龙湖人力资源管理
龙湖地产人力资源体系
龙湖地产人力资源体系
中国最贵的HR
半数都在地产圈
国内最知名的HR大佬之一
原龙湖CHO房晟陶
早在2010年就盛传其年薪千万
如今房企管培生起薪大多在15-20万
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《龙湖人力资源体系PPT》
7套龙湖人力资源PPT
涵盖体系、绩效、薪酬、招聘、培训
带你快速认识地产管理的标杆
值得学习和借鉴
文末附
No.1
资料详情
本套资料包一共7套PPT，覆盖龙湖人力资源发展体系、管控体系、绩效、薪酬、招聘、培训等内容。
所有PPT带完整内容，适合自学以及直接作为内部培训素材使用。
部分PPT截图展示如下：
△超详细龙湖HR体系解析
△龙湖绩效管理体系。
龙湖地产集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法版
文件名称龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法(2016年版)文件类型强制性规范专业细分人力资源发布单位集团人力资源部编制人于清源审核人左谦批准人沈鹰、李朝江生效日期2016年8月1日正文页数共10页附件个数无龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法(2016年版)1.背景与目的：以“岗位+能力”为基础的人力资源管理体系中，岗位体现工作职责分工，员工职业等级体现人员能力要求，理想状态是人员能力和岗位职责适配。
龙湖过去一直采用偏重能力管理的宽带职级体系（S/1-9级），支持全国化的业务发展和快速的组织扩展。
现阶段，龙湖的业务和组织发展速度趋于稳定，结合不同职能岗位区分职业序列，进一步细化职业等级，“岗位”和“能力”并重，更能适应龙湖现阶段的发展。
2.适用范围：龙湖集团各地区地产公司、龙湖集团总部（除商业地产部和物业管理部）的龙湖正式员工。
3.原则:鼓励员工在龙湖内部实现多通道长期发展，员工职业序列细分为高管序列(G)、专业序列(P)、销售序列(S) 、管理序列(M)、服务序列(E),每个系列中细分若干职业等级（简称GPS ME体系）。
公司发展是员工个人发展的基础，员工个人职业序列的变化、职业等级的提升要以业务需求为前提，再综合考虑素质能力要求、员工绩效及绩效+潜力表现、工作年限等因素。
鼓励工作职责的扩大先于职业等级的提升，超前的时间类似于试用期或见习期。
确保职业序列和职业等级体系的统一性，各业务单元或各职能不能随意另行设置职业序列和职业等级。
员工职业等级提升应逐步实现，原则上不能跨级提升。
任职岗位、在级年限和绩效结果的是职级晋升的必要条件，而非充分条件；职级晋升的核心条件是“素质能力与经验”满足要求。
4.高管序列：高管序列的人员为公司（集团或地区，下同）确立总体战略方向，对公司业绩全面负责，对公司的长远规划和重大举措负责，对公司的业绩有直接和长期的影响。
高管序列的职业等级细分如下：G5总裁C E0董事会高级副总资深的集团执行董事；或非执行董事但资深且持续高绩效的G3晋升董事会G4裁资深的集团综合职能负责人（原则上管理多职能条线）；或资深的超大型地区地产负责人成熟的集团职能负责人；或成熟的中大型地区地产负责人初次任职（1-3年内）的集团职能负责人；或初次任职（1-3年内）的地区地产负责人；或中小型地区地产负责人5.管理序列:5.1.序列定义及等级细分:管理序列的人员除了业务管理职责之外，还包括组织及人员管理（不同程度的设定团队方向、目标制定与分解、指导、培训、发展、评估团队建设等），费用管理（团队预算和费用）。
房地产培训郑州龙湖地产人力资源全新体系及人才经营管理培训中房商学院
房地产培训【郑州】龙湖地产人力资源体系及人才经营管理培训（3月15-16日）房地产培训：龙湖地产人力资源体系及人才经营管理培训【课程特色】1、结合成长型地产公司面临旳典型人力资源问题：针对成长型地产公司常用旳典型问题如：人力资源管理者在公司各个阶段旳角色和重点、在不同公司战略下，如何提供人力资源支持？如何加强领导和业务干部对人力资源多种工作（招聘、培训、考核）旳注重？人才如何迅速供应支持公司旳发展？老板想规范化管理，但是公司底子薄、干部员工意识能力不够？干部和员工越来越累并且不满情绪越来越多？公司优良文化旳稀释？针对典型问题，人们集思广益，教师给出建议思路和措施供参照。
2、结合标杆地产经验与成长公司实际状况：基于成长型地产公司在迅速发展中旳典型问题，既有标杆地产公司旳经验和措施，又有教师近年来实际辅导一般发展中地产公司旳实际经验和教训，对比剖析在解决这些问题当中旳观念差别、措施差别、背景差别、及最后成效差别。
因此对学员既开阔思路更新观念（理解标杆及其她地产公司旳多种解决措施和背后旳观念）、又能结合自己公司现状实际找到也许适合旳方向和措施。
3、结合道与术：每个公司面临旳问题不完全相似、实际状况也不同、解决问题旳“术”（措施）不完全相似，但是公司及个人发展和成功旳“道”（规律、观念）是高度吻合旳。
因此，本次课程在解决问题中将“道与术”结合，总结出几种核心旳规律、模型，更好地协助学员分析和解决实际问题。
【学员收益】理解人力资源工作在地产公司各阶段旳定位和价值，以及不同公司战略下人力资源旳重点和差别化，明确自己努力旳方向和重点理解人力资源管理整体体系及其各个模块旳关系，指引学员在公司发展中如何建立人力资源体系各模块理解标杆地产和一般房地产公司如何看待和解决发展中遇到旳众多典型问题，打开思路增强学员旳业务导向和解决问题导向，让老板更喜欢和重用你！两天正能量和专业旳充电，让疲于应付旳你焕然一新！【课程对象】房地产公司董事长、总经理、副总经理等公司决策层领导成长型地产公司旳人力资源管理负责人、综合管理负责人、总裁办主任，分子公司有关负责人、及上述干部旳后备对象【专家导师】黄教师：中房商学院房地产培训高档顾问，十近年房地产管理工作及征询经验、五年龙湖地产人力资源、营销管理工作经历,曾获龙湖地产“最佳教练奖”等多种奖项。
龙湖地产人力资源管理体系研究
龙湖地产人力资源管理研究分享管理知识，与您共成长内容目录1 2 3龙湖地产发展历程及人力策略龙湖的文化、组织及人员管理龙湖的招聘、绩效及培训管理1龙湖地产发展历程及人力策略龙湖地产发展历程西南重镇，细节用心，开创品牌1995-1999：孕育开创全国化布局，规模化发展，集团化管理多项目运作奠定品牌基础，试水商业，迈出全国化步伐商业品牌，稳健全国化，资本运作，组织及职业化2000-2004：创业巩固2005-2010：二次创业2011-现今：深度机构化龙湖地产历年销售额（签约）业绩飞升单位亿元上市龙湖人力资源灵魂人物龙湖集团前CHO房晟陶以顾问公司身份第一次与龙湖房地产合作。
2004正式加入龙湖，在龙湖发展过程中，全程主导了龙湖的人员、组织、文化体系的变革。
2005成为龙湖集团执行董事及薪酬委员会主席，担任集团首席人力资源官。
2008向吴亚军提出，可通过高层集体投票的方式来决定未来龙湖的首席执行官。
2009正式向吴亚军提出辞职请求。
2011辞去龙湖房地产薪酬委员会主席职务。
20122004年：创业巩固阶段多项目运作奠定品牌基础，试水商业，迈出全国化步伐序号时间内容模块12004年第二季度人力资源现状评估用人标准人员招聘22004年第三季度人员标准更新及龙湖通用素质模型建立32004年第三-四季度基于新能力标准的人力资源盘点42004年下半年-2006年中基于素质能力的面试评估体系及面试技巧培训为规模化发展积蓄力量；在评估人力资源现状基础上，集中提升招聘模块能力。
2005—2010：二次创业阶段全国化布局，规模化发展，集团化管理序号时间内容模块12005第三季度-2007年广泛使用猎头的中高层人员外聘体系招聘渠道22005年第三季度酝酿-2006年初建立-2009年框架确认集团化组织架构的建立组织32005年年中开始-2009年基本完成第一代领导团队向第二代领导团队更替组织42006年年中企业文化的定义更新：丰富了使命，增加了核心价值观；微调了经营管理原则企业文化52006年年初职级等级体系即S-9级的10等级体系的引入工作分析62006年初开始到2008年年底基本稳定基于职业等级的保障薪酬体系的调整工作分析薪酬体系72006年年中引入-2009年年中稳定绩效及绩效+潜力评估体系，即ABCD及123456体系绩效评估82006年中开始试行，到2009年底逐渐成型职能项目矩阵制的推进组织搭建集团快速发展的组织框架、塑造龙湖的企业文化、强化薪酬和绩效评估建设、吸引人才同时稳定人才、运营机制逐步成熟2005—2010：二次创业阶段全国化布局，规模化发展，集团化管理序号时间内容模块92007年上半年人力资源策略的明确和文字化人力规划102007年人力资源信息系统的引入信息化112007年中人员标准的二次更新，包括“有企业家精神的职业经理人”的更新描述用人标准122009-2010年领导力发展项目的引入，包括MINI-EMBA，学习敏锐度概念推广等培训与发展132008年第一次使用到现在基于平衡计分卡的地区公司绩效评价机制及奖金机制绩效管理142007年11月第一次，2009年7月第二次，上市后持续化股权长期激励机制的引入绩效管理152007年试水，2009年成形，2010年全集团推广“绽放”营销精英招聘项目的引入招聘162009年初开始，2011年初基本成形“地域灵活性”文化要素的强化企业文化172010年初到2010年底龙湖主流社会价值观的总结提炼和推广182010年6月刊印龙湖主流社会价值观的总结提炼剂推广龙湖“人员.组织.文化”小册子第一版面世192010年试水，2011年全集团推广仕官生2.0招聘项目的引入（10试水、11年全集团推广）招聘明晰人力资源策略、提升模块专业度、打造精品模块、启动信息化、提升领导力开发基层和高层同步的绩效评价和激励机制、企业文化的二次建设和加强龙湖人力资源策略分析-深度机构化阶段2011-现今：深度机构化阶段商业品牌，稳健全国化，资本运作，组织及职业化序号时间内容模块12011年初对“深度机构化”阶段的人员标准微调，改变面试评估表工作分析人员招聘龙湖人力资源工作特点2004年至2005年强化招聘模块、明确素质模型，为大举招募人才做准备2006年至2007年搭建组织架构、建设企业文化、建立有竞争力的薪酬体系；疏通员工职业发展渠道，引入职业等级体系即S-9级的10等级体系，同时建立基于绩效和潜力评估双维度的绩效评估机制，形成人力资源策略体系。
龙湖集团最全管理制度
龙湖集团最全管理制度1.1 集团中心职能设置1.1.1策划中心★市场研究和品牌建设工作(1)整体市场状况研究：供求分析、客户分析、竞争对手分析、政策研究等；(2)牵头公司整体的品牌建设工作。
★项目开发工作(3)负责寻找潜在开发项目机会，协调公司各部门及外部专业公司，编写项目可行性研究及项目策划方案，参与产品定位。
★营销管理(4)根据公司有关经营发展战略和项目各时期的租售计划，制订年度、季度、月度推广方案，并负责确定项目营销方案的制定与配合实施；(5)根据公司有关推广销售工作的要求，实施各项推广方案及措施；(6)监督项目营销进程，提出营销计划的修改建议，参与审核销售计划。
1.1.2 销售中心★销售管理(1)根据公司有关经营发展战略和项目各时期的计划制定年度、季度、月度销售计划；(2)根据公司有关推广销售工作的要求，配合各项推广方案及措施，推进销售计划；(3)负责案场管理；(4)负责按揭客户、按揭银行管理、汇款跟踪。
★客户服务(5)负责建立客户数据库，配合市场分析以及公司项目总结提供信息；(6)负责潜在客户需求调查，负责调查的筛选、管理和过程监控、成果评估；(7)定期市场调研，为投资和产品开发做参考。
1.1.3 计划财务中心★拟定公司财务管理制度★会计核算工作(1)负责现金银行管理、会计处理、复核报表等工作。
★资金管理(2)抓好各项应收款项的核算的工作，督促经办部门限期清理；(3)监督销售部做好按揭客户、按揭银行管理、汇款跟踪；(4)负责企业信贷工作；(5)派驻收银员完成销售现场收款、会计核算、现金管理和报表、统计分析。
★财务管理(6)预算汇总、编制和分析考核；(7)报表管理：合并报表和财务状况分析、决算、企业基础材料、产权登记；(8)成本管理：合同管理、项目成本费用控制、测算预估、考核分析；(9)配合外部审计检查，组织内部检查，协助完成项目后的财务评估工作；(10) 财务监督职能：依据国家相关法规和公司相关制度，对企业所有的收支行为进行监督。
龙湖物业体系人力资源策略+面试技巧091006资料
行。 4、校园招聘：将成为龙湖培养业务骨干和管理人才越来越重要的渠道和方式。
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物业体系职级与薪级（2009年7月）
13
面试技巧
部门 – 文件名 14
面试是什么及不是什么
龙湖物业体系未来2-3年人力资源策略 +面试技巧
林萍 2009年10月
部门 – 文件名 1
主要内容
龙湖物业体系未来2-3年人力资源策略 面试技巧 如何面试没有工作经验的学生 提问与讨论
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一些基本规则
• 确保你的手机铃声不影响课程进程（如将手机转到震动档） • 需要接听电话请到本室外 • 减少在非休息时间进出课室对于课程进程的影响 • 休息之后准时回到课室
在回答问题的时候，我希望您能尽量用具体的、您实际发生过的实例来回答问 题。我们会适当记录，请您不必介意。
我们问的有些问题可能不容易回答。你可以略作思考后再回答。另外如果有的 问题你听得不太理解，请直接提出来。
那我们就开始吧。从你的简历里，我们看到。。。
25
在面试进行的过程中，面试官需要遵循一些基本原则
3
物业体系未来2-3年人力资源策略
部门 – 文件名 4
龙湖人力资源职能定位
使命：我们管理组织的能力及气质以帮助公司夺取一个个阶段性的胜利。
职能工作的对象：个人，组织，文化。
职能涉及的主要工作系统：
战略部署、战略绩效管理； 组织评估、设计及变革管理； 企业文化、员工关系、员工沟通、工作与生活的平衡； 人员吸引、甄选、配置； 人员能力评估、任用及领导力发展； 绩效考核、薪酬、福利及长期回报。
龙湖地产薪酬体系
•加班费（3级以 下人员适用） •月度奖金（4级 以下人员适用） •扣处罚
浮动薪酬
•月效益奖（部 分业务单元有） •年效益奖 •其它奖项
各种补贴
•车贴 •交通补贴 •通讯补贴 •误餐补贴
4
人力资源管控——人员薪酬
员工薪酬波动影响因素
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人力资源管控——人员薪酬
人员的最终薪酬和个人的绩效考核有直接关系
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人力资源管控——人员薪酬
龙湖销售员工属于销售序列，在重庆的薪资采用由底薪和奖金构成，在重庆以 外采用销售佣金的制度。
一般销售员 薪资构成
龙湖销售员
薪资构成
底薪
底薪
龙湖销售人员底薪高于其他 公司，一线城市普通销售人 员底薪5000左右
底薪及奖金和销售人员级别相关；
销售量不是唯一评定奖金的标准；
不同级别定不同的销售指标，未完成不扣奖金，给调 整时间，连续多月未完成者，建议调动岗位或离职
职业 等级
标杆岗位及职责
薪酬标准
9级 CEO
2009年基本薪资413万
8级 大地区公司总经理（营业额、利润贡献至少是排名前1/3的地区公司）。
基本薪资约200万/年，个体差
7级
初次的、2－3个项目的地区公司总经理。大地区公司内创建了一个有全国同行 异较大，所有人员全部持股，股
业竞争优势的职能体系的职能副总。
块总监。
股权激励为主
4级 项目研发、营销、工程、成本经理。行政经理。
基本薪资30万/年左右，部分 人员持股，基本工资占总 收入50%
3级 仕官生入职转正后定为3级；行政主管。
较严格按照集团薪酬体系，工程
类人员以基本工资为主，月薪 10000-15000元/月
龙湖集团绩效管理手册
使用说明一、内容及使用说明1、内容及使用范围本手册是龙湖集团人力资源政策、制度和实务操作程序的;主要用于向管理人员和各单位人力资源专职人员提供日常操作的参考、查询和政策指导..持有人可以根据需要;向龙湖集团职员提供相关内容查阅..2、内容更新手册出台后;遇有政策、制度上的变更或流程上的增减;集团总部人力资源部会及时变更手册的相关内容..二、人力资源专职人员或办公室主任职责为更好地做好手册推广工作;各下属公司及总部各部室人力资源专职人员负责：1、确保将电子版手册发送给所有部门经理及以上人员或设定网上查询权限；2、手册新版内容的更换仅限于总部人力资源部专职人员；3、依照手册规定开展工作..三、手册持有人注意事项：1、注意保密;当职员发生疑问时;依据手册向职员提供查询、答复；2、请注意流程保密性;切勿COPY外传;仅供于龙湖集团使用..未经龙湖书面同意;任何人或组织均不能使用、复制、修改、抄录、传播、转让..如有私自传播本公司内部文件;将依法追究法律责任..龙湖集团人力资源中心二00九年十二月保密和权益说明本手册仅供龙湖管理人员和人力资源专职人员使用及龙湖职员查阅..未经龙湖人力资源中心书面特别授权;不得供集团外人员借阅、复印或以任何形式加以使用..如有龙湖集团外部人员申请借阅此手册;请其直接与龙湖集团人力资源中心联系..龙湖集团绩效考核管理制度第一章总则第一条目的为全面贯彻落实集团战略目标;通过对集团整体业绩和绩效进行客观评价;确保集团实现年度经营目标和贯彻执行年度经营计划;特制订本制度..第二条术语与解释一集团：除非特别指出;本制度中集团指龙湖集团；二集团总部：指包括集团各职能部门在内的行政管理范围；三集团绩效考核：是指把集团整体作为考核对象进行的考核;考核结果等同于总裁和执行总裁的考核;同时也将影响集团年终奖金总额..第三条本制度适用于董事会对集团整体进行绩效考核的相关工作..第二章集团绩效考核原则和职责第四条集团绩效考核工作需要遵循以下原则：一战略导向原则：在确定评价标准和评价目标时;要基于集团的整体发展战略..二综合平衡原则：评价指标要能全面体现公司的经营管理业绩;并在长期目标和短期目标之间取得平衡.. 三透明原则：评价流程、评价方法和评价指标是清晰明确的；集团董事会与集团高层管理人员对评价目标不会存在明显的分歧..四客观原则：评价依据是符合客观事实的;评价结果是以各种统计数据和客观事实为基础的;尽可能避免个人主观因素影响评价结果的客观性..第五条集团董事会是集团绩效考核的执行机构;在集团绩效考核过程中所承担的职责包括：一审批集团绩效考核管理制度；二审批集团绩效考核标准；三审批集团绩效考核目标；四对集团绩效考核指标进行评分；五审批集团绩效考核结果运用方案..第六条董事会办公室是集团内部协助董事会进行集团绩效考核的组织部门;在集团绩效考核过程中所承担的职责包括：一编制和修订集团绩效考核标准..董事会办公室根据集团的战略规划、年度经营计划和年度财务预算编制当年度集团绩效考核标准;当经营计划发生变化时;要对评价标准进行相应的修订;以保证考核标准的合理性和可行性；二提供历史绩效考核信息..组织调查、统计和分析集团财务和经营方面的绩效考核信息;并将绩效考核信息提供给集团董事会成员；三统计分析绩效考核信息..董事会办公室统计分析所获取的集团的业绩信息;作为董事会进行绩效考核的主要依据；四提交董事会成员对于集团绩效考核进行评分；五拟订集团绩效考核结果运用方案初稿；六把集团绩效考核结果运用方案提交董事会审批；七负责组织相关部门执行绩效考核结果运用方案；八集团绩效考核结果归档和保管..第七条计划考核部和集团资金管理部、会计核算部等职能部门是集团绩效考核的支持部门;其主要职责是协助董事会办公室组织调查和收集业绩信息..第三章考核过程及结果运用第八条集团绩效考核每年进行两次;第一次是上半年度考核;从7月1日开始;到7月31日完成；第二次全年度考核;从1月1日开始;到1月31日完成..第九条集团绩效考核指标使用BSC的思路进行设定;包括财务、客户、内部运营和学习发展四个方面进行综合评估：一财务方面：是经营管理业绩在财务数据上的体现;是实现集团战略目标的最终体现；二客户方面：是经营管理业绩在客户和市场上的体现;是实现集团战略目标的基础；三内部运营方面：是经营管理业绩在内部管理制度和管理流程上的体现;是实现集团战略目标的关键；四学习发展方面：是经营管理业绩在持续成长方面的体现;是实现集团战略目标的保障..第十条按照指标的量化方式;集团绩效考核指标主要为正向指标、逆向指标和满意度指标三类;具体指标的量化办法请见龙湖集团考核指标量化办法细则..第十一条集团绩效考核标准包括考核指标、各指标的权重、各指标的量化方式、各指标的目标值;具体见附件一集团绩效考核标准..第十二条集团绩效考核的过程分为制订集团考核标准、执行考核和考核结果运用三大步骤..第十三条制订集团考核标准步骤的主要内容包括：一董事会办公室按照集团的战略目标、年度经营计划和年度预算目标;设定全年和上半年的考核标准.. 二考核标准提交董事会进行审议；三董事会对于评价指标、目标值、指标权重、量化办法进行审批..第十四条执行考核步骤的主要内容包括：一董事会办公室发出提交集团绩效考核信息通知；二集团总部各部门和各城市公司按要求收集并提交集团绩效考核信息；三总裁/执行总裁撰写述职报告；四董事会办公室组织统计和分析集团绩效考核信息;并提交所有董事；五总裁/执行总裁在董事会做述职报告；六董事会对集团绩效考核进行指标打分..第十五条董事会成员根据董事会办公室提供的绩效考核信息和集团总裁/执行总裁的述职报告;依照评价评分标准对每一项指标进行量化打分..请参考附件二集团绩效考核评分表..第十六条集团绩效考核的最后评价得分等于董事会成员打分的算术平均值;其计算公式为“集团的最后评价得分＝∑董事会各成员评价结果得分/成员数量”..第十七条集团绩效考核得分与集团年度考核系数具体对应关系如下：一绩效考核得分区间为90;100;绩效考核系数对应得分为1.2；二绩效考核得分区间为80;90;绩效考核系数对应得分为1.1；三绩效考核得分区间为70;80;绩效考核系数对应得分为1.0；四绩效考核得分区间为60;75;绩效考核系数对应得分为0.8；五绩效考核得分区间为50;60;绩效考核系数对应得分为0.6；六绩效考核得分区间为50;0;绩效考核系数对应得分为0..第十八条集团绩效考核结果和集团总裁/执行总裁个人工作绩效考核挂钩;是董事会进行总裁和执行总裁任免的重要依据之一;同时也是决定集团年终奖金额度的重要依据;具体参见龙湖集团薪酬管理制度.. 第十九条考核结果运用的主要步骤包括：一董事会办公室根据指标打分结果制订集团绩效考核结果运用方案；二董事会对于集团绩效考核结果运用方案进行审批；三董事会办公室负责组织相关部门进行集团绩效考核结果运用方案的执行..第二十条考核文档统一由董事会办公室根据集团档案管理制度进行保管;集团绩效考核文档包括考核目标、考核结果、考核信息、考核结果应用方案等相关文档和量表..第四章附则第二十一条本制度与下列流程及流程描述文件配套使用：龙湖集团集团绩效考核流程编号RL-ZD01-LC01、龙湖集团绩效考核流程描述文件编号RL-ZD01-LC01MS..第二十二条本制度使用过程中部分事宜需要参考下列制度文件：龙湖集团薪酬管理制度编号：RL-ZD05..第二十三条本制度与下列工作细则及标准文件配套使用：龙湖集团考核指标量化办法细则编号：RL-ZD02-XZ04..第二十四条本制度由董事会办公室进行起草与修正;由董事会审批发布..第二十五条本制度自发布之日起生效;原有相关制度同时废止;相关事项以本制度为准..第二十六条本制度的解释权属于集团董事会办公室..龙湖集团绩效考核管理手册目录第一部分：龙湖集团绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：龙湖集团关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：龙湖集团绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现..所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程;以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程..绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质;改进与提高公司绩效水平..绩效管理首先要解决几个问题：1就目标及如何达到目标需要达成共识..2绩效管理不是简单的任务管理;它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高..3绩效管理不仅强调结果导向;而且重视达成目标的过程..绩效管理所涵盖的内容很多;它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标如何使目标在管理者与员工之间达成共识如何引导员工朝着正确的目标发展如何对实现目标的过程进行监控如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样..在绩效管理中;我们认为绩效首先是一种结果;即做了什么；其次是过程;即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质..因此绩效考核只是绩效管理的一个环节..绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程;实现业绩的改进;所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆计划式而非判断式---着重于过程而非评价---寻求对问题的解决而非寻找错处---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序---是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进---改进与提高绩效水平---绩效改进的目标列入下期绩效计划中---绩效改进需管理者与员工双方的共同努力---绩效改进的关键是提高员工的能力与素质---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程---绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬..一绩效管理中的计划1．制定绩效目标计划及衡量标准绩效目标分为两种1结果目标：指做什么;要达到什么结果;结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等..2行为目标：指怎样做确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做;才能更好地实现要达成的目标.. 明智的目标SMART原则是指：S：具体的反映阶段的比较详细的目标M：可衡量的量化的A：可达到的可以实现的R：相关的与公司、部门目标的一致性T：以时间为基础的阶段时间内2．对目标计划的讨论在确定SMART目标计划后;组织员工进行讨论;推动员工对目标达到一致认同;并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标;共同树立具有挑战性又可实现的目标;管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提;同时也是有效辅导的基础..3．确定目标计划的结果通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受;在管理者与员工之间建立有效的工作关系;员工意见得到听取和支持;从而确定监控的时间点和方式..二绩效管理中的辅导在确定了阶段性的SMART目标和通过会议明确了各自的目标之后;作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导..辅导的方式有两种：1会议式：指通过正式的会议实施辅导过程2非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导..对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作;在辅导过程中既要对员工的成绩认可;又要对员工实现的目标进行帮助和支持..帮助引导达到所需实现的目标和提供支援;同时根据现实情况双方及时修正目标;朝着实现的目标发展..这也是对怎样实现目标行为目标过程进行了解和监控..需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础..对于员工的参与;要求员工能够：1描述自己所要达到的目标或实现的业绩2对自己实现的目标进行评估有效的辅导应该是：1随着目标的实现过程;辅导沟通是连续的；2不仅限于在一些正式的会议上;强调非正式沟通的重要性；3明确并加强对实现目标的期望值；4激励员工;对员工施加推动力推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注5从员工获得反馈并直接参与；6针对结果目标和行为目标..三绩效管理中的评价在阶段性工作结束时;对阶段性业绩进行评价;以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩;目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结;进行业绩的评定;不断总结经验;促进下一阶段业绩的改进..通过实际实现的业绩与目标业绩的比较;明确描述并总结业绩的发展表现趋势..在对阶段性业绩评价之前;要进行信息收集;尤其是对实现目标过程的信息收集;在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后;通过会议的形式进行阶段性业绩的评价;包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等..在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等..一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面：1量度：量度原则与方法2评价：评价的标准和评价资料的来源3反馈：反馈的形式和方法4信息：过去的表现与业绩目标的差距;需要进行业绩改进的地方..一般评价的标准是选择主要的绩效指标KPI定量和定性的指标来评价业绩实现过程中的结果目标和行为目标..四以考核为基础的个人回报个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等..确定合理的具有以实现和激励为导向的业绩报酬方面;公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现..通过员工职位的KPI员工的业绩衡量指标的设定;评定职位的输出业绩;对关键的业绩进行考核;综合工作能力、工作态度等方面;并将它们与报酬相结合..三、绩效管理适用对象1、按管理层级划分绩效管理系统的特点之一;是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责;应根据其特点对应不同的绩效考核方法..因此界定和建立绩效管理系统;首先要明确绩效管理系统的适用对象..通常公司的绩效管理系统适用于全体员工;包括管理层和普通员工..管理层的特点是;对公司生产经营结果负有决策责任;并具有较为综合的影响力..对应这样的特点;对管理人员的考核;应采用量化成分较多、约束力较强;独立性较高;以最终结果为导向的绩效评估方式..普通员工的特点是;工作基本由上级安排和设定;依赖性较强;工作内容单纯;对生产经营结果只有单一的、小范围的影响..对应这样的特点;对普通员工的考核;应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通;主要以工作过程为导向的绩效衡量方式..管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类..生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动;作出的决策对企业效益与各项生产经营指标有直接影响..生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动;但从事诸如各项管理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作;其决策对企业效益与各项生产经营指标有间接影响的职能..生产经营的直接管理职能与间接管理职能;因其工作的着力点不同;也应在绩效管理系统的设计中针对其不同特点;选择适宜的指标进行考核..因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别;根据咨询经验和实施效果来看;通常原则如下：中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线2、按工作特征划分对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察..稳定性是指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允许个人在工作完成方面进行自我决策的程度..对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同;程序性、稳定性高而独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作;因此只需具备较低的和特别专门化的知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动..岗位性质的不同;工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异..对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核;应包含较多可量化的指标;如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、很高的独立性和非稳定性;其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性;因此除考核销售额外;还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等指标..基层操作员工：标准比较法中层管理人员：目标管理法高层管理人员：非结构化法四、绩效指标的主要形式与内容一关键绩效指标KPI即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标;是对工作完成效果的最直接衡量方式..关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解;反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素..设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上;及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施..KPI指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核;但因为KPI指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向;所以成为绩效考核的基础..KPI指标的具体提取与分解方法在第三部分中予以详细说明..二工作目标与过程设定即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果;并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现;为员工绩效打分的绩效管理方式..它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法..三KPI与工作目标的关系KPI与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充..1．共同点在于:都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定;反映由公司战略目标分解得出的关键价值驱动因素;并且只反映目标职位的最主要经营活动效果;而非全部工作..2．不同点在于：KPI可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果;侧重考察员工对经营成果有直接控制力的工作;它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导以打分的形式;定性评价员工完成不易量化的主要工作情况;侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工作;它考察的是长期性工作和工作的过程..使用工作目标完成效果评价;可以弥补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足;以便更加全面地反映员工的工作表现..工作目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级别的评定等..五、建立绩效管理系统的条件建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证;其中有一些是必不可少的;比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度；必须统一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道等等..因此;要建立绩效管理体系并希望能行之有效;应当具备一定的前提条件..在第一部分中已经提到绩效管理各过程;由此根据第一环节—绩效计划的建立流程来看企业本身对于建立绩效管理系统必备的支持条件：表1：绩效计划建立所需的支持条件界定职位工作职责设定关键绩效指标设定工作目标分配权重指标检验主要目的理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果结合企业战略重点;设定可衡量的具有代表性的关键绩效指标根据工作内容与职责;设定工作目标;考核难以量化的关键工作领域;作为关键绩效指标的补充根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性;以及员工对结果的影响力大小确定权重检查目标分解情况的延续性、一致性、支持性所需信息组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述企业战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描述企业战略、业务流程及工作计划、职位工作职责描述企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述参与者高层规划;人力资源部组织上下级员工共同参与上下级员工共同参与上下级员工共同参与人力资源部组织进行从上表中不难看出;组织结构、部门设置、业务流程、职位工作职责的确定是制定绩效计划的基础;也是理解目标职位关键业务内容及主要工作成果的前提..第二部分关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标KPI基本概念。
重庆龙湖物业人力资源制度汇编
重庆龙湖物业人力资源制度汇编重庆龙湖物业人力资源制度汇编人力资源制度是企业管理的重要组成部分，它涉及到招聘、培训、薪酬、绩效评估等方面。
本文将为您介绍重庆龙湖物业公司的人力资源制度。
1. 招聘制度重庆龙湖物业公司招聘制度旨在保证公司能够招聘到合适的人才，具体包括以下方面：- 招聘岗位与职责：明确各个岗位的职责和要求，为招聘提供准确的岗位信息。
- 招聘渠道：包括内部招聘、外部招聘以及校园招聘等，灵活运用不同渠道以得到更多合适的候选人。
- 招聘流程：详细介绍了招聘的流程，包括职位发布、简历筛选、面试、录用等环节，确保招聘过程的规范和公正。
2. 培训制度培训是提高员工能力和素质的重要手段，重庆龙湖物业公司致力于为员工提供全方位的培训机会：- 培训需求分析：定期对员工进行培训需求分析，了解员工的培训需求和意愿，为培训计划提供依据。
- 培训计划制定：制定年度培训计划，明确培训的内容、目标和方法，并制定相应的培训预算。
- 培训方式：采取多种培训方式，包括内部培训、外部培训、员工自主学习等，以满足不同员工的需要和学习方式。
3. 薪酬制度薪酬制度是激励员工的重要手段之一，重庆龙湖物业公司的薪酬制度主要包括以下方面：- 薪酬结构：建立科学合理的薪酬结构，包括基本工资、绩效奖金、津贴等，以激励员工的工作动力。
- 绩效考核：通过定期的绩效考核，评估员工的工作表现，根据绩效结果进行奖励或惩罚。
- 薪酬福利：除了基本薪酬外，还提供各种薪酬福利，如年度奖金、带薪假期、员工福利卡等，以提高员工的福利待遇。
4. 绩效评估制度绩效评估是衡量员工工作表现的重要指标，重庆龙湖物业公司设立了绩效评估制度：- 绩效指标：明确定义了各个岗位的绩效指标，使员工知道如何衡量自己的工作表现。
- 绩效评估方法：采用360度评估、定期面谈、自评等方法，综合评估员工的工作表现。
- 绩效管理：将绩效评估结果与薪酬、晋升等关联起来，形成完整的绩效管理体系，激励员工积极工作。
龙湖人力资源架构分析
龙湖地产人力资源招聘模型龙湖基于素质模型的招聘流程：1.优秀的公司能够清楚的定义自己所需要的员工的特性，并通过严格的选拔流程来保证招聘的质量；2.素质能力比知识技能更能预测高绩效，管理素质比管理动机、性格更可操作3.龙湖地产素质模型由通用素质能力和职能素质能力组成，其中通用素质能力分为全员通用素质能力、管理人员通用素质能力、高层管理人员通用素质能力组成（也叫全员通用素质、职能特殊素质、领导力素质）；职能素质能力包括工程、采购、投资发展、销售等多个专业口；素质模型体系要求可理解、可感知、可操作a.全员通用素质能力：客户导向、团队协作、有效沟通、学习及专业能力、创造性执行、尽职敬业、逻辑分析判断（生命力、事业心、胸怀、远见、创造力、感染力）b.管理人员通用素质能力：团队管理、影响能力、理性创新、发展他人、自适应力、系统性分析及解决问题；c.高层管理人员通用素质能力：战略思考、领导能力、哲学思辨、变革管理d.不同层级之间的素质能力有其内在联系，环环相扣，逐步提升，总体分为管理自己、管理任务、管理他人三块；4.为了简化招聘标准，将不同层级的素质能力按其内在的关系纵向联系起来就成为了招聘、面试的基础；5.龙湖共用3个职业序列和9个职业等级6.龙湖的甄选流程包括从简历筛选开始，经过初试、复试、性格测试及笔试、背景调查、正式录用等几个环节；7.面试中候选人在面试前填写应聘申请表，基于龙湖的人才素质模型，龙湖设计了格式统一的应聘申请表，面试过程中不同职业序列、职能的人员使用相同的面试评估表格，但要求的标准有所不同，对每项素质都建立了优异、优、良、中、差5个评分标准；8.不同的人员甄选评估方法有不同的效度（测量工具或手段准确反应所测量事务的成都），面试只是一种评估方法，不是全部，必须与其他方法结合在一起9.龙湖核心价值观：追求卓越、人文精神、研究精神、信任共赢、企业家精神；使命：为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为。
龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法
由集团 CEO 决策。
⚫ 晋升到 M8/M9, 在晋升决议前提前 3 个月，地区公司人员由地区公司总经理提名，集团对应的职能总经理联名推荐；集团总部人员由集团职能总经理提
名；经由董事长或 CEO 或人力资源总经理与该员工面谈后，由董事长决策。
⚫ 晋升到 M10，由人力资源总经理和 CEO 联名推荐，董事长决策。
杂性并能顺畅进行集团-地区公司以及地区公司之间的协作
或已地域灵活在 M6 岗位为
M7
成熟的集团职能中心负责人
在某领域可独当一面，开始培养跨地域、或跨集团/地区、或跨职能、 公司作出了>=1 年贡献，且
或跨业态的复合高质量有竞争力的经验和视角；原则上需要在 M5/P8 最近 1 次年底绩效 B+或 A；
5.管理序列: 5.1.序列定义及等级细分: 管理序列的人员除了业务管理职责之外，还包括组织及人员管理（不同程度的设定团队方向、目标制定与分解、指导、培训、发展、评估团队建设等），费用管 理（团队预算和费用）。属于管理序列的人员，其任职的岗位必须是管理岗位。管理岗位应有常设下级岗位。管理序列的职业等级细分如下：
职级 商务头衔
岗位任职最低要求
素质能力及经验要求
晋升到本级的最低年限 及绩效要求
成为高管序列的储备人员，现任： 具备强烈的“事业心”，有承担“无限责任”的心态；有集团视角， 个例
资深的大型地区核心职能负责人
有全国地域灵活性
常务 资深的超大型综合体项目负责人 M10 副总经理 资深的集团职能中心负责人
⚫ 不符合管理序列的岗位要求和任职资格的晋升，需要董事长、CEO 和人力资源总经理特殊审批。
6.专业序列： 6.1.序列定义及等级细分： 专业序列的人员通过自我工作来完成目标，他们往往拥有一定的专业知识，接受一个拥有专业经验的管理序列人员的指导（绩效管理、职业发展等）。专业序列 的人员一般没有直接下级，但可以承担入职引导人职责，辅导其他员工，管理分供方人员。专业序列的职业等级细分如下：
【成都】房企(万科、龙湖)人力资源管理解析培训(4月25日)
【成都】房企(万科、龙湖）人力资源管理解析培训（4月25日）【课程背景】房地产培训：房企（万科、龙湖）人力资源管理解析培训；万科、龙湖等优秀企业的人力资源管理实践（选、用、育、留）有哪些经验值得我们学习？中小房企的人力资源管理体系又该如何结合自身企业特点进行针对性构建？……我们相信，通过两天的培训与研讨，一定能让您和您的企业受益！万科,全球最大的房地产开发商，中国地产领跑者，销售规模持续多年居全球业内第一.被媒体评为“中国最受尊敬的企业"、“最佳雇主品牌"、“最具领导力的公司"、“中国最佳企业公民”，是地产界中唯一集所有荣誉于一身的企业，聚集一流人才，郁亮、解冻、张纪文等对企业忠心耿耿，数十年如一载服务万科，万科的人力资源成功背后的秘密到底是什么？龙湖，如何在短短十年中,超越众多的竞争对手和曾经的学习榜样,成为全国房地产行业的著名品牌？从地方性企业到全国性企业的华丽转身，其发展进程中的关键要素是什么?人力资源管理在其中又起到了哪些作用？【课程特色】标杆性：全面介绍万科、龙湖的人力资源管理体系、深入解析标杆企业人力资源管理方法与特点; 系统性：从公司战略、人力资源战略到人力资源管理实践,围绕选、用、育、留问题进行系统解读; 实战性：包含大量万科、龙湖具体的人力资源管理创新实践,如万科的招聘体系、培养体系、薪酬激励体系等.【培训收益】学习万科人力资源系统全貌及变革过程,深入了解万科的人才盘点、招聘、培训、发展、绩效与薪酬体系；从HR专业角度解读龙湖的人力资源：即从人力资源理念、战略、策略、招聘、培育发展、绩效管理、薪酬管理、企业文化等角度解读龙湖,学习龙湖人力资源管理的经验、做法。
【课程对象】1、房地产企业董事长、CEO、总经理等具有推行企业制度改革权力的决策层2、房地产企业人力资源专员、人力资源经理、人力资源总监及各专业部门经理参会组合建议：总经理，人力资源部经理与各模块主管，工程、设计、营销等部门经理【讲师介绍】林老师：中房商学院房地产培训高级顾问;曾任万科地产高级人力资源经理，资深房地产组织绩效专家。
龙湖管理制度范文
龙湖管理制度范文龙湖管理制度第一章总则第一条为规范龙湖公司的内部管理，保障员工的权益，提高工作效率和工作质量，特制定本管理制度。
第二条龙湖管理制度适用于龙湖公司全体员工，包括正式员工、临时员工以及外聘人员。
第三条龙湖公司的管理职责包括但不限于完成公司下达的各项工作任务、保证工作质量、提高工作效率、维护公司声誉等。
第四条龙湖公司要求员工确保遵守国家有关法律法规和公司的规章制度，做到诚实守信，维护公司的利益。
第五条龙湖公司将依据员工的工作表现和贡献，进行晋升和奖惩。
第二章人力资源管理第六条龙湖公司将根据业务需求，通过招聘、培训和选拔，建立一支合格、专业的员工队伍。
对于新增员工，需经过面试和公司审批程序后方可录用。
第七条龙湖公司鼓励员工不断提升自己的专业水平和业务能力，公司将提供相应的培训机会和经费支持，鼓励员工参加各类培训班、研讨会和学习交流活动。
第八条龙湖公司将根据员工的工作表现和能力，以及公司业务发展需要，进行晋升和调岗。
晋升和调岗将通过公司内部竞聘和评审的方式进行。
第九条龙湖公司将根据员工的工作情况和绩效表现，进行薪酬调整。
薪酬调整将根据公司的薪酬政策和员工的工作表现进行。
第十条龙湖公司将建立健全的福利体系，包括但不限于员工医疗保险、工伤保险、养老保险等。
员工可以根据公司规定的条件享受相应的福利待遇。
第十一条龙湖公司将尊重员工的劳动权益，确保员工合法的权益不受侵犯。
对于公司违法违规处理员工的行为，员工有权向相关部门投诉和维权。
第三章工作管理第十二条龙湖公司将按照项目计划和任务书的要求，组织员工进行工作。
员工应按时按量完成各项工作任务，并保证工作质量。
第十三条龙湖公司将建立健全的工作考核制度，通过考核评价员工的工作表现。
员工的工作考核结果将作为晋升、调岗、奖惩和薪酬调整的依据。
第十四条龙湖公司鼓励员工加强沟通交流，提高工作效率和工作质量。
公司将定期组织员工开展工作交流会，分享工作经验和处理问题的方法。
龙湖地产公司人力资本制度
1、努力维护公司形象，外事、商务活动严格遵守相关纪律，不 得作任何有损公司形象的事；
2、保守公司机密； 3、勤俭节约，不铺张浪费； 4、廉洁奉公，不谋私利。 三、遵纪守法 四、团结协作，集体奋斗。 1、以公司荣誉为重，个人利益服从公司利益； 2、任何有关公司的科研及商业成果、信息归公司所有； 3、树立良好的团队合作精神，建立良好的人际关系，创造和谐
身份证复印件（粘贴处）
已核对原件并复印
经办人签字：
日期： 年 月 日
专业学历和学位证书（本表附件－1） 1. 2.
专业证书及职称证书（本表附件－2） 1. 2.
紧急情况联系人已核对无误 证明人所填内容已核对无误
经办人签字： 经办人签字：
已核对原件并复印 经办人签字：
日期： 年 月 日 （本表和复印件上均须填写）
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公司制度汇编
个人外派培训记录表、及个人教学记录表。 第十一条 附则 1、本公司教材讲义编撰费用及讲师小时费用标准根据具体情况
订定。 2、凡举办各种培训，均应以不影响工作为原则。 3、人力资源部门进行年度考绩、晋升等活动时应参考受训人员
的培训成绩、资历等。 第十二条 本制度自颁布之日起执行。
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4、行政人事部组织培训考核工作，以评估各项培训课程的 实施成果，并予以记录。
第八条 各项培训考试因故缺席者，事后一律补考，补考不 参加者，一律以零分计算。
第九条 各项培训结束后，行政人事部应组织有相应的考 试、测评。 培训考试的成绩、成果报告，作为员工考绩和升迁 的参考。
第十条 外派培训 1、为适应公司发展及个人自我提升需要，提高工作绩效， 公司为优秀员工提供外派培训机会。 2、外派培训人员的选派采取公司指定及部门推荐相结合的 方式。 3、行政人事部负责办理外派培训人员的审核、报批等相关 手续。 4、外派受训人员返回后，应将有关资料，包括教材、考试成绩、 结业证书等送人力资源部存档，并将其培训成绩记录于培训资历表。 5、外派受训人员将接受培训时所学的知识整理成册，作为讲习 材料，并举办讲习会，自任讲师，向有关人员授课。 6、凡参加外派培训人员，均应相应填写个人外派培训申请表、
开题报告 龙湖物业人力资源管理现状分析及对策
浙江大学远程教育学院本科毕业论文（设计）开题报告题目龙湖物业人力资源管理现状分析及对策专业学习中心姓名学号指导教师年月日一、文献综述人力资源管理学虽然不是新兴的学科，但是起源于上世纪60年代，到90年代发展成熟，至今仍有学者在与时俱进，不断将其发展完善以适应新的发展环境。
（一）国外研究现状Robert S.Pindyekh和Daniel L.Rubinfeld认为由于以下原因导致企业在人力资源管理过程中存在很大的风险。
分别是人的理性、环境的不可控因素、投机主义等。
同时，在委托代理关系上存在着较大风险因素，这是由委托人和委托代理人之间的默契关系和道德品德因素而致[1]。
A Edward Staehr指出，纽约州的农场业务中存在众多风险，但一个最重要也是经常被农民忽视的是人力资源风险，即继承风险。
随着美国农民的平均年龄继续增加，在制定有效的农民商业继任计划时，充分考虑使用新策略以此来强调规避继任者风险的重要性[2]。
美国学者Karen Becker对人力资源管理的风险因素进行分类：人自我约束的有限性与环境的变化导致的风险、人的自私性致使员工一般情况下会忽视企业大趋势发展的风险、信息掌控不全造成的失误风险[3]。
Vlastimil Melichar提出了一个有条不紊的进展，道德风险问题困扰着运输公司的人力资源管理，指出管人就要抓住人的灵魂而不是肉体、合理进行资本分配，将有助于降低风险提高公司的竞争力[4]。
Patrick M. Wright运用蒙特卡罗方法进行人力资源风险管理决策，该方法运用概率分布方式，运用数学建模的方法，建立随机风险决策模型，再将模拟结果进行分析，并将人力资源风险的不确定性用概率分布表现出来[5]。
Lengnickhall M L对于企业人力资源管理的研究大多是基于通过案例研究。
他对企业人力资源管理的信息化进行了发展，他认为企业的信息化人力资源管理主要分为三个部分：包括企业的招聘和人事信息的发布、招聘和任用业务流程的自动化、企业中高层管理者的战略角色的转变。
龙湖地产人力资源策略研究
龙湖地产人力资源策略研究第一篇：龙湖地产人力资源策略研究龙湖仕官生绽放营销精英招募计划“点将”物业板块招聘免责声明薪酬福利 1年收入职员全年工资性收入＋奖金＋补贴公司职员入职或转正时公司将告知月工资起薪点2工资按月发放发薪日为当月10日由本月基本工资基础工资加岗位津贴上月相关补贴加班工资和绩效奖金组成3加班工资公司不提倡职员加班更不提倡因效率低下或纠错而导致的加班但确系工作量较大或阶段性繁忙或阶段性人力紧缺而导致的加班公司将给职员在当月薪资中增加一笔加班工资4工资起薪点工资起薪点是获得该职位时的最低工资级别公司会根据职员的发展情况提高其工资级别职员的薪级会根据业绩贡献技能等提升而有晋升表现卓越的某些较低职位职员其薪酬有可能在一定时间内高于表现平平的某些较高职位职员 5补贴 51 职员按出勤日实际天数享受5元日的午餐补贴52 职员无论住家距离公司办公地点的远近均享受100元月的交通补贴 53 为了给员工提供良好的外出办事和上下班的交通条件鼓励员工个人购车公司对于私车公用的员工提供车辆使费补贴具体标准参见相关车辆使用费补贴管理办法且享受该车辆使费补贴后不再享受100元月的交通补贴54 转正后职员可根据职级或岗位享受一定的通讯补贴6半年奖及年终奖公司在半年总结会和年终总结会后会向职员发放半年奖和年终奖该奖由公司结合职员该时间段内的业绩实情和各种考核评估记录等情况进行评定保险福利失业保险工伤保险养老保险龙湖地产现行保险体系团体重大疾病险团体住院医疗险团体医疗险团体意外伤害医疗险团体意外伤害险社会统筹保险保险商业补充保险其它1住房公积金职员转正后公司为劳动关系在公司的员工办理住房公积金标准根据员工不同岗位及个人业绩而不同2津贴公司转正职员将享受以下红包福利在每年的端午节中秋节获赠红包100元三八妇女节六一儿童节敬老节相关职员获赠红包50元过生日的职员在生日当天获赠50元生日礼金每年春节公司为感谢职员的家属的理解和支持还将特别赠送职员家属新春贺岁红包一个公司所有员工每年按国家规定享有夏季清凉饮料费3健康体检公司每年会安排距前次体检超过两个月的职员统一参加健康体检并建立职员的健康档案体检项目包括内科外科五官科肝功三对半血常规尿常规胸片腹部B超心电图妇科B 超等4文娱活动为保障职员的身心健康增强团体的凝聚力公司会利用周末或节假日时间组织不定期的文体活动每位职员均有机会参与享受轻松休闲好时光活动形式为球赛趣味运动会戏剧小品表演等继续结束完善的综合评估机制不断改进超越自己制定计划达成目标绩效评估反馈员工的长处和不足之处员工综合评估及发展计划主要考核方法 360度考核法自我评价客户评价上级评价下级评价同事评价绩效管理 1 月度工作总结职员应按公司要求每月3日前在公司内部网站完成《月度工作总结》的在线填写遇国家规定长假顺延1天2 月度考评部门经理应于每月7日前完成属下当月工作总结的阅读并结合工作实情在公司内部网站在线职员的月度评价和奖罚建议3半年年终考评在7月15日前次年春节前15天公司将对职员进行半年年终考评并作为半年奖年终奖发放的依据之一总经理办公会经理办公会上公司将结合实际情况对职员做出晋级晋职降级调岗辞退等奖罚决定 4晋升 41 晋级职员经考评工作业绩突出贡献大业务能力强者公司对其将给予晋升工资级别的奖励42 晋职职员经考评工作能力强潜质好上进心强符合更高一级任职资格和素质要求者且更高一级职务有需要时公司将对其予以晋职43 晋升程序职员晋升主要是自上而下但公司会安排一次晋职前答辩同时会给予其适当的岗前指导和培训通过答辩后再进入为期三个月的职务试用期职务试用期满后主管由人力资源及行政部汇总所在部门和该职员的职务相关部门经理意见经理由总经理会同副总经理和其他部门经理意见若无较大异议才正式任命高级经理由总经理提名报董事会批准同时会安排答辩或职务试用期5降级职员经考评工作业绩不够或出现重大差错公司将对其给予降级处理详见第八章处罚条款6降职职员经考评不能满足公司任职要求或出现重大差错公司将对其给予降职处理继续结束龙湖人力资源管理四大核心优势明确的人才素质模型完备的人力管理体系健全的人才培育计划诱人的薪酬福利水品1注重人才的本地化与全国化互动2构建明确的员工素质模型体系3核心有企业家精神的职业经理人操心员工1成熟的绩效考核和改进系统 2人力资源管理体系的构建 3全面的人力资源管理流程 4公开的赏罚机制 5人性的晋升渠道 1重视在校实习生的招募和培养 2管理通才-仕官生计划 3销售精英-绽放计划 4物业达人-点将计划 1齐全的薪酬管理制度 2 极具竞争力的薪酬标准 3丰富的福利待遇体系总结目前龙湖地产作为高端房地产行业龙头的地位已经确立本公司在未来的发展中已经将其设定为标杆企业和主要竞争对手的态势已经明确坦率的讲今后公司所面临的挑战是艰巨的困难也是显而易见的这既有国家对房地产产业的打压政策影响又有其他地产公司的追赶压力作为人力资源管理者在此时感到肩上的担子更重中国有句古话穷则变变则通通则达现在行业的冬天可能已经来临在这种氛围下企业正好可以借此次机会对企业内部诸多管理体系和管理流程进行重新梳理和整合龙湖地产作为对手是强大的同时也是值得尊敬的正是这样的对手在我们面前我们更应该修身以自强了解对手向对手学习取其精华去其糟粕最后我们以龙湖集团首席人力资源官房晟陶的座右铭结束本报告我们若想达到卓越第一没有别的选择第二不能采取低标准第三也容不得摇摆只有这样龙湖作为一个公司才能真正成为一个可持续的价值创造机器房晟陶此报告旨为的内部及其他专业人士未经泰禾事先书面明文批准不得更改或以任何方式传送复印或派发此报告的材料内容及其复印本予任何其它人此报告所载资料的来源及观点的出处皆被认为可靠但不能担保其准确性或完整性报告中的信息或所表达观点不构成所述证券头寸交易报告内容仅供参考泰禾不对因使用此报告的材料而引致的损失而负上任何责任除非法律法规有明确规定本报告及该等报告反映编写分析员的不同设想见解及分析方法报告所载资料意见及推测仅反映分析员于发出此报告日期当日的判断可随时更改此报告所载观点并不代表泰禾的立场返回龙湖地产人力资源策略研究报告作者刘旭彭伟目录龙湖地产发展概况龙湖地产经营亮点龙湖地产人力资源战略分析总结 1 2 3 4 龙湖地产概况龙湖地产市场分布图龙湖地产有限公司香港联交所股份代码960创建于1994年成长于重庆发展于全国是一家追求卓越专注品质和细节的专业地产公司集团总部设在北京现有员工4000多人业务领域涉及地产开发商业运营和物业服务三大板块公司于2009年11月19日在香港联交所主板挂牌上市经过十几年的潜心发展龙湖形成了集投资规划开发建设商业管理和物业服务为一体的全过程运作能力和系统高效的多业态综合开发能力产品覆盖了普通住宅写字楼高层公寓花园洋房别墅综合商业及大型城市综合体等多种业态每一种业态都拥有城市标杆性的代表作品从2004年起通过实施区域聚焦多业态战略龙湖进入全国化扩张的发展阶段即由北向南从沿海经济圈中心城市辐射到周边城市利用业态和区域的双重平衡来实现可持续的发展截至2009年12月公司业务已拓展至重庆成都北京上海西安无锡常州沈阳杭州青岛等10个城市1 月龙湖花园被评为全国创建文明社区示范点 12 月北京龙湖成立龙湖地产大事记 2006 2005 Text 1994 4月龙湖第一个住宅项目—龙湖花园南苑动土奠基龙湖地产创建于重庆 2002 2000 1997 9 月龙湖花园蝉联重庆市十佳住宅小区第一名 10 月开始发展第二个物业项目—龙湖西苑2004 3 月 2003 年度全国住宅用户满意度指数测评全国第一 10 月与香港置地签约合作世界5 00 界强首次进入重庆房地产市场 11 月成都龙湖成立春森彼岸荣获美国建筑师协会颁发优秀城市设计大奖11 月发展首个重庆以外项目—成都的龙湖晶蓝半岛进军成都市场 3 月开始发展首个办公楼—龙湖西城天街中国建设银行总行授予AAA信用单位2005年度全国住宅用户满意度指收测评全国第一中国农业银行总行授予AAA级信用单位1994-2006 龙湖地产发展历程龙湖地产大事记 2009 2008 2 月重庆民营企业纳税百强第一名 3 月 2009 中国房地产百强以企业规模性 TOP10 2007-2008 年度中国房地产业诚信企业2008 年度中国企业资讯化 500 强 4 月重庆开发企业 50 强第一名 5 月重庆龙湖企业拓展发行总值 1400000000 元人民币债券 7 月晶蓝半岛荣获詹天佑奖优秀住宅社区金奖 8 月无锡龙湖成立 9 月沈阳龙湖成立 2007 2007-2009 龙湖地产发展历程 3 月龙湖新品牌标识全面启用龙湖被认定为中国驰名商标龙湖水晶郦城北城天街荣获广厦奖4 月2007 年度重庆纳税百强企业第一名 9 月 2008 中国房地产公司品牌价值 TOP10 10 月 2007 年度中国企业集团纳税五百强 11 月 2008 中国优秀物业服务企业服务品质 TOP10 4 月 2006 年度全国住宅用户满意度测评第一名 6 月重庆开发企业 50 强第一名 8 月上海龙湖成立首届品牌中国节金谱奖中国房地产行业年度十佳品牌 9 月 2006年度中国房地产行业纳税百强西安龙湖成立进军西安市场 11 月水晶郦城荣获中国建筑工程鲁班奖地域扩张战略地域大且区域发展不平衡的中国市场特征决定了领先企业的地域扩张战略同时兼备资源禀赋与政策支持是龙湖目标城市选择的核心标准历史文化重商主义的积淀自然资源交通运输城市新移民政治地位国家特殊政策扶持直属垄断企业直接投入国债使用目标城市资源禀赋政策支持龙湖成长之道多元本地异地区域聚焦战略产品扩张战略产品差异化战略在同一区域掌握不同业态与产品习性高层公寓花园洋房别墅购物中心提供与众不同的高品质产品与服务融入城市在同一区域内运用系统的优势提供多元化的产品单一返回目录经营亮点 1重庆地区土地储备较高从2007-2009 年商品房销售情况来看龙湖地产为重庆第一大开发商龙湖品牌在重庆已具有较好知名度将成为未来进一步增长的坚定基石此外龙湖地产权益土地储备中重庆地区占比 38而且未来两年公司在重庆地区的销售面积贡献仍旧比较大考虑到龙湖地产的市场知名度重庆地区的旺盛需求以及国家对西部开发的政策扶持重庆未来仍将是龙湖地产可靠的大本营重庆地区土地储备较高重庆房地产市场供应紧张经营亮点2城市专攻策略和较快的周转速度塑造良好品牌形象龙湖地产于2004年进入北京和成都2005 年打入上海和西安近期又进入沈阳无锡常州杭州和青岛为加快周转速度和提升利润率龙湖地产有较强的扩张动力我们认为龙湖地产扩张是有策略性的在某一区域扩张的初期公司通常选择在一个中心城市从事房地产较大规模的开发以赢得市场认知度另外多样化的产品和系统化的管理模式也为其扩张提供了支撑按2009 年商品房销售业绩衡量龙湖地产在北京和成都地区分别排名第十和第七这有助于提升其品牌知名度良好的销售业绩主要得益于公司在重庆北京和成都积极拿地以及较快的周转速度全国拥有大量的土地储备经营亮点3产品结构多元化管理有素决策程序协调一致多元化的产品结构高效的管理体系和协调一致的决策程序将为龙湖地产向其它地区扩张提供一臂之力龙湖地产在别墅包括连排别墅低层和高层住宅以及商业地产等诸多项目方面拥有丰富的开发经验这为其区域扩张提供了便利龙湖地产在商业地产领域的开发经验有望为其带来明显价值因为商业地产更能增加地方政府税收和促进就业龙湖地产已经建立了一套涵盖项目各个组成部分以及行政管理问题的IT管理系统这将有助于提升经营效率龙湖地产对项目开发计划实施严格控制最初开发计划不能随意变更因此成本可以得到有效控制最初的开发计划是各个部门达成一致后的结果因此所有不同意见已经得到提前反映减少了在执行过程中的不确定性经营亮点 409年盈利大幅提升鉴于北京高毛利项目的贡献预计毛利率将从26提升至30预计09年毛利率提升至28主要归功于毛利较高的北京香醍溪岸项目2010年高端项目北京颐和原著的利润贡献将有望抵消限价房项目大方居的不利影响2011年唐宁One预计将贡献24的收入由于该项目毛利率约为 30因此将略微压低公司整体毛利率预计净利润率将从08年的4提升至13左右2008年龙湖计提了6000万元的IPO前期费用占当年管理费用总额的15展望未来这种一次性费用不会再出现此外由于销售环境的改善预计09年销售费用也将下降经营亮点5高盈利确定性龙湖地产的盈利确定性居于行业最高之列在同业中仅次于绿城公司可能已经锁定了2010 年预测盈利的103主要得益于09 年合同销售额创新高及 08 年相当一部分销售额结转至 09 年09 年净利润率可能从 4上升至132010 年进一步升至16预计09 年盈利增长6792010年增长 65 龙湖地产 09年合同销售额达 18344 亿元假设截至09 年底未结算合同销售额的 70将在2010年结算这意味着公司或已锁定了 2010 年预测地产销售盈利的103此外我们预计公司两年收入CAGR达7509 年ROE 从4升至122010和 2011 年进一步升至16和 18 返回目录龙湖地产人力资源战略分析薪酬福利人力资源规划绩效管理招聘管理培训开发企业文化人力资源战略龙湖核心价值观和管理原则的关系长远利益原则这是我们对待企业经营发展的态度先外后内原则这是我们对待外部环境的态度员工成长原则这是我们对待员工的态度精英原则这是我们对待职业经理人的态度同路人原则这是我们对待同路人的态度科学决策原则这是我们对待决策的态度改进创新原则这是我们对待组织能力发展的态度简单直接原则这是我们对待员工关系的态度团队原则这是我们对待个人与团队关系的态度经营管理原则追求卓越人文精神研究精神信任共赢企业家精神核心价值观客户至上原则这是我们对待客户的态度全国化第一员工录用的标准在全国要是统一的第二员工的回报机制是全国统一的第三员工的发展机会和空间是全国化的本地化本地区公司95％以上的员工尤其是中高层管理人员都是本地招聘第一龙湖认为房地产行业是一个有较强地域性的行业产品在最终表现形式上也具有较强的地域化特征只有深刻了解和认同本地文化的人才能够更加准确的理解和表现这些细节为客户呈现出满意的产品第二人才本地化从根本上是龙湖的业务策略所决定的龙湖有自己独特的多项目多业态及地域化聚焦策略第三公司的文化及人力资源策略人才本地化与全国化人才本地化与全国化互动两条腿走路一边本地化一边全国化二者充分互动人才素质模型体系员工素质模型体系招聘员工发展培训应用可理解可感知可操作要求模型全员通用素质职能特殊素质领导力素质模型体系构成他们更善于对客户公司同事和工作用心如果合格员工是跟随组织运转的齿轮操心员工就是带发动机的齿轮如果合格员工是仅受弹射力空气阻力地心引力影响的炮弹那么操心员工就是可以根据目标变化自动调整追踪方向和速度的巡航导弹核心素质模型有企业家精神的职业经理人操心员工感染力创造力远见胸怀事业心生命力有企业家精神的职业经理人操心员工志存高远坚韧踏实员工素质模型体系人力资源规划序号项目名称项目进度 2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 1季度 2季度 3季度 4季度 1季度 2季度 3季度 4季度 1季度 2季度 3季度 4季度 1季度2季度 3季度 4季度 1 人力资源管理现状评估人员标准更新及现有人力资源盘点仕官生的招聘体系中高层管理人员外聘体系集团组织架构的建立领导团队更替及丰富职业等级体系的引入基于职业等级体系薪酬体系的改革企业文化更新绩效指标体系的引入组织管理体系的文字化人力资源策略的明确人力资源信息系统的引入人员标准的二次更新已完成的项目进行中的项目龙湖地产人力资源规划进度表继续结束招聘方式核心观念价值观相似能力素质相当网络招聘猎头公司中介机构校园招募广告招募职位公告法员工推荐法档案法内部招聘外部招聘招聘管理校园招聘绽放计划实习生计划点将计划龙湖仕官生校园招聘仕官生招聘从2004年开始由龙湖集团统一推行已历时6届仕官生与其他一些公司所说的管理培训生类似针对优秀的高校应届毕业生但龙湖培养的是懂专业技术的管理者而不是纯粹的管理者在过去五年内已经有约140人以这种方式加入了龙湖的团队其中最早加入的一批中的部分人员已经开始承担中高层的管理职责仕官生首先是为公司招聘而不是首先为某个岗位招聘公司致力于为仕官生提供长期的事业发展机会而不仅仅是一份工作龙湖对仕官生的期望前5-6年能在全国范围内2-3个城市3-4个岗位轮换仕官生是精英招聘这个项目的培养目标决定了对人员的高标准龙湖希望通过仕官生项目加入公司的同学们经过公司的培养和历练最终有一部分能够成长为公司的中高层管理人员如职能总监项目总经理等绽放营销精英招募计划同样是龙湖地产校园招聘体系的一部分是为培养营销全面管理人才而定制的应届生甄选发展计划通过专业的面试和实习过程甄选符合龙湖气质的优秀毕业生加入公司并经过2-3年的时间培养成为一线的营销经理进而在他们中间发现具备营销总监潜质的人参与收获得利器一次营销的集训专业的个人能力测评执而战不是实习而是一次实战近距离体验高端地产的运作的机会定吾心工作的决定是实战体验之后的理性选择实战之后你来决定是否加入龙湖结而群结识一群同样志存高远坚韧踏实的同路人未来优势绽放生涯龙湖地产营销管理类的未来之星领先起步提前实习进入工作角色开始坚实的职业生涯第一步高速奔跑快速通畅的职业发展空间价值增值获得业内高标准的地产整合销售经验不只是金丰厚的回报全国发展立足入职地全国化的发展平台龙湖物业是龙湖业务全过程管理的重要一环是龙湖品牌的重要组成部分也是善待你一生理念最直接的体现点将之行在于寻找企业未来的中坚力量通过校园招聘进入龙湖物业的人至少是有潜力发展成为公司未来的业务骨干和管理者的人才截止2009年底龙湖物业已经进行了六届全国范围的校园招聘过去五年中加入龙湖的优秀毕业生有很多已经发展成为我们的业务骨干项目经理和职能中心经理校招生在入职第一年中将接受系统的基础培训包括入职引导行业考察通用素质培训专业技能培训等实习生招聘计划目前龙湖已进入稳步发展的新阶段公司的组织架构趋于稳定业务流程日渐清晰使得我们在日常业务运营中为学生提供更多的实习机会成为可能除了仕官生计划绽放计划和点将计划外我们不定期还会有实习生计划实习生项目将成为龙湖为各职能补充优秀人才的重要渠道实习学生可以提前了解公司价值观和文化管理体系产品和业务与此同时也使得公司可以更深入的了解评估学生的素质及能否与公司及工作职责的要求相匹配不同的业务单元会根据各自的人才需求状况选择性的开展实习计划实习生的需求信息会被不定期地公布在龙湖的网站上有意者请关注我们的招聘网站和校园BBS 继续结束培训与开发技能培训知识拓展思维拓展训练培训种类老师帮带小组诊断案例分析专题讲座新职员心理指导新职员入职培训团队建设成功心理学培训消费心理学培训时间管理教材讲析专门机构短期培训教材讲析晋职前后培训指导继续结束企业文化核心价值观经营管理原则使命为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为在此过程中成为卓越的企业并创造机会追求卓越人文精神研究精神信任共赢企业家精神长期利益原则员工成长原则科学决策原则简单直接原则客户至上原则同路人原则改进创新原则精英原则先外后内原则团队原则服务理念善待你一生为客户提供优质的产品和服务并影响他们的行为在此过程中成为卓越的企业并创造机会龙湖集团企业文化框架人生的目标宁静的心灵金钱的自由健康爱成功观善待你一生核心价值观龙湖的气质志存高远坚韧踏实这种气质又由以下五项核心价值观支撑人文精神企业家精神追求卓越研究精神信任共赢继续结束职位等级晋升渠道 2级 1级 3级 4级 6级 5级 8级 7级 9级 6级 5级8级 7级 9级九个职业等级总经理正式员工主管总监副总 XX师主任 XX师总 XX师行政专员高级专员懂专业技术的管理人员懂管理的专业技术人员行政人员经理经理多条晋升渠道薪酬福利 1 年保障收入 3 效益奖 2 全面保障的福利体系 1234龙湖人制造法是对其薪酬之道的形象描述一个人两份工资三倍努力四倍成长速度行业内最具竞争力的薪酬体系第二篇：龙湖地产学习心得龙湖地产学习心得滑县金秋华城工程部：樊顺青一个人生活在社会当中，要不断地向别人虚心学习从而提高自己的修养。
龙湖人力资源管理6大核心模块解密——中房商学院
【郑州】《龙湖人力资源管理6大核心模块解密及经验借鉴》(4月18-19日)【课程收益】1、从差异化角度解读龙湖人力资源：即结合顾问对其它地产公司的咨询案例，分析龙湖与通常的地产公司在人力资源管理方面的典型差异，给企业人力资源管理者带来新的启示2、跳出人力资源专业线看企业发展的”面”：提醒人力资源管理不是企业成功的充分必要条件，让学员(尤其是人力资源专业人士)客观看待人力资源工作的价值、牢固树立支持业务发展的观念3、从HR专业角度解读龙湖的人力资源：即从人力资源理念、战略、策略、招聘、培育发展、绩效管理、薪酬管理、企业文化等角度解读龙湖;让学员了解优秀地产公司人力资源管理的经验、措施4、从企业发展角度解读其人力资源：对人才供应、人才培育、绩效管理等关键模块从发展角度进行诠释，让学员深刻理解动态人力资源管理――在不同企业发展阶段、不同市场环境、应该采取不同的人力资源策略和技术措施【金牌讲师】黄老师：任职机构：十多年房地产管理工作及咨询经验、五年龙湖地产人力资源、营销管理工作经历;曾获龙湖地产“最佳教练奖”等多个奖项专业特长：7年地产管理咨询和培训经历，担任过多家地产企业、地产代理机构、银行、服务业企业的咨询、培训和教练辅导授课风格：实战性强：基于地产行业咨询培训和标杆地产的实践，确保课程内容、工具方法、案例对地产企业干部的实战性;针对性强：基于课前对客户单位需求的充分调研，确保内训对客户企业的针对性;互动性强：课程中设置学习奖惩机制、充分调动学员参与;满意度高：超过1500学时的培训、内训学员满意度超过95%【学员对象】总经理、人力资源部门主管、人力资源部门全体员工【课程大纲】前言：为什么说龙湖人力资源管理是成功的?龙湖首席人力资源官与万科首席人力资源官对组织贡献的差异化龙湖企业发展之快、之好、之省(效益)2012年龙湖董事长对龙湖首席人力资源官的评价(看人力资源管理者的价值、看企业全国化扩张的人力资源管理的重点)一、龙湖人力资源管理的核心特点?1、龙湖人力资源管理的总体特色(1)龙湖的人力资源的1234策略(2)龙湖的”以人为本”策略与一般企业的差异2、龙湖在单项目、同城多项目、全国化扩张三个阶段人力资源管理的总体差异3、从经营角度解析人力资源管理的各模块二、龙湖战略规划及组织特点1、标杆地产领导人的管理愿景：“龙湖船长论”、“万科汽车论”、“恒大刚柔相济论”2、龙湖全国扩张前、后战略规划的演变3、龙湖人力资源策略与公司战略的对应关系4、龙湖组织管控与万科、恒大的差异化5、龙湖城市公司发展的三个阶段及其对应组织特色、运营管控特点、核心岗位6、研讨：不同公司战略(高周转、高盈利、低成本)下人力资源的典型差异三、龙湖人才供应的特点1、龙湖核心团队的演变及其特点2、龙湖城市公司总经理供应来源的三个典型阶段及未来规划3、龙湖“操心员工”定义的演变和精细化4、从顾问个人在龙湖的成长经历看龙湖如何培养操心员工5、龙湖提升员工工作意愿的“6大法宝”四、龙湖的人才标准1、龙湖人才标准在三个不同阶段的发展2、龙湖对员工、中层干部及高层领导的素质模型3、龙湖素质模型与万科、复地的差异化4、龙湖的员工职位等级体系及其对人员的差异化要求五、龙湖招聘体系的建设1、为什么我们不能快速招到合适的人才?2、标杆地产企业招聘体系的特点3、从龙湖仕官生2.0招聘及仕官生招聘看龙湖招聘的特点?4、龙湖招聘选拔流程的演变及其解析5、基于素质模型的面试技巧及其应用6、龙湖扩张期招聘大事记及其解析六、龙湖人才培育体系建设1、一般地产企业培育人才的误区2、龙湖人才培育十大秘诀：人才标准及通道、晋升和表彰机制、基于业务的知识管理、工作发展计划、教练OJT、360评估反馈、轮岗、会议、培训课程体系、转正答辩;3、如何在一般企业解决推动人才培育中的问题?七、龙湖绩效和薪酬体系建设1、一般地产企业对绩效考核与激励的误区?2、从龙湖城市公司年度目标、项目成功标尺、销售奖机制看龙湖目标设定的导向性3、从龙湖月度简报、绩效面谈看绩效的过程管理4、从龙湖每半年人力盘点会看如何评价个人及其结果的应用5、全面薪酬体系设计思路八、龙湖的企业文化体系建设1、五星模型打造龙湖文化2、龙湖文化精细化程度：从公司原则到部门到具体工作的逐级分解、倡导和反对行为3、龙湖如何通过机制、宣传、榜样、反馈打造企业文化【费用说明】【主办单位】中房商学院【时间地点】2015年4月18-19日郑州(具体地点开班前一周统一发《报到通知》另行通知，详情请咨询会务组)【培训费用】人民币3800元/人(含学习费、场地费、资料费、茶歇)，会务组提供酒店代订服务，如需住宿请在报名回执单中说明，会务组统一安排，费用自理。
龙湖地产集团 人力资源 【体系】龙湖地产人力资源体系
九个职业等级 99级级 88级级 77级级 66级级 55级级 4级
3级 2级 1级
多条晋升渠道
总 XX师
主任 XX师
XX师
总经理
副总
经理 总监 主管 经理
正式 员工
高级 专员
行政 专员
懂管理的专业 技术人员
懂专业技术的 管理人员
行政人员
附件一：集团职业等级体系
9 高8 层
7
中6 层5
4
基3 层2
监
高级造价采购经理
造价经理 采购经理
营销策划 M
策划 推广
销售
市场 研究
销售 支持
客户 服务
集团营销副总/ 高级营销副总 区域公司营销副总/总监
高级营销经理
营销经理
研发 策划
研发 M
设计 市场 管理 研究
经济 技术 分析
集团研发副总/ 高级研发副总 区域公司研发副总/总监
高级研发经理
研发经理
投资发展 M
专业 研发 主管
项目研 发主管
市场 研究 主管
经济技 术分析
主管
项目 主管
投资分 析主管
2
M2/仕官生
1
注：以上的岗位与级别的对应关系仅是示例，某员工具有某个职位名称并不代表其一定是该职位名称对应的级别。 注：此职业等级体系将随着业务的发展不断改进优化，所有版本以人力资源部最新版本为准。
附件一：集团职业等级体系—行政技术序列
A1
文员
行政序列：通用素质＋行政职能素质+所在职能的专业知识
注8：行政或专业技术人员可以向同一级别的管理人员汇报。 注9：行政人员一般在本地招聘，而且不要求其具备地域灵活性。 注10：管理人员要在全国范围内招聘，要具备地域灵活性。 注11：专业技术人员的地域灵活性要求要低于管理人员，高于行政人员。 注12：中高层管理人员一般需两个以上职能的经验（主辅修），但高级专业技术人员这一方
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•企业曾于2007年因发展需要高薪招 募大量中高层人员，后因2008年市 场变动而进行人员调整，约20%高薪 人员离职
•目前企业通过内部培养的管理人员占 比较少，尚未形成规模
内部：不同业务板块定制培养计划，避免人才选择失误
三大子弟兵培养计划
仕官生 计划 绽放计划 点将计划
针对企业不同业务制定不同的培养计划. 仕官生计划：寻找工程、造价、研发设 计、景观、人力资源等方向的人才。 绽放计划：寻找营销与销售的人才 点将计划：物业板块（包括住宅地产和 商业地产）储备人才。
管理人员
行政人员
和君同行 共铸伟业
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房晟陶
房晟陶，龙湖集团首席人力资源官(CHO)，34岁，原籍河北承德，1995年7月毕业于清华 大学机械工程系，获工学学士学位。毕业后直接加入宝洁公司(Procter & Gamble)，从事 人力资源管理工作。在宝洁的6年多时间里，先后在总部、广州黄埔厂、天津的一个合资 公司以及天津的一个独资公司任职人力资源副经理、经理、高级经理。2001年8月离开宝 洁时任大天津地区人力资源高级经理，负责在天津的一个合资企业和一个独资企业的全面 人力资源管理工作。2001年8月至2002年7月就读于欧洲工商管理学院(INSEAD)，获MBA 学位。2002年8月，在上海加入翰威特管理咨询有限公司(Hewitt Associates)，任职高级 顾问至2003年4月非典期间。2003年6月与他人合作创办上海拓晟管理咨询有限公司，任 职董事总经理，主要为数个大公司提供人力资源策略、素质模型、中高层管理人员评估、 人力资源基础体系方面的长期咨询服务。04年11月开始兼任龙湖地产的人力资源总监。 2005年9月起至今任龙湖集团董事。
内部
•内部培养的制度——“仕官生”招聘 e.g.清华大学的硕士生3年可成为业务 骨干，5年以上可胜任项目经理职位 通过外部招聘虽然薪资成本 高，且与企业文化需要磨合， 但招募人员具有行业经验，可 快速参与项目运作 通过内部培养，员工与公司文 化契合程度高，忠诚度强，但 需要的培养时间较长，难以支 撑快速扩张。
不能适应公司发展要求，难以胜 任本职工作者 与公司行为准则、企业理念不相 适应者。
行为 同路
信息的传递、沟通、处理工作上 做到高效、准确、无差错
两大人才来源，优势互补
外部
•中高层员工基本通过猎头公司进行高 薪招募 •e.g.企业目前的高层管理人员，如战 略投资部总监、人力资源部总监和财 务部总监均曾为知名企业高管。 活动
员工晋升体系：9大等级，3大职业序列
•龙湖将员工从纵向和横向两个维度进行 分类。
总经理
总 XX师 主任 XX师
重点关注
副总 总监 经理
高级 专员 行政 专员
•纵向发展通道是指员工在本领域 内，朝更专业的高层级发展的通道
经理 主管
XX师
•横向发展通道是指员工水平层级跨 领域的职业发展通道
专业技术人员
正式 员工
龙湖子弟兵
定制的培养计划，在选择之初就已经进 行了筛选，避免“双向”选择失误。
内部：确立入职引导人制度，培养龙湖需要的人才
目的
•为每个职场新人设定“入职引导人”，利用榜 样的力量，培养龙湖需要的人才。
榜样的力量
方法
•将职场新人发展划分为五个阶段 •并根据阶段特点给与入职引导人不同的引导任务
引路人选择
中 国 最 大 的 管 理 咨 询 公 司
龙湖人力资源管理实践举例
佳实践名称：龙湖人力资源管理实践举例 最佳实践描述：龙湖地产是地产行业的新标杆，这个企业有太多同行乃至各 行应学习之处，尤其是人力资源管理。龙湖的人力资源管理出自高人_房晟陶 。案例中的一些龙湖实践例子的总结只是以管窥豹，为大家提供一些素材。 所属职能领域：人力资源管理 所属运营机制构成要素：人力资源 选用育留 所属行业：房地产行业 金融行业 适用条件：以独特而先进的人力资源管理理念管理企业 关键词：龙湖 人力资源 公司名称：龙湖地产 信息来源：公开信息，同业报告 相关附件：
外部：应对企业发展选择“同路人”
快速发展时期
诉求点 •业务快速发展，人事和 内部管理要求简洁快速
上市前
•作为上市前的冲刺阶 段，公司需要有“背景” 的员工提升资本市场影 响力
上市后
•上市成功，企业对于业 务发展的要求加剧
事件
•引入原宝洁（广州）有 限公司高级人力资源经 理——房晟陶
•任命首席财务官董事林 钜昌 •任命客户及公司品牌部 总经理秦力洪 •运营及投资发展部总经 理陈凯
•首席财务官及执行董事 林钜昌宣布已向公司提交 辞呈，预计2010年10月 底离开该公司。
意义
•引进了职业等级体系 •搭建初步分级分类管理 系统
•全面提升龙湖在品牌、 财务运营、企业运营和 投资方面的实力，吸引 投资者注意。
•企业成功上市，CFO工 作大部分完成 •收回财政大权，保证企 业集权
“双维度，三大序列”晋升计划，激励员工
人才标准要求明确，选择企业“同路人”
龙湖选择员工的三大标准
龙湖辞退员工的四条理由
道德 同路
守法廉洁 诚实 敬业
客 观
患病或非因工受伤医疗期满后， 不能胜任工作者 因公司机构调整无适合岗位安排
价值 同路
成功＝宁静的心灵 +人生的目标 +金钱的自由 +健康 +爱
者
主 观
•一般由龙湖的职业经理人担任，但并非只限制 在中层。
典型案例
•26岁当上颐和原著（龙湖的北京项目）营销总监 的邹墨远，他的入职引导人就是当年重庆龙湖的 总经理赵男男。 入职引导人 引导新进员工成为“职场人” 更重要的是成为“龙湖人”
在过去三年内已经有超过75人以这种方式加入了龙湖，今年已经是第四年这么 做，计划将在全国范围内录用60～80人。 ——房晟陶