解密无印良品

解密无印良品
——庄瑛
朋友推荐的《解密无印良品》一书,读后让人斗志昂扬、感悟无限。

结合前期干部培训班的学习，有一些感受。

诞生于1980年的无印良品，是当时赛松集团会长堤清二和包括著名设计师田中一光在内的7名设计师“密谋“的产物, 堤清二和是一名很有魄力的领导者，曾将昔日三流百货——西友百货发展成全日本销量最大的百货集团，他所主导下的企业强调文化和感性,强调经验主义，这些成为无印良品的先天基因.脱胎于”感觉”的无印良品,在慢慢长
大的过程也暴露了缺陷。

松井忠三在无印良品“跌入谷底的时期”就职了公司社长一职，在上任之后，他既没有削减工资，也没有大幅裁员，更没有缩小规模，而是致力于创建机制，这一举措最后成了无印良品复活的原动力。

松井忠三性格有两大特征：一是做事就要做到底，二是，如果定下了目标的实现期限，那么就一定会按时完成。

正是这两点，给无印良品注入了复苏的希望。

2002年，在他任职的第二年，无印良品扭亏为盈，到了2005年，营业额就超出过了往年记录，此后更是连续三年打破营业记录，与此同时，奉行经验主义的西友集团的业绩则节节败退，最后不得不卖身沃尔
玛----直接证据和反面教材同时呈现眼前，即便是此前的反对者，也恐怕成为松井忠三现念的执行者。

2015年5月正式卸任无印良品的会长后，松井忠三开启了每年超过200场讲演模式，除此之外，他目前还担任5家企业的外部董事，5家企业顾问，同时，还是一位高产的企业家作者，到现在已写出了4本书，最近《无印良品育才法则》刚刚出版。

在松井忠三看来，再没有能够影响生活的商品更强大的东西了，因为人的喜好可能会轻易改变，但思想和观念却不会。

在无印良品，有管理层不断的轮岗制度，“业务规范书”使每个到岗位的人迅速上手，新工作成为可能，这样做的直接效果是每一个管理者都会熟知各条线和工作内容，加强了部门之间的合作，但更重要的影响是，每个部门不再成为所任高管个人意志的产物，更不是个人权力的据点。

在无印良品，不会有徒具形式的会议、没有效率的加班、冗长的提案报告，一切都求精准、效率、标准化，这套制度不断传承，迄今仍是制胜核心。

松井忠三曾经说过：“只要打造出好的制度，我认为无论在任何时代，都能培养出奇制胜的组织文化！”
“现场管理”一直是无印良品的传统，只有了解现场才能指导现场。

北大国发院教授陈春花就强调转型或者变革一定要从现场出发，解
决答案一定在现场。

如果管理层只是坐在办公室提方案，那就要考虑一定有不可执行的地方。

在无印良品，有一个很重要的组织，叫做外部咨询委员会，包们独立于无印良品管理架构之外，对不管是商品、海报，或者店铺装修风格等做出判断，使之不会偏离品牌理念。

“企业的发展阶段不同，领导角色也不同，在企业初创阶段，需要的是领导魅力，更往下发展，需要具有领导力的人带领组织一起前进，到第三个阶段需要的是群策群力。

中国有句古话“无规矩不成方圆”，无印良品的机制理念就充分的印证了这句话。

万事缺乏“基础”就无法“应用”，同理，缺乏“企业的内在机制”，就无法催生出“智慧”，更无法创造“效益”。

制度不是空泛呆板的教条，而是对具体工作的量化和标准化。

无印良品制定的“指导手册”和“业务标准书”一改过去的“经验主义”，首度把工作上会碰到的各种情况都“标准化”，让员工有一致努力的目标。

无印良品靠累积众人的工作技巧和智慧结晶，无论员工碰到任何问题，就算主管不在场，只要参阅指导手册，就能顺利解决问题，提高团队执行力。

总之，通过阅读、学习，收获了很多东西，与大家共勉。