龙湖人力资源管理

人才标准要求明确，选择企业“同路人”
龙湖选择员工的三大标准
龙湖辞退员工的四条理由
道德 同路
守法廉洁 诚实 敬业
客 观
患病或非因工受伤医疗期满后， 不能胜任工作者 因公司机构调整无适合岗位安排
价值 同路
成功＝宁静的心灵 +人生的目标 +金钱的自由 +健康 +爱
者
主 观
•一般由龙湖的职业经理人担任，但并非只限制 在中层。
典型案例
•26岁当上颐和原著（龙湖的北京项目）营销总监 的邹墨远，他的入职引导人就是当年重庆龙湖的 总经理赵男男。 入职引导人 引导新进员工成为“职场人” 更重要的是成为“龙湖人”
在过去三年内已经有超过75人以这种方式加入了龙湖，今年已经是第四年这么 做，计划将在全国范围内录用60～80人。 ——房晟陶
房晟陶
房晟陶，龙湖集团首席人力资源官(CHO)，34岁，原籍河北承德，1995年7月毕业于清华 大学机械工程系，获工学学士学位。毕业后直接加入宝洁公司(Procter & Gamble)，从事 人力资源管理工作。在宝洁的6年多时间里，先后在总部、广州黄埔厂、天津的一个合资 公司以及天津的一个独资公司任职人力资源副经理、经理、高级经理。2001年8月离开宝 洁时任大天津地区人力资源高级经理，负责在天津的一个合资企业和一个独资企业的全面 人力资源管理工作。2001年8月至2002年7月就读于欧洲工商管理学院(INSEAD)，获MBA 学位。2002年8月，在上海加入翰威特管理咨询有限公司(Hewitt Associates)，任职高级 顾问至2003年4月非典期间。2003年6月与他人合作创办上海拓晟管理咨询有限公司，任 职董事总经理，主要为数个大公司提供人力资源策略、素质模型、中高层管理人员评估、 人力资源基础体系方面的长期咨询服务。04年11月开始兼任龙湖地产的人力资源总监。 2005年9月起至今任龙湖集团董事。
管理人员
行政人员
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和君同行 共铸伟业
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龙湖子弟兵
定制的培养计划，在选择之初就已经进 行了筛选，避免“双向”选择失误。
内部：确立入职引导人制度，培养龙湖需要的人才
目的
•为每个职场新人设定“入职引导人”，利用榜 样的力量，培养龙湖需要的人才。
榜样的力量
方法
•将职场新人发展划分为五个阶段 •并根据阶段特点给与入职引导人不同的引导任务
引路人选择
不能适应公司发展要求，难以胜 任本职工作者 与公司行为准则、企业理念不相 适应者。
行为 同路
信息的传递、沟通、处理工作上 做到高效、准确、无差错
两大人才来源，优势互补
外部
•中高层员工基本通过猎头公司进行高 薪招募 •e.g.企业目前的高层管理人员，如战 略投资部总监、人力资源部总监和财 务部总监均曾为知名企业高管。 活动
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龙湖人力资源管理实践举例
卓有识度 圆融会通 www.hjcn.com.cn
2011/5/2
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说明
最佳实践名称：龙湖人力资源管理实践举例 最佳实践描述：龙湖地产是地产行业的新标杆，这个企业有太多同行乃至各 行应学习之处，尤其是人力资源管理。龙湖的人力资源管理出自高人_房晟陶 。案例中的一些龙湖实践例子的总结只是以管窥豹，为大家提供一些素材。 所属职能领域：人力资源管理 所属运营机制构成要素：人力资源 选用育留 所属行业：房地产行业 金融行业 适用条件：以独特而先进的人力资源管理理念管理企业 关键词：龙湖 人力资源 公司名称：龙湖地产 信息来源：公开信息，同业报告 相关附件：
外部：应对企业发展选择“同路人”
快速发展时期
诉求点 •业务快速发展，人事和 内部管理要求简洁快速
上市前
•作为上市前的冲刺阶 段，公司需要有“背景” 的员工提升资本市场影 响力
上市后
•上市成功，企业对于业 务发展的要求加剧
事件
•引入原宝洁（广州）有 限公司高级人力资源经 理——房晟陶
•任命首席财务官董事林 钜昌 •任命客户及公司品牌部 总经理秦力洪 •运营及投资发展部总经 理陈凯
•首席财务官及执行董事 林钜昌宣布已向公司提交 辞呈，预计2010年10月 底离开该公司。
意义
•引进了职业等级体系 •搭建初步分级分类管理 系统
•全面提升龙湖在品牌、 财务运营、企业运营和 投资方面的实力，吸引 投资者注意。
•企业成功上市，CFO工 作大部分完成 •收回财政大权，保证企 业集权
“双维度，三大序列”晋升计划，激励员工
•企业曾于2007年因发展需要高薪招 募大量中高层人员，后因2008年市 场变动而进行人员调整，约20%高薪 人员离职
•目前企业通过内部培养的管理人员占 比较少，尚未形成规模
内部：不同业务板块定制培养计划，避免人才选择失误
三大子弟兵Hale Waihona Puke Baidu养计划
仕官生 计划 绽放计划 点将计划
针对企业不同业务制定不同的培养计划. 仕官生计划：寻找工程、造价、研发设 计、景观、人力资源等方向的人才。 绽放计划：寻找营销与销售的人才 点将计划：物业板块（包括住宅地产和 商业地产）储备人才。
员工晋升体系：9大等级，3大职业序列
•龙湖将员工从纵向和横向两个维度进行 分类。
总经理
总 XX师 主任 XX师
重点关注
副总 总监 经理
高级 专员 行政 专员
•纵向发展通道是指员工在本领域 内，朝更专业的高层级发展的通道
经理 主管
XX师
•横向发展通道是指员工水平层级跨 领域的职业发展通道
专业技术人员
正式 员工
内部
•内部培养的制度——“仕官生”招聘 e.g.清华大学的硕士生3年可成为业务 骨干，5年以上可胜任项目经理职位 通过外部招聘虽然薪资成本 高，且与企业文化需要磨合， 但招募人员具有行业经验，可 快速参与项目运作 通过内部培养，员工与公司文 化契合程度高，忠诚度强，但 需要的培养时间较长，难以支 撑快速扩张。