白酒营销,四种盈利模式探讨

差异化战略一度被中国酒类企业所追逐，顾名思义差异化就是寻求与众不同，也就是希望能够创造性地进入没有竞争的“蓝海”。当中国酒类企业进行了一系列的摸索之后，发现差异化战略并不能让企业走出竞争激烈的“红海”，没有给企业带来长足的发展。对于白酒行业来说，必须要重视两种差异化路线，第一必须要尊重行业本身的规律与特征，差异化不是噱头，将白酒当药品卖，注定是失败的。其二，差异化必须要正视企业资源的匹配性问题，盲目差异化、过度差异化必然带来成本的居高不下，对于中小企业来说，也不是一个明智之选。湖北石花酒业“霸王醉”就是一个典型的成功的差异化成功案例。2001年，由于企业体制不灵活等深层次的原因，石花酒业销售不过几百万元，面临破产边缘。2002年，企业改制后迅速实现企业差异化创新营销。推出了第一高度酒霸王醉——清香型70度。差异化的度数，差异化的香型，差异化的包装，一下赢得了市场，销售额从2002年的700万到2007年的1.8个亿的突破。
四川地震，在一定程度上改变了中国白酒的战略格局，也影响了中国白酒赖以生存的盈利模式。战略实质上是一个取舍的逻辑问题。战略告诉我们企业的就是我们要坚持什么，放弃什么。如何实现企业的战略，战略路径的选择就是战术手段，也就是我们需要采取什么样的盈利模式。在特定阶段，将盈利模式上升为企业战略有助于企业集中资源，形成合力，实现企业的战略目标。而一味地将盈利模式扩大化、战略化，却会阻碍企业的可持续发展。中国白酒需要持续发展，必须要重新审视行业“利润源”问题。
其次，资本整合战略，新形势下白酒竞争的主要方向之一。中国白酒行业在经历了广告战，渠道战，终端战以及品牌战之后，笔者认为未来十年白酒行业将和目前中国啤酒行业一样进入资本战阶段，中国白酒将进入“资本为王”时代。资本介入白酒是近十年来白酒行业最为流行，一方面是外来资本对白酒企业的重组与收购；另一方面是外来资本直接切入白酒品牌运作；更为突出的是近几年来，对传统行业不感冒的风险投资（VC）也开始关注白酒行业，可见白酒行业已经进入继啤酒行业之后资本整合阶段。资本的进入无疑给了白酒行业注入了一剂强心针，同时也加快了行业的整合力度与步伐，未来中国白酒“大鱼吃小鱼”现象不断出现。宝光入主郎酒；辅仁药业收购宋河酒业；剑南春酒业引进国际酒业巨鳄，试图进入国际市场，等等。
上游资源，尤其是基酒资源成本的上升，对于那些依靠“进口”的中小白酒企业来说，无非是致命一击。上游资源整合战略的背后，是消费回归的体现，从竞争层面上来看，它无非加大了行业竞争的壁垒和砝码，也加速了现有行业整合的步伐。
最后，以营销组合创新的差异化战略下的盈利模式及其适应性。在一个很长时间内，以提升企业运营以实现企业的低成本竞争优势是中国酒类企业的主流方向。以此引发出“细节决定成败”、“流程再造”、“扩大产能规模”等成为企业的主要运营指标。方德智业通过白酒行业特征的研究认为：以同质化为特征的低成本营销并不构成中国白酒未来盈利模式。以营销组合创新为特征的差异化战略对中国白酒可持续发展来说，更具有可借鉴意义。
目前，中国白酒正经历着前所未有的行业激烈“变革”。一方面，中国白酒正经历着啤酒、红酒、黄酒甚至是保健酒品类的替代冲击，白酒行业市场容量出现稳步下滑趋势；另一方面，随着消费水平的升级，品牌成为白酒消费追求的主要指标。白酒行业的马太效应已经显现，名酒复苏成为行业主流趋势，对于区域中小白酒来说，无异于是一个致命考验，如何生存与发展。区域白酒品牌为了争夺地盘，企业间的竞争也呈现出白热化的阶段，“广告战”，“渠道战”、“终端战”层出不穷，导致白酒企业竞争成本越来越高，企业利润越来越低。随着竞争层级的升级，种种迹象表明：中国白酒企业呼唤新的盈利模式。
谁控制了价值链中相互依赖的环节，谁就能获取更多的利润。在中国白酒营销的四个阶段中，利润源不同，利润主体也不相同。第一阶段的产品竞争阶段，由于白酒企业把握着严重“求大于供”的产品，所以在这个阶段厂家获得了长足的发展，这也是国内很多酒类企业有着辉煌历史的阶段；在中国白酒第二阶段的渠道竞争阶段，由于价值链中渠道环节占有重要的位置，使得利润源向渠道靠齐，厂家丧失了利润源；而终端为王阶段的到来，使得竞争主体从渠道向终端下延，厂家、经销商对于高额的终端费用叫苦不迭，利润源向更下游延伸。随着竞争的成熟以及消费环境的升级，以消费者导向的品牌营销逐步走上竞争方向，如何实现消费的便利性、消费的定制性、消费的特定性，成为竞争的主要方向之一。
对于白酒企业来说，一方面要对自己有清醒的认识；另一方面，要对资本有很好的认识。什么样的企业需要和资本对接？如何和资本对接是摆在中国酒业面前的首要问题。方德智业基于对中国酒业发展的深入解读认为：两类企业具备资本对接的能力与意愿。第一类是二名酒企业，这类企业在区域市场具有很好的品牌号召力和影响力，其进一步发展需要借助外来资本的力量；同时，这一类企业也受到资本的青睐。第二类企业是白酒原产区主要白酒企业，譬如古井镇、茅台镇、洋河镇等区域品牌，他们具有很好的品质认知基因。能够对消费者、对资本具有一定的品牌附加值作用。如何借助资本力量呢，方德智业始终认为：让卖酒的更能够卖酒，更有机会卖酒，发挥资本的最大化价值是第一要素。这一点，从目前中国白酒与资本对接情况来看，外来“资本家”基本上是直接切入白酒企业的市场操作，笔者认并不看好这种亲力亲为行为。对于中国二名酒寻求进一步的突飞猛进来说，需要“多一些资本，少一些成本”。
和啤酒的季节性消费，黄酒的区域性消费，红酒的场合性消费不同，白酒在中国是一个具有普遍适应性的酒品。无酒不成席，这里的“酒”就是白酒。白酒社会功能意义已经逐步代替了其传统的自然意义。大江南北走一走，喝的还是白酒，白酒是中国国粹，白酒行业是一个竞争最为激烈的行业，全国有大大小小的白酒企业三万余家，几乎每个县级市场都有白酒品牌。从这个层面上来看，白酒是一个文化性消费。
行业普遍认为：寻求营销组合的横向一致性是决胜白酒营销的关键。方德智业认为：在中国典型的二元经济下，各区域市场竞争环境具有很大的不同性，对于更多的区域中小白酒企业来说，系统竞争并不是最佳选择。单一要素竞争一方面可以强化消费者或者渠道的认知，同时也降低企业的营销成本，是相对的低成本的有效营销模式。到底是采取以产品为核心的营销模式，还是以渠道为核心的营销模式，要看当地市场状况以及企业自身情况。制胜市场的根本在于企业是否将营销“做到位”，而不是“做到底”。口子窖的渠道为王战略；郎酒的产品组合的群狼战术；金六福的品牌文化推广战略都成就了企业；而笔者服务的徽徽府酒业，凭借与当地强势媒体开展地面推广活动，大大提高了销量与品牌，获得了企业发展的后劲。我们有理由相信，未来中国白酒还会出现更多的“口子窖”们。对于一线白酒企业来说，需要系统整合营销，强化营销组合的横向一致性；而对于区域中小白酒企业来说，首要的竞争原则是以要素竞争为前提的横向一致性。通过给众多区域中小白酒企业的咨询服务，方德智业认为：营销组合创新战略下的盈利模式，最主要来自于产品创新盈利模式。口子窖靠产品创新崛起，洋河蓝色经典带动了企业整体升级，郎酒也紧跟其后，采取群狼战术，等等。对于中国白酒企业来说，依靠产品战略创新要清晰以下几个问题：产品创新是否建立在消费需求升级基础上的？产品创新是否建立在企业资源匹配上？产品创新不是单纯的一个概念创新，而是需求系统的支持体系。
第一，专注于一个或者少数细分市场。细分市场战略，是基于消费者消费多元化背景下的行业内在盈利模式分析。未来行业竞争的实质是消费环境和消费趋势把握的竞争，谁能够预见行业发展趋势并且把握这种趋势，谁就能够引领行业发展脉搏。近十年来，是中国经济发展最快的十年，也是中国城市化水平、消费结构升级变化最快的十年，并且这种趋势将会在未来十年来会逐步呈现缓慢提升。中国的消费者已经慢慢从以前的“喝酒”到“喝感情”、“喝文化”的转型。这就需要中国白酒顺应这种消费潮流。从产品层面上，低度、营养不伤身、香型多元化、文化适应性等成为未来白酒营销中的主流字眼；山东趵突泉引领着白酒低度化潮流；古井贡酒推出“淡雅古井贡”；女儿红提出的“营养白酒”概念；今世缘的“缘文化”，金六福的“福文化”，水井坊的“高端奢侈文化”均能够很大程度上适应了中国消费者追求的主流文化和个体文化相一致。谁抓住了消费者，谁深刻洞察消费者，谁就能够顺应潮流，谁就能够引领市场，谁就能够盈利市场。对于中国众多的中小白酒企业来说，基于消费多元化创新盈利模式是未来参与市场竞争最好的利器之一。对于中小区域白酒来说，未来发展的首要问题是：少一些跟风，多一些研究。而笔者所在公司服务的中小白酒企业，其犯了一个通病是“不专注”、“不坚持”。
第三，上游资源整合战略，是未来决定白酒品牌生存的盈利模式之一。白酒行业竞争最主要的是对资源的整合竞争，而对上游的基酒资源整合又决定着企业胜败的关键所在。随着前期市场的“不规范竞争”，白酒行业在一定时期内，忽视了对上游资源的整合，譬如目前国内主流白酒企业的基酒资源极其匮乏，中小白酒企业自己并没有能力以及时间进行基酒的酿酒、储存，只是在四川、山东等地购买原酒。而随着国家产业政策的贯彻、消费需求的升级，必然导致，依传统的营销为导向的中小白酒企业的生存空间日趋狭小化。四川地震，震动的是整个中国白酒产业链，影响到中国白酒未来五年的走向与趋势。
以消费者为主导的品牌竞争阶段，必然使得白酒行业的竞争主体日趋狭窄化，对于那些中小白酒企业来说是一个危险的信号。中国白酒的马太效应已经凸显，而由于近十年来中国经济的飞速发展，导致中国白酒复苏与飞速发展，掩盖了白酒行业的潜在风险。一线品牌无限向全国扩张；二线区域品牌疯狂向省外扩张；中小白酒品牌也鼓起勇气全国化；甚至无数的外行纷纷切入白酒行业，来瓜分中高端白酒肥肉。以至于某著名的企业老板在进入白酒行业前说：卖一瓶酒的利润比卖一辆车的利润还高。
从战略层面上，中国白酒回归到产业竞争层面上。白酒行业竞争的最高阶段是品牌竞争，谁控制着整个产业价值链的源头，谁就能够制胜市场竞争。从这个层面上来看，决定未来白酒品牌竞争的根本是资源竞争。谁把控最上游资源，谁控制基酒资源，谁控制产能资源，谁就能够控制市场。营销竞争只是战略竞争层面下的一个具体表现而已。对于中国白酒企业来说，未来参与市场竞争必须要系统思考三个方面问题。基于宏观产业政策变革；基于消费环境改变下的消费需求升级；基于商业流通变革下的渠道变革。