(岗位分析)常用岗位分析方法分析
人才测评岗位分析常用方法
岗位分析常用方法
1、访谈法
访谈是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行交流和讨论。
访谈对象包括：该职位的任职者；对该工作较为熟悉的直接分管领导；与该职位工作联系比较密切的同事；任职者的下属。
为了保证访谈效果，一般要事先设计访谈提纲，事先交给访谈者准备。
我们常用的方法是要求访谈对象说出他认为适合该岗位人选的最重要的3项素质或条件，最后由专业人员综合分析作出相关结论。
2、关键事件法（以连锁店长为例）
关键事件法实际上是一种结构访谈，采用开放式的行为回顾式探察技术，访谈内容具体包括，这个情境是怎么引起的？牵扯到哪些人？被访谈者当时是怎么想的，感觉如何？在当时的情境中想完成什么，实际上又做了些什么？结果如何？然后，对访谈内容进行内容分析，来确定访谈者所表现出来的胜任特征。
第一步：访谈开始阶段的自我介绍和解释访谈的目的。
第二步：了解店长的工作学习经验。
第三步：深入挖掘访谈者的行为事件。
让其找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事，然后详细地报告当时发生了什么（一般采用STAR法）。
S(situation)：“那是一个怎么样的情境？什么样的因素导
致这样的情境？在这个情景中有谁参与？；
T（task）：“你面临的主要任务是什么？为了达到什么样的目标？”；
A （action）：“在那样的情境下，你当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是什么？”
R（result）：“最后的结果是什么？过程中又发生了什么？”
第四步：结束语。
访谈通常需要较长的时间，一般需要1至2小时。
医院岗位分析及岗位评价
医院岗位分析及岗位评价医院岗位分析及岗位评价一、医院岗位分析1. 医生/主治医师医生是医院的核心职位，他们负责诊断、治疗和防治疾病。
医生需要具备扎实的医学知识和丰富的临床经验，能够准确判断病情并制定合理治疗方案。
在医院中，医生通常分为多个科室，如内科、外科、儿科等，他们需要与其他医疗人员协作，如护士、药师等，共同提供高质量的医疗服务。
2. 护士护士是医院中不可或缺的职位，他们负责给患者提供护理服务，监测病情并执行医生的医嘱。
护士需要具备一定的医学知识和临床技能，能够熟练操作各种医疗设备，并具备良好的沟通和组织能力，以提供有效的护理服务。
护士的工作时间通常较长，需要经常与患者和医生交流，工作强度较大。
3. 药师药师是医院中负责药品管理和提供药品咨询的职位。
他们需要具备深入的药学知识，能够准确判断药物的适应症和副作用，并确保药物的正确配药和使用。
药师还需要与医生和护士合作，提供药物方面的专业咨询和指导。
药师的工作需要高度的专业性和责任心，对药品的品质和安全有严格的要求。
4. 医学影像师医学影像师负责对患者进行影像检查，如X光、CT、MRI等。
他们需要具备扎实的医学影像学知识和操作技能，能够准确把握患者的体征和病情，并提供准确的影像结果。
医学影像师的工作需要在特定的设备和环境下进行，需要具备一定的体力和耐压能力。
5. 实验室技师实验室技师负责对患者的生化指标、血液成分等进行检查，以帮助医生判断疾病的病因和发展情况。
他们需要具备扎实的生化学和实验技术知识，能够准确操作各种实验设备并分析实验结果。
实验室技师的工作需要高度的细致性和耐心，对实验的准确性和结果的可靠性要求高。
二、岗位评价1. 医生/主治医师医生是医院中最重要的岗位之一，他们的工作直接关系到患者的生命和健康。
医生需要具备高度的医学专业知识和临床经验，能够在短时间内对患者进行准确的诊断和治疗。
医生的工作压力较大，需要经常进行急诊救治和手术，在高强度的工作环境下保持良好的工作状态和专业水准。
1-岗位分析的方法_工作岗位分析的程序
岗位分析的方法_工作岗位分析的程序以后想从事HR工作的童鞋们，本期乔布简历和大家科普岗位分析的方法，工作岗位分析的程序。
关键词：岗位分析的方法，工作岗位分析的程序岗位分析的方法（一）访谈法访谈法又称为面谈法，是一种应用最为广泛的岗位分析方法。
是指岗位分析人员就某一职务或者职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。
在一般情况下，应用访谈法时可以采用标准化访谈格式记录，目的是便于控制访谈内容及对同一职务不同任职者的回答相互比较。
（二）问卷调查法问卷调查法是岗位分析中最常用的一种方法，具体来说，由有关人员事先设计出一套职务分析的问卷，再由随后工作的员工来填写问卷，也可由工作分析人员填写，最后再将问卷加以归纳分析，做好详细的记录，并据此写出工作职务描述。
（三）观察法观察法是一种传统的职务分析方法，指的是工作分析人员直接到工作现场，针对特定对象（一个或多个任职者）的作业活动进行观察，收集、记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系以及工作环境、条件等信息，并用文字或图标形式记录下来，然后进行分析与归纳总结的方法。
（四）工作日志法工作日志法又称工作写实法，指任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析的目的的一种方法。
（五）资料分析法为降低工作分析的成本，应当尽量利用原有资料，例如责任制人本等人事文件，以对每个项工作的任务、责任、权利、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查、分析奠定基础。
（六）能力要求法指完成任何一项工作的技能都可由更基本的能力加以描述。
（七）关键事件法关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位员工，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，可在大量收集信息后，对岗位的特征要求进行分析研究的方法（关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件，如成功与失败、盈利或与亏损、高效与低产等）。
经过小编的讲述，相信大家对岗位分析的方法有了一定的了解，祝大家找工作顺利~岗位分析的方法_工作岗位分析的程序/knowledge/articles/5673c5580cf2b5603cce8136文案编辑词条B 添加义项?文案，原指放书的桌子，后来指在桌子上写字的人。
岗位分析的三种经典方法
岗位分析的三种经典方法岗位分析是人力资源管理中重要的一项工作，它是通过对岗位进行系统、全面的研究和分析，确定岗位要求和职责，并为招聘、员工评估、培训和薪酬编制等人力资源管理活动提供依据。
下面将介绍岗位分析的三种经典方法。
一、职务分析法职务分析法是岗位分析最常用的方法之一，它是通过对其中一职务所需的职责、任务、行为和能力进行研究和分析，从而确定该职务的具体要求和标准。
职务分析法的主要步骤包括：1.收集相关资料：收集有关职务的文件、表格、报告等资料，了解职务的背景、目标和关联的工作。
2.进行访谈：与从事该职务的员工进行面对面访谈，了解职务的具体内容、职责和要求。
3.观察工作过程：观察不同员工在实际工作中从事该职务时的行为、方法和工作流程。
4.分析职务要求：根据收集的资料和观察的结果，分析职务所需的知识、技能、能力和工作条件。
5.编制职务描述和职责清单：根据分析的结果，编写详细的职务描述和职责清单，明确该职务的要求和标准。
二、任务分析法任务分析法是通过对其中一岗位所执行的具体任务进行研究和分析，从而确定该岗位的要求和职责。
任务分析法的主要步骤包括：1.识别岗位任务：与从事该岗位的员工一起识别和列出该岗位所执行的各种具体任务。
2.确定任务重要性：对识别的任务进行重要性评估，根据其对组织目标的贡献程度进行排序。
3.分析任务要求：对每个任务进行详细分析，确定所需的知识、技能、能力和工作条件。
4.设计任务流程：按照任务的先后顺序和逻辑关系，设计该岗位的任务流程和工作流程。
5.编制岗位描述和职责清单：根据分析的结果，编写详细的岗位描述和职责清单，明确该岗位的要求和标准。
三、行为分析法行为分析法是通过观察和分析岗位执行者的行为，从而确定该岗位的工作内容和要求。
行为分析法的主要步骤包括：1.进行工作观察：观察从事该岗位工作的员工在实际工作中所表现出的具体行为和方法。
2.记录工作行为：记录观察到的工作行为，包括行为内容、执行顺序、行为频率等。
如何进行岗位分析
培训内容：一．什么是岗位分析1、什么是岗位分析；岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并由此制订岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程.2、岗位分析的作用;1、岗位分析是整个人事管理科学化的基础。
2、岗位分析是提高现实社会生产力的需要。
3、岗位分析是企业现代化管理的客观需要.4、岗位分析有助于实现量化管理.5、岗位分析有助于工作评价、人员测评与定员管理及人力规划与职业发展的科学化、规范化与标准化。
6、对于劳动人事管理科研工作者而言，岗位分析也是不可缺少的。
二、岗位分析的方法1、组织与部门职责与岗位职责的关系2、常用的岗位分析的方法——资料分析法,问卷法，观察法，日志法、关键事件法；三、岗位分析的步骤与流程1、组织结构设计与流程设计；2、部门职责设计;3、岗位职责设计；4、岗位任职资格设计；5、常见的岗位设计的误区与错误；四、如何确定编制的工具方法1、业务数据分析法;2、劳动效率定编法；3、比例法；4、预算控制法；薪酬设计:一、引子1、薪酬在人力资源价值链的位置;2、薪酬设计需要考虑的问题：内部公平；外部公平；内部公平与外部公平的矛盾;业绩能力业绩与能力的矛盾；二、薪酬设计需要解决的矛盾-—内部公平性1.为什么要职位评估；2.职位评估所使用的方法；3.常见的职位评估的工具介绍;4.如何设计或者选择职位评估模型;5.职位评估的程序与注意问题;6.职位评估案例三、薪酬设计需要解决的矛盾-—外部公平性1.什么是外部公平性；2。
如何进行薪酬调查；3。
如何处理薪酬调查的数据;4。
如何确定薪酬水平；5.中位值级差的计算；四、薪酬结构的划分；1、什么是薪酬结构;2、薪酬的幅度与重叠度的计算；3、宽带还是窄带;4、固定与变动比例的划分需要考虑的问题薪酬水平行业特点管理层次职位序列；五、薪酬与能力的关系1。
薪酬为什么需要和能力挂钩；2。
(岗位分析)常用岗位分析方法分析
常用岗位分析方法分析当目标计划等等规划方面的东西确定下来以后，实施就成为重中之重，而实施过程中采用的方法又是实施成败的关键。
同样的在岗位分析过程中，根据目标、岗位特点、实际条件等选择采取合适的分析方法也就成为了关键。
目前岗位分析的方法有很多种，这里只讨论几种比较常用的方法。
1、访谈法访谈是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行交流和讨论。
访谈对象包括：该职位的任职者；对工作较为熟悉的直接主管人员；与该职位工作联系比较密切的工作人员；任职者的下属。
为了保证访谈效果，一般要事先设计访谈提纲，事先交给访谈者准备。
访谈法分为个体访谈：结构化、半结构化、无结构；一般访谈、深度访谈；群体访谈：一般座谈、团体焦点访谈。
进行访谈时要坚持的原则有：1）明确面谈的意义2）建立融洽的气氛3）准备完整的问题表格4）要求按工作重要性程度排列5）面谈结果让任职者及其上司审阅修订。
麦考米克于1979年提出了面谈法的一些标准，它们是：1）所提问题要和职位分析的目的有关；2）职位分析人员语言表达要清楚、含义准确；3）所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄；4）所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围；5）所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满，或涉及被谈话人的隐私。
其优点是可以得到标准和非标准的、体力、脑力工作以及其他不易观察到的多方面信息。
其不足之处是被访谈者对访谈的动机往往持怀疑态度，回答问题时有所保留，且面谈者易从自身利益考虑而导致信息失真。
因此，访谈法一般不能单独使用，最好与其他方法配合使用。
此外，分析者的观点影响工作信息正确的判断；职务分析者问些含糊不清的问题，影响信息收集。
该方法适合于不可能实际去做某项工作，或不可能去现场观察以及难以观察到某种工作时。
及适用于短时间的生理特征的分析，也适用于长时间的心理特征的分析。
适用于对文字理解有困难的人。
访谈法也适合于脑力职位者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。
岗位分析的方法
岗位分析的方法岗位分析的方法有很多，常用的有以下几种：（一）观察法观察法是指工作岗位分析人员通过对特定对象的观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，最后把取得的岗位信息归纳整理为适用的文字资料，然后进行总结分析的方法。
面淡法是通过工作岗位分析人员与工作执行者面对面的谈话来收集岗位信息资料的方法。
面谈时应注意以下几个问题：（1）工作分析人员不应只是消极地记录工作执行者对各种问题的反应，而应通过积极的引来获得较完整的信息。
（2）面谈应该结构化。
（3）面谈时应保持友善的态度。
问卷调查法是采用调查问卷来获取岗位信息进行岗位分析的一种方法。
调查问卷通常是由有关人员根据工作分析的目的、内容预先设计好，由工作执行者填写后回收整理，经过分析研究后获取岗位信息。
参与法是通过工作分析人员直接参与某一岗位的工作，从而细致、深入、全面地体验、了解和分析岗位特征及岗位要求的方法。
这种方法虽比面谈询问、书面调查等方法能获得更真实可靠的数据资料，但由于调查人员本身的知识与技能的局限性，使参与法的应用范围很窄，特别是在现代化大生产条件下，岗位操作的技术难度、工作频率、质量要求并非一般人在短期内可以掌握。
因此、参与法一般适用于较为简单的岗位分析。
关键事件法是要求工作分析人员、本岗位的、或与本岗位有关的职工，将劳动过程中的“关键事件”详细加以记录，在大量收集信息之后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。
所谓关键事件是指在劳动过程中，给岗位工作任务造成显著影响的事件。
采用关键事件法时，应注意：（1）查的期限不宜过短；（2）关键事件的数量应足够说明问题，事件数目不能太少；（3）正反两方面事件要兼顾，不得偏颇。
岗位分析--分析事、分析人、分析方法
岗位分析--分析事、分析人、分析方法岗位分析是指对一个特定岗位所需的任务、责任、技能和知识等进行详细的分析，以便更好地理解这个岗位的需求，为招聘、培训和绩效评估等提供有用的信息和指导。
岗位分析可以分为事、人和方法三个方面的分析。
一、分析事在岗位分析中，分析事涉及到对这个岗位所需的具体工作任务和职责进行分析和描述。
在这个过程中，需要考虑以下几个方面：1. 主要工作任务：确定岗位的主要工作任务，列出每个任务的具体内容和要求。
例如，在销售岗位中，主要工作任务可能包括拓展客户、销售产品、解答客户疑问等。
2. 责任和权威：明确岗位的责任和权威范围，描述岗位的决策权限和责任范围。
例如，在项目经理岗位中，责任可能包括项目的整体计划、预算、风险管理等。
3. 工作环境：分析并描述岗位的工作环境特点，包括工作时间、工作地点、工作压力等。
例如，在客服岗位中，可能需要处理大量的客户投诉和问题，工作压力较大。
4. 工作目标和绩效指标：确定岗位的工作目标和绩效指标，以便进行员工绩效评估和奖惩。
例如，在市场营销岗位中，工作目标可能包括销售额和市场份额的增长。
二、分析人分析人涉及到对适合某个岗位的人员的特征和能力进行分析和描述。
在这个过程中，需要考虑以下几个方面：1. 学历和专业背景：确定岗位所需的学历和专业背景，以便筛选合适的人选。
例如，在研发工程师岗位中，可能需要有相关科学或工程学位。
2. 技能和经验：分析和描述岗位所需的专业技能和工作经验，以便招聘和培训相关人员。
例如，在财务岗位中，可能需要有财务分析和报告的相关经验。
3. 个人素质：分析和描述适合该岗位的人员的个人素质和特点，例如沟通能力、团队合作精神、抗压能力等。
例如，在销售岗位中，可能需要具备良好的沟通和谈判能力。
4. 职业发展路径：评估岗位在组织中的职业发展路径，确定该岗位的工作经验对未来晋升的重要程度和需求。
例如，在管理岗位中，可能需要有一定的项目管理经验和团队管理能力。
岗位分析的内容与方法概述
岗位分析的内容与方法概述岗位分析是指对一个特定的岗位进行详细的调查和研究，以了解该岗位所需的能力、技能、知识、职责和工作环境等方面的要求。
岗位分析的目的是为了更好地招聘、培训和评估员工，从而提高组织的绩效和效益。
岗位分析方法主要有以下几种：1.面谈法：通过与岗位相关人员的面谈，了解他们对该岗位的看法和对该岗位所需能力和技能的认识。
面谈可以结构化进行，即按照一定的问题和答案的格式进行，也可以非结构化进行，即仅仅根据面谈者的回答进行交流和探讨。
2.问卷调查法：通过发放问卷来收集岗位相关信息。
问卷可以包括多项选择题、描述性问题和开放性问题等，以便更全面地了解岗位的要求。
3.观察法：通过直接观察岗位相关人员在工作中的表现，包括行为、技能和能力等方面的表现，从而对岗位进行分析。
观察可以通过实地观察或者视频录制等方式进行。
4.文件分析法：通过分析与岗位相关的文件和资料，例如工作说明书、绩效评估报告、业务报告等，来获取岗位相关信息。
这种方法主要适用于岗位已经存在一段时间并且有相关文件可供分析的情况。
岗位分析的内容主要包括以下几个方面：1.岗位描述：对岗位的职责、任务和工作内容进行详细的描述。
这包括工作的目标、工作的性质、工作的要求、工作的环境等方面的描述。
2.岗位规范：对岗位所需的能力、技能、知识、学历和工作经验等方面的要求进行规定。
这包括技术能力、沟通能力、团队合作能力、创新能力等方面的要求。
3.岗位分析结果报告：将岗位分析的结果进行总结和报告，包括对岗位的评价和改进建议等。
这个报告可以用于人力资源管理、招聘和培训等工作中。
岗位分析的重要性在于它可以帮助组织更好地了解岗位的要求，从而更好地选拔、培训和评估员工。
通过岗位分析，能够明确岗位所需的能力和技能，有针对性地开展培训，使员工能够更好地适应岗位要求。
同时，岗位分析也可以帮助组织设计合理的绩效评估体系，从而更好地激励和管理员工。
总之，岗位分析是一个组织了解和分析特定岗位的重要工具。
岗位分析方案
岗位分析方案第1篇岗位分析方案一、前言岗位分析是人力资源管理工作的基础，旨在明确岗位设置、职责、任职资格等方面的信息，为招聘、培训、绩效管理等环节提供科学依据。
本方案将结合我国法律法规及企业实际情况，制定一套合法合规的岗位分析方案。
二、岗位分析目标1. 明确公司各岗位的设置、职责、任职资格及岗位间的关系。
2. 为招聘、培训、绩效管理、薪酬管理等提供依据。
3. 促进公司内部管理体系的完善，提高管理效率。
三、岗位分析方法1. 访谈法：通过与员工及上级主管的沟通，了解岗位实际情况。
2. 问卷调查法：设计问卷，收集员工对岗位设置、职责等方面的意见和建议。
3. 工作日志法：要求员工记录一段时间内的工作内容，以便分析岗位工作特点。
4. 数据分析法：收集并分析相关数据，如工作量、工作时长等。
四、岗位分析流程1. 成立岗位分析小组：由人力资源部门相关人员及各部门主管组成。
2. 收集资料：包括公司组织结构、岗位职责、任职资格等。
3. 制定岗位分析计划：明确分析时间、方法、步骤等。
4. 实施岗位分析：按照计划开展访谈、问卷调查、工作日志等方法，收集相关信息。
5. 数据整理与分析：对收集到的数据进行分析，形成初步的岗位分析报告。
6. 撰写岗位分析报告：整理分析结果，形成正式报告。
7. 修订与完善：根据反馈意见，对岗位分析报告进行修订和完善。
8. 评审与发布：组织专家评审，确保岗位分析报告的准确性和合规性，并正式发布。
五、岗位分析内容1. 岗位基本信息：包括岗位名称、所属部门、编制、直接上级等。
2. 岗位职责：明确岗位的主要职责、工作目标及工作流程。
3. 任职资格：包括学历、专业、工作经验、技能要求等。
4. 岗位关系：分析岗位间的工作联系、协作关系及沟通渠道。
5. 工作环境：包括工作地点、工作时间、劳动强度等。
6. 岗位风险评估：分析岗位可能面临的风险，并提出相应的防范措施。
六、岗位分析成果应用1. 招聘：根据岗位分析结果，制定招聘计划和招聘标准。
岗位分析的基本方法
岗位分析的基本方法岗位分析是指对一个岗位所需任务、能力、知识、责任、工作环境等进行系统分析和描述的过程。
它是人力资源管理中的重要环节，用于确定岗位要求、设置薪酬标准、招聘选用员工、进行绩效管理等。
下面将介绍岗位分析的基本方法。
一、文献分析法文献分析法是指通过查阅相关文献资料，了解该岗位的基本任务、职责、工作环境、能力要求等信息。
这种方法适用于初次对岗位进行分析，或者岗位信息较为丰富的情况下。
通过阅读相关岗位的职位描述、工作手册、工作标准等文献，可以获得岗位的具体要求和工作内容。
二、观察法观察法是指通过观察岗位上的工作过程和员工的工作行为，收集岗位信息。
观察可以是直接观察，也可以是间接观察，如通过监控录像、测评等方式收集数据。
观察法适用于岗位任务较为复杂、非常规化的情况，通过观察可以获得具体的工作行为和操作要求。
三、访谈法访谈法是指通过与岗位相关人员进行面对面的交流，了解岗位工作的具体要求。
访谈对象可以包括直接负责该岗位的主管、现任岗位人员、以及与该岗位有密切工作联系的人员。
访谈的目的是了解岗位的任务、工作环境、危险因素等，同时也可以了解岗位人员对该岗位的看法和建议。
四、问卷调查法问卷调查法是指通过向岗位上的员工发放调查问卷，收集岗位信息。
问卷可以包括多种形式的问题，如选择题、填空题、打分题等。
通过问卷调查可以了解员工对岗位要求、工作内容、工作环境等方面的认知和体验。
五、专家评估法专家评估法是指邀请相关领域的专家进行评估，判断岗位的工作要求和能力要求。
专家可以是人力资源管理专家、岗位相关的技术专家等。
评估的方法可以包括个别面谈、群体会议、专家问卷等。
通过专家评估可以获取权威的意见和建议，提高岗位分析的准确性和可行性。
六、岗位评估法岗位评估法是指采用某种评估方法来评估岗位的需求和重要性。
常用的评估方法包括任务分析、工作价值评估、工作匹配评估等。
通过评估可以确定岗位的优先级，为岗位的人员招聘、培养和薪酬设置提供依据。
岗位分析的方法
岗位分析的方法
1、问卷调查法
问卷调查法是岗位分析中最常用的一种方法，是根据分析的目的、内容等编写结构性调查表，由工作人员填写后回收整理，提取工作信息的一种方法。
也是一种最快捷、最省时间的方法。
问卷调查表可以设计成开放式和封闭式两种。
开放式调查表：工作执行者可以自由回答所提问的问题。
封闭式调查表：工作执行者可以从所列答案中选择其中最合适的答案。
2、写实法
写实法是指对员工正常工作的状态进行观察、记录，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出岗位分析成果的方法。
可分为工作日写实法、阶段观测法。
3、面谈法
是通过与员工面对面的谈话来收集岗位信息资料的方法。
4、参与法
是直接参与到员工的工作中去，扮演员工的工作角色，体会其中的工作信息。
5、工作日志法
按时间顺序详细记录工作内容与工作过程，然后经过归纳提炼，取得所需工作信息的一种信息提取方法。
6、统计分析法
此方法适用于短期内无法调查工作量的岗位，如检修、机加工等岗位，岗位分析人员可根据工作台帐、经验等进行分析。
7、专家讨论法
专家讨论法是指请一些相关领域的专家或者经验丰富的员工进行讨论，来进行岗位分析的一种方法。
这种方法适合于发展变化较快，
或岗位职责还未定型的企业。
由于没有现成的观察样本，所以只能借助专家的经验来规划未来希望看到的岗位状态。
以上方法既可单独使用，也可结合使用。
由于每个方法都有其自身的优点和缺点，为保证调查结果的真实性，一般以问卷调查法为主，根据各车间具体情况，辅以其他方法。
岗位分析的方法有
岗位分析的方法有岗位分析是一种深入了解和评估特定岗位的方法，可以帮助组织确定岗位的职责、要求以及其他相关信息。
它对于人力资源管理、招聘、培训和绩效评估等方面都具有重要意义。
以下是一些常见的岗位分析方法：1. 工作任务分析：这是最常用的岗位分析方法之一，通过收集和分析与岗位相关的任务和活动来了解岗位的实际职责。
这包括记录与岗位相关的具体任务和操作步骤，以及了解任务之间的关联性和重要性。
2. 工作责任划分分析：这种方法侧重于确定岗位的核心职责和任务。
通过与岗位相关的员工、上级和其他相关方面的讨论，可以确认岗位的主要职责和任务，并进行优先级排序。
3. 工作环境分析：这种方法集中于分析岗位所处的工作环境。
它包括收集关于工作场所、工具和设备使用、工作时间和地点等方面的信息，以了解岗位与环境的适应性。
4. 工作流程分析：通过分析岗位所涉及的具体工作流程和流程，可以更好地了解岗位的实际运作情况。
这种方法侧重于收集和记录岗位所涉及的步骤和流程，以及相关的资源和依赖关系。
5. 工作绩效分析：这种方法关注的是岗位的绩效标准和评估方法。
通过与上级、同事和其他相关方面的讨论，可以明确岗位的绩效期望、评估指标和评估流程。
6. 工作能力分析：这种方法旨在确定岗位所需的特定技能和能力。
通过对现有岗位员工的访谈、观察和测试，可以获得关于岗位所需技能、知识和能力的信息。
7. 职位描述和规范分析：这种方法侧重于编写详细的职位描述和规范。
通过与岗位相关的员工和上级进行面谈和讨论，可以明确岗位的职责、要求、技能和其他相关信息，以编写相关文档。
需要注意的是，以上提到的方法只是常见的岗位分析方法之一，具体选择哪种方法应根据组织的需要和实际情况来确定。
在进行岗位分析时，可以采用单一或者多种方法相结合的方式，以获得更全面和准确的岗位信息。
此外，岗位分析也应与员工参与相结合，通过与岗位相关的员工进行交流和讨论，以便更好地理解和评估岗位的实际情况。
岗位分析与评估的方法
岗位分析与评估的方法岗位分析与评估是组织管理中的重要环节，它能够帮助组织了解不同岗位的职责、技能要求以及绩效评估。
合理的岗位分析与评估方法可以确保组织拥有适合的人才，并更好地进行绩效管理和人力资源规划。
以下是一些常用的岗位分析与评估方法：一、工作观察法：通过观察岗位工作流程、操作步骤和任务分配情况，收集岗位相关信息。
该方法适用于工作内容比较复杂、较难以其他方式获得的岗位。
观察者可以是 HR 团队成员、岗位主管或经验丰富的员工。
观察期间，记录员工工作时长、工作任务、工作方式等信息，最终进行分析与总结。
二、工作描述法：通过询问、访谈等方式，获取员工对自己岗位职责、工作任务和技能要求的认知。
该方法适用于工作内容不太复杂、员工对自己的岗位职责比较清晰的情况。
可以通过与员工面对面交流、填写问卷等方式，收集员工对岗位的认知和理解，然后将其整理成详细的工作描述。
三、工作记录法：通过查看员工在工作过程中产生的文件、记录和报告等，获取岗位相关信息。
这种方法适用于工作内容比较规范、需要文档记录的岗位。
通过查看员工的工作成果和产出，了解岗位的工作特点和绩效评估指标。
四、问卷调查法：通过向员工发放问卷，收集他们对自己岗位职责、技能要求和改进建议的看法和意见。
问卷可以包含开放性问题和封闭性问题，既可以了解员工对现有岗位的满意度和不足之处，也可以收集他们对岗位性质、工作流程的意见和建议。
五、重要性和表现矩阵法：通过对岗位的工作任务、业绩指标等重要性与员工的工作表现进行评估，确定岗位的重要程度。
该方法能够帮助组织对不同岗位的重要性进行排序，以便更好地进行人才选拔和绩效考核。
岗位分析与评估的结果可以用于组织的人力资源管理和绩效管理。
它们可以帮助组织确定岗位职责、制定薪酬体系、确定培训需求和绩效评估指标，从而提高组织的效益和员工的满意度。
岗位分析与评估的准确性和可靠性对于组织管理的成功至关重要。
因此，在进行岗位分析与评估时，需要考虑以下几点：一、多样化的数据收集渠道：可以通过多种方法综合使用，避免单一方法的局限性。
岗位分析方法讲解
岗位分析方法讲解岗位分析是对一个岗位的任务、职责和要求进行系统分析的过程，旨在确定一个职位所需的特定能力，以及实现职位目标所需的关键任务和知识。
岗位分析可以帮助组织更好地了解岗位职责和要求，为招聘、培训和绩效评估等方面提供依据。
下面将介绍几种常用的岗位分析方法。
1.面谈法：通过与岗位持有人进行面谈，了解其工作内容、职责和要求。
可以采用个别面谈、小组面谈或观察面谈的方式。
面谈法可以直接获取持有人的主观认识和经验，有助于深入了解岗位的实际情况。
2.问卷调查法：设计相关问卷，对岗位持有人和相关的上级、同事以及下属进行调查。
问卷可以包括关于工作任务、技能要求、知识要求、背景要求等内容。
通过问卷调查可以收集到大量的信息，并可以进行统计和分析。
3.工作抽样法：选择一定数量的岗位持有人，对其工作进行观察和记录，以获取工作内容和流程的详细信息。
可以通过观察、记录和询问等方式了解工作任务、自主性和决策需求等因素，从而帮助建立完整的岗位分析。
4.任务清单法：将一个岗位的任务进行详细清单，包括每个任务的时间、频率、质量要求等信息。
可以通过观察、面谈等方式获取这些信息，并将其整理成清单形式。
任务清单法可以帮助确定岗位的重要任务以及对任务完成的要求。
5.模拟法：通过模拟岗位的工作环境和任务，观察参与者的表现和反应，以了解所需的能力和技能。
可以采用角色扮演、案例分析、模拟任务等方式进行模拟。
模拟法可以更直观地了解岗位的工作情况，以及对不同任务的反应和处理能力。
以上是一些常用的岗位分析方法，不同的方法可以根据实际情况和目的进行选择和组合使用。
在进行岗位分析时，需要注意以下几点：1.定期更新：由于工作环境和要求可能会变化，岗位分析应定期进行更新和调整，以保持其准确性和可靠性。
2.多角度考虑：岗位分析应综合考虑不同的视角，包括岗位持有人、上级、同事和下属等，以获取全面的信息。
3.内外部对照：岗位分析应与外部同类岗位进行比较，了解行业内常见的要求和趋势，从而更好地确定岗位的职责和要求。
如何进行岗位分析
如何进行岗位分析岗位分析是一种系统的方法，用于确定工作岗位的职责、任务和任务要求。
通过岗位分析，可以明确每个岗位的具体工作内容和所需的技能和能力，以便为招聘、培训、绩效评估和职业规划等提供指导。
下面将介绍岗位分析的步骤和常用的工具和方法。
一、岗位分析的步骤1.确定分析的岗位：首先，确定需要进行岗位分析的具体岗位。
可以选择对全体员工都适用的通用岗位，也可以选择对特定部门或职位进行分析。
2.收集信息：通过多种方式收集有关岗位的信息。
可以通过观察员工工作、参观和访谈，了解他们在日常工作中所做的任务和活动。
也可以通过询问员工、领导和同事，了解他们对岗位的理解和需求。
3.进行任务分析：根据收集到的信息，将岗位的工作内容细化为具体的任务。
对每个任务进行描述，包括任务的目标、工作环境、工作流程和主要输出。
4.进行能力分析：对每个任务，确定需要的技能、知识和能力。
可以根据已有的招聘要求和培训计划，进行评估和补充。
同时，还可以考虑到员工在岗位上的表现和反馈，调整和完善能力要求。
5.进行职责分析：对整个岗位进行总结和概述。
对岗位的主要职责进行概述，包括主要任务、工作流程和工作环境。
同时，还可以考虑岗位与其他岗位和部门的关系，确定工作职责的范围和边界。
6.评估和更新：进行岗位分析之后，还需要不断进行评估和更新。
可以通过与员工和领导的定期反馈，调整和完善岗位分析的结果。
同时，也需要及时更新岗位描述和能力要求，以适应组织和员工的变化。
二、常用的工具和方法1.观察和访谈：通过观察员工在岗位上的工作，了解他们的具体任务和工作环境。
同时，也可以通过访谈员工、领导和同事，了解他们对岗位的期望和需求。
2.问卷调查：可以设计和分发问卷，收集员工对岗位的认知和需求。
通过问卷调查，可以更广泛地了解员工对岗位的看法和建议。
3.检查清单：可以使用岗位分析的检查清单，逐个对岗位的任务和能力要求进行审核和确认。
这样可以确保岗位分析的全面和一致。
岗位分析方法与步骤
岗位分析方法与步骤在我国，现在的大多数企业都施行了岗位责任制。
在许多企业中，你都可以查阅到厚厚的一本岗位责任手册，在手册中有企业每个部门的部门职能和每个职位的岗位职责，书写得非常细致和系统。
岗位责任制的实施对企业来说应该是管理上的一个提高，但就现实情况而言，在多数企业里，岗位责任手册只是一套形式上的文件，并没有得到认真的落实。
没有人根据岗位职责的内容来规范自己的工作，更没有将它作为真正的依据进行绩效考评。
岗位分析的方法一、观察法观察法是指职位分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职位分析成果的方法。
观察法适用于对体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。
由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性所有不同。
所以观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。
1．直接观察法职位分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。
直接观察适用于工作周期很短的职位。
如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职位分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。
2．阶段观察法有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。
比如行政文员，他需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。
职位分析人员就必须在年终时再对该职位进行观察。
有时由于间阶段跨度太长，职位分析工作无法拖延很长时间，这时采用"工作表演法"更为合适。
3．工作表演法对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。
如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职位分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。
在使用观察法时，职位分析人员应事先准备好观察表格，以便随时进行记录。
条件好的企业，可以使用摄象机等设备，将员工的工作内容记录下来，以便进行分析。
另外要注意的是，有些观察的工作行为要有代表性，并且尽量不要引起被观察者的注意，更不能干扰被观察者的工作。
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（岗位分析）常用岗位分析方法分析常用岗位分析方法分析当目标计划等等规划方面的东西确定下来以后，实施就成为重中之重，而实施过程中采用的方法又是实施成败的关键。
同样的于岗位分析过程中，根据目标、岗位特点、实际条件等选择采取合适的分析方法也就成为了关键。
目前岗位分析的方法有很多种，这里只讨论几种比较常用的方法。
1、访谈法访谈是访谈人员就某壹岗位和访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行交流和讨论。
访谈对象包括：该职位的任职者；对工作较为熟悉的直接主管人员；和该职位工作联系比较密切的工作人员；任职者的下属。
为了保证访谈效果，壹般要事先设计访谈提纲，事先交给访谈者准备。
访谈法分为个体访谈：结构化、半结构化、无结构；壹般访谈、深度访谈；群体访谈：壹般座谈、团体焦点访谈。
进行访谈时要坚持的原则有：1）明确面谈的意义2）建立融洽的气氛3）准备完整的问题表格4）要求按工作重要性程度排列5）面谈结果让任职者及其上司审阅修订。
麦考米克于1979年提出了面谈法的壹些标准，它们是：1）所提问题要和职位分析的目的有关；2）职位分析人员语言表达要清楚、含义准确；3）所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄；4）所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围；5）所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满，或涉及被谈话人的隐私。
其优点是能够得到标准和非标准的、体力、脑力工作以及其他不易观察到的多方面信息。
其不足之处是被访谈者对访谈的动机往往持怀疑态度，回答问题时有所保留，且面谈者易从自身利益考虑而导致信息失真。
因此，访谈法壹般不能单独使用，最好和其他方法配合使用。
此外，分析者的观点影响工作信息正确的判断；职务分析者问些含糊不清的问题，影响信息收集。
该方法适合于不可能实际去做某项工作，或不可能去现场观察以及难以观察到某种工作时。
及适用于短时间的生理特征的分析，也适用于长时间的心理特征的分析。
适用于对文字理解有困难的人。
访谈法也适合于脑力职位者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。
2、问卷调查法问卷调查法就是根据岗位分析的目的、内容等，事先设计壹套岗位问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对岗位分析的描述信息。
问卷调查的关键是问卷设计。
问卷设计形式分为开放型和封闭型俩种。
开放型：由被调查人根据问题自由回答。
封闭型：调查人事先设计好答案，由被调查人选择确定。
设计问卷时要做到：①提问要准确；②问卷表格要精炼；③语言通俗易懂，问题不可模棱俩可；④问卷表前面要有指导语；⑤引进被调查人兴趣的问题放于前面，问题排列要有逻辑。
问卷调查法的具体实施有，职位分析人员首先要拟订壹套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。
正式进行工作分析前，考量各部门之工作内容及可行时间，先行拟定了进行时间表，若不可行，则可弹性调整。
(1)问卷发放进行各部门之工作分析问卷发放时，先集合各部门之各级主管进行半小时之说明，说明内容有工作分析目的、工作分析问卷填答、及问题解答，且清楚告知此次活动之进行不会影响到员工现有权益，确定各主管皆明了如何进行后，由主管辅导下属进行工作分析问卷之填答。
(2)填答期间虽然于工作分析问卷填答前有过详细的说明，也进行了问题解决，可是仍是有许多问题产生，因此，于此期间必须注意各部室之填写情况，且予以协助。
(3)问卷回收及整理对于回收之资料，首先必须检查是否填写完整，且仔细查见是否有不清楚、重叠或冲突之处，若有，便由工作分析和人力资源主管进行讨论，判断是否对此任职者或其主管进行面谈，以确认资料收集之正确性。
如果事先已请填写者将内容转换成计算机档案，则工作分析员只需以原档案进行修改即可，不需再花费许多时间将问卷内容转换成计算机文书文件，且只要资料确认无误，即可完成职务说明书之撰写。
(4)工作分析成果依据工作分析之目的进行所获得的成果即为职务说明书。
问卷调查法于岗位分析中使用最为广泛，其优点是费用低、速度快，调查范围广，尤其适合对大量工作人员进行岗位分析，调查结果可实现数量化，进行计算机处理。
它免去了长时间观察和访谈的麻烦，也克服了进行职务分析的工作人员水平不壹的弱点。
这种方法对问卷设计要求较高，设计比较费工，也不像访谈那样能够面对面地交流信息，因此，不容易了解被调查对象的态度和动机等较深层次的信息。
问卷法仍有三个缺陷，壹是不易唤起被调查对象的兴趣；二是除非问卷很长，否则就不能获得足够详细的信息；三是需经说明，否则会理解不同，产生信息误差。
该方法适用于对工作进行量化排序，且和工作报酬相联系的工作分析3、观察法观察法就是岗位分析人员于不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将有关工作的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。
利用观察法进行岗位分析时，应力求观察的结构化，根据岗位分析的目的和组织现有的条件，事先确定观察的内容、观察的时间、观察的位置、观察所需的记录单等，做到省时高效。
观察法又分为：（1）直接观察法职位分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。
直接观察适用于工作周期很短的职位。
如保洁员，他的工作基本上是以壹天为壹个周期，职位分析人员能够壹整天跟随着保洁员进行直接工作观察。
（2）阶段观察法有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。
比如行政文员，他需要于每年年终时筹备企业总结表彰大会。
职位分析人员就必须于年终时再对该职位进行观察。
有时由于间阶段跨度太长，职位分析工作无法拖延很长时间，这时采用"工作表演法"更为合适。
（3）工作表演法对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。
如保安工作，除了有正常的工作程序以外，仍有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职位分析人员能够让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。
应用观察法的要求：（1）注意所观察的工作应具有代表性。
（2）观察人员于观察时尽量不要引起被观察者的注意事项。
于适当的时候，工作分析人员应该以适当的方式将自己介绍给员工。
（3）观察前应确定观察计划工作，计划工作中应含有观察提纲、观察内容、观察时刻、观察位置等。
（4）观察时思考的问题应结构简单，且反映工作有关内容，避免机械记录。
（5）于使用观察法时，应将工作分析人员用适当的方式介绍给员工，使之能够被员工接受。
采用观察法进行岗位分析结果比较客观、准确，但需要岗位分析人员具备较高的素质。
当然，观察法也存于壹些弊端，如不适用工作循环周期很长的工作，难以收集到和脑力劳动有关的信息。
壹般来说，观察法适用于外显特征较明显的岗位工作，如生产线上工人的工作、会计员的工作等。
不适合长时间的心理素质的分析。
不适于工作循环周期很长的、脑力劳动的工作，偶然、突发性工作也不易观察，且不能获得有关任职者要求的信息。
4、关键事件法关键事件法要求岗位工作人员或其他有关人员描述能反映其绩效好坏的“关键事件”，即对岗位工作任务造成显著影响的事件，将其归纳分类，最后就会对岗位工作有壹个全面的了解。
关键事件的描述包括：导致该事件发生的背景、原因；员工有效的或从余的行为；关键行为的后果；员工控制上述后果的能力。
采用关键事件法进行岗位分析时，应注意三个问题：调查期限不宜过短；关键事件的数量应足够说明问题，事件数目不能太少；正反俩方面的事件均要兼顾，不得偏颇。
关键事件法直接描述工作中的具体活动，可提示工作的动态性；所研究的工作可观察、衡量，故所需资料适应于大部分工作。
归纳事例需耗大量时间；易遗漏壹些不显著的工作行为，难以把握整个工作实体该方法适用于员工太多，或者职位工作内容过于繁杂的工作。
5、参和法参和法是指岗位分析人员直接参和某壹岗位的工作，从而细致、全面地体验、了解和分析岗位特征及岗位要求的方法。
和其他方法相比，参和法的优势是可获得岗位要求的第壹手真实、可靠的数据资料。
获得的信息更加准确。
由于分析人员本身的知识和技术的局限性，其运用范围有限，只适用于较为简单的工作岗位分析。
该方法只适应于短期内可掌握的工作，专业性不是很强的职位不适于需进行大量的训练或有危险性工作的分析。
6、工作日志法工作日志法是让员工以工作日记或工作笔记的形式记录日常工作活动而获得有关岗位工作信息资料的方法。
其优点于于，如果这种记录记得很详细，那么经常会提示壹些其它方法无法获得或者观察不到的细节。
工作日志法最大的问题可能是工作日志内容的真实性问题该方法适用于高水平、复杂工作的分析，能够显示出其比较经济和有效的功用。
7、交叉反馈法交叉反馈法，即由工作分析专家和从事被分析岗位的骨干人员或其主管人员交谈、沟通，按企业运营需要，确定工作岗位；然后由这些主管人员或骨干人员根据设立的岗位按预先设计的表式，草拟工作规范初稿。
再由工作分析专家和草拟者和其他有关人员壹起讨论，且于此基础上起草出二稿；最后由分管领导审阅定稿。
访谈对象最好是从事比所需要了解岗位高壹个层次的岗位工作的人员或从事该项工作的关键人员，这样反映问题比较全面、客观。
该方法的优点于于，工作规范描述准确，可执行性强；工作关系图、工作流程的描述相对清晰；能够较好的和实际工作相吻合。
不足之处于于，所需化费时间较多，反馈周期较长，工作任务量大。
这种方法适合于发展变化较快，或职位职责仍未定型的企业。
由于企业没有现成的观察样本，所以只能借助专家的经验来规划未来希望见到的职位状态。