浅议工程总承包模式下的质量控制

浅议工程总承包模式下的质量控制
工程总承包是指工程建设全过程承包，又称为“交钥匙承包”。

即,业主将建设工程的勘察、设计、施工等工程建设的全部任务一并发包给具有总承包资质的承包人，由该承包人对工程建设的质量、进度、投资、安全全面负责，工程竣工验收后移交给业主。

目前，我国工程建设项目推行工程总承包模式越来越普遍，随着一大批以设计为龙头而组建的工程公司的建立，越来越多的具有相应资质的设计单位都具备了工程总承包的资格。

尤其是一些国家骨干设计院，利用设计单位的技术、人才和管理优势，承揽了各个行业的一大批国家重点建设项目，取得了骄人的业绩。

同时也积累了丰富的总承包管理经验。

根据笔者的观察和调研，发现目前我国工程总承包管理工作质量控制方面仍存在一些不尽人意之处，下面就这方面的问题谈一下我个人的认识和体会。

实施以设计单位为主体的工程设计、采购、施工、试运行（EPC）等全过程的承包方式是目前国际工程建设中通行的工程建设管理方式之一,也是目前我国提倡的承包管理模式，是今后发展的方向。

它的优点是充分发挥和利用了设计单位人才和技术密集的优势，拓展和延深了业务范围，调整了经营结构，增强了综合实力，完成了从勘察设计咨询业向工程管理公司的转变，使得勘察设计咨询单位逐步走向工程建设高端服务行业。

但是，我们应当看到，也无须讳言，由设计院改制而成的工程公司，他们大都没有自己的专业施工队伍。

这类公司承揽项目后，一般要将施工、采购、甚至部分专业设计等项目分包出去。

在这种模式下，如何保证总体工程质量，在很大程度上，就是如何保证各分包商所承揽的工作（工程）质量。

换言之，建设项目的质量能否保证，取决于总承包商对分包商的有效管理和控制。

如何控制分包商的施工质量，我认为要做好以下几条：
1、将工程发包给合格发包人，把好质量控制“第一关”
所谓做好发包工作，就是把好“质量控制”的第一关。

发包之前，严格
按照国家相关法律法规和项目特点编制资格预审文件，制定资质预审程序，并认真执行，杜绝不合格的分包商进入投标环节。

分包商的资格预审工作，是分包工程招投标工作中非常重要的一环，是工程质量主动控制、事前控制的第一步，是保证工程质量的第一关。

为此，总承包单位必须予以足够重视。

条件许可，要尽可能采取公开招投标。

对报名投标的单位必须详细核实情况，调查清楚其各种基本情况，尤其是过往类似工程质量情况、守信情况，对于其近几年完成的工程，要求其提供业主联系方式，通过通讯、实地考察、走访等方式了解其施工工程真实的质量情况。

值得注意的是，某些总包单位，出于经济利益上的考虑，把发包工程授予实力不强、信誉不好、抗风险能力差但报价较低的发包人，无数事实证明，这是非常错误的做法，这将给以后的项目实施、工程质量带来重大隐患。

因此，必须经过严格的筛选程序，剔除不合格的投标人。

在评标时严格按照既定程序进行，对每一个投标人做到公正、公平，优选出综合得分（或综合素质）最好的分包商。

严禁在评标过程中掺杂其他因素，如长官意志、人情关系等，把好工程质量控制的“第一关”。

2、严格合同管理，把好质量控制“第二关”
签署发包合同时，合同内容必须明确规定分包商所承建工程的质量标准和责任，另外，要求分包商除呈交履约保证金（或履约保函）外，还必须在每月工程进度款中扣留质量保证金的条款。

3、加强对分包商质量计划的审查，把好质量控制“第三关”
认真审查分包商的施工质量计划；签订合同后，正式施工前，分包商要认真编写项目质量计划。

分包商要根据工程分包合同规定的质量标准和责任，在明确各自质量目标的基础上，制定实施相应范围质量管理的行动方案，包括技术方法、业务流程、资源配置、检试验要求、质量记录方式、不合格处理、管理措施等具体内容和做法的质量管理文件。

审查时，注意分析论证质量计划对其实现目标的可行性、有效性、针对性等。

4、加强对分包商劳动主体的控制，把好质量控制“第四关”
作为总承包商，要重视考察分包商参与工程各类人员的的综合素质。

首先考察分包商选派的项目管理者（包括项目经理、项目总工、工程师等）是否具有质量意识和组织管理能力；审查分包商现场相关人员的从业资格。

考核其员工生产技能、文化素养、生理体能等方面的个体素质是否符合要求。

考察分包商员工经过合理组织充分发挥其潜在能力的群体素质。

作为分包方现场最高管理者的项目经理，其综合素质的高低将直接影响分包工程能否顺利实施，工程质量能否保证。

因此，在招投标阶段就要对承包商将要派驻现场的项目经理予以综合考察，一旦确定中标人，其项目经理不得随意更换，确需更换需征得总承包商的同意。

5、加强过程控制，把好质量控制“第五关”
在施工阶段，总承包商作为工程项目承建主体，对业主负有保证按合同约定的质量目标完成工程施工的责任，所以，作为总承包单位对分包商的质量控制，一方面依靠业主及监理工程师的监控，一方面要加强自身对分包商施工质量的管理和监控。

加强主动控制，事前控制，发现质量隐患，及时采取措施，消除隐患。

严格中间验收程序，对于中间验收不合格的工程，不予验收，不予拨付工程进度款。

限期整改验收合格后，才能予以计量支付工程款。

结束语：
如前所述，对于由设计单位改制而成的工程管理公司（总承包单位），虽然具有技术优势、人才优势，但，初期阶段大都缺少工程管理专业人员，缺乏工程管理经验。

如何搞好工程项目总承包，必须重视两点：第一要培养和组建一支富有工程项目管理经验、综合素质较高的工程管理人员队伍。

第二选择一个好的施工分包商，在互利双赢的前提下，与其建立良好合作关系，兼顾双方利益，互相理解尊重。

并通过合作，使其成为相互信任、配合默契、长期合作的伙伴关系。

如此，才可能保证工程质量、保证工期，确保施工安全。

使项目业主满意。

以上所述，是本人在长期工程实践中的一点浅显认识和体会，意在对我
院做工程总承包项目时有些启迪和警示。

不当或谬误之处敬请指正。