《海外OEM转型OBM战略运营管理》
从OEM到ODMOBM的发展历程探讨企业国际化战略
从OEM到ODM\OBM的发展历程探讨企业国际化战略目录一、OEM\ODM\OBM模式简述（一）OEM\ODM\OBM的定义（二）OEM\ODM\OBM的主要形式及特点二、格兰仕国际化战略：从OEM到ODM（一）格兰仕集团简介（二）格兰仕的经营和发展（三）格兰仕从OEM到ODM的要素分析三、富士康国际化战略：从OEM到OBM（一）富士康集团简介（二）富士康的经营和发展（三）富士康从OEM到OBM的要素分析四、国际代工企业所面临的问题（一）企业多元化困惑（格兰仕）（二）创新不足与管理缺失(富士康)五、结论及建议1、结论2、正在变化的外部环境3、建议六、参考文献一、OEM\ODM\OBM模式简述（一）OEM\ODM\OBM的定义OEM，英文全称Original Equipment Manufacturer，原指由采购方提供设备和技术，由制造方提供人力和场地，采购方负责销售，制造方负责生产的一种现代流行的生产方式。
OEM生产，即代工生产，也称为定点生产，俗称代工，基本含义为品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道，具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家生产。
之后将所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。
这种委托他人生产的合作方式简称OEM，承接加工任务的制造商被称为OEM厂商，其生产的产品被称为OEM产品。
ODM,英语Original Design Manufacturer的缩写，直译是“原始设计制造商”。
ODM是指某制造商设计出某产品后，在某些情况下可能会被另外一些企业看中，要求配上后者的品牌名称来进行生产，或者稍微修改一下设计来生产。
这样可以使其他厂商减少自己研制的时间。
承接设计制造业务的制造商被称为ODM厂商，其生产出来的产品就是ODM产品。
OBM,英语Own Branding Manufacturing的缩写，即代工厂经营自有品牌，由于代工厂做OBM要有完善的营销网络作支撑，渠道建设的费用很大，花费的精力也远比做OEM和ODM高，而且常会与自己OEM、ODM客户有所冲突。
OBM模式对服装外贸企业转型具有重大意义
一、服装外贸企业现状依托着广阔的国际市场，较高质量的生产水平，丰富的面料、劳动力等优势，中国服装外贸是一块广阔的空间，但企业单一粗放的生产方式也面临着转型的挑战。
（一）体系单一从改革开放以来，中国的服装外贸一直占据着世界领先地位。
即便是国际局势动荡，出现了各种贸易战，中国服装外贸产业依然占据着举足轻重的地位。
然而，随着服装外贸的不断发展，市场不断地扩大，大部分公司还是停留在来料加工贴牌的单一粗放形式创造价值。
（二）业务被动服装品牌公司负责设计、管理、经营，向服装外贸企业支付材料费和加工费，最后产品只会有品牌标签，而不会出现代工厂的名字。
对于服装品牌公司来说他们节省了大量的机器、人工费用，而有了更多用于开发、管理、营销的经费。
而对于服装外贸企业来说，重复性的加工动作使得服装外贸企业接收业务也十分局限。
他们无法直接对接消费者，只能通过服装品牌公司，按照其要求完成。
（三）利润微薄众所周知，如今中国的劳动力优势已经逐渐消失。
劳动力不再廉价，工厂租金上涨，类似企业众多，都使得服装外贸企业不得不依靠竞价来获得更多的订单。
不少企业将工厂移出国内，通过寻找廉价劳动力的方式来获得利润。
但这必然不是长久之计，如今国内的企业需要寻找一种更好的方式来使公司转型。
二、OBM模式针对以上三个国内服装外贸企业的痛点，提出了OBM （Own Brand Manufacture：自主品牌制造商）模式。
（一）体系完整具备强大加工能力的工厂不再只做单一的来料加工工作，而是在其加工能力的基础上，建立一个体系完整的品牌。
从设计、加工，到销售、营销，企业管理、文化，以一个品牌的形式出现在国际市场，提升了服装外贸企业的竞争力。
（二）化被动为主动与消费者市场的直接往来使得企业能够得到一手数据，适时地调整产品方案，紧跟趋势，占据有利可图的市场。
这对于快速变化的服装市场是至关重要的。
如此一来，这对于促进企业的发展也有了积极意义，加速其设备的更新换代，体系的不断完善。
企业自主创新浅析——由OEM到ODM、OBM
由 ＯＥ 到 ＯＤ Ｍ Ｍ ＯＢ Ｍ
康 娜 聂岸羽 浙江理工 大学经济 管理 学院 ３ ０ １ １ ０ ８
并且代理 国外品牌产品 ， 生产 与 他 们 优 势 互 补 的 自有 品 牌 产 品 ， 样 可 以在 市 场 利 这 益一致的前提下维持合作关 系。 ３、直接创建 品牌 生 产 活 动 可 以很 快 地 随着 累 积 产量 而 走 完 学 习 曲 线 降 低 单 位 成 本 ， 这 种 学 赶 在 超 模 式 下 Ｏ Ｍ 企 业 累 积 了与 制 造 相 关 的 Ｅ 投 资 、生 产 、连 结 能 力 。如 果 其 制 造 的 产 品 所 占据 的份 额 足 够 大 ， 制造 能 力 在 产 品 领 域 中有 足够 的 话 语 权 ， 么 就 能 够 支 持 那 它 直 接 进 入 品牌 经 营 领 域 ， 后 其 自有 品 而 牌 的成效也将显现 。 ４ 反向 ０ Ｍ Ｅ 反 向 Ｏ Ｍ 即 收 购 一 家 国 外 采 购 商 然 Ｅ 后 为 它 ０Ｅ ， 会 使 ＯＥ 企 业 获 得 成 熟 Ｍ 这 Ｍ 先进 的技 术 并在 拥 有稳 定 的客 户 资 源 。 浙 江 万 向集 团 于 ２ ０ ０ ０年 成 为 了美 国 一 家 汽 车 零 部 件 制 造 商 ＵＡＩ 司 的第 一 大 股 公 东 。 正 如 其 老 总 鲁 冠 球 所 说 ， 向 收 购 万 ＵＡＩ 主 要 目 的 就 是 为 了进 入 国 际市 场 最 渠道 。“ 个 新 的企 业 、 一 个 新 的产 品 想 一 进 入 美 国市 场 是 很 难 的 。 我 们 把 ＵＡＩ 收 购 后 ， 用 他 们 的 市 场 网 络 ， 卖 万 向 的 利 来 产 品 ， 样 我 们 的 美 国 市 场 就 打 开 了 。 这 ” 这 种 做 法 被 总 结 为 “ 向 ＯＥ 模 式 ” 反 Ｍ 。如 何在 国 内外市场 建立 自已稳定 的销售 渠 道 一 直 是 ０ＥＭ 企 业 最 大 的 困 扰 ， 向 反 ＯＥ 模 式 无 疑 为他 们提 供 了 将 采 购 商 从 Ｍ 客户变成 伙伴 的一 条捷径 。 从 ＯＥ 到 ＯＤ 、再 到 Ｏ Ｍ ， 企 业 Ｍ Ｍ Ｂ 是 不 同 发 展 阶 段 的 不 同 经 营 方 式 和 利 润 模 式 ， 业 在 此 过 程 中 ， 逐 步 过 渡 、交 叉 重 企 要 叠 式 发展 ， 积极 稳 健 地 向 更高 一级 的 经 营 方式和利 润模 式进行探索开拓。通过过渡 和 转 变 ， ＯＤＭ 和 ＯＢＭ 的 成 熟 阶 段 ， 在 你 会 发 现你 的竞 争 领 地 和 利 润模 式 已经 得 到 重新 的划 分和 构造 ， 这必将成 为成功企业
中国制造业的品牌战略：从OEM到OBM
抉择 ，其优势体 现住 ： ①有利 ｒ消化过剩 的生产能力 和闲置资 源。 川时 电解决 了部分剩余劳动 力的就业 问题 ； ②起步容易 ， 投 入小、 见效快 ， 企业进 入干 退 ｆ 的 垒较 低 ； 可以规避 一定的 ¨ ¨ ③ 市场风险 ， 有利 于学 习先进的管 方法 和生产技术 ， 缩短 与国外 发达企、 的差距 ； Ｉ ④为企业的强大积累资金 和市场经验 ， 为企业 的 Ｋ远发展积蓄力骨 ， 奠定基础 ； ⑤在与强势品牌企业尤其是 国 际知名 、 的合作 ｆ ， ｛ 通过共宁其品牌 ， １ 我国企业可获得产品的 宣传效果 、 实现销傅架道共亨 、 延续产 品的生命周期 ， 高生产 提 能力 ， 获得规模经济效 ， 而构建 自身的核心竞争优势 。 从 Ｏ Ｍ为 中 业掌握先进技 术 、熟 悉竞争规 则提供 了捷 Ｅ 径 ，Ｆ 弊端也 ＿分 明显 ：① 利于 中国企业培养本 士品牌 ， ｆ其 Ｉ ｝ ‘ 也 小利 于 民族 工、 Ｉ 的发展 ；②获得 的利润有 限。Ｏ Ｍ厂 商在 Ｅ 际 分上中处于下游 ，企业受到 了来 自上游委托方 的利润 挤压 ，楹 利卒问狭小 ；③企业 无法通过 Ｏ Ｍ获取核心技术 ， Ｅ 培 育自身 的研发 能 。由于委托． 方的技术屏蔽 。Ｏ Ｍ企业 很 Ｅ 雉形成具有 自主知识 产权 的技术体系和独立的品牌 ，企业的核 心竞争 较小。我国多数行业 的核心技术 与 装备基本依赖 国外 产 品设计 ， 关键部件 、 Ｌ 加：设备 主要依赖进 仁 ； Ｅ Ｊ ④Ｏ Ｍ企业 自主 性差 ， 对跨 国公 司的依赖性强 ， 这使 Ｏ Ｍ企业 的牛产存 在不可 Ｅ Ｌ避的风险 。 ｕ ｊ 在这种乍产模式 Ｆ 包商控制着晶牌和分销渠道 ， 外 Ｏ Ｍ厂商缺乏分销控制权 ， Ｅ 基本处 于技术在外 、 市场住外 ， 只有 牛产在 内的境地 。 而低劳 动力成 本绝非 【 国的独家 优势 ， 世界 ｛ ｌ “ Ｉ 足 随时可以转移到成本巫低 的 家和地 区的。 厂” Ｏ Ｍ是 际分 不 断深化 的结果 ，中国制造企业走 Ｏ Ｍ Ｅ 【 Ｅ 的 道路 多 少带 有 ・ 无奈 的色彩 。但 存现 阶段 ，大 力发 展 Ｏ Ｍ足 我们不得小 面临的 ・ Ｅ 个选择 。
中国制造业的品牌战略:从OEM到OBM
中国制造业的品牌战略：从OEM到OBM
周旭;庞东
【期刊名称】《技术经济与管理研究》
【年(卷),期】2006(000)006
【摘要】制造业的快速发展已经为中国赢得了"世界工厂"的美誉.在这一过程中OEM功不可没,许多企业都通过OEM在国际市场上崭露头角.本文从相关概念入手,分析了OEM的利弊,认为中国制造业的发展趋势是从OEM到ODM,最终通过OBM来实现产业升级,并对其具体施行给出有关建议.
【总页数】2页(P98-99)
【作者】周旭;庞东
【作者单位】广东技术师范学院,广东,广州,510400;广东TCL王牌电器惠州有限公司,广东,惠州,516006
【正文语种】中文
【中图分类】F4
【相关文献】
1.OEM-OBM混合ATO生产下自主品牌产品零件替代及定价决策 [J], 邱晗光;李宇雨;龙跃
2.论传统OEM公司向OBM转型之品牌战略 [J], 郭彦
3.中国制造业从OEM到OBM模式转变研究 [J], 张翠
4.OEM、ODM到OBM：我国贴牌企业的升级路径与品牌战略 [J], 何汗青
5.服装外贸企业从OEM到OBM转型模式探究 [J], 高晓然
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中国企业全球学习的国内攻略_从OEM到OBM的学习链接与战略升级
第21卷 第3期2009年6月研究与发展管理R &D MANAGE M ENT Vol .21No .3Jun .2009文章编号:100428308(2009)0320033209中国企业全球学习的国内攻略———从OE M 到OB M 的学习链接与战略升级谢泗薪1,薛求知2(11中国民航大学经济与管理学院,天津 300300;21复旦大学管理学院,上海 200433) 摘 要:在全球经济一体化的背景下,从全球学习的内向视角入手,探索中国企业全球学习的国内攻略模式,分析OE M 中的互动型学习与知识吸收;在剖析微笑曲线的基础上设计我国企业从OE M 到ODM 的学习链接,进而制定国内企业从ODM 跃升OBM 的学习步骤与策略,提出了产业升级的战略构想.关键词:全球学习;国内攻略;学习链接;战略升级中图分类号:F27 文献标识码:A 收稿日期:2008210229;修改日期:2009204219. 基金项目:教育部人文社会科学研究规划项目“中国企业全球学习路径创新与战略设计”(06JA630004). 作者简介:谢泗薪(1966—),男,博士后,副教授,研究方向为战略管理.随着经济全球化与知识经济的大潮滚滚而来,企业发展开始进入一个崭新的时代———以全球为市场,以知识为中心,以学习为手段,以战略为宗旨的全球学习新时代.在这一时代,我国企业一方面要打入国际市场,一方面要面临在华跨国公司的挑战,而跨国公司进入我国市场的速度明显大于我国企业跨出国门的速度,因此,在国内市场我国企业面临着激烈的国际化竞争,通过全球学习来迅速培育核心能力、展开国内攻略已成为当今国内企业的首要战略选择.1 内向学习:全球学习国内攻略的战略核心111 克服后发劣势的全球学习战略11111 基于学习过程的后发优势与后发劣势 自经济学家A rr ow 于1962年提出“边干边学”模型、把学习的问题纳入到经济学研究范畴以来,新制度经济学非常注重研究学习与制度变迁的互动关系,认为“在与经济和社会变迁相联系的时间维中,人类学习的过程形成了制度演变的轨迹”.而中国的改革开放是一个技术学习与制度学习交叉进行的典型的学习过程,中国正是凭借全方位地学习国外的知识、技术、管理和制度,同时结合引进、模仿、消化、吸收和本土化改造而获得了巨大的后发优势.但不容忽视,目前中国在技术和制度学习方面显示出了明显的后发劣势,使中国企业在全球化竞争中处于极为不利的位置.后发劣势主要表现为两个方面.①技术学习方面的“路径依赖”.“路径依赖”最早是由阿瑟(A rthur )提出,用来描述技术演变过程中报酬递增和自我强化现象.诺斯(North )把这一概念用到制度经济学中以说明制度变迁的过程.中国30多年的技术学习过程呈现出较强的路径依赖特征,初始技术引进的选择提供了自我强化的刺激和惯性.引进国外技术、购买外国专利要比自己搞研发来得方便,风险也小得多.这就造成目前我国企业对国外技术的过度依赖,科学发展的整体态势依然以跟踪模仿国外技术为主.而为了继续获得新的后发利益,只能进行新一轮的技术引进,从而形成了技术模仿的惯性依赖.②制度学习方面的“排异效应”.中国在制度学习方面的后发劣势也是显著的,主要表现为制度模仿的“排异效应”.诺斯曾把制度定义为“博弈规则”,并划分为正式规则(宪法、产权制度和合同)和非正式规则(规范和习俗)两类.但现实情况是,即使能从国外借鉴良好的规则,然而本土的非正式规则却因为“惰性”而一时难以变化,新借鉴来的正式规则与旧有的非正式规则势必发生冲突,其结果是新借鉴来的制度无法奏效.由此可见,制度的借鉴学习固然重要,但要使得这些移植的制度不至于产生水土不服的后果,中国更需要加强“理念学习”的意愿与速度[1],培育适合市场制度生存发展的文化和土壤[2],以此打破传统非正式规则的“惰性”及其对现代制度的束缚作用.11112 基于双向路径的全球学习架构 面对新的全球竞争环境,我国企业由于缺少国际核心能力,难以克服后发劣势,从而普遍处于较为低下的水平.只有学习———比竞争对手更大范围、更加有效的学习才是当前国内企业发挥后发优势、培育核心能力、实现赶超目标的唯一捷径和手段[3].在此前提下,可搭建出中国企业基于双向路径的全球学习架构(参见图1):①内向国际化路径中的互动型学习战略,我国企业图1 中国企业基于双向路径的全球学习架构Fig .1 The structure of Chinese enter p rises πgl obal learning based on the bidirecti onal r outes在国内市场面对在华跨国公司,以互动为手段学习其国际化经营知识与技能,培养自身的核心能力;②外向国际化路径中的本土化学习战略,我国企业在国外市场面对东道国企业,以本土化为手段学习其当地市场的地区性经营知识与技能,进一步完善和发展自身的核心能力.112 全球学习的国内攻略模式设计随着全球500强企业纷纷挺进中国,越来越多的国内企业发现它们所面临的国际竞争就在其土生土长的本地市场.可以说,守住了国内市场,也就等于提高了国际竞争力.因此,对于竞争力相对较弱的我国企业,以互动型学习为核心展开国内攻略、实行内向国际化经营已是当务之急.11211 国内攻略中互动型学习的战略思维 通过对跨国公司竞争经验的学习和关键知识的领悟,中国许多企业已经意识到培育核心能力的学习战略的重要性,在竞争中主动开展互动学习,建立与跨国公司边互动竞争边进行战略学习以培育核心能力的动态模式[4],并通过组织方式(如合资企业)、市场图2 中国企业内向互动型学习机制Fig .2 The mechanis m of Chinese enter p rises πin ward interactive learning方式(竞争、模仿与吸收)、交流方式来实行[5].企业间的动态竞争在双方最初差异性很大的情况下必然是首先走向相互学习,经过多层次和多回合的互动找到各自的战略位置,在积极竞争中构建核心能力[6],因此,我国企业一定要善于在内向国际化中形成互动型学习机制(如图2所示),即在互动中向对方学习,在学习中竞争与成长.“互动—学习—竞争—胜出”,这是当前我国企业互动学习的战略思维.11212 国内攻略中互动型学习的战略展开 当前,我国企业应在跨国公司进入国内市场的同时,主动出击,互动学习,在内向国际化竞争中获取主动权[7],赢得自身的生存与发展.①与在华跨国公司合资中的互动型学习.在合资互动中,企业应从管理经验与能力、文化影响、学习控制手段等方面开展知识互动与学习.②与在华跨国公司合作中的互动型学习.在合作互动中,企业应从战略联盟合作中的知识获取与内化、联盟网络合作中的知识传递与创造、OE M (original equi pment manufacturer,原始设备制造商)合作中的知识积累与吸收等方面开展知识互动与学习.③与在华跨国公司竞争中的互动型学习.在竞争互动中,企业应从标杆管理中的知识瞄准与超越、动态竞争中的知识选择与更新等方面开展知识互动与学习.其中,内向互动型学习是OE M 中的学习跨越与战略升级,其发展轨迹是从OE M 走向ODM (original design manufacturer,原始设计制造商)和OBM (original brand manufacturer,原始品牌制造商),融入SC M (supp ly chain manage ment,供应链管理),拥抱虚拟化浪潮.OE M 、ODM 和OBM 的特征见表1.2 OE M:中国企业内向学习台阶第一级211 对O E M 的战略思考在内向国际化经营中,国内企业普遍表现出学习能力弱小、学习动力不足等现象,企业必须积极探索43研究与发展管理第21卷 表1 O E M 、ODM 和O B M 的特征比较Tab .1 The comparis on on the characteristics of OE M ,ODM and OBM 内向互动型学习方式技术学习与能力成长市场特征创造价值OE M 干中学;学习标准化;装配技能与基本生产能力的形成;在模仿分解中学习提高被动的进口商拉动;廉价的劳动力装配;产品销售依赖于购买商;注重质量,降低成本较低的加工、装配费用;微薄的利润;处于价值链的低端ODM 用中学;面向质量和速度的工艺调整;全面生产能力的形成;具有工艺创新和产品设计能力高级产品销售;市场营销部门建立;自己设计产品;完善产品系列;直接销售给海外零售商产品设计的附加值比单纯制造高,有时可拥有自己的知识产权OBMR&D 中学;面向产品和工艺的R&D,与市场需求紧密结合;具有产品创新和品牌塑造能力开始自有品牌销售;直接面向顾客促销;不依赖于海外分销商;内部的营销策划能力充分利用品牌和无形资产的高附加值;较高的利润向跨国公司学习的新形式,以OE M 为平台与跨国公司展开有效的互动型学习,通过不断吸取和积累国际经营知识与经验,逐步实现自身的国际化.21111 OE M 的涵义与类型 OE M 起源于英国的马狮公司,后来受到几乎所有全球性大公司的青睐,随着各种新兴行业的崛起,OE M 这种生产方式不仅在服装业,同时在I T 、家电、汽车配件、玩具和日化等行业都获得了巨大的发展,成为现代经济组织的基本方式之一.OE M 俗称“贴牌生产”,具体就是一家企业具有完善的市场销售网络和信誉度良好的品牌,出于降低成本、增加产量的需要,委托其他同类产品厂家进行生产,最后直接贴上自己的品牌商标.按照驱动源的不同,OE M 可以分为两种类型:①购买者驱动型(buyerdriven ),即由居于主导地位的零售商和品牌企业来组织;②生产者驱动型(p r oducerdriven ),即由生产者来决定,主要体现在机械设备、汽车、电子产品这些高技术产业,因为其设计、开发较为复杂,技术水平较为特殊,生产企业与品牌企业、供应商在技术和管理上的关系较为密切.21112 OE M 的理论演进脉络 OE M 由三大基础理论演进而来.①资源基础论.源于彭罗斯(Penr ose )的资源基础论认为,每个企业都是独特的资源和能力的结合体,而且这种资源和能力总是有限的,受到时空的约束,因此,任何一个企业都必须集中自己的优势资源于其擅长的环节,构建自己的竞争优势,而不应面面俱到、包罗万象.在这一理论的指导下,企业发生了分化,一些企业成为专注于研发、市场运作和品牌推广的品牌厂商,另一些企业则集中于制造环节,成为品牌厂商的供应商,两者建立联盟伙伴关系共创双赢.②动态能力观.动态能力观认为,企业的竞争优势存在于整个能力体系中,而且,在动态复杂的国际市场环境中,建立在原有能力体系基础上的竞争优势经常会受到削弱,这就要求企业在动态管理中进行能力利用和能力构建,这两个过程要求企业挖掘优势,加强整合能力[8],并最终落实到“归核”战略上.这在很大程度上推进了企业分化与OE M 的进程.③价值链理论.波特(Porter )认为,在企业众多的“价值活动”中,并不是每一个环节都创造价值.企业所创造的价值,实际上来自价值链上某些特定的价值活动.在全球价值链中,产品设计能力是价值创造的源泉,生产是价值实现的载体,市场营销是价值实现的最终形式.一般情况下,在价值链上OE M 双方结成合作伙伴关系,不仅有利于价值的创造与实现,而且还能提高业务运作的效率和降低市场风险.这是现代成熟产业中的市场细分、专业化分工所致:专业分工的结果是OE M 双方各自发挥自身的特长,以最少的投入获得最大的产出.21113 OE M 的实践发展动态 伴随理论原理的演绎,制造业OE M 已向快速响应、准时化生产、精益生产和敏捷制造方向发展.如今的OE M 已不再是简单的来料加工,其中的技术含量已大大增加,如嵌入、捆绑、D I Y 、集成等.在品牌运作方面,OE M 开始走向ODM 直至OBM;而外包协作作为OE M 的升级版已经迅速崛起,凭借“虚拟生产”的手段打开了虚拟经营的序幕,使突破有形界限的无边界企业畅行全球.21114 OE M 的优势剖析 作为经济全球化和分工日趋细化的产物,OE M 符合中国工业发展的实际情况,有利于国内企业在大量节省人财物的基础上向跨国公司学习先进的生产技术和管理经验.尤其是在新一轮全球竞争中,缺乏核心技术且创新能力与管理效率低下已成为国内企业发展的瓶颈.而实施OE M 战略,发展“干中学”模式,无疑可促进国内企业的技术进步,帮助其缩短与跨国公司的差距.21115 OE M 的弊端诊断 如果国内企业总是过分依赖跨国公司的技术和市场,不搞自己的研发而只靠53 第3期谢泗薪等:中国企业全球学习的国内攻略接订单生存,一旦国际市场环境发生变化,就会无所适从,遭受致命的打击;而且,从事OE M不能够直接面对最终顾客,无法正确预测顾客需求的现状和变化趋势,当主要客户将生产转移到别的企业时,OE M 企业便将面临灭顶之灾.OE M虽然能使国内企业学习到国外先进的生产技术与管理经验,但却往往无法获得急需的核心技术和最关键的技术诀窍.跨国公司在中国加工生产的产品技术含量一般都比较低,还常常会为防范竞争对手而对其重点技术进行封锁和保密.212 O E M中的互动型学习与知识吸收21211 OE M的互动学习流程设计 OE M是我国企业走向国际化的开始,是国内企业内向学习台阶的第一级.企业应迅速从OE M的被动中走出,专注学习跨国公司的知识技能,培育核心能力,打造自身品牌.其互动学习流程可设计为:①先精心做OE M,通过经验积累努力提升自身的技术水平与内部管理能力,加强生产管理,提高产品质量,降低学习成本;②通过OE M平台与世界先进企业加强合作,直接学习它们在标准控制、质量管理、产品设计、市场开发等方面的成功经验,进而加大研发投入,内化知识技能[9],掌握核心技术,逐渐由原来的大众化、普及型和中低档产品基础零部件的加工生产向高端产品核心零部件的加工生产转变;③加强产品设计,自行创立品牌,走“OE M→ODM→OBM”的产业升级之路(如图3所示),不断创新自身的核心能力,这是处于弱势的国内企业在内向国际化中强身壮骨的发展捷径.图3 中国企业内向学习台阶构建Fig.3 The constructi on of Chinese enter p risesπin ward learning step s21212 OE M的全新合作学习模式 当前,国内企业需要构建全新的合作学习模式,让自己从OE M合作互动中逐步成长,并最终胜出.①合作的核心目的是学习,企业应利用同跨国公司的合作机会获取新技能,吸收新技术;②学习的态度最为重要[10],企业在合作中应甘做学生,积极主动地展开互动学习;③学习要始于高层,企业的高层管理应致力于提高组织学习能力,并指导中层和一线人员如何在合作中获取知识以及获取什么知识;④将竞争者的技能内部化,企业在合作中应学会评估跨国公司的技能和优势,并把这些评价转化成内部目标,以制定新标准,将企业工作现状提高到合作方的水平,从而在互动学习中缩短差距;⑤传播学习成果,企业内部应建立信息收集和传播部门,做好信息和资料的收集与传递工作,以让全体员工分享新知识[11].21213 OE M发展战略的四个层次 目前,我国OE M企业存在诸多问题,如大多数OE M产品技术含量偏低、技术跟进不够快,制造工艺相对落后、制造水平不高,缺乏国际行销能力和国际化人才等等.国内企业可从四个层次来实施OE M发展战略.①打造制造核心能力.企业在OE M初期应通过引进J I T方法、柔性制造方法、6Sig ma方法,实施I S O9000、QS9000等国际流行的品质保证系统,导入MRP、ERP等制造资源管理系统,重点打造制造核心能力[12],同时运用客户关系管理,凭借低成本和高品质来获取更大的订单,实现OE M经营的良性循环.②融入跨国公司的SC M.英国著名物流专家克里斯托弗断言,“未来的市场竞争不再是企业与企业之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争”.在这一背景下,企业应积极承接外包业务,努力融入SC M,并力争从OE M业务中积累经验,向跨国公司学习新产品开发与设计、生产组织和质量管理等方面的知识与技能,重点培育技术创新能力,为迅速提高产品质量、不断开拓新市场奠定基础.③搭建OE M→ODM→OBM的攀升台阶.OE M只是我国企业国际化的初始环节而非最终目标,企业若想从跨国公司全球化扩张体系的边缘低水平层次迈向其核心高水平层次,就必须搭建学习台阶,实现OE M→ODM→OBM的跨越.相对于OE M而言,ODM要求企业不仅仅为客户生产产品,还要负责产品的设计、研制与开发;而OBM则要求企业不仅要具备生产和研发能力,还要拥有自己的品牌,是这三个台63研究与发展管理第21卷 阶中的最高级.④收购已有品牌.当企业通过OE M 互动学习发展到相当规模、积累了雄厚资金、消化了本地市场而进一步谋求国际市场时,便面临着全球化竞争.此时可采取强势进入,收购当地消费者已熟悉的品牌,进行大规模的跨国并购活动.3 锻造从OE M 到ODM 的学习链接:微笑曲线当国内企业OE M 业务发展成熟,形成了自己的制造核心优势,在生产技术、工艺流程、企业管理、员工素质、质量控制、生产效率等方面达到国际同行业的水准后,便有了实力和资本迈向ODM.此时,国内企业凭借OE M 合作学习而不断获得转移来的技术,再加上与跨国公司深层次的技术合作,已经对产品制造技术和设计技术越来越熟悉,跃升ODM 的时机终于来临.311 锻造学习链接,向微笑曲线两端攀升图4 微笑曲线图Fig .4 The s m iling curve “微笑曲线”是指在整个国际产业链中形成的一条类似微笑嘴型的“V ”形曲线,是1992年宏基(Acer )集团董事长施振荣为描述信息产业价值链和利润分布提出来的,又称“产品价值链图”(参见图4).微笑曲线“嘴角”上扬的程度代表了企业经营活动所产生的附加价值的多少,反映了处在价值链上中下游环节所带来的附加价值的变化.曲线底端代表价值产生的中间环节,是劳动力最为密集的加工生产和成品装配环节;曲线左端代表价值链的上游,以知识经济、知识产权为主导,集中表现为产品设计和研发环节;右端代表品牌建立、营销及服务的价值链下游环节.一般而言,处在两头的产业利润率在20%～25%之间,而处在中间的加工生产产业的利润只有5%.即高端研发和末端品牌营销附加值最高,而加工环节则处于利润最低端.图5 中国企业在微笑曲线中的地位Fig .5 The positi on of Chinese enter p rises in the s m iling curve微笑曲线是一种静态表示,但也展现出动态的一面,能帮助企业突破经验瓶颈,迅速化内隐知识为外显知识[13].透过对微笑曲线的认知,企业可锻造学习链接,快速获取市场需求的知识,将研发、生产和营销有机结合起来.对于整体尚处于全球产业分工价值链低端、扮演着世界产品加工基地角色的中国企业(如图5所示),一方面应通过产品与生产技术的升级,加快产业升级和转型;另一方面则通过研发和自主创新,增加生产技术的科技含量,以此让自己在全球产业链分工中占据有利位置.目前我国企业正逐步陷入一种两头在外、自己在中间干苦力的“丰收贫困”陷阱.为了摆脱这一陷阱,企业必须重视微笑曲线的两端,尽量向曲线两端扩张:向自主知识产权扩张;向拥有自己的品牌、自己的营销渠道和自主营销手段扩张.因此,我国企业需要精心锻造从OE M 到ODM 的学习链接,建立一个共享的技术创新与互动学习组织,有意识地从制造环节向研发、市场营销、客户服务和品牌塑造等其他环节扩展,以此超越传统的OE M 模式,迅速向ODM 转化.尤其是在跨国并购中,企业更应高度重视产业价值链的各自资源优势环节,调整嵌入国际价值链的位置与组织方式[14],在专注于产业价值链某几个优势环节的同时,调整自己的非核心业务,从而利用国际分工的优势实现从生产组装环节向设计和营销等附加值丰厚环节的快速跨越[15];并进而通过拥有、整合和创新产业价值链中的“战略性环节”,来最终获得整个产业价值链的统治权和收益权.73 第3期谢泗薪等:中国企业全球学习的国内攻略83研究与发展管理第21卷 312 ODM:中国企业内向学习台阶第二级经调查,当前我国许多企业尚处于OE M的初级阶段,如何向ODM升级,主要取决于能否通过内向互动学习尽快追赶先进企业.特别对那些目前有条件获取大规模OE M订单的国内企业来说,由于是在跨国公司的品牌产品趋于成熟阶段时进入市场,因而最初并不具备与跨国公司在国内外市场进行正面较量的机会和实力.这一阶段的主要任务不是大规模投入研发和形成自己品牌,而是要注重生产规模和时效,注重学习如何在价格、质量、交货期、售后服务等方面满足顾客需求,以降低生产成本和时间成本为竞争手段,努力建立与跨国公司之间的互动关系和诚信关系,大力发展规模经济与速度经济,逐步形成快速的技术学习和产能扩张的组织能力[16].在这个初级阶段,学习的速度问题尤其重要:一方面,跨国公司的发展水平也是向前移动的,只有比跨国公司以更快的速度学习,才能逐渐缩小两者之间的差距;另一方面,某些更为后进的企业也在苦苦追赶,只有以更快的速度学习,才能维持企业在国际分工中的竞争地位.经过一段时期的OE M努力之后,“边干边学”效应开始逐步体现:①跨国公司的角度,跨国公司会逐渐对国内OE M企业代工提出新的要求,逐步加大其分工责任,把与生产相关的零部件采购、产品设计、售后服务等功能一步一步地交给国内企业来承担,而跨国公司则只承担国际分工的高层次,即微笑曲线的两端———产品创新和品牌经营,这意味着“中国制造”将开始向“中国设计”的方向转化;②国内企业的角度,随着对产品和技术的进一步掌握,特别是掌握了某些领域的专业技术后,我国企业的技术创新和产品研发能力便可达到一定的水准,此时就能相机开展ODM业务,为跨国公司进行一部分的产品设计甚至技术开发工作,从而获得比OE M生产高得多的利润.由此可见,ODM是中国企业内向学习台阶的第二级.在这一阶段,国内企业真正最急需做的不是创牌而是稳定客户订单、保证自己生存,并在此基础上学习先进技术和资源整合方法,将企业的各种资源合理配置并且关联起来,把加工的规模做大,把自身的实力做强,进而把产品质量、技术水准和工人素质做上来,企业的知名度做上来.这样假以时日,企业品牌就会自然而然地崛起.此时便可接手跨国公司的中、高级产品订单,参与更高水平的国际分工,进一步提高自身技术和管理水平,同时加强知识交流,积累知识资本,开展技术工艺流程创新,为跃升OBM打下基础.4 寻找从ODM到OBM的学习路径:产业升级411 O B M:中国企业内向学习台阶第三级通过OE M—ODM学习联盟,我国企业可一举打破外包业务所造成的代工与消费市场之间的隔阂,迅速了解市场,据此增加研发投入,积极学习和吸收先进技术,提高产品以及工艺的开发与设计能力,最后在此基础上重新定位,经营自身品牌,攀升价值链的高端环节,便可从ODM升级到OBM.OBM是中国企业内向学习台阶的第三级.它意味着原来的代工者最终取代了跨国公司买主的地位,自己从头至尾负责产品的创新、生产和经营.由此可见,国内企业要想实现从ODM向OBM的升级跳跃,关键是要能够独立承担产品创新和品牌经营这两个环节.掌握了这两个环节的隐性知识和技能,就意味着“中国设计”演变为真正的“中国创造”.这一阶段是国内企业实现产业升级的战略高级阶段.41111 跃升OBM的总体学习方针 ①以学习创新和产品差异化为竞争的主要途径,而不再以规模和成本为主要的竞争手段,学习创新是推动品牌经营的前提和基础,需要密切关注市场需求动态;②以品牌战略定位或寻求战略的差异性作为核心能力创新的内容,这意味着国内企业必须选择一套不同的战略活动,以给顾客提供独特的价值,而不是仅仅强调经营效率;③产品创新和品牌经营都涉及到对隐性知识的学习和掌握,不仅要投入大量的时间和资本,而且风险高、周转慢、回收期长,即学习速度慢[17].41112 跃升OBM的学习三阶段 我国企业向OBM跃升还需经过一段较长的学习时间,具体可分为三个学习阶段.第一阶段,战略内审,培育能力.国内企业必须对自己进行战略内审,培育核心能力,使自己具备各种必要的软硬条件,先成为国内优秀的OE M和ODM厂商.在硬件条件上,①企业应建立大规模的生产制造系统,能为众多品牌生产、加工所需产品,据研究,只。
中国OEM企业战略转型之路:问题与对策
中国OEM企业战略转型之路：问题与对策孙忠群【摘要】The shift from OEM to ODM and OBM reflects the expansion of the scope of activity in the vertical value chain of the manufacturers, and is also an inexorable result of upgrading business and strengthening international competitiveness.The thesis explores the basic routes of strategic transformation of Chinese OEM enterprises and the major issues confronting them in the face of financial crisis based on integration of relevant theoretical views. It puts forth some corresponding countermeasures and proposals.%从OEM到ODM和OBM,反映了厂商在垂直价值链活动范围的扩大,也是经营升级和国际竞争力增强的必然.在整合相关理论观点的基础上,探讨在金融危机背景下中国OEM企业战略转型的基本路经和面临的主要问题,并提出相应的对策建议.【期刊名称】《科技管理研究》【年(卷),期】2011(031)001【总页数】4页(P10-13)【关键词】OEM;ODM;OBM;战略转型【作者】孙忠群【作者单位】中国政法大学商学院,北京,102200【正文语种】中文【中图分类】F4;F272中国经济三十年高速成长的经历中，OEM经营模式发挥着巨大的作用。
随着全球价值链的加速转移和国际市场竞争的加剧，我国劳动力成本的比较优势逐渐削弱，而原材料、能源、土地及环境成本逐年上升，加上近年来人民币不断升值的压力，OEM下代工地位的弊端日趋明显。
服装外贸企业从OEM到OBM转型模式探究
40服装外贸企业从OEM 到OBM 转型模式探究高晓然（青岛恒星科技学院，山东 青岛 266033）摘要：服装是国际贸易中的重要商品之一，长期以来，我国服装出口量一直呈现增长势头，与此同时，我国服装业大部分停留在普通加工生产阶段（OEM），环境污染严重，利润相对微薄。
针对以上问题，文章在对行业研究的基础上，提出了从OEM 到OBM（自主品牌制造商）的转型模式，对于服装外贸企业的长期良性发展有一定的参考借鉴作用。
关键词：服装外贸；OEM；OBM中图分类号：TS941 文献标识码：A doi:10.3969/j.issn.1673-0968.2018.12.014一、 服装外贸行业整体状况服装是国际贸易中的重要商品之一，作为世界上最大的服装纺织品出口国之一，长期以来，我国服装出口量一直呈现增长势头。
在服装外贸行业快速发展的同时，我国服装纺织业也较多停留在初级的生产加工阶段，加工贸易在我国服装产品出口中占的比例达到1/3以上,大多以贴牌为主。
二、 传统服装外贸模式OEM 是Original Equipment Manufacture 的缩写，意思是“原始设备制造商”。
服装OEM 模式又被称为“代工生产”模式，或“定牌生产”模式，是一种在国际运作多年的贸易经营模式，是服装企业为减少在生产加工方面固定资产的投入，而多采用的一种运作模式。
服装企业通过让其他企业代为生产商品，降低在厂房、加工机器等生产设备方面的支出，仅通过支付材料费、加工费等费用，获取最终产品，并在商品或包装之上标明商标。
这样可以根据市场的趋势变化灵活下单，而不必承担生产方面投入的负担，能够提高企业在研发创新方面的经营管理投入，从而使企业在整体经营上有所提高，为企业向更高层次发展创造条件，是社会化分工、市场利益驱动之下的必然结果。
三、 OEM 模式存在的主要问题（一）企业缺乏主动权因为OEM 模式是生产商为品牌所有者生产商品，该类商品多在显著位置标有品牌商的商标，而不会出现生产商的名号。
中国制造企业由OEMODM向OBM转型
中国制造企业由OEM/ODM向OBM转型OEM(Original Equipment Manufac-turer)意为原始设备制造商。
这是“代工”它指的是一种"代工生产"方式，即生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的核心技术，负责设计和开发、控制销售渠道，具体的制造加工则交给别的企业去做。
这种方式是在电子产业大量发展起来以后才在世界范围内逐步生成的一种普遍现象，微软、IBM等国际上的主要大企业均采用这种方式。
ODM(Original Design Manufacturer)意为原始设计制造商。
某些制造商设计出产品后，会被别的企业看中，要求配上该企业自己的品牌名称来生产、销售，或者做一些小的设计上的改动进行生产，并且以自己的品牌来销售。
这样做的最大的好处是后者减少了自己的研发时间。
习惯称前者为后者的ODM。
OEM和ODM的区别在于，OEM产品是为品牌企业贴牌定做，生产后只能够使用该品牌的名称，绝对不能冠上制造商的名字再进行生产。
而ODM则要看品牌企业有没有买断该产品的版权。
如果没有，制造商有权自己组织生产。
OBM(Original Brand Manufacturer)意为原始品牌生产商，是一个近年才流行的术语。
指的是生产商自行创立产品品牌，生产、销售拥有自主品牌的产品。
有观点认为，收购现有品牌、以特许经营方式获取品牌也可算为OBM的一环。
OEM是代工而ODM才是贴牌中国从上世纪末以来在国际上被誉为“世界工厂”，在世界产业链中，表明了中国的OEM/ODM扮演了非常重要的角色，成为了代工王国。
但为了中国供应商长远的生存以及经营价值的创造，以便摆脱低毛利的代工生产宿命，必然要往“微笑曲线”(在产业链中，附加值更多体现在两端，设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低，形成了一个“U”字型曲线)的两端移动。
往左移动，强化研究发展，开发知识产权；往右移动，则走向品牌营销与服务，显然有一部分中国供应商将勇敢走OBM(自主品牌)转型之路，以便闯出高附加价值的企业经营，走出一条康庄大道。
OEM到ODM再到OBM 的疯狂
OEM到ODM再到OBM 的疯狂荐795王俊原创 | 2010-12-13 18:15 | 收藏 | 投票关键字：OEMOEM到ODM再到OBM 的疯狂什么是OEM？OEM(Original Equipment Manufactuce，原始设备生产商)。
是在社会化分工、专业化利益驱动下产生的，其基本含义是：按原单位（品牌单位）委托合同进行产品开发和制造，用原单位商标，由原单位销售或经营的合作经营生产方式。
经济学鼻祖亚当斯的《国富论》（经济学第一本专著）第一篇第一章第一节开宗明义的就是讲专业化，古典经济学认为专业化可以促使边际收益的递增和边际成本的递减，从而达成社会资源的合理化配置。
如果概念稍显枯燥，让我们举例说明：假设甲、乙、丙三人同时加工绣花针，加工一根针从截料到打磨到穿孔，每人每天最多各生产10根，总计为30根。
三人特长不同，如果只让甲截料，每天可截50根，乙每天可打磨50根，丙每天可穿孔50根，显而易见，三人组合每人只做一件事，三人每天就可生产50根针，这就是专业化的一种优势。
OEM可简称为“代工生产”或“贴牌生产”。
这种经营模式在国际上已运作多年幷行之有效。
企业为了加大其拥有资源在创新能力方面的配置，尽可能地减少在固定资产方面的投入，企业不直接进行生产，通过让别的企业代为生产的方式来完成产品的生产任务。
这样，只需支付材料成本费和加工费，而不必承担设备折旧和自建工厂的负担，可随时根据市场变化灵活的按需下单。
由此可促进成品业务形成新的经营优势，培养和壮大企业内在的扩张力，提高经营能力和管理水平，从而为更高层次的资本运营创造条件和积累经验。
什么是ODM？ODM(Original Design Manufactuce，原始设计制造商)。
它可以为客户提供从产品研发、设计制造到后期维护的全部服务，客户只需向ODM服务商提出产品的功能、性能甚至只需提供产品的构思，ODM服务商就可以将产品从设想变为现实。
OBM模式对服装外贸企业转型具有重大意义
OBM模式对服装外贸企业转型具有重大意义随着全球经济的不断发展和国际贸易的蓬勃发展，服装外贸企业在国际市场上面临着日益激烈的竞争压力。
为了应对这一挑战，服装外贸企业需要加快转型升级，寻求新的发展模式和竞争优势。
在这样的背景下，OBM模式对服装外贸企业转型具有重大意义。
OBM（Original Brand Manufacturer）模式是指企业以自主品牌为核心，依靠自身的设计、研发、生产和营销能力，开展全球市场销售的商业模式。
与传统的OEM（Original Equipment Manufacturer）和ODM（Original Design Manufacturer）模式相比，OBM模式更加注重建立自主品牌，加强对产品的控制和管理，提高产品附加值和品牌影响力，进而获取更高的利润和市场份额。
OBM模式对服装外贸企业的转型具有重大意义。
OBM模式能提升服装外贸企业的品牌价值和竞争力。
在全球市场上，品牌是服装企业进行竞争的关键因素。
通过建立自主品牌，服装外贸企业可以提升产品的附加值和品牌认知度，吸引更多的消费者，进而改善销售业绩。
自主品牌也能带来更高的溢价空间，增加企业的利润。
OBM模式有助于提升服装外贸企业的品牌价值和竞争力，实现可持续的发展。
OBM模式能够促进服装外贸企业的创新能力和技术水平。
在面对激烈的国际市场竞争时，企业需要不断创新，提升产品的质量和设计水平，以满足消费者的需求。
通过自主品牌的建立，服装外贸企业可以更加灵活地进行产品研发和设计，推出符合市场需求的新品，提高技术水平和品牌影响力。
OBM模式也能够激发企业对技术创新和管理创新的投入，提升企业的核心竞争力。
OBM模式对于促进服装外贸企业的创新能力和技术水平具有重大意义。
OBM模式有助于提升服装外贸企业的管理水平和运营效率。
在开展自主品牌销售时，企业需要建立完善的供应链体系和营销网络，加强对产品的管理和控制。
通过OBM模式，服装外贸企业可以优化供应链管理，加强对生产过程的监控和管理，提高产品的生产效率和质量稳定性。
从OEM到ODMOBM的发展历程探讨企业国际化战略
从OEM到ODM\OBM的发展历程探讨企业国际化战略目录一、OEM\ODM\OBM模式简述（一）OEM\ODM\OBM的定义（二）OEM\ODM\OBM的主要形式及特点二、格兰仕国际化战略：从OEM到ODM（一）格兰仕集团简介（二）格兰仕的经营和发展（三）格兰仕从OEM到ODM的要素分析三、富士康国际化战略：从OEM到OBM（一）富士康集团简介（二）富士康的经营和发展（三）富士康从OEM到OBM的要素分析四、国际代工企业所面临的问题（一）企业多元化困惑（格兰仕）（二）创新不足与管理缺失(富士康)五、结论及建议1、结论2、正在变化的外部环境3、建议六、参考文献一、OEM\ODM\OBM模式简述（一）OEM\ODM\OBM的定义OEM，英文全称Original Equipment Manufacturer，原指由采购方提供设备和技术，由制造方提供人力和场地，采购方负责销售，制造方负责生产的一种现代流行的生产方式。
OEM生产，即代工生产，也称为定点生产，俗称代工，基本含义为品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道，具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家生产。
之后将所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。
这种委托他人生产的合作方式简称OEM，承接加工任务的制造商被称为OEM厂商，其生产的产品被称为OEM产品。
ODM,英语Original Design Manufacturer的缩写，直译是“原始设计制造商”。
ODM是指某制造商设计出某产品后，在某些情况下可能会被另外一些企业看中，要求配上后者的品牌名称来进行生产，或者稍微修改一下设计来生产。
这样可以使其他厂商减少自己研制的时间。
承接设计制造业务的制造商被称为ODM厂商，其生产出来的产品就是ODM产品。
OBM,英语Own Branding Manufacturing的缩写，即代工厂经营自有品牌，由于代工厂做OBM要有完善的营销网络作支撑，渠道建设的费用很大，花费的精力也远比做OEM和ODM高，而且常会与自己OEM、ODM客户有所冲突。
OEM与OBM的比较与转化
（ ） Ｅ － Ｏ Ｍ的优势分析
业的差距 ，实现与国际接轨。
３ 有利于我 国企业减 小经营风 险。我 国企 ． 业从事贴牌生产可能不 “ 出名” ，但设计和销售
Ｏ Ｍ是由生产 的社会化分工所致 ，其核 心 Ｅ 就是企业要 “ 自己最擅长做的” 做 。我国有广阔
【 收稿 日期】２０ — ２ ２ ０６ ０ — ３ 【 作者简介】庞守林 （９５ ） １ 一 ，男，内蒙 赤峰人，中央财经大学商学院副教授，博士。研究方向：风险管理。 ６ 咕
Ｍａ ｏ ６ Ｌ２ ｏ
Ｏ Ｍ 与 Ｏ Ｍ的比较与转化 Ｅ Ｂ
庞 守林
（ 中央财经大 学 商学院，北京 １０ ８ ） ０ ０ １
【 要】 Ｅ 摘 Ｏ Ｍ在我国 被称为 “ 贴牌生产” ，这种方式有利于我国企业向国外企业学习先进的生产技术和管理经 验。Ｏ Ｍ是指企业利用 自己的品牌参与国际竞争。实现从 Ｏ Ｍ到 Ｏ Ｍ 的转变是企业成长和增强国际竞争能力的必 Ｂ Ｅ Ｂ 然选择，转变途径之一是政府引导，促进企业提高技术创新能力，之二是提高品牌意识，推进 品牌战略。
生产技术和管理经验。在全球经济竞争中 ，我国
口额的 ５％ 以上 ，其 中很大一 部分是 由外商 投 ０ 资企业或合资企业实现的。这一时期是我国参与 国际分工 ，发展 Ｏ Ｍ 战略的重要时期 ，除了欧 Ｅ
美 、港台企业移 向大陆 寻找 Ｏ Ｍ合作 厂商外 ， Ｅ
我国本土企业也开始积极发展 Ｏ Ｍ模式 ，以家 Ｅ 电企业最为突出 ，据估计 ，有 ９ ％ 的家 电企 业 ０
一
碍 ，加上我 国绝大多数企业 自主研发工作起步较 晚 ，要求其在短期内拿出大量的资金和人力去开
发新技术和新产品也不现实 ，况且提高企业管理
中国企业从OEM升级到OBM的商业模式抉择
《财贸经济》2003 年第9 期Finance & T rade E conomics , No. 9 ,2003中国企业从O EM 升级到OBM 的商业模式抉择夏先良内容提要:自20 世纪90 年代兴起的外包全球化给中国发展代工迎来了新的机遇,同时又提出了巨大的挑战。
代工模式的好处来自专业化合作创造了协同效应和优势互补, 以及生产规模经济、干中学、订单带来的自动投资和批量贸易优势。
然而,代工模式也存在利润边际微薄、无法控制营销过程、市场风险高以及可能会妨碍推广自主品牌等缺点。
本文认为,中国企业需要坚持走OEM 与OB M 业务同时并举的多元化发展模式,增强核心能力,谋求向ODM/ OB M 水帄升级。
关键词:外包代工自主品牌制造作者简介:夏先良,中国社会科学院财政与贸易经济研究所,副研究员,100836 。
中图分类号: F125. 4文献标识码:A 文章编号:1002 - 8102 (2003) 09 - 0064 - 06一、外包全球化浪潮给中国发展代工的新机遇代工①最早出现于美国20 世纪50 年代。
现在,外包与代工已经广泛流行于欧美等发达国家, 它是大型跨国公司寻找各自比较优势的一种分工合作模式,能够降低生产成本,提高品牌附加值。
在20 世纪后半叶发展起来的业务外包模式,在21 世纪将成为经济全球化的一项重要趋势。
在快节奏和市场电子商务化环境下,外包越来越成为跨国公司成功参与全球分工发展的显著特征。
目前,美国外包与代工市场最发达,市场规模非常底大, 增长速度较快。
2000 年美国外包市场规模达到3400 多亿美元,比1999 年增加了500 亿美元,每年大约以15 %的增长率递增②。
发达国家的许多跨国公司把产品设计、中间投入品制造、组装、财务、营销和售后服务等日益扩大的业务活动转包到海外。
近年来,外包业务范围扩展到了信息技术、商务过程、知识管理、电子商务、客户资源管理、人力资源、资产管理、行政管理、物流配送等新领域,以便进一步降低总成本,提高公司效率和虚拟化程度,增强公司核心能力。
obm企业战略发展路径
obm企业战略发展路径
OBM企业（Original Brand Manufacturer）是指拥有自主知识产权和品牌的制造商，其战
略发展路径通常包括以下几个方面:
1. 建立自有品牌：OBM企业的首要任务是建立自有品牌。
这需要进行市场分析、品牌定位、
品牌策划等工作，以确定产品的差异化竞争策略和目标客户群，并逐步推出自有品牌产品。
2. 加强产品研发能力：OBM企业需要不断提升自身的研发能力，创造具有竞争力的产品。
可
以通过引入高层次人才、与技术机构合作、建设自有实验室等方式，加强技术创新和产品研发。
3. 建立销售渠道：OBM企业需要建立起有效的销售渠道，以增加产品销售量。
可以通过与经
销商、零售商、电商平台等渠道合作，实现产品的全面覆盖和市场渗透。
4. 加强市场营销：OBM企业需要进行有针对性的市场营销活动。
可以通过广告宣传、促销活动、参加展览会等方式，提升品牌知名度和产品认可度，吸引更多消费者购买产品。
5. 优化供应链管理：OBM企业需要加强供应链管理，确保产品质量和交货准时。
可以通过与
供应商建立长期稳定的合作关系、优化物流流程、加强质量控制等方式，提升供应链效率和竞争力。
6. 拓展国际市场：OBM企业可以考虑拓展国际市场，提升品牌在全球范围内的知名度和影响力。
可以通过寻找合作伙伴、参加国际展览会、进行国际市场调研等方式，开拓海外市场。
以上是OBM企业战略发展的主要路径，具体发展路径还需根据企业的实际情况和市场需求进
行相应的调整和优化。
跨境电子商务背景下OEM出口企业的转型升级
跨境电子商务背景下OEM出口企业的转型升级作者：杨芳郭轶群来源：《商业经济研究》2017年第18期内容摘要：中国OEM（Original Equipment Manufacturer）出口企业被“中国制造”一词定义了近四十年，在世界经济持续低迷、国内竞争环境日益激烈的情况下，OEM出口企业转型升级势在必行。
创建自主品牌是OEM出口企业脱离困境的有效途径，OEM出口企业可先过渡至ODM，继而升级为OBM。
在跨境电商背景下，OEM出口企业应通过与大型跨境电商平台合作，利用平台交易数据进行市场调研、选择目标市场、确立品牌定位，继而通过B2B、B2C和O2O方式进行自主品牌建设和营销。
在跨境电商环境下，OEM出口企业要提高自主品牌的知名度和客户忠诚度就必须不断提升技术创新水平和质量控制能力。
研究OEM出口企业的转型升级不仅有助于此类企业的持久发展，同时也对改变中国制造业国际形象有着重要的意义。
关键词：OEM 跨境电子商务电商平台升级策略中图分类号：F713 文献标识码：A中国跨境出口电商现状在互联网高速发展的今天，越来越多的人会选择网购，超越国界和地理位置的限制，网购者可以通过互联网在线购买来自全球各国的商品，这一庞大的需求网促使了国际贸易交易方式的变更，促进了跨境电子商务的发展。
顺应形势，国家先后出台了一系列支持跨境电商发展的政策。
2012年12月，上海、郑州、重庆、杭州和宁波五个城市被设立为中国首批跨境电商服务试点城市，2013-2014年，试点城市增加至广州、深圳、苏州、青岛、长沙、平潭、银川、牡丹江、哈尔滨、烟台、西安、长春等十几个城市。
自2012年以来，有关部门相继通过多部有跨境电子商务的政策法规，如表1所示。
2012年3月，商务部通过《关于利用电子商务平台开展对外贸易的若干意见》，提出探索发展跨境电子商务的全新模式，并提出要逐步完善在电子商务物流、通关、融资担保以及监管等多个环节的政策性建议。
从OEM到ODM、OBM,企业升级路径研究的开题报告
从OEM到ODM、OBM,企业升级路径研究的开题报告1. 研究背景伴随着全球竞争日趋激烈，企业发展也面临着越来越大的压力和挑战。
在此背景下，企业需要寻求不断升级和发展的路径，以适应市场变化和消费者需求的变化。
而在企业升级路径的研究中，OEM、ODM、OBM等概念成为了许多企业比较熟悉的术语。
这些概念涉及到企业在产品生产、品牌定位、市场营销等方面的不同发展阶段，也反映了企业自身的产品研发能力、品牌能力和综合实力。
因此，深入研究这些概念的含义、发展特点和升级路径，对企业的发展具有重要意义。
2. 研究目的本研究旨在通过深入分析OEM、ODM、OBM等概念的涵义和特点，探讨企业的升级路径，为企业寻求切实可行的发展策略和路径提供参考和依据。
3. 研究内容（1）OEM、ODM、OBM的概念和含义；（2）OEM、ODM、OBM在企业发展中的重要性和意义；（3）OEM、ODM、OBM在企业发展中的不同特点和优劣势；（4）企业如何在OEM、ODM、OBM之间进行转型升级；（5）以某企业为案例，分析其从OEM到ODM、OBM的升级路径和策略。
4. 研究方法本研究采用文献综述和案例分析相结合的方法，通过查阅相关文献和实地调研，了解不同企业在OEM、ODM、OBM之间的发展路径和转型策略。
同时，选择某一企业为案例，进行详细分析和研究，并结合实际情况提出可行的建议和展望。
5. 研究意义（1）对企业了解和掌握OEM、ODM、OBM等概念的意义和价值，有助于企业制定合适的发展战略和目标，提升企业的核心竞争力；（2）对企业如何进行转型升级，寻找新的发展路径，有助于企业在市场变化和竞争压力下保持企业的竞争优势和市场地位；（3）对企业如何提升品牌形象和产品质量，有助于企业提高自身的品牌价值和市场占有率。
6. 研究进度安排（1）文献综述和框架设计：1个月；（2）案例调研和分析：2个月；（3）报告撰写和修改：1个月。
7. 预期成果（1）关于OEM、ODM、OBM等概念和含义的理论分析和研究；（2）关于企业在OEM、ODM、OBM之间进行转型升级的策略和路径的分析和探讨；（3）一篇结构合理、内容充实、观点明确、可供企业实际使用的报告。
从ODM到OBM升级的阶段性选择
从ODM到OBM升级的阶段性选择毛蕴诗;郑泳芝;叶智星【摘要】从OEM到ODM再到OBM的路径是企业升级的一条典型路径，但从ODM直接升级到OBM并非易事。
文章在文献研究的基础上，提出介入到产业链源头环节———产品设计的“ODM高级阶段”概念，并对蒙发利和伊立浦两家小家电企业的升级过程进行深入分析，探讨两家企业的升级模式：研发制造服务一体化模式(PRMS)、营销参与的设计制造商模式(MDM)、授权销售代理模式(ESA)。
文章分析发现，当企业缺乏足够的资源与能力实现OBM升级时，先过渡到ODM 高级阶段会是一种更好的选择。
而在这一升级过程中，企业的关键能力至关重要。
本研究对我国OEM/ODM企业升级到OBM有着重要实践价值。
%It is a typical path for enterprises upgrades from OEM to ODM and then to OBM, but itis not easy to upgrade ODM directly to OBM. Based on the literature reviews, a new concept, Advanced Stage of ODM, is presented, and enterprises get involved in product design at the head link of industrial chain. The upgrading process of EASEPAL and ELECPRO is analyzed. The upgrading modes for these two enterprises are discussed: Position-Research-Manufacture-Service Mode, Marketing-Design-Manufacturer Mode, and Exclusive Sales Agent Mode. With the analyzing conclusion, it is better to reach the advanced stage of ODM first, if there are not enough resources and capabilities for enterprises to develop to OBM. In this upgrading process , the key capabilities for the enterprise are significant. This study is practically valuable for enterprises to upgrade OEM/ODM to OBM in China.【期刊名称】《技术经济与管理研究》【年(卷),期】2016(000)002【总页数】7页(P45-51)【关键词】ODM高级阶段;企业升级;关键能力;企业管理【作者】毛蕴诗;郑泳芝;叶智星【作者单位】中山大学管理学院，广东广州 510275;中山大学管理学院，广东广州 510275;招商银行，广东深圳 518000【正文语种】中文【中图分类】F426.6小家电行业作为我国典型的外销型行业，在外部环境的变化面前首当其冲。
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《海外OEM转型OBM战略运营管理》
前言
传统外贸出口寒流不断，许多企业知难而上，毅然选择品牌营销作为海外业务转型升级的战略方向。
现实遭遇逼迫中国锐意进取的企业家开始深刻思考：
●实现海外OEM向OBM自有品牌转型的路径和关键是什么？
●到底什么是海外品牌战略？如何构建和实施有价值的海外品牌？
●如何整合现有海外客户资源，把客户变为海外的品牌分销商？
●海外品牌转型升级需要组织变革和创新，业务员要提升哪些技能？
●如何启动一个海外品牌战略市场，海外品牌运营管理的抓手是哪些？
●中国企业在海外品牌建设有哪些案例和经验可以学习和借鉴？
本课程结合中企海外营销典型案例，引入了全新的营销工具——海外5力营销模型和海外品牌方程，通过聚焦海外主战场，构建海外营销人才的双核心能力（产品创新力+渠道拓展力），以及贴近战略客户需求的模式升级和品牌战略运营管理机制，实践从OEM出口产品到自有品牌营销的战略转型，实现海外销售的再次跃升！
授课老师具有3年海外市场派驻经历，具有15年海外品牌客户、分公司及办事处营销运营管理经验，根据现阶段不同行业中国企业的国际化阶段特征、外销团队技能和海外市场业务关键路径编制而成。
时间：半天
授课讲师：张慧海
对象：进出口经理，海外营销经理，外派人员，海外营销总监，企业家、总裁等。
课程大纲：
导言海外市场变革及突围
1.传统出口业务的困境和挑战
2.OEM—OBM品牌营销异变
3.海外营销转型升级策略路径
一.海外五力营销战略工具
1.海外五力营销结构
2.聚焦主场，“两手抓”
3.海外模式转型及升级
4.战略客户运营及管理
案例：小家电作坊的北欧生意经
二.聚焦主场：海外战略主战场
1.战略主场定义：高产田
2.“我的领地”：现有/潜在
3.海外战略市场分析3途径
4.海外战略市场筛选排序
案例：好孩子撬开美国市场
三.产品变革：品牌产品创新
1.品牌战略“七步走”
2.品牌基因和趋势
3.品牌战略的考验
4.品牌产品创新
5.海外品牌营销体系
案例：传音控股-非洲手机之王
四.渠道变革：销售前移
1.海外渠道变革和创新
2.销售前移，创造价值
3.渠道掘金，本地化营销
案例：森大贸易，海外三级跳
五.模式创新：把客户变为品牌经销商？
1.海外商务模式变革创新
2.海外品牌方程：Ka X Br
3.战略客户在哪里？
4.创建品牌运营组织
5.海外品牌营销体系
案例：TCL智取巴基斯坦
六.海外战略市场运营管理
1.北美市场的特点
2.北美市场的挑战
3.北美市场的运营传说
4.曾经的借力品牌策略
5.内外打通，战略运营
案例：T品牌美国市场60倍增长
讲师简介：
“海外渠道拓展专家”。