公司人力资源工作分析诊断问题及建议汇报

公司人力资源工作分析诊断问题及建议汇报

公司人力资源工作分析诊断问题及建议汇报提要：由于业绩、薪酬等因素影响，6-8月离职员工总数达到40余人。大浪淘沙始到金，在公司经营业绩低潮期，也许正是提升内部建设、梳理管理流程

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公司人力资源工作分析诊断问题及建议汇报

历时约2个月，对管理部、销售部、工程部、财务部和采购部40余岗位相关人员进行了工作分析，按“本人填写—管理部汇总初审—员工约谈核实——修改确定”流程进行，已基本完成，现就发现的问题及建议汇报如下：

一、管理问题

1、办公桌尽量以T-形布局，部门长与部门一起办公，提高沟通效率。

2、发现销售部、工程部都存在有岗位工作量不饱和的现象。

3、由于业绩、薪酬等因素影响，6-8月离职员工总数达到40余人。大浪淘沙始到金，在公司经营业绩低潮期，也许正是提升内部建设、梳理管理流程、磨炼人才队伍的好时机。目前公司3年以上老员工比例达%约83人，这部分忠诚度高的员工已经适应公司企业文化，部分人存在观念保守、

知识陈旧的情况，如果能够自我突破或通过轮岗等方式提升能力，将成为公司发展的中坚力量，所以需要挖掘老员工潜力。

4、公司主要赢利业务有“整机销售+机加工外协业务+零部件销售”，好比带动公司发展的三驾马车。在目前第一驾马车“整机销售”市场低迷情况下，其他2架马车就要跑起来，拉动公司GDP。所以有组织架构调整构想：建立大部制，正副职人力配置。

①销售+工程整合，将零部件销售归入工程，享受销售提成机制。如果能够调动售后工程师兼销售，相当于公司一下增加了20多名销售人员，比我们单纯增加销售部员工效果可能更好。具体操作可效仿汽车4S店的售后模式：集整车销售（Sale）、零配件（Sparepart）、售后服务（Service）、信息反馈（Survey）四位一体，如果我们将10多年积累的客户通过4S店销售模式过一遍，或许还有巨大的市场潜力可挖，且比开发新客户容易且成本低。这样工程部就有可能从目前比较安静的部门变成活跃的部门。

②采购中心整合计划+采购+物流+维修职能，进一步挖掘目前采购部执行力强、信息广资源多的潜力。

③技术部的开发周期可参考汽车新款出品周期——3年左右或更短时间就应有升级版出来，所以要围绕该目标进行人员配置和队伍建设、组合。

二、管理部情况（略）

三、销售部情况

1、工作量饱和度

按照正负20%的核定，许XX和胡XX的工作量过载，国内业务员数量基本匹配工作时间和人数。外贸组阳XX工作量欠载（不足），外贸业务数量与工作时间和人数不匹配，建议多分配销售任务挖掘工作潜力，或可将现有4人优化至3人。

2、部门管理问题

通过面谈发现，60%的员工满意销售部目前现状，觉得团队气氛比较好，内部互相帮助克服困难。不足之处及建议如下：

①高层领导繁忙以至自顾不暇，中层干部缺失，造成内部日常管理松散，一盘散沙。亟待部门负责人承上启下做好日常管理。②国内业务员抱怨销售政策、提成机制，建议收集意见，调研后再决定是否调整。③技术支持、采购物流等内部配合不顺畅，建议加强沟通。④对新人培训安排不够紧凑、系统，建议有标准文件学习，让新员工快速融入环境。

四、工程部情况

销售部和工程部业务关联度非常高，且发现两个部门都有文员工作量不饱和的问题。为了工作便利和提高工作效率，建议将销售部和工程部座位调整到一起，加强客户信息

共享，共享文员，共同应对客户需求，达到人员优化效益提高的目的。

五、财务部情况

财务部经理忙于事务性工作，没有时间思考投资理财、避税、人员管理和培养等。

六、采购部情况

采购部负责采购的非生产性物料（如生产设备和办公设备等）涉及售后服务，由于历史原因或交接原因，使得实际管理的部门对售后的信息掌握不足，造成维修缓慢。建议保质期内的售后维修继续由采购部跟进，

七、其他

以上内容可能不够全面，供参考了解，特此汇报。