向
公司战略与风险管理 第2-3讲 外部环境分析
《公司战略与风险管理》课件
第二步，确定自己的奋斗目标。假设从三个10 来考虑，这三个10是：10天内我要达成什么目 标？——短期目标。10个月内我要达成什么目 标？——中期目标。10年内我要达成什么目标？
第三步，分析现状与目标的差距。 第四步，制定行动计划找出减少差距的方法。 第五步，开始行动。 命题2：发生了意外情况怎么应对？ 人生不总是一帆风顺的，做规划还要考虑环境
科
”
？
从生活的幸福指数提升来看，先考虑职业发展吧。因为
职业有了良性发展，收入就会增加，找到革命伴侣的概率也
会增加，房子、车子自然就是顺水推舟的事。
命题1：如何做自己的职业规划？
命题2：发生了意外情况怎么应对？
2020/4/3
6
命题1的思路： 第一步，认清自己的现状。（职业爱好、职业
特长、工作能力、性格特点、价值观、主要优缺点 等等，工具——SWOT分析）
（2）2000年，利郎正式定位“商务休闲男装”，凭借 “简约而不简单”的品牌定位，一举奠定了其在男装行 业的领导地位。此战略即是一种定位。
2020/4/3
20
是指战略表达了企业对客观世界固有的认知方式，体 现了企业对环境的价值取向和组织中人们对客观世界固 有的看法，进而反映了企业战略决策者的价值观念。这 个角度指出了战略观念通过个人的期望和行为而形成共 享，变成企业共同的期望和行为。
具有可持续性 战略的可持续性是企业生命力的保证。
有效传递战略的 战略会对企业产生长期影响。 流程
与获取竞争优势 战略只有具备可持续的竞争优势时才能赢得市场。 有关
能利用企业与环 战略须利用企业与供应商、客户、竞争对手和政
境之20间20/4的/3 联系 府之间的正式或非正式的联系。
28
四、企业的使命（重点）
第三步，分析现状与目标的差距。 第四步，制定行动计划找出减少差距的方法。 第五步，开始行动。 命题2：发生了意外情况怎么应对？ 人生不总是一帆风顺的，做规划还要考虑环境
科
”
？
从生活的幸福指数提升来看，先考虑职业发展吧。因为
职业有了良性发展，收入就会增加，找到革命伴侣的概率也
会增加，房子、车子自然就是顺水推舟的事。
命题1：如何做自己的职业规划？
命题2：发生了意外情况怎么应对？
2020/4/3
6
命题1的思路： 第一步，认清自己的现状。（职业爱好、职业
特长、工作能力、性格特点、价值观、主要优缺点 等等，工具——SWOT分析）
（2）2000年，利郎正式定位“商务休闲男装”，凭借 “简约而不简单”的品牌定位，一举奠定了其在男装行 业的领导地位。此战略即是一种定位。
2020/4/3
20
是指战略表达了企业对客观世界固有的认知方式，体 现了企业对环境的价值取向和组织中人们对客观世界固 有的看法，进而反映了企业战略决策者的价值观念。这 个角度指出了战略观念通过个人的期望和行为而形成共 享，变成企业共同的期望和行为。
具有可持续性 战略的可持续性是企业生命力的保证。
有效传递战略的 战略会对企业产生长期影响。 流程
与获取竞争优势 战略只有具备可持续的竞争优势时才能赢得市场。 有关
能利用企业与环 战略须利用企业与供应商、客户、竞争对手和政
境之20间20/4的/3 联系 府之间的正式或非正式的联系。
28
四、企业的使命（重点）
第六章公司战略与风险管理PPT课件
● 在实务中进行衡量存在困难，主要表现在： （1）资本市场并不总是理性的，股价并不一定准确反映 公司价值。 （2）如果公司不是上市公司，如何进行计算？ （3）企业如果没有股15东，则市场价值法就没有意义了。
利益相 关者观
● 企业是为所有利益相关者的利益而存在的 ● 不同利益相关者之间的期望和利益有可能产生 矛盾和冲突 ● 涉及更为复杂的衡量问题：例如应用哪些衡量 方法才是适合每个利益群体的？彼此出现矛盾如 何处理等等？
❖ 类型
▪ 早期失效——战略实施初期 ▪ 偶然失效——偶然因素出现的影响 ▪ 晚期失效——战略实施一段时间后
7
❖ 原因
▪ 企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同 行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望；
▪ 战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻； ▪ 战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出
16
❖ 关键性业绩指标：为每一个关键成功因素确定一个 或多个关键性业绩指标。
活动 市场营销 生产 物流 新的生产发展 广告计划 管理信息
关键业绩指标 销售数量；毛利率；市场份额 利用能力；质量标准 利用能力；服务水平 投诉率；回购率 成本水平 报告时限；信息准确度
17
❖比较业绩
（1）对比分析：在一个时点上的衡量结果需要与 相应的值（历史数据、行业平均数据、行业最好 水平等）进行比较。
3
主要阐述了战略 控制的过程、战 略控制的方法以 及变革管理内容。 复习时按照战略 控制和变革管理 两大主线进行。
2、基本内容框架
4
3、主要考点
❖ 1.战略失效的含义、原因及其类型 ❖ 2.战略控制和预算控制之间的差异（选择题） ❖ 3.预算的类型与预算控制的目的 ❖ 4.对衡量企业业绩的不同观点（股东观VS利益
利益相 关者观
● 企业是为所有利益相关者的利益而存在的 ● 不同利益相关者之间的期望和利益有可能产生 矛盾和冲突 ● 涉及更为复杂的衡量问题：例如应用哪些衡量 方法才是适合每个利益群体的？彼此出现矛盾如 何处理等等？
❖ 类型
▪ 早期失效——战略实施初期 ▪ 偶然失效——偶然因素出现的影响 ▪ 晚期失效——战略实施一段时间后
7
❖ 原因
▪ 企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同 行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望；
▪ 战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻； ▪ 战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出
16
❖ 关键性业绩指标：为每一个关键成功因素确定一个 或多个关键性业绩指标。
活动 市场营销 生产 物流 新的生产发展 广告计划 管理信息
关键业绩指标 销售数量；毛利率；市场份额 利用能力；质量标准 利用能力；服务水平 投诉率；回购率 成本水平 报告时限；信息准确度
17
❖比较业绩
（1）对比分析：在一个时点上的衡量结果需要与 相应的值（历史数据、行业平均数据、行业最好 水平等）进行比较。
3
主要阐述了战略 控制的过程、战 略控制的方法以 及变革管理内容。 复习时按照战略 控制和变革管理 两大主线进行。
2、基本内容框架
4
3、主要考点
❖ 1.战略失效的含义、原因及其类型 ❖ 2.战略控制和预算控制之间的差异（选择题） ❖ 3.预算的类型与预算控制的目的 ❖ 4.对衡量企业业绩的不同观点（股东观VS利益
《公司战略与风险管理》课件13846共329页
01.04.2020
5
5P
阐释
战略是一种计划，是指战略是一种有意识、有预计、有组 织的行动程序，是解决一个企业如何从现在的状态达到将 计（划Plan） 来（是位1有）置意战的识略问、是题有在。 目企根的业据地发这开生个发经定和营义制活，定动的战之计略前划具制。有定与两的其个；他本（计质2划特）相点战比：略， 战略计划有决定全局性、使用时限长的特点，通常决定了 企业的发展方向，其目的是实现企业的基本目标。
3
第一章 战略与战略管理
一、战略的定义及明茨伯格的5P定义（重点）
（一）定义 泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划、
方案和对策。
由定义来看，战略的特征是其决定的全局 性、长远性和宏观性。
01.04.2020
4
（二）明茨伯格的5P模型 明茨伯格借鉴市场营销学中的四要素（4P）
的提法，提出企业战略是由五种规范的定义阐 述的，即计划（Plan）、计谋（Ploy）、模 式（Pattern）、定位（Position）和观念 （Perspective），这构成了企业战略的 “5P”。这五个定义从不同角度对企业战略这 一概念进行了阐述。
战略是一种定位，是指战略是确定一个组织在其所处环境 定位 中的位置，对企业而言就是确定自己在市场中的位置，并 （Posi 据此正确配置资源，形成可持续的竞争优势。战略的定位 tion） 观认为，一个事物是否属于战略，取决于它所处的时间和
情况，今天的战术问题可能成为明天的战略问题。
观念 （Pers pectiv
01.04.2020
10
三、战略的关键要素（重点）
战略有以下五个关键要素：
要素
阐释
有愿景
企业愿景是企业领导者对企业前景和发展方向的 一种高度概括。它是一个企业的领导用以统一每 个企业员工的思想和行动的有力武器。它由企业 的核心理念和未来的展望两部分所组成。愿景是 推动企业超越环境的动力，可能涉及到企业的创 新战略。
《公司战略与风险管理》课件
2016年5月20日星期五
11
三、战略的关键要素（重点）
战略有以下五个关键要素：
要素 阐释
企业愿景是企业领导者对企业前景和发展方向的 一种高度概括。它是一个企业的领导用以统一每 个企业员工的思想和行动的有力武器。它由企业 有愿景 的核心理念和未来的展望两部分所组成。愿景是 推动企业超越环境的动力，可能涉及到企业的创 新战略。 具有可持续性 战略的可持续性是企业生命力的保证。 有效传递战略的 战略会对企业产生长期影响。 流程 与获取竞争优势 战略只有具备可持续的竞争优势时才能赢得市场。 有关
执行计划/预算
2016年5月20日星期五
19
案例：美国墨菲汽车公司的经营战略
（一）企业愿景和使命 愿景——在世界范围内向人们提供交通工具。 使命——在市场经济国家制造和销售小汽车和卡车。 （二）企业目标 1.在1988—1993年期间，公司的年均内部报酬率由 12%达到16%。 2.到1990年底，公司在世界汽车市场的占有率居第 一位。 3.到1995年，国内小汽车和卡车的市场占有率增加 8%。 4.到1995年，单位成本下降4%。
战略层 次
战略的特点
应注意的问题
业务单位战略，是在总体 战略指导下，一个业务单 位进行竞争的战略，也称 为竞争战略。“战略业务 业务单 单位”被赋予一定的战略 位战略 决策权力，可以根据外部 市场的状况对产品和市场 进行战略规划并进行战略 决策，其目标是取得竞争 优势。
战略业务单位的优势在于能够 在不同的类似业务中找到适合 自己的战略，若企业只经营某 一特定产品，在某一特定市场 中开展业务，那么公司战略和 业务单位战略就属于同一层面， 没有区别。 业务单位战略的制定者是事业 部门管理层。
公司战略 与风险管理
《公司战略与风险管理》课件88241
战略是一种计谋，是指战略不仅仅是行动之前的计划，还
可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，一种
在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具。例如，得知竞
计谋 （Ploy）
争对手想要扩大生产能力时，企业便提出自己的战略是扩 大厂房面积和生产能力。由于该企业资金雄厚、产品质量 优异，竞争对手自知无力竞争，便会放弃扩大生产能力的
2020/4/3
21
（四）执行计划/预算
1.执行计划
（1）在国内增加一个制造和销售新型低成
本、高质量“世界级”汽车的新部门。
（2）与外国汽车厂商谈判，建立合资企业，
在世界市场制造和销售这种“世界级”汽车。
（3）购买一家能够向公司所有部门提供足
够高质量钢材的钢铁公司。
（4）为降低制造成本，到1995年要在各
要求: 通篇仔细阅读，领会各章节的含义及相 互之间的联系，突出重点，在掌握基础知识 的前提下熟悉运用
2020/4/3
3
第一章 战略与战略管理
本章主要内容：
一、战略的定义及明茨伯格的5P定义（重点） 二、企业战略的结构层次（了解） 三、战略的关键要素（重点） 四、战略测试（重点） 五、企业的使命（重点） 六、确定企业的战略目标（重点） 七、企业战略的发展途径（了解） 八、战略管理（了解）
公司战略 与风险管理
主讲人—刘友权
2020/4/3
1
目录
第一章 战略与战略管理 第二章 战略分析——外部环境
第三章 战略分析——内部资源、能力与核心竞争力
第四章 战略选择 第五章 战略实施 第六章 战略控制
课程考试复习
2020/4/3
2
《公司战略与风险管理》学习特点
全新的课程 相对过往课程有一定的容易度 属于管理学范畴
公司战略与风险管理第一章战略与战略管理PPT课件
引导案例：从“隆中对”看企业战略规划的重要性
后来，刘备在徐庶的举荐下，三顾茅庐，请出了诸葛亮。诸葛亮出山 后，针对刘备陷入困境、难于自立的状况，客观地分析了天下形势。他根据曹 操、孙权、刘备三人在政治、经济、军事上的各自优势与弱点，为刘备进行了 战略策划，定下了“隆中对”策。这就是：曹操拥有百万之众，“不可与争 锋”；孙权据有江东，已历三世，国险而民附，“可用为援而不可图”。而刘 备当时尚无立锥之地，因而，建立根据地就成为刘备争天下的先决条件。那么， 从何入手呢？当时可图的只有荆州和益州两地。荆州“北据汉沔，利尽南海， 东连吴会，西通巴、蜀，此用武之地，其主不能守。”益州“地势险要，沃野 千里，实为天府之国。”“待天下有变，则命一上将将荆州之兵以向宛洛，将 军身卒益州之众以出秦川。”这样，不但可以图谋中原，且“大业可成，汉室 可兴。”诸葛亮的“隆中对”，不仅为刘备精辟地分析了天下形势，提出了明 确的战略目标，且判定了联吴抗曹、先夺荆州后取益州的策略方法，使刘备豁 然开朗，为之折服，以为“吾之得孔明，犹鱼之得水也。”此后，形势急转直 下，刘备先后取得了博望烧屯、赤壁之战、夺荆州，进西川的胜利，终于成就 了霸王之业，然得与曹魏、孙吴鼎足而立。显然刘备得诸葛亮，这是他一生事 业转折的关键，是他成就霸王之业的重要原因，真是“隆中相对一席谈，三分 天下几十年”。
1.可选择的战略类型
总体战略
业务单位 战略
职能战略
发展战略
稳定战略
收缩战略
成本领先战略 差异化战略 集中化战略
侧重于企业内部 特定职能部门的 运营效率
是以扩张经营范围或规模为导向的战略，包括：一 体化战略、多元化战略、密集型成长战略。
是以巩固经营范围或规模为导向的战略，包括：暂 停战略、无变战略、维持利润战略。
公司战略与风险管理ppt课件
管理者能及时地预测到未来的
提前性变革
危机，提前进行必要的战略变 革。
危机发生之前
没有
有远见的企业应该选择第一种。
企业已经存在有形的可感觉到 反应性变革 的危机，并且已经为过迟变革 危机发生之后
付出了一定的代价。
轻微影响
如果企业已经存在根本性的危
危机性变革
机，再不进行战略变革，企业 将面临倒闭和破产，是一种被
【例题4·简答题】
• (2012年）好时代公司是一家大型运动用品零售集团，品牌连 锁店分布于欧洲和亚洲，占公司收入的80%和20%。由于全球经 济不利影响，欧洲业务未见起色，公司在未来两年希望将业务 慢慢地转攻内地和台湾。由于欧洲业务营运成本不断增加，收 入连续数年下滑，欧洲一些地区业务甚至出现严重亏损，公司 面临着巨大的财务压力。另一方面，近年来亚洲及内地城市网 上商城盛行，加剧了零售行业的竞争。为了开源节流，集团董 事会正考虑在运营上可能实施的变革和重组方案，当中包括：
•
（4）战略实施涉及选择适当的组织协调
和控制系统。
•
（5）要保证战略实施成功，必须要协调
好企业战略、结构、文化和控制诸方面。
精品课件
14
【例题·单选题】甲公司评估战略备选方案时，主要 考虑选择的战略是否发挥了企业优势，克服了劣势， 是否利用了机会，将威胁减弱到最低程度，是否有助 于企业实现目标。甲公司评估战略备选方案使用的标 准是（ ）。
• 二是可接受性标准，考虑选择的战略能否被企业利 益相关者所接受，实际上并不存在最佳的、符合各 方利益相关者的统一标准，经理们和利益相关团体 的不同的价值观和期望在很大程度上影响着战略的 选择；
• 三是可行性标准，对战略的评估最终还要落实到战 略收益、风险和可行性分析的财务指标上。
《公司战略与风险管理》完整版ppt全套教学教程(最新)
上一页
下一页
目录
第一节
❖ 2.公司宗旨
公司战略的基本概念
上一页
下一页
目录
第一节
公司战略的基本概念
为现在和未来的世世代代，提供优质超值的品牌产品 和服务，在全世界更多的地方，更全面的，亲近和美化更 多消费者的生活。
上一页
下一页
目录
第一节
公司战略的基本概念
❖ 3.经营哲学
经营哲学是公司为其经营活动方式所确立的价值观、基本信念和行为 准则，是企业文化的高度概括。（我们是如何干的）
第1章 战略与战略管理
公司战略基本概念 公司战略管理
第1章 战略与战略管理
上一页
下一页
目录
第一节
公司战略的基本概念
❖ 【知识点】公司战略的定义 C ❖ 传统概念 ❖ （波特 （Porter M.）——战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到
它们而寻求的途径的结合物。 特点：
——计划性 ——全局性 ——长期性
上一页
下一页
目录
第一节
公司战略的基本概念
❖ 现代概念 ❖ （明茨伯格（Mintzberg H.）——战略是一系列或整套的决策或行动方式，
这套方式包括刻意安排（或计划性）的战略和任何临时出现（或非计划性 ）的战略。
特点： ——应变性 ——竞争性 ——风险性
上一页
下一页
目录
第一节
公司战略的基本概念
❖ 传统概念：目标+途径 现代概念：途径+应变
A.应变性 B.竞争性 C.风险性 D.计划性
❖ 【答案】ABC
❖ 【解析】战略的传统概念强调了公司战略的计划性、全局性和长期 性；战略的现代概念更强调战略的应变性、竞争性和风险性
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2020年3月1日星期日
15
（1）控制进货成本 进货成本是零售企业成本控制的关键。在进货方面，沃尔玛 采取了以下降低成本的做法：一是采取中央采购制，尽量实 行统一进货。尤其是对在全球范围内销售的高知名度商品， 如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般是将一年销售的商品 一次性签订采购合同。集中采购提高了企业与供应商谈判中 的议价能力，有利于降低商品采购成本。二是和供应商采取 合作的态度。沃尔玛除宣称不收取供应商的任何进场费用之 外，还主动为供应商提供必要的信息技术支持，通过电脑联 网，实现信息共享。供应商可以 第一时间了解沃尔玛的销
售和存货情况，及时安排生产和运输。供应商因效率的提高 而使成本降低，沃尔玛也依靠供应链管理取得了成本优势， 将从中获得的优惠让利给顾客。
1.评价核心竞争能力的方法 （1）企业的自我评价 （2）行业内部比较 （3）基准分析。最理想的方法是把企业和 一流企业相比，无论它们是否处在同一个行 业。 （4）成本驱动力和作业成本法。与传统的 成本会计方法相比作业成本法能提供更有用 的信息。 （5）竞争对手的信息。
2020年3月1日星期日
13
案例分析：沃尔玛的核心竞争力分析
主要可以从这些方面进行衡量：（1）职能管理 组织管理 体系的任务分工；（2）岗位责任；（3）集权和
能力 分权的情况；（4）组织结构(直线职能、事业部 等)；（5）管理层次和管理范围的匹配。
2020年3月1日星期日
10
三、企业核心竞争力（重点）
1.能够建立企业核心竞争能力的五种资源
建立竞争优势 指能帮助企业利用外部环境中的机会、降低 的资源 潜在威胁，并建立竞争优势的资源。
公司战略 与风险管理
2020年3月1日星期日
1
第三章 战略分析—— 内部资源、能力与核心竞争力
本章主要内容：
一、企业资源（了解） 二、企业能力（了解） 三、企业核心竞争力（重点） 四、评价核心竞争力（重点） 五、企业内部因素分析（重点） 六、超越竞争对手（了解） 七、SWOT 分析的概念及作用（重点） 八、SWOT的四个要素（重点） 九、内部资源分析和外部环境分析的匹配（了解）
稀缺资源
企业占有的资源越稀缺，越能满足顾客的独 特需求，从而越有可能变成企业的核心竞争 力。
不可被模仿的 资源
不可被模仿的资源主要包括独特的实物资源 （如旅游景点、矿山等）、企业文化、商标、 专利、公众的品牌忠诚度等。
不可替代的资 波特的五力模型指出了替代产品的威胁力量。 源
持久的资源
资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心 竞争力。
2020年3月1日星期日
4
（2）无形资源 无形资源是指企业长期积累的、没有实物形 态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通 常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企 业文化及组织经验等。由于会计核算的原因， 资产负债表中的无形资产并不能代表企业的 全部无形资源。
2020年3月1日星期日
5
（3）组织资源 组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。 它将企业的有形资源或无形资源整合在一起， 以实现投入向产出的转换。
业各种资源的作用。
A.战略资源
B.有形资源
C.无形资源
D.组织资源
【答案】D 【解析】组织资源是指企业协调、配置各种资 源的技能。
2020年3月1日星期日
8
二、企业能力（了解）
1.企业能力的定义 企业能力是指企业配置资源，发挥其生产和竞 争作用的能力。
2020年3月1日星期日
9
2.企业能力的主要构成因素
研发能力
随着市场需求的不断变化和科学技术的持续进步， 研发能力已成为保持企业竞争活力的关键因素。
生产管理 生产管理能力主要涉及五个方面，即生产过程、 能力 生产能力、库存管理、人力管理和质量管理。
营销能力
企业的营销能力可分为三种能力：产品竞争能力、 销售活动能力和市场决策能力。
财务能力
企业的财务能力主要涉及两方面：一是筹集资金 的能力；二是使用和管理所筹集资金的能力。
沃尔玛从建店伊始经过四十余年的发展， 已经成为世界上最大的连锁零售商。20022005年在《财富》全球500强中连续4年位居 榜首。沃尔玛在长期的经营过程中，形成了 自己独特的经营之道，并逐渐形成了自己的 核心竞争力。其核心竞争力及其培育之道， 可以归纳为以下几个方面：
2020年3月1日星期日
14
1.天天平价——低成本核心竞争力的培育 零售业的关键是顾客满意度。“天天平价”作 为沃尔玛长期奉行的经营宗旨，也正是沃尔玛 着眼于顾客的举措。这里的平价不是定期或不 定期的减价促销活动，而是长期稳定的保持商 品低加价率。要保证低价格竞争战略的实施， 关键是低成本核心竞争能力的培育，其前提就 是要从各个环节降低成本：来自2020年3月1日星期日
2
一、企业资源（了解）
1.企业资源的定义 企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的 总和，包括资产、生产或其它作业程序、技 能和知识等。 2.企业资源的分类 企业的资源主要分为三种：有形资源、无形 资源和组织资源。
2020年3月1日星期日
3
（1）有形资源 有形资源是指可见的、能用货币直接计量的 资源，主要包括物质资源和财务资源。物质 资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原 材料等，是企业的实物资源。财务资源是企 业可以用来投资或生产的资金，包括应收账 款、有价证券等。不过，由于会计核算的要 求，资产负债表所记录的账面价值并不能完 全代表有形资源的战略价值。
2020年3月1日星期日
6
练一练：
【例题1·单选题】企业所拥有的没有实物形态
的，甚至无法用货币精确度量的资源属于
（ ）。
A.战略资源
B.有形资源
C.无形资源
D.组织资源
【答案】C 【解析】无形资源是指企业长期积累的、没有 实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源。
2020年3月1日星期日
7
【例题2·单选题】（ ）起着协调、配置企
2020年3月1日星期日
11
2.核心竞争力的辨别
功能和 资源分
析
考察企业功能是识别企业核心竞争 力常用的方法；另一种识别方法是 分析企业的资源，分析实物资源比 较容易。
过程系 过程系统分析通常涉及到多种功能， 统分析 因而过程系统本身比较复杂。
2020年3月1日星期日
12
四、评价核心竞争力（重点）