员工选育用留四部曲(PPT 86张)
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企业人才管理：人才的选用育留72页PPT
19
20
– 西门子公司的用人标准
• 根据员工的不同情况，公司为每一位员工制定了短期和长期发展 规划，并通过技术和管理培训，工作轮换，国际交流，项目参与 以及晋级，加薪等不同步骤与方式加以实施。在进行圆桌会议与 对话之前，西门子鼓励员工与自己的经理进行一次预对话，预先 对员工的发展进行沟通，为圆桌会议上经理谈自己员工的发展做 准备。圆桌会议之前，经理与人事部都会预先通知员工，告诉员 工要在即将召开的圆桌会议上讨论其发展问题，鼓励员工与老板 对话，就四个方面谈自己的看法，包括你自己如何看待自己的发 展潜力，你自己的发展兴趣在哪里，你如何看待自己的工资与福
14
15
选、育、用、留
15
工作知识 工作态度 工作能力
16
16
我们育人 的目的
员工绩效
共同发展
自我学习
公司能提
供的培训
10%
直线主管 的指导
20%
工作中的实 践与提高
70%
17
17
工作业绩
共同发展
18
选、育、用、留
18
19
• 中国传统的用人思想
– 荀子曰： • 能言之，身能行之，国宝也 • 能言之，身不能行，国用也 • 不能言，身能行之，国器也 • 言善，身行恶，国妖也
4
选人中的分工5
5
选人中的误区6
6
• 网络 • 推荐 • 猎头 • 自荐 • 招聘会
…………
7
招聘的渠道 7
内部和外部招聘8
8
销售人员招聘的误区9
9
从客户角度看 10
10
STAR面试 11
11
12
主持行为面试五阶段
•引言introduction •提问trigger •事件结构structure or the event •追问probing and details of the event •结束面试closure of the interview
20
– 西门子公司的用人标准
• 根据员工的不同情况，公司为每一位员工制定了短期和长期发展 规划，并通过技术和管理培训，工作轮换，国际交流，项目参与 以及晋级，加薪等不同步骤与方式加以实施。在进行圆桌会议与 对话之前，西门子鼓励员工与自己的经理进行一次预对话，预先 对员工的发展进行沟通，为圆桌会议上经理谈自己员工的发展做 准备。圆桌会议之前，经理与人事部都会预先通知员工，告诉员 工要在即将召开的圆桌会议上讨论其发展问题，鼓励员工与老板 对话，就四个方面谈自己的看法，包括你自己如何看待自己的发 展潜力，你自己的发展兴趣在哪里，你如何看待自己的工资与福
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选、育、用、留
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工作知识 工作态度 工作能力
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我们育人 的目的
员工绩效
共同发展
自我学习
公司能提
供的培训
10%
直线主管 的指导
20%
工作中的实 践与提高
70%
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工作业绩
共同发展
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选、育、用、留
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• 中国传统的用人思想
– 荀子曰： • 能言之，身能行之，国宝也 • 能言之，身不能行，国用也 • 不能言，身能行之，国器也 • 言善，身行恶，国妖也
4
选人中的分工5
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选人中的误区6
6
• 网络 • 推荐 • 猎头 • 自荐 • 招聘会
…………
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招聘的渠道 7
内部和外部招聘8
8
销售人员招聘的误区9
9
从客户角度看 10
10
STAR面试 11
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主持行为面试五阶段
•引言introduction •提问trigger •事件结构structure or the event •追问probing and details of the event •结束面试closure of the interview
优秀人才的选育用留(PPT 76张)
5年内要将优秀的天九文化变成人类共同的精 神财富。
28.02.2019 36
（3）强化愿景
天九营销人才孵化流程
15万 3万 5万 8万
100万
50万
28.02.2019
37
3、机制激励
多研究机制，少责备个人 （1）任人唯贤
以绩论人
28.02.2019
38
（2）高薪高效，多效多得 “一些人工作只求不被解雇，一些公司付 薪水只求员工不会辞职” ――路易丝· 布恩
络服务有限公司 董事长 吕 忠
北京天九智业培训 有限公司董事长兼 总经理 李 辉
71
28.02.2019
2位已成功孵化的总经理
北京天九伟业文化传 媒有限公司总经理 韩 薇
北京天九健商企业 家俱乐部总经理 栾红燕
72
28.02.2019
二、建立事业共同体
意志共同体
利益共同体
意志
风险共同体
利益
事业
风险
2 1
3
41
4、过程激励
（1）日清日省，日新日高 日清：完成当日必须完成的工作，完成当月计 划完成的工作。 日省：总结当日的经验，检讨当日的错误，制 定改进措施。
日新：每天接受新信息，新知识，取得新成就。
日高：每天进步一点点。
28.02.2019 42
（2）天天激励，快乐工作
快乐的方法
28.02.2019
28.02.2019
33
有共同愿景的团队
28.02.2019
34
团队精神
一群平凡的人，做不平凡的事。
28.02.2019
35
（2）建立共同愿景
天九伟业五年愿景：
5年内天九要成为国际一流大企业; 5年内公司员工要全面实现高水平小康,80%以 上员工要拥有标准住房和私家小车; 5年内要造就100个百万富翁、20个千万富翁、 5个亿万富翁；
“选育用留”四部曲打造企业人才力PPT文档100页
没有哪个社会可以制订一部永远 适用的 宪法， 甚至一 条永远 适用的 法律。 ——杰 斐逊 52、法律源于人的自卫本能。——英 格索尔
53、人们通常会发现，法律就是这样 一种的 网，触 犯法律 的人， 小的可 以穿网 而过， 大的可 以破网 而出， 只有中 等的才 会坠入 网中。 ——申 斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大 夏，庇 护着我 们大家 ；它的 每一块 砖石都 垒在另 一块砖 石上。 ——高 尔斯华 绥 55、今天的法律未必明天仍是法律。 ——罗·伯顿
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
53、人们通常会发现，法律就是这样 一种的 网，触 犯法律 的人， 小的可 以穿网 而过， 大的可 以破网 而出， 只有中 等的才 会坠入 网中。 ——申 斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大 夏，庇 护着我 们大家 ；它的 每一块 砖石都 垒在另 一块砖 石上。 ——高 尔斯华 绥 55、今天的法律未必明天仍是法律。 ——罗·伯顿
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
工厂班组长团队选、育、用、留工作指引ppt
选拔周期
选拔流程：报名、面试、考 核、公示
选拔周期：整个选拔过程需要 一定的时间，确保选拔出的班
组长能够胜任工作
选拔时间：一般每年进行一 次
选拔标准：注重综合素质、管 理能力、业务技能等方面的考
察
培养班组长
培训内容
生产管理技能：了解生产计划、协调和监控生产过程 人员管理技能：有效管理团队，提高员工绩效 质量管理技能：掌握质量标准和检测方法，提高产品质量 设备管理技能：熟悉设备使用、维护和保养方法 安全管理技能：落实安全措施，确保生产安全 班组建设技能：组织团队活动，增强团队凝聚力
培训与发展：要不断学习和提升自身技能，同时也要关注团队成员的成长，制定培训计划，帮助团 队成员提高技能水平
激发团队士气：要善于调动团队成员的积极性和工作热情，鼓励团队成员提出创新性想法和建议， 共同努力达成目标
保持沟通畅通：要与团队成员保持良好的沟通和合作关系，及时了解团队成员的想法和意见，鼓励 团队成员之间相互支持和合作。
感谢您的耐心观看
汇报人：
培训周期
培训计划：制定详细的培训计 划，包括培训内容、时间、方 式等
培训实施：按照培训计划进 行培训，确保培训效果
培训需求分析：了解班组长 的培训需求，制定培训计划
培训效果评估：对培训效果进 行评估，及时调整培训计划，
确保培训效果最大化
培训方式
理论学习：学习班组管理、生产管理、安全知识等理论知识 实操训练：通过模拟操作、视频教学等方式进行实际操作训练 导师制度：安排有经验的班组长担任导师，对新任班组长进行一对一辅导 培训计划：制定培训计划，按需开展培训，确保培训内容与实际工添加标题
添加标题
操作工职责：按照班组长分配的任 务进行操作，及时反馈生产过程中 的问题
人才的选育用留培训教材(PPT 148张)
人才的选育用留
人才的选育用留
课程目标
确切了解作为非人经理在人力资源工作中应该起到的
作用
如何看人不走眼 掌握与上司和下属共事的方法和技巧 让下属称自己为教练 激励与留住优秀员工的方法总结 帮助员工制定更为长期的发展规划，成为一名优秀的 职业经理人
人才的选育用留
课程内容
自我修炼
人才的选育用留
2.6 非结构化面试
特点
• 提出探索性的无限制的问题，鼓励应聘者多பைடு நூலகம் • 面试没有必须遵循的特别形式，谈话可以多向展开 • 可以根据应聘者的陈述进行追踪提问
局限性
• 耗时长 • 对招聘者的要求高
适用情况
• 招聘者熟悉该岗位的工作内容 • 以工作小组形式进行招聘
人才的选育用留
结构化面试
组建胜利之师
培训与授权
人尽其用
其实留人并不难
人才的选育用留
什么使GE成为成功的企业？
多元化业务
财务实力
规模
人才的选育用留
革新/科技
品牌形象
增长的战略
价值观 文化
第一部分 自我修炼
人才的选育用留
第一部分：自我修炼
什么是领导者？
想当元帅的兵才是好兵CEO十诫
四种领导看管理
进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性
人才的选育用留
招聘流程
步骤 1：识别工作空缺 步骤 2： 确定如何弥补空缺 招聘 不新雇人
加班 工作重新设计 防止跳槽
应急
临时/租用/承包
核心
内部外部
人才的选育用留
课程目标
确切了解作为非人经理在人力资源工作中应该起到的
作用
如何看人不走眼 掌握与上司和下属共事的方法和技巧 让下属称自己为教练 激励与留住优秀员工的方法总结 帮助员工制定更为长期的发展规划，成为一名优秀的 职业经理人
人才的选育用留
课程内容
自我修炼
人才的选育用留
2.6 非结构化面试
特点
• 提出探索性的无限制的问题，鼓励应聘者多பைடு நூலகம் • 面试没有必须遵循的特别形式，谈话可以多向展开 • 可以根据应聘者的陈述进行追踪提问
局限性
• 耗时长 • 对招聘者的要求高
适用情况
• 招聘者熟悉该岗位的工作内容 • 以工作小组形式进行招聘
人才的选育用留
结构化面试
组建胜利之师
培训与授权
人尽其用
其实留人并不难
人才的选育用留
什么使GE成为成功的企业？
多元化业务
财务实力
规模
人才的选育用留
革新/科技
品牌形象
增长的战略
价值观 文化
第一部分 自我修炼
人才的选育用留
第一部分：自我修炼
什么是领导者？
想当元帅的兵才是好兵CEO十诫
四种领导看管理
进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性
人才的选育用留
招聘流程
步骤 1：识别工作空缺 步骤 2： 确定如何弥补空缺 招聘 不新雇人
加班 工作重新设计 防止跳槽
应急
临时/租用/承包
核心
内部外部
人才的选用育留ppt课件
65
淘汰方法 66
Ø合同期的管理方法 Ø业绩考核 Ø自我“爆炸〞 Ø最高任职年龄
Ø委以虚职 Ø职位分立，消减权益 Ø工资手段 Ø累积小过失
Ø让他人来“聘用〞他
66
67 67
案例讨论 68
A经理于4月1日参与某知名医药公司，新职位为销售经理，担任一个地域 的产品销售。A经理的大区经理在他入职后给他制定了销售目的，并引见 了团队的情况。经过与大区经理的说话，A经理了解到，他所面临的销售 义务非常具有挑战性，且团队成员还没有完全位。 A经理如今的团队定编5人，其中已有四位员工在岗。分别为： 老M：已在公司任务7年，之前没有外资公司的任务阅历。对公司的老产 品非常熟习，客户关系较好，但对于新产品的销售战略不认同，不情愿推 销新产品。 老S：已在公司任务5年，进入公司前曾效力于竞争对手公司，具有丰富 的销售阅历和较好的学术背景。销售业绩优秀，可以超额达成目的。 小C：刚刚参与公司三个月，还在试用期当中。之前具有一年外资公司的 任务阅历，对于公司产品还不够熟习，客户关系较弱。非常勤劳，但还不 能达成销售目的。 小N：参与公司半年，刚刚经过试用期。勉强可以达成销售目的。
标新立异 34
34
有靠山 35
35Βιβλιοθήκη 诿责任 3636业绩平平 37
37
挑剔爱找碴儿38
38
夸夸其谈 39
39
敏感脾气暴躁40
40
消极悲观 41
41
小人 42
42
43
人尽其职，人岗匹配——适宜 疑人不用，用人不疑——信任 换位思索，全面评价——掌握 权衡利弊，当机立断——果断
43
44
55
〔二〕期望中的得力员工是……
掌握一定财务知识，懂得费用、本钱、利润， 并能经过资产负债表、损益表分析公司运 营情况及预算、决算方案的编制。
淘汰方法 66
Ø合同期的管理方法 Ø业绩考核 Ø自我“爆炸〞 Ø最高任职年龄
Ø委以虚职 Ø职位分立，消减权益 Ø工资手段 Ø累积小过失
Ø让他人来“聘用〞他
66
67 67
案例讨论 68
A经理于4月1日参与某知名医药公司，新职位为销售经理，担任一个地域 的产品销售。A经理的大区经理在他入职后给他制定了销售目的，并引见 了团队的情况。经过与大区经理的说话，A经理了解到，他所面临的销售 义务非常具有挑战性，且团队成员还没有完全位。 A经理如今的团队定编5人，其中已有四位员工在岗。分别为： 老M：已在公司任务7年，之前没有外资公司的任务阅历。对公司的老产 品非常熟习，客户关系较好，但对于新产品的销售战略不认同，不情愿推 销新产品。 老S：已在公司任务5年，进入公司前曾效力于竞争对手公司，具有丰富 的销售阅历和较好的学术背景。销售业绩优秀，可以超额达成目的。 小C：刚刚参与公司三个月，还在试用期当中。之前具有一年外资公司的 任务阅历，对于公司产品还不够熟习，客户关系较弱。非常勤劳，但还不 能达成销售目的。 小N：参与公司半年，刚刚经过试用期。勉强可以达成销售目的。
标新立异 34
34
有靠山 35
35Βιβλιοθήκη 诿责任 3636业绩平平 37
37
挑剔爱找碴儿38
38
夸夸其谈 39
39
敏感脾气暴躁40
40
消极悲观 41
41
小人 42
42
43
人尽其职，人岗匹配——适宜 疑人不用，用人不疑——信任 换位思索，全面评价——掌握 权衡利弊，当机立断——果断
43
44
55
〔二〕期望中的得力员工是……
掌握一定财务知识，懂得费用、本钱、利润， 并能经过资产负债表、损益表分析公司运 营情况及预算、决算方案的编制。
人才的选育用留之法-PPT文档资料52页
严格考核、严格规章制度，末位 淘汰制，让员工了解竞争，目标 控制、黄牌警告、限期整改
2019/11/16
价值型 责任型
畏惧型激励
三、高效激励
2019/11/16
三、高效激励
2、愿景激励
（1）理清个人愿景
2019/11/16
没有共同愿景的团队
三、高效激励
2、愿景激励
（1）理清个人愿景
目标 这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说得对啊，如果我想得到更多的猎物，得想个好法
子。于是，猎人又买来了几条猎狗，凡是能在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨 头，捉不到的就没得吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力，因为谁都不想看着别 人有骨头吃，而自己没得吃。 就这样过了一段时间，问题出现了。大兔子非常难捉到，而小兔子正相反，而捕猎的 奖赏是一样的。猎狗们善于观察，发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的大家都 发现了这个窍门，猎人们对猎狗说：“最近你们捉的兔子越来越小，为什么？”猎狗 们说：“反正没有什么区别，为什么费这么大劲去捉大的呢？” 动力 猎人经过思考后，决定不将分的骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段 时间就统计一次猎狗捉到兔子的总数量，按照重量来评价猎狗，而决定一段时间内的 待遇。于是猎狗们捉到的兔子数量和质量都大大提高了。一段时间过去了，数量又开 始下降，而且有经验的猎狗下降的利害。猎人又去问猎狗，猎狗说：“我们把自己做 好的时间都奉献给您了，但是随着时间的推移我们都老了，当我们捉不到兔子的时候 ，您还会给我们骨头吗？”
2019/11/16
（1）猎人与猎狗的故事
长期的骨头 猎人决定论功行赏，分析汇总了所有猎狗捉到兔子的数量和重量，规定如果捉到的兔
子超过了一定的数量之后，即使捉不到，每吨分也可以分到一定数量的骨头。猎狗们 都很高兴，努力去打到指定的数量。一段时间后，有一些猎狗达到了猎人规定的数量 。这是其中一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉到的猎物远远 超过了这几根骨头，我们为什么不能为自己桌兔子呢？”于是，有些猎狗纷纷离开了 猎人，自己捉兔子去了。 骨头和肉兼而有之 猎人意识到猎狗的流失，并且那些流失的猎狗像野狗一样和自己的猎狗抢兔子，情况 变得越来越糟。猎人不得已认领了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在哪里。野狗说 ：“猎狗们吃的是骨头，吐出来的却是肉啊！”接着说：“也不是所有的野狗都顿顿 有肉吃，大部分最后骨头都没得舔！不然也不至于被你诱惑。”于是猎人进行了改革 ，使得每条猎狗出了基本骨头外，可获得所猎兔子肉总量的N%.就这样，猎狗们与猎 人一起努力，将流失的猎狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。 只有永远的利益，没有永远的朋友 日子一天天过去，转眼间冬天来临了，猎物越来越少，猎人的收成也少得可怜。而那 些老猎狗们也不能捉到兔子了，但却仍然不紧不慢的享受着那些所谓应得的丰厚实物 。终于有一天猎人无法忍受这样的状态，将这些老猎狗们扫地出门，而收留那些更强 壮的猎狗…
2019/11/16
价值型 责任型
畏惧型激励
三、高效激励
2019/11/16
三、高效激励
2、愿景激励
（1）理清个人愿景
2019/11/16
没有共同愿景的团队
三、高效激励
2、愿景激励
（1）理清个人愿景
目标 这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说得对啊，如果我想得到更多的猎物，得想个好法
子。于是，猎人又买来了几条猎狗，凡是能在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨 头，捉不到的就没得吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力，因为谁都不想看着别 人有骨头吃，而自己没得吃。 就这样过了一段时间，问题出现了。大兔子非常难捉到，而小兔子正相反，而捕猎的 奖赏是一样的。猎狗们善于观察，发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的大家都 发现了这个窍门，猎人们对猎狗说：“最近你们捉的兔子越来越小，为什么？”猎狗 们说：“反正没有什么区别，为什么费这么大劲去捉大的呢？” 动力 猎人经过思考后，决定不将分的骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段 时间就统计一次猎狗捉到兔子的总数量，按照重量来评价猎狗，而决定一段时间内的 待遇。于是猎狗们捉到的兔子数量和质量都大大提高了。一段时间过去了，数量又开 始下降，而且有经验的猎狗下降的利害。猎人又去问猎狗，猎狗说：“我们把自己做 好的时间都奉献给您了，但是随着时间的推移我们都老了，当我们捉不到兔子的时候 ，您还会给我们骨头吗？”
2019/11/16
（1）猎人与猎狗的故事
长期的骨头 猎人决定论功行赏，分析汇总了所有猎狗捉到兔子的数量和重量，规定如果捉到的兔
子超过了一定的数量之后，即使捉不到，每吨分也可以分到一定数量的骨头。猎狗们 都很高兴，努力去打到指定的数量。一段时间后，有一些猎狗达到了猎人规定的数量 。这是其中一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉到的猎物远远 超过了这几根骨头，我们为什么不能为自己桌兔子呢？”于是，有些猎狗纷纷离开了 猎人，自己捉兔子去了。 骨头和肉兼而有之 猎人意识到猎狗的流失，并且那些流失的猎狗像野狗一样和自己的猎狗抢兔子，情况 变得越来越糟。猎人不得已认领了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在哪里。野狗说 ：“猎狗们吃的是骨头，吐出来的却是肉啊！”接着说：“也不是所有的野狗都顿顿 有肉吃，大部分最后骨头都没得舔！不然也不至于被你诱惑。”于是猎人进行了改革 ，使得每条猎狗出了基本骨头外，可获得所猎兔子肉总量的N%.就这样，猎狗们与猎 人一起努力，将流失的猎狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。 只有永远的利益，没有永远的朋友 日子一天天过去，转眼间冬天来临了，猎物越来越少，猎人的收成也少得可怜。而那 些老猎狗们也不能捉到兔子了，但却仍然不紧不慢的享受着那些所谓应得的丰厚实物 。终于有一天猎人无法忍受这样的状态，将这些老猎狗们扫地出门，而收留那些更强 壮的猎狗…
[课件]团队建设——新员工的选用育留PPT
![[课件]团队建设——新员工的选用育留PPT](https://img.taocdn.com/s3/m/4cc82a25eff9aef8951e0627.png)
7、其他产品的培训
8、心态调整培训 9、养成交流的习惯等„.
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新员工的管理 管什么？如何管？ 什么是走动式管理？
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如何管理？ 这是管理吗？
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管什么？如何管？
1、资料的检查与整理 2、电话量和拜访量的要求 3、说辞的随时指导 4、基础知识的掌握程度 5、养成交流的好习惯
8、必要的人文关怀
9、定期的团队活动
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短期培训：
原则：易学、可迅速掌握，可以应对电话邀约及应对一般性的面谈疑问
1、产品模块分解---什么作用
2、产品优势卖点 3、我们与其他同类公司的不同 4、产品报价的了解 5、新员工套餐及合同填写 6、说辞„
Page 13
长期培训：
原则：提升销售能力，夯实产品知识 1、网站后台操作 2、给网站找毛病 3、销售技能培训 4、产品模块的详细分解 5、方案的制作 6、细化行业，研究行业知识
事
陪访
vs
提升员工 签单能力
能力
签单 周期
陪访
怎么 做的
数量 多少Page Fra bibliotek2大纲 新员工的招聘 新员工的留存 新员工的培养 新员工的管理
Page 3
新员工的招聘 选人标准 如何面谈
Page 4
如何选择适合你的新员工？
招聘前分析团队结构，根据团队的需要针对性选择 1、按团队性格。 2、按部门业务思路。 3、饱和度过低的部门。 注意 1.饱和度较好的部门在招聘时应宁缺毋滥，严把质量关。 2.饱和度低的部门可先大量补充齐人（能力不是关键，人品 最关键），把部门人气提升，尽快进行第二轮招聘，择优录 取淘汰平庸。
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气质 Trait 能力 Ability
性格 Personality
态度 Attitude 价值观 Value
地基： 关于人力资源管理及“我”在其中的角色
关于人力资源管理及“我”在其中的角色
人力资源管理整体包含如下内容：
Human Resources （HR） 人力资源
Human Resources Human Resources Management （HRM）Development（HRD） 人力资源发展 人力资源管理
盖洛普公司“S”路径
“路线确定以后Biblioteka 干部是决定因素。” --毛泽东回顾：人力资源管理重要么？如果重要的
话，那么谁来做？谁承担成败的关键？
所有有下属的人都是公司的人力资源 管理者 人力资源部门负责提供有力工具协助 管理人力资源 公司老大就是首席人力资源管理者 人力资源管理成败关键：中层管理者
模块一 如何看人不走眼---选材篇
•
• 实话实说
• 暂时性清空脑子
• 最好与最合适
• 把面试时间花在 情商与逆商上 •?
• “俄罗斯套娃”现象
2，我如何确定什么岗位要招什么人？
简单的工作分析 --他上班后要做什么 提炼关键事件--要做的 工作中最困难的是什么 确定胜任核心素质— 要克服最困难的事需要什么素质 1， 2， 3， 4，
4 5 6
不瞎忙： 评估体系 有效性
招 聘选 体材 系前 建的 立
行为面试法预测应聘者 达到预期业绩的能力 测评中心为选材把关
准确地评估候选人
后 续 工 作选 及材 有后 效的 性 评 估
1，我在选材方面有哪些误区？
•
• 刻意夸大企业 • 对一些人/事的偏见 • 试图寻找“超人” • 忽略情商和逆商
E-HR 人力资源电子化管理
HR （Human Resources ） 人力资源管理整体包含如下内容：
Human Resources Development 人力资源发展 （HRD）
Career Development 员工职业发展
Employee Education 员工教育
Organization Development 组织发展 Employee Development 员工发展
打造企业核心人才力
“选育用留四部曲”
内容
总结与531行动计划： 不同职位的您课后做什么 留才篇 多用“薪”不如多用“心” 绩效考核与用才之本 员工的培训与培养 观千剑识器，看人不走眼
介绍
用才篇
育才篇 选才篇
地基： 关于人力资源管理及“我”在其中的角色
我们能够改变员工的到底是什么-排排序 气质？性格？能力？态度？价值观？
动机匹配度
• 他要的是什么？我能给 吗？如：挑战性的工作， 薪酬，便利的交通，舒 适的工作环境
• 我要的是什么？他能给 吗？如：客户导向，忠 诚度，长期派外
技能 知识
会做，能做
知道为什么要做
行 为
价值观
很重要，所以做
是我该做的
自我定位 需求 人格特质
我要做 生来就是做这事 的料
胜任素质—考考您
模块二 员工培训与培养-育才篇（简略）
—Dr. Pierre Mornell 莫奈尔（精神病医生）
3，面试中我怎么问话？
STAR行为面试方法: 多问过去，少问将来
情景 Situation
目标 /任务 Target/Task
结果 Result
行动 Action
4，面试中我怎么判断真假信息？
语言（即内容） 7%
可视性的,外表的：55% （非语言的）
1. 培训的一个中心：培训到底对谁好
2. 培训的第一个基本点：培训需求分析
3. 培训的第二个基本点：培训效果评估
4. 员工的长期培养：职业生涯规划
育才的成败关键：
一个中心 ---培训对谁好处最大？
一个中心 两个基本点
员工！！
第一个基本点： ---培训需求分析
第二个基本点： ---培训效果的追踪
第一个基本点 ---培训需求分析
1. 我在选材方面有哪些误区？ 2. 我怎样确定什么岗位招什么人？ 3. 面试中我怎么问话？ 4. 面试中我怎么判断真假信息？ 5. 我怎样综合评估候选人？
应聘者“人山人海”
招聘者“眼花缭乱”
培训者“双向培养”
新生代“专业面霸”
人靠衣装 简历靠包装
还有…… 于是提起选材， 我们的表情
核 心 胜 任 素 质
智商IQ (Intelligence Quotient）
情商EQ (Emotional Quotient)
逆商AQ (Adversity Quotient)
适应能力 心理调适性 抗压能力
3，面试中我怎么问话？
3，面试中我怎么问话？ 行为面试简介
过去的行为 是 未来行为 的 最好预言
他们怎么不先告诉我 能拿多少钱
看人不走眼， 其实并不难
修炼内功
• 一“慢”—招聘前的思考需慎重 • 二“看”--所招岗位的胜任素质需厘清 • 三“通过”--选才方法需多样
不茫然： 建立战略 选材体系
1
不盲目： 目标选材 六步曲
警惕选材中的误区 确定胜任某岗位的预期 2 业绩（胜任素质模型） 准备与工作岗位相关的 3 面试问题与回答
地基： 关于人力资源管理及“我”在其中的角色
HR （Human Resources ） 人力资源管理整体包含如下内容：
Human Resources Management 人力日常资源管理 （HRM）
Staffing 招聘与选材
Employee Relations 员工关系管理
C&B 薪酬与福利
Performance Management 绩效管理
语调 38%
艾伯特.梅拉比安
• 说出的话（内容）7% ---STAR行为面试
声音
38% • 音频/音调/音量/音质 • 语速、顿挫 • 声音的吸引力 • 声音的可信度 视觉 55% • 眼神 • 身体语言 • 手势 • 面部表情
看 人 不 走 眼 的 关 键
5，我该怎样综合评估候选人
• 像我 • 晕轮效应 • 盲点 • 忽视动机匹配度
Training 员工培训
“我”在人力资源管理中的角色
啤 酒 是 怎 么 偷 到 手 的
职责分清
资源共享
团队合作 达到共赢
人力资源管理成败的关键
真正利润 的增加 持续成长 忠诚的客户 市值的增加
中 间 ” 还 是 “ 中 坚 ”
“
员工进入
员工的投入和敬业
高效的管理者
评估能力素质
放到合 适的位置