项目管理基础知识培训讲解
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项目管理培训课件(完整版)
团队协作技巧
01 总结词
团队协作是实现项目目标的基 础。
03
02
团队协作的运用
04
团队协作的重要性
在项目管理中，团队协作能够 提高工作效率、减少冲突、促 进知识分享和经验交流。
建立共同的目标和愿景，明确团 队成员的角色和职责；促进开放 、透明的沟通，鼓励团队成员积 极参与和贡献；建立有效的协作 工具和平台，提高团队协同工作 的效率。
项目管理原则
项目管理遵循集中管理、明确职责 、协调合作、风险管理等原则。
项目管理知识体系框架
01 02
项目管理十大知识领域
项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质 量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购 管理以及项目干系人管理。
项目管理过程组
启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组和收尾过程组。
工具与技术三：项目质量管理工具
总结词
项目质量管理工具用于确保项目质量符合预期要求，提高客 户满意度。
详细描述
项目质量管理工具包括质量检查表、质量控制图、统计过程 控制等，这些工具可以帮助项目经理在项目执行过程中对质 量进行监控和管理，及时发现和解决质量问题。
工具与技术四：项目风险管理工具
总结词
项目风险管理工具用于识别、评估和应对项目中的潜在风险。
确定项目目标和宗旨
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确定项目范围和限制条件
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识别项目干系人及其需求和期望
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制定项目章程和授权委托书
项目规划过程
项目规划定义：项目规划是对项目实施过程的具体计划 和安排，包括资源分配、进度计划、风险管理计划等。 制定项目计划框架
项目管理知识培训ppt课件
谢谢
THANKS
技术更新迅速
团队协作困难
在项目管理中，团队协作至关重要。 然而，由于团队成员来自不同的背景 和专业领域，沟通协作往往存在困难 。
随着科技的不断进步，项目管理需要 不断学习和掌握新技术，以适应项目 需求和推动项目进展。
项目管理未来发展趋势和方向
数字化和智能化
随着数字化和智能化技术的发展，项目管理将更加注重数 据分析和智能化技术的应用，以提高项目管理的效率和准 确性。
04 项目管理实践与案例分析
CHAPTER
项目管理实践经验分享
项目管理实践经验总结
分享自己在项目管理实践中的经验，包括项目目标设定、项目计划制定、项目 执行控制、项目团队协作等方面的经验和教训。
项目管ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ工具与技术应用
介绍自己在项目管理过程中所使用的工具和技术，如项目管理软件、沟通技巧 、风险管理方法等，并说明这些工具和技术如何帮助自己更好地进行项目管理 。
项目管理案例分析
01
案例选择与背景介绍
选择具有代表性的项目管理案例，介绍案例的背景、项目目标、项目范
围、项目团队等信息，为后续的分析和讨论奠定基础。
02 03
案例分析
对选定的案例进行深入的分析，包括项目计划制定、项目执行控制、项 目团队协作、风险管理等方面的分析和讨论，总结案例中的优点和不足 ，并提出改进建议。
项目沟通管理包括规划沟通管 理、发布信息、管理信息流和 绩效报告等过程。
沟通管理关注信息的传递、交 流和理解，以确保项目团队成 员之间以及与相关利益相关者 之间的有效沟通。
项目沟通管理
沟通管理对于项目的成功至关重要，它有助 于提高信息的准确性和及时性，减少误解和 冲突。
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1、领悟能力 2、判断能力 3、计划能力 4、写作能力 5、指挥能力 6、授权能力 7、纠偏能力
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
项目基本流程
监控项目工作
启动 明确人员 组织 制定项目实施计划
much
何人 who
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
项目管理-启动(立项）
LOGO
先搞清楚“为什么”非常关键，后续会不会迷茫， 就看这个问题弄的清楚不了。
大家一定很明白这个道理：want ≠ need 。
一个中心 发散思维
LOGO
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
项目管理流程——计划
工作任务分解
要做的事情太多 了，一下想不清 楚，怎么办？
“大事化小”分解 到可预测、可管理 的单个小任务。
项目管理流程——计划
LOGO
工作任务分解 任务工期估算 时间进度安排 风险与沟通计划 项目整体计划
计划阶段
任务分配计划 时间进度计划 风险与沟通计划
文档 ： 填写项目统计表
工具 ： 甘特图
里程碑图
项目基本信息表
项目进程表
网络图 思维导图
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
项目管理流程——启动
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
项目基本流程
监控项目工作
启动 明确人员 组织 制定项目实施计划
much
何人 who
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
项目管理-启动(立项）
LOGO
先搞清楚“为什么”非常关键，后续会不会迷茫， 就看这个问题弄的清楚不了。
大家一定很明白这个道理：want ≠ need 。
一个中心 发散思维
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项目管理流程——计划
工作任务分解
要做的事情太多 了，一下想不清 楚，怎么办？
“大事化小”分解 到可预测、可管理 的单个小任务。
项目管理流程——计划
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工作任务分解 任务工期估算 时间进度安排 风险与沟通计划 项目整体计划
计划阶段
任务分配计划 时间进度计划 风险与沟通计划
文档 ： 填写项目统计表
工具 ： 甘特图
里程碑图
项目基本信息表
项目进程表
网络图 思维导图
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
项目管理流程——启动
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采购管理概述
项目采购管理是确保从外部供应商获 取产品、服务和成果以满足项目需求 的过程。
采购规划
分析项目的需求和资源需求，制定采 购
04
项目管理工具与技术
项目管理软件
项目管理软件是用于协助项目管理的工具，它可以帮助项目 经理和团队成员更高效地管理项目，包括项目计划、任务分 配、进度跟踪、资源管理、风险控制等方面。
05
04
项目团队建设
通过培训、指导和评估等方式，提高 团队成员的技能和能力，促进团队协 同工作。
项目沟通管理
项目沟通管理是确保项目团 队成员之间以及与利益相关 者之间的信息能够及时、准
确地进行传递的过程。
沟通 管理 概述
根据沟通管理计划，向
沟 通
利益相关者及时、准确
规
地传递相关信息。
划
与利益相关者建立有效
在延误风险。
如何应对项目预算超支？
分析原因
找出预算超支的具体原因，如成本估算错误、 资源浪费、额外费用等。
控制成本
加强成本控制，避免不必要的花费，优化资 源利用。
重新评估预算
根据实际情况重新评估预算，调整费用分配。
寻求额外资源
如项目重要且预算确实不足，考虑寻求额外 的资金或资源支持。
如何处理项目范围蔓延？
确定项目经理
选定具备相应资格和经验的项目经 理，负责项目的整体规划和管理。
制定初步项目章程
明确项目的初步要求、组织政策和 战略计划。
规划过程组
01
02
03
制定项目计划
根据项目目标、范围和资 源需求，制定详细的项目 计划。
确定项目里程碑
设定关键的里程碑，监控 项目进度和完成情况。
项目采购管理是确保从外部供应商获 取产品、服务和成果以满足项目需求 的过程。
采购规划
分析项目的需求和资源需求，制定采 购
04
项目管理工具与技术
项目管理软件
项目管理软件是用于协助项目管理的工具，它可以帮助项目 经理和团队成员更高效地管理项目，包括项目计划、任务分 配、进度跟踪、资源管理、风险控制等方面。
05
04
项目团队建设
通过培训、指导和评估等方式，提高 团队成员的技能和能力，促进团队协 同工作。
项目沟通管理
项目沟通管理是确保项目团 队成员之间以及与利益相关 者之间的信息能够及时、准
确地进行传递的过程。
沟通 管理 概述
根据沟通管理计划，向
沟 通
利益相关者及时、准确
规
地传递相关信息。
划
与利益相关者建立有效
在延误风险。
如何应对项目预算超支？
分析原因
找出预算超支的具体原因，如成本估算错误、 资源浪费、额外费用等。
控制成本
加强成本控制，避免不必要的花费，优化资 源利用。
重新评估预算
根据实际情况重新评估预算，调整费用分配。
寻求额外资源
如项目重要且预算确实不足，考虑寻求额外 的资金或资源支持。
如何处理项目范围蔓延？
确定项目经理
选定具备相应资格和经验的项目经 理，负责项目的整体规划和管理。
制定初步项目章程
明确项目的初步要求、组织政策和 战略计划。
规划过程组
01
02
03
制定项目计划
根据项目目标、范围和资 源需求，制定详细的项目 计划。
确定项目里程碑
设定关键的里程碑，监控 项目进度和完成情况。
项目管理基础知识培训课件
项目质量管理
项目质量管理包括规划、控制和保证项目交付 的产品或服务满足质量要求。
项目成本管理
项目成本管理包括估算项目成本、制定预算和 控制成本变化，以确保项目在可接受的成本范 围内完成。
项目风险管理
项目风险管理是识别、评估和应对项目风险， 以降低风险对项目目标的不利影响。
第四部分：项目监控
1
项目监控过程
结束语
项目管理的未来
如何应对变化和新兴技术对项目 管理的影响，并提出应对策略。
知识总结
Q&A问题解答
回顾和总结项目管理的基础知识 和关键要点，确保学习的有效性。
回答学员提出的问题，解决疑惑， 巩固并应用所学的项目管理知识。
项目监控过程包括记录项目进展、衡量绩效，确保项目按计划进行并及时采取纠正措施源管理涉及分配、管理和控制项目所需的各种资源，包括人员、资金、设备和材料。
3
项目沟通管理
项目沟通管理是确保项目团队、利益相关者之间有效的信息传递和沟通。
4
项目变更管理
项目变更管理是识别、评估和控制对项目目标和约束条件的变更，以确保项目成功。
进度延迟。
项目启动
项目启动阶段确定项目目标、范围、实 施计划和项目团队，为项目的成功奠定 基础。
工作分解结构（WBS）
工作分解结构（WBS）是一种层次化的组 织方法，用于划分项目工作，便于管理 和控制项目进度。
第三部分：项目执行
项目执行过程
项目执行过程涉及协调团队成员的工作，管理 项目风险，控制项目成本和质量。
第五部分：项目收尾
1 项目结束过程
项目结束过程包括总结项目成果、评估项目 绩效和提供项目交付物。
2 项目验收和交付
项目验收和交付确保项目交付的产品或服务 符合客户的要求和预期。
项目质量管理包括规划、控制和保证项目交付 的产品或服务满足质量要求。
项目成本管理
项目成本管理包括估算项目成本、制定预算和 控制成本变化，以确保项目在可接受的成本范 围内完成。
项目风险管理
项目风险管理是识别、评估和应对项目风险， 以降低风险对项目目标的不利影响。
第四部分：项目监控
1
项目监控过程
结束语
项目管理的未来
如何应对变化和新兴技术对项目 管理的影响，并提出应对策略。
知识总结
Q&A问题解答
回顾和总结项目管理的基础知识 和关键要点，确保学习的有效性。
回答学员提出的问题，解决疑惑， 巩固并应用所学的项目管理知识。
项目监控过程包括记录项目进展、衡量绩效，确保项目按计划进行并及时采取纠正措施源管理涉及分配、管理和控制项目所需的各种资源，包括人员、资金、设备和材料。
3
项目沟通管理
项目沟通管理是确保项目团队、利益相关者之间有效的信息传递和沟通。
4
项目变更管理
项目变更管理是识别、评估和控制对项目目标和约束条件的变更，以确保项目成功。
进度延迟。
项目启动
项目启动阶段确定项目目标、范围、实 施计划和项目团队，为项目的成功奠定 基础。
工作分解结构（WBS）
工作分解结构（WBS）是一种层次化的组 织方法，用于划分项目工作，便于管理 和控制项目进度。
第三部分：项目执行
项目执行过程
项目执行过程涉及协调团队成员的工作，管理 项目风险，控制项目成本和质量。
第五部分：项目收尾
1 项目结束过程
项目结束过程包括总结项目成果、评估项目 绩效和提供项目交付物。
2 项目验收和交付
项目验收和交付确保项目交付的产品或服务 符合客户的要求和预期。
项目管理培训课件(完整版)
03
项目计划制定与执行 监控
制定详细项目计划
01
02
03
明确项目目标
根据业务需求，确定项目 的具体目标、范围、时间、 成本和质量要求。
分解工作任务
将项目目标分解为可执行 的工作任务，明确各项任 务的输入输出、责任人和 时间要求。
制定里程碑计划
根据项目目标和任务分解， 制定关键节点和里程碑计 划，以便对项目进度进行 有效控制。
3
教师团队专业资深 授课教师均具有丰富的项目管理实践经验和教学 经验，为学员提供高质量的学习体验。
学员心得体会分享交流环节
学员积极参与分享 学员们纷纷表示，通过本次培训，对项目管理有了更深入 的认识和理解，同时也学到了很多实用的技能和方法。
互动交流氛围热烈 在分享交流环节，学员们积极发言，畅谈自己的学习心得 和体会，共同探讨项目管理实践中的问题和解决方案。
04
风险管理及应对措施
识别潜在风险因素
市场变化
市场需求、竞争态势、 政策法规等因素的变化 可能对项目产生不利影
响。
技术难题
项目涉及的技术可能存 在不确定性或难以解决 的问题，导致项目延期
或成本增加。
资源不足
人力、物力、财力等资 源不足可能影响项目的
进展和质量。
团队协作问题
团队成员之间的沟通、 协作和配合问题可能对 项目的实施造成障碍。
拓展人际关系网络 通过与其他学员的互动交流，学员们不仅学到了知识和技 能，还结交了很多志同道合的朋友，拓展了自己的人际关 系网络。
展望未来发展趋势
01
项目管理行业前景广阔
随着企业对于项目管理人才的需求不断增加，项目管理行业的发展前景
非常广阔，为从业者提供了更多的发展机会和空间。
“项目管理培训课件从初级到高级”
通过总结经验教训，不断改进项目的质量管理。
项目资源管理
人力资源管理
招募、培训和管理项目团队，解决人员争议。
财务资源管理
管理项目预算，评估项目资金需求和风险。
物资资源管理
采购、保管和管理项目所需的物资和设备。
技术资源管理
确保项目获得所需的技术支持和资源。
项目成本管理
成本预测
通过预测项目成本，评估项目的 资金需求。
成本控制
监控和控制项目实际成本，确保 项目在预算内。
成本估算
根据项目工作的规模和复杂度， 估算项目成本。
项目质量管理
1
质量计划
确定项目质量要求和质量标准，制定质量管理计划。
2
质量控制
监控项目执行过程中的质量问题，纠正并验证项目成果。
3
质量改进
执行
实施项目计划，管理资源和风险。
3
收尾
项目验收和管理交付物，总结经验教训。
项目管理框架
项目启动
明确项目目标和约束条件，制定项目管理计划。
项目规划
定义项目范围、目标和可交付成果，制定项目 计划。
项目执行
按照项目计划执行任务，管理项目进度、成本 和质量。
项目监控
监控项目进展，及时调Байду номын сангаас计划，控制项目风险。
项目范围管理
1 需求收集
了解幕后需求，明确项目 范围。
2 范围规划
3 范围控制
定义可交付成果和工作包， 制定项目范围。
管理变更请求和范围蔓延， 控制项目范围。
项目进度管理
1
制定计划
详细规划项目工作，确定工作包和任务。
进度控制
2
监控工作进展，及时调整计划，确保项
第1章 工程项目管理基础知识
6 工程项目管理
1.1.2 工程项目的特征
特征是一事物区别于其他事物的状态描述和标志。 1.工程项目具有一般项目的典型特征，主要有： 唯一性 一次性 项目目标的明确性 实施条件的约束性
7 工程项目管理
1.1.2 工程项目的特征
2.除项目一般特征之外，工程项目，特别是大型、超大型 工程项目，还具有复杂性的特征。工程项目的复杂性主要 表现为： 工程项目目标的复杂性 工程项目交易及生产过程的复杂性 工程项目组织的复杂性 工程项目环境的复杂性
30 工程项目管理
1.3.1 项目管理的产生与发展
1965年，国际项目管理协会IPMA在欧洲瑞士成立；1969 年，美国项目管理协会PMI在美国宾州成立。国际项目 管理学术组织的出现标志着项目管理走向了科学 1984年，PMI推出严格的、以考试为依据的专家资质认 证制度PMP。 1987年，PMI公布PMBOK研究报告（并于1996、2000、 2004、2008年分别修订）。 1997年，ISO以PMBOK为框架颁布为ISO 10006 项目管理 质量标准。 1998年，IPMA推出ICB，与PMI的PMBOK不同的是，ICB既 有对项目管理知识体系的规定，还有如何对项目管理专 业人员的专业水平进行评价的方法体系。
23 工程项目管理
1.2.4 工程项目管理的职业资格
1.国外的工程项目管理职业资格 国外的工程项目管理职业资格一般为从业资格，通 过权威组织实行认证。 目前影响较大的工程项目管理认证主要有： 美国项目管理协会（PMI）的PMP（Project Management Professional）认证、 国际项目管理学会（IPMP）的IPMP （International Project Management Professional）认证 英国皇家特许建造学会（CIOB）的国际执业资格 认证
1.1.2 工程项目的特征
特征是一事物区别于其他事物的状态描述和标志。 1.工程项目具有一般项目的典型特征，主要有： 唯一性 一次性 项目目标的明确性 实施条件的约束性
7 工程项目管理
1.1.2 工程项目的特征
2.除项目一般特征之外，工程项目，特别是大型、超大型 工程项目，还具有复杂性的特征。工程项目的复杂性主要 表现为： 工程项目目标的复杂性 工程项目交易及生产过程的复杂性 工程项目组织的复杂性 工程项目环境的复杂性
30 工程项目管理
1.3.1 项目管理的产生与发展
1965年，国际项目管理协会IPMA在欧洲瑞士成立；1969 年，美国项目管理协会PMI在美国宾州成立。国际项目 管理学术组织的出现标志着项目管理走向了科学 1984年，PMI推出严格的、以考试为依据的专家资质认 证制度PMP。 1987年，PMI公布PMBOK研究报告（并于1996、2000、 2004、2008年分别修订）。 1997年，ISO以PMBOK为框架颁布为ISO 10006 项目管理 质量标准。 1998年，IPMA推出ICB，与PMI的PMBOK不同的是，ICB既 有对项目管理知识体系的规定，还有如何对项目管理专 业人员的专业水平进行评价的方法体系。
23 工程项目管理
1.2.4 工程项目管理的职业资格
1.国外的工程项目管理职业资格 国外的工程项目管理职业资格一般为从业资格，通 过权威组织实行认证。 目前影响较大的工程项目管理认证主要有： 美国项目管理协会（PMI）的PMP（Project Management Professional）认证、 国际项目管理学会（IPMP）的IPMP （International Project Management Professional）认证 英国皇家特许建造学会（CIOB）的国际执业资格 认证
项目管理基础知识培训
阿波罗的成功，不仅为后来的 航天计划奠定了技术基础，而 且使项目管理风靡全球，也使 NASA成为项目管理理论和实践 的引领者。
6
1. 项目管理起源及其当前发展
项目管理在中国的发展
20世纪60年代初期，华罗庚教授引进和推广网络计划技 术并结合我国“统筹兼顾，全面安排”的指导思想，将 这一技术称为“统筹法” 20世纪80年代,随着现代化管理方法在我国的推广应用， 促进了统筹法在项目管理过程中的应用，主要应用在国 防和建筑业 1991年6月成立了“项目管理学术研究委员会”，成为 IPMA之团体会员，其前身是华罗庚教授创建的 “ 统筹 法－优选法学会” 。 2000年：PMP认证进入中国； 2001年：IPMP认证进入中国； 2002年：劳动部推行“项目管理师”资质认证CPMP。
2.5. 项目管理、运营管理与组织战略之间的关系
2.5.2.项目管理和组织
组织架构——职能型
2.5. 项目管理、运营管理与组织战略之间的关系
2.5.2.项目管理和组织
组织架构——职能型
优点
便于对专家进行管理 团队成员只有一个上级 有利于专业技术的提高
缺点 职能工作容易优先于项目工作 与其他职能部门之间没有沟通 忽视其他职能部门在项目上的利益
3. 项目管理过程与知识体系
4. 项目五大过程组要点
3
1. 项目管理起源及其当前发展
1900年前后，Henry.L. Gantt发明甘特图，监督和控制项目进展；
1931年：Karol Adamiecki研制出协调图，与此同时，工程项目和军
事项目中广泛采用里程碑系统； 20世纪50年代，美国军界和各大企业的管理人员纷纷为管理各类项 目寻求更为有效的计划和控制技术，在各种方法中，最为有效和方 便的技术莫过于网络计划技术；
Good3中铁五局项目标准化管理基础知识培训讲义
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Good3中铁五局项目标准化管理基础 知识培训讲义
• 本次会议明确了2009年建设、设计、施工、 和监理单位推行标准化管理的具体目标。其 中对施工单位提出的具体目标是：要把项目 标准化管理和企业贯标工作有机结合起来， 以现场文明施工和标准化作业为重点，抓好 重点工序控制要点的落实，确保年内建成一 批标准化项目部、标准化作业队、标准化工 地。
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Good3中铁五局项目标准化管理基础 知识培训讲义
规章制度标准化的框架
•规章制度标准化
•标 准
技管作 术理业 标标标 准准准
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•制 度
•规定和要求
综 施 工 混 健 计物
合 工 程 凝 康 经资
管 管 质 土 安 财设
理理 制制 度度
量 管 理
管 理 罐
全 环 保 管
•技术 •标准
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Good3中铁五局项目标准化管理基础 知识培训讲义
• 技术标准是主体。 • 管理标准是前提。 • 工作标准（作业标准）是保证。
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Good3中铁五局项目标准化管理基础 知识培训讲义
标准的类别
• 按级别分： 国际标准 国家标准 行业标准 地方标准 企业标准
• 2008年3月15日，铁道部下发《关于推进建 设单位标准化管理工作的指导意见》 （铁 建设[2008]45号），要求全国铁路建设系 统按照“六位一体”的总体要求，推进建 设标准化管理。并指出：要通过建设单位 管理标准化，以建设目标和共同利益为纽 带，推动勘察设计、施工、监理等单位的 标准化管理，实现建设项目标准化管理。
务备 管管 理理
制
理 制制
度
建设工程项目管理培训PPT课件
项目建议书的作用
阐述项目建设的必要性和依据，分析 市场需求和预测，提出建设规模、产 品方案、建设地点、投资估算和资金 筹措等设想。
项目建议书的编制要求
项目建议书的审批流程
提交项目建议书及相关资料，进行初 步审查，组织专家评估，出具审批意 见。
符合国家产业政策、行业发展规划和 地区经济发展规划，具有可行性和可 操作性，内容完整、准确、清晰。
争议处理机制
阐述在结算审计过程中可能出现的争议，提供争议处理的流程和方法，如协商、 调解、仲裁或诉讼等途径。
项目后评价内容和方法分享
项目后评价内容
分享项目后评价的主要内容，包括项 目目标实现程度、项目效益、项目管 理效果等方面的评价。
项目后评价方法
介绍项目后评价的常用方法，如对比 分析法、因素分析法、综合评价法等 ，并结合案例进行讲解。
THANKS.
项目投资决策方法及案例分析
投资决策方法
包括静态投资回收期法、动态投 资回收期法、净现值法、内部收 益率法等，各种方法有其适用范
围和优缺点。
案例分析
结合具体案例，分析投资决策方法 在实际项目中的应用，包括投资估 算、资金筹措、经济效益评估等方 面。
风险防范措施
针对项目投资过程中可能出现的风 险和问题，提出相应的防范和应对 措施，如加强市场调研、优化设计 方案、加强项目管理等。
05
、进度与风险管理
成本估算、预算和控制方法论述
成本估算方法
详细阐述类比估算法、参数估算 法、自下而上估算法等成本估算
方法的原理和应用场景。
预算编制流程
介绍预算编制的流程和步骤，包 括确定项目范围、制定工作分解 结构、估算资源需求、制定成本
基准等。
项目管理培训
项目管理培训项目管理是一个关键的领域，它涵盖了组织、计划、协调和控制项目实施的各个方面。
项目管理培训的目标是为了提高项目经理和团队成员的能力，以便能够更好地管理和执行各类项目。
本文将介绍项目管理培训的重要性、培训内容、培训方法和培训效果评估等方面的内容。
一、项目管理培训的重要性项目管理培训对于组织和个人都非常重要。
对于组织来说，合理的项目管理可以提高项目成功的概率，减少项目失败的风险。
项目管理培训可以帮助组织培养一支高效的项目管理团队，提升整体项目管理水平。
对于个人而言，接受项目管理培训可以提高自身的专业知识和技能，增强在职场中的竞争力。
二、培训内容1.项目管理基础知识：介绍项目管理的基本概念、原则和流程，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等阶段的内容。
2.项目管理工具和技术：介绍项目管理中常用的工具和技术，如甘特图、网络图、关键路径法等，帮助学员熟悉并掌握工具的使用方法。
3.沟通与协作：讲解项目管理中的沟通与协作技巧，包括项目团队的沟通、利益相关者的管理，以及解决项目中的冲突和问题等。
4.项目风险管理：介绍项目风险管理的方法和工具，帮助学员识别、评估和应对项目风险，以保证项目的顺利进行。
5.项目质量管理：讲解项目质量管理的重要性和方法，包括制定质量计划、执行质量控制和实施质量改进等方面的内容。
三、培训方法项目管理培训可以采用多种方法进行，常见的培训方法包括：1.面对面培训：通过课堂讲授的方式进行培训，可以进行理论教学、案例分析和实践操作等，能够有效的传递知识和技能。
2.在线培训：利用互联网技术进行培训，包括网络直播、在线课程等形式，具有时间和空间的灵活性，适合有时间和地点限制的学员。
3.实践培训：通过实际项目的参与和实践，帮助学员将理论知识运用到实际项目中，提升实际操作能力。
四、培训效果评估项目管理培训的效果评估是培训过程中的重要环节，可以通过以下方式进行评估：1.学员满意度调查：通过问卷调查方式，了解学员对培训内容、培训讲师和培训组织等方面的满意度，以及对培训效果的评价。
项目管理培训
项目管理培训1. 概述项目管理是现代企业中非常重要的一项能力，它对于确保项目的顺利进行和达成预期目标至关重要。
然而，具备良好的项目管理技能需要经过系统性的培训和学习。
本文将介绍项目管理培训的必要性以及一些常见的培训内容。
2. 项目管理培训的必要性2.1 提高项目管理技能项目管理是一个复杂的过程，它涉及到项目的规划、执行和控制等多个阶段。
通过项目管理培训可以帮助项目管理人员掌握专业的项目管理知识和技能，从而提高项目管理质量和效率。
2.2 培养团队协作能力项目管理培训通常会注重培养团队协作能力。
在项目中，团队成员之间的有效沟通和协作是非常重要的，只有团队紧密合作，才能够高效地完成项目任务。
2.3 掌握项目管理工具项目管理培训还可以帮助学员掌握各种项目管理工具，例如项目管理软件、甘特图、里程碑等。
这些工具可以帮助项目管理人员更好地进行项目计划和跟踪，并及时发现和解决问题。
3. 项目管理培训的内容3.1 项目管理基础知识项目管理培训的第一步是学习项目管理的基础知识，包括项目管理的定义、原则和流程等。
学员需要了解项目的生命周期、项目管理中的关键角色以及各个阶段的任务和成果。
3.2 项目规划与控制在项目管理培训中，项目规划和控制是一个非常重要的部分。
学员需要学习如何进行项目规划，包括确定项目目标、制定项目计划、安排资源等。
同时，还需要学习项目控制的方法，包括进度控制、成本控制和质量控制等。
3.3 团队管理和沟通团队管理和沟通是项目管理中的关键要素。
在培训中，学员会学习如何有效地管理团队，包括团队组建、激励和有效地进行团队沟通等。
这些技能对于项目的顺利进行和团队的成功非常重要。
3.4 风险管理在项目管理中，风险管理是一个不可忽视的环节。
培训会教授学员如何进行风险评估和风险管理，以及如何制定应对风险的计划和措施。
这可以帮助项目管理人员及时发现和应对潜在的风险，从而降低项目失败的风险。
4. 总结项目管理培训对于提高项目管理技能、培养团队协作能力以及掌握项目管理工具非常重要。
PMP项目管理培训课件(全)ppt
Balancing the competing demands 使技术规范、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望
P16
1.12项目管理所需的技能
硬技巧
选择、计划、跟踪、控制 WBS、CPM、EVM 报告
软技巧（人员管理）
领导、管理 团队建设、冲突解决 激励、协商 沟通、倾听
项目前阶段（项目孵化阶段） 项目阶段 运行阶段 维护阶段 扩展阶段 收尾阶段
第二阶段是项目生命周期
P23
3.1组织结构与项目管理
组织结构 \
项目特征
职能型
项目经理权限 很少或没有
可利用的资源 很少或没有
控制项目预算 者
项目经理的角 色
项目管理行政 人员
职能经理 半职 半职
弱矩阵
矩阵型 平衡矩阵
P27
4.1单个项目管理过程
如何实现项目管理？
通过“过程”processes实现
大多数情况下，大多数项目都有共同的项目管理过程 项目管理知识提供的是good practice
应用这些过程能大大提高项目成功的机会
项目经理与项目团队的责任
确定哪些过程适用于具体给定的项目 各个过程适用于该项目的严格程度 剪裁 tailoring
P34
4.8项目收尾过程组的工作
项目收尾 合同收尾
P35
4.9五大过程组的关系图
监控各过程 规划各过程
启动各过程
收尾各过程
执行各过程
P36
5.1项目干系人 Stakeholder
积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极 或消极影响的个人或组织
他们会对项目的目标和结果施加影响 项目管理需要
强矩阵
项目型
P16
1.12项目管理所需的技能
硬技巧
选择、计划、跟踪、控制 WBS、CPM、EVM 报告
软技巧（人员管理）
领导、管理 团队建设、冲突解决 激励、协商 沟通、倾听
项目前阶段（项目孵化阶段） 项目阶段 运行阶段 维护阶段 扩展阶段 收尾阶段
第二阶段是项目生命周期
P23
3.1组织结构与项目管理
组织结构 \
项目特征
职能型
项目经理权限 很少或没有
可利用的资源 很少或没有
控制项目预算 者
项目经理的角 色
项目管理行政 人员
职能经理 半职 半职
弱矩阵
矩阵型 平衡矩阵
P27
4.1单个项目管理过程
如何实现项目管理？
通过“过程”processes实现
大多数情况下，大多数项目都有共同的项目管理过程 项目管理知识提供的是good practice
应用这些过程能大大提高项目成功的机会
项目经理与项目团队的责任
确定哪些过程适用于具体给定的项目 各个过程适用于该项目的严格程度 剪裁 tailoring
P34
4.8项目收尾过程组的工作
项目收尾 合同收尾
P35
4.9五大过程组的关系图
监控各过程 规划各过程
启动各过程
收尾各过程
执行各过程
P36
5.1项目干系人 Stakeholder
积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极 或消极影响的个人或组织
他们会对项目的目标和结果施加影响 项目管理需要
强矩阵
项目型
项目管理PMP基本知识培训PPT
8
项目经理 项目经理
负责实现项目目标的个人
从职业角度，是指企业建立以项目经理责任制为核心，对项 目实行质量、本钱、时间、范畴等管理的责任保证体系和全 面提高项目管理水平设立的重要管理岗位
管理一个项目包括
辨认要求 肯定清楚而能实现的目标 安稳质量、范畴、时间和本钱等多方面互不相让的要求 使具体任务、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需
启动阶段常见问题
1. 需求不明确及需求沟通不够 2. 项目组成员挑选 3. 为促成项目，过于乐观地分析项目可行性
16
3
PART THREE
项目管理流程——计划
项目管理流程——计划
项目管理流程二
计划
主要任务
在质量，时间和资源中获得安稳，从而 进一步明确范畴
具体工作任务和实行次序 具体阶段及时间进度表 风险分析 管理计划（时间、范畴、本钱、沟通等） 得到相应的项目干系人批准的项目计划
38
项目管理知识培训
这里输入您的副标题或其他说明文字
汇报人
202X/11
请输入您的公司/团队名称
这些都是项目
4
项目管理的内容？
集成管理
范畴管理
1
9
2
时间管理
采购管理 风险管理
8 项目管理的 3
九个方面
7
4
本钱管理 质量管理
沟通管理
6
5
资源管理
5
什么是成功的项目？
项目成功三要素
按时完成 质量符合预期要求 本钱控制在范畴内
1 时间：时间，计划表
项目成功的 三要素
3
2 质量：目的，需求
本钱：人力，资金
3
质量
项目输出的表现 水平，客户对质
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
利进行成为一大挑战。
跨部门协作
项目管理往往涉及多个部门和多 方利益相关者，如何加强跨部门 协作，平衡各方利益，是项目管
理中的重要挑战。
风险管理
项目过程中面临各种不确定性因 素，如何有效识别、评估和控制 风险，降低项目失败的风险是项
目管理的重要挑战。
项目管理未来展望
智能化发展
随着项目管理软件的智能化发展，项目管理将更加高效和精准， 减少人为错误和信息失真。
目数据的实时共享和分析。
敏捷项目管理
面对快速变化的市场需求和技术环 境，敏捷项目管理方法将更受青睐 ，强调灵活性和快速响应能力。
可持续发展
随着环保意识的增强，项目管理将 更加注重可持续发展目标，确保项 目在满足经济利益的同时，符合环 保和社会责任要求。
项目管理面临的挑战
资源整合与优化
在资源有限的环境下，如何有效 整合和优化资源，确保项目的顺
专业化与标准化
未来项目管理将更加注重专业化和标准化，提高项目成功率和管理 水平。
人才队伍建设
培养具备综合素质的项目管理人才是未来的重要方向，以满足社会 对高素质项目G
THANKS
感谢观看
持一致。
项目质量管理
要点一
总结词
项目质量管理是确保项目成果符合预定的质量要求的过程 ，包括质量计划制定、质量控制和质量保证等。
要点二
详细描述
项目质量管理负责制定项目的质量计划、监控和控制项目 的质量，以确保项目成果符合预定的质量要求。它还涉及 对质量问题的处理和改进，以提高项目的质量水平。
项目人力资源管理
案例分析方法
介绍案例分析的基本方法 ，如SWOT分析、PEST分 析等，帮助学员更好地分 析案例。
跨部门协作
项目管理往往涉及多个部门和多 方利益相关者，如何加强跨部门 协作，平衡各方利益，是项目管
理中的重要挑战。
风险管理
项目过程中面临各种不确定性因 素，如何有效识别、评估和控制 风险，降低项目失败的风险是项
目管理的重要挑战。
项目管理未来展望
智能化发展
随着项目管理软件的智能化发展，项目管理将更加高效和精准， 减少人为错误和信息失真。
目数据的实时共享和分析。
敏捷项目管理
面对快速变化的市场需求和技术环 境，敏捷项目管理方法将更受青睐 ，强调灵活性和快速响应能力。
可持续发展
随着环保意识的增强，项目管理将 更加注重可持续发展目标，确保项 目在满足经济利益的同时，符合环 保和社会责任要求。
项目管理面临的挑战
资源整合与优化
在资源有限的环境下，如何有效 整合和优化资源，确保项目的顺
专业化与标准化
未来项目管理将更加注重专业化和标准化，提高项目成功率和管理 水平。
人才队伍建设
培养具备综合素质的项目管理人才是未来的重要方向，以满足社会 对高素质项目G
THANKS
感谢观看
持一致。
项目质量管理
要点一
总结词
项目质量管理是确保项目成果符合预定的质量要求的过程 ，包括质量计划制定、质量控制和质量保证等。
要点二
详细描述
项目质量管理负责制定项目的质量计划、监控和控制项目 的质量，以确保项目成果符合预定的质量要求。它还涉及 对质量问题的处理和改进，以提高项目的质量水平。
项目人力资源管理
案例分析方法
介绍案例分析的基本方法 ，如SWOT分析、PEST分 析等，帮助学员更好地分 析案例。
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•项目目标不明确 •缺乏有力的领导 •缺乏高层管理者的支持 •技术问题没有解决 •不合理的预测 •跨部门协作不得力 •计划和控制不力 •过多的不可控变动 •责、权、利不清 •资源配备、供给欠佳 •缺乏有效的沟通 •项目经理缺乏魅力、影响力
7
项目管理知识体系全貌
3 时间管理
4 费用管理
5 质量管理
6 人力资源
项目管理基础培训
2016-07-12
启动项目实施方案
项目名称 项目目标 项目描述（内容要点说明）
诚联重点产品CL-A4-200-5技改项目 取消9N90大弯压板、提高生产效率、节约成本
现状：开关管9N90使用大弯压板、装压板过程必须将电源翻过来装、作业不方便、耗工时、有少量压板未打紧造成散热不好进而引起炸机，影响产品品质。 工艺改 善方法：取消大弯压板、取消3X14平机螺丝更改为底壳开关管凸面开沉￠3mm螺纹孔，直接用大扁头锁紧开关管。即可提高效率又可节约成本、关键是开关管散热性 品质得到可靠保证。 项目实施后收益：该产品为公司重点力推且销量大产品，按每月5万台以上，折算年生产量50万台计算：取消压板年度可节省成本6万元（每只压板按0.1元成本计 算）；人工工时每台节省装配工时6S，每年节省工时（670小时），节省工时费670x30=3万元；金属底壳开模费约2万。总计年度节省：5万+3万-2万=6万元以上。
启动过程组
4.1制定项 目章程
规划过程组 4.2 制定项目管理计划
5.1 收集需求 5.2 定义范围 5.3 创建WBS
执行过程组
4.3 指导和管理项目 执行
监控过程组
4.4 监控项目工作 4.5实施 整体变更控制
5.4核实范围 5.5控制范围
6.1定义活动 6.2排列活动顺序 6.3估算活动资源 6.4估算活动历时 6.5制定进度计划
2015/5/20 2015/6/5 2015/6/18
里程碑描述（阶段性目标描述） 项目实施性分析和评审、
完成项目全面评估并定稿底壳开模资料 底壳开模完成并做首件确认 第一批试样验证评审
备注
市场部、采购部、生产部、品管部、 技术部
品管部、技术部
采购部、技术部、供应商配合底壳模 具开模完成
品管部、技术部
3
项目的特征：
•具有特定而明确的最终目标 •具有具体的开始和结束日期 •用合同、任务书或文件的形式发布 •每个项目可能只发生一次 •涉及成本、风险和时间管理计划 •对具体的结果有明确的描述 •支持企业的战略或业务发展 •靠项目团队的努力来实现
4
项目管理全过程包括以下工作： •制定技术目标 •组建项目组 •制订项目计划 •处理范围变化 •控制实际进展 •整理、完善技术档案 •形成知识标准化
6.6控制进度
7.1估算成本 7.2 制定预算
8.1规划质量
8.2 实施质量保证
7.3控制成本 8.3 实施质量控制
9.1 制定人力资源计划
9.2 组建项目团队 9.3 建设项目团队 9.4 管理项目团队
10.1识别干 10.2 规划沟通 系人
10.3 发布信息
10.5报告绩效
10.4 管理干系人期望
管理
7 沟通管理
2 范围管理
项目管理九大知识领域
8 风险管理
1 整体管理
启
规
执
监
收
动
划
行
控
尾
过
过
过
过
过
程
程
程
程
程
9 采购管理
项目管理五大过程
9大知识领域解决的问题
• 范围管理：目标范围的界定 • 时间管理：进度控制&关键路径管理 • 成本管理：控制成本支出在既定的预算范围 • 质量管理：确保每一环节工作达标，直至项目整体达标 • 人力资源管理：分工明确、奖惩分明、有效激励 • 沟通管理：统一工作思路，减少思路不一致导致的内耗
11.1规划风险管理 11.2识别风险 11.3 实施风险定性分析 11.4 实施风险定量分析 11.5 规划风险应对
11.6监控风险
12.1 规划采购
12.2 实施采购
12.3 管理采购
收尾过程组 4.6 结束项目 或阶段
12.4 结束采购
项目管理五大过程
启动过程
启动过程包含获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段， 正式开始该项目或阶段的一组过程。
第二批试样验证评审
生产部、品管部、技术部
大批量生产导入验证
2015/6/30
全面导入生产
生产部、品管部、技术部
什么叫项目： 项目是一种临时的努力，旨在创造出产品和服务。
例如：
研究新产品或新服务。 实施结构、人员配置或机构作风的变革； 设计新的产品； 建造大楼或设施； 贯彻政府机关的行动； 执行新的业务程序或过程。
• 引出的三个目标：高质量,迅速, 廉价
－－平衡这三个目标以保证项目满足最终的需求 是项目经理的工作职责。
知识领域 4.项目整合管理 5.项目范围管理 6.项目时间管理
7.项目成本管理 8.项目质量管理 9.项目人力资源管理 10.项目沟通管理 11.项目风险管理
12.项目采购管理
九大知识领域和五个过程之间的关系
成本
• 风险管理：事先预计风险，并制定相应的应对策略，在 风险发生时，减少因无准备造成的损失
• 采购&物资管理：确保用于项目的物资及时到达并达标， 及有效使用
• 整合管理：确保各相关工作接口准确，项目整合完工时， 无差错
项目的三个“约束或交付的目标 – 时间: 项目完成需花的时间 – 成本: 项目完成花费的货币成本
通过启动过程，定义初步范围和落实初步财务资源，识别那些将相 互作用并影响项目总体结果的内外部干系人，选定项目经理（如果 尚未安排）。
项目负责人 项目小组成员 行动方案开始日期： 资源需求
2015/4/1
行动方案结束日期：
2015/6/30
需生产品配合介绍验证，并反馈使用效果
里程碑 （阶段性目标）
里程碑日期
项目立项、启动会议
2015/4/1
项目设计、模具开发资料
2015/4/20
062底壳开模
新底壳小批量送样及电源小批量 试样
第二次送样（如模具更改）
5
影响项目成功的因素：
•项目的目标、范围是否明确； •是否获得领导的积极支持； •项目的组织是否健全、稳定； •是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道； •是否具有有效、全面的项目管理，严格的变更控 制； •是否建立了良好的、积极的、团队合作的工作氛 围； •项目经理PM的经验；
6
项目失败的主要因素：
7
项目管理知识体系全貌
3 时间管理
4 费用管理
5 质量管理
6 人力资源
项目管理基础培训
2016-07-12
启动项目实施方案
项目名称 项目目标 项目描述（内容要点说明）
诚联重点产品CL-A4-200-5技改项目 取消9N90大弯压板、提高生产效率、节约成本
现状：开关管9N90使用大弯压板、装压板过程必须将电源翻过来装、作业不方便、耗工时、有少量压板未打紧造成散热不好进而引起炸机，影响产品品质。 工艺改 善方法：取消大弯压板、取消3X14平机螺丝更改为底壳开关管凸面开沉￠3mm螺纹孔，直接用大扁头锁紧开关管。即可提高效率又可节约成本、关键是开关管散热性 品质得到可靠保证。 项目实施后收益：该产品为公司重点力推且销量大产品，按每月5万台以上，折算年生产量50万台计算：取消压板年度可节省成本6万元（每只压板按0.1元成本计 算）；人工工时每台节省装配工时6S，每年节省工时（670小时），节省工时费670x30=3万元；金属底壳开模费约2万。总计年度节省：5万+3万-2万=6万元以上。
启动过程组
4.1制定项 目章程
规划过程组 4.2 制定项目管理计划
5.1 收集需求 5.2 定义范围 5.3 创建WBS
执行过程组
4.3 指导和管理项目 执行
监控过程组
4.4 监控项目工作 4.5实施 整体变更控制
5.4核实范围 5.5控制范围
6.1定义活动 6.2排列活动顺序 6.3估算活动资源 6.4估算活动历时 6.5制定进度计划
2015/5/20 2015/6/5 2015/6/18
里程碑描述（阶段性目标描述） 项目实施性分析和评审、
完成项目全面评估并定稿底壳开模资料 底壳开模完成并做首件确认 第一批试样验证评审
备注
市场部、采购部、生产部、品管部、 技术部
品管部、技术部
采购部、技术部、供应商配合底壳模 具开模完成
品管部、技术部
3
项目的特征：
•具有特定而明确的最终目标 •具有具体的开始和结束日期 •用合同、任务书或文件的形式发布 •每个项目可能只发生一次 •涉及成本、风险和时间管理计划 •对具体的结果有明确的描述 •支持企业的战略或业务发展 •靠项目团队的努力来实现
4
项目管理全过程包括以下工作： •制定技术目标 •组建项目组 •制订项目计划 •处理范围变化 •控制实际进展 •整理、完善技术档案 •形成知识标准化
6.6控制进度
7.1估算成本 7.2 制定预算
8.1规划质量
8.2 实施质量保证
7.3控制成本 8.3 实施质量控制
9.1 制定人力资源计划
9.2 组建项目团队 9.3 建设项目团队 9.4 管理项目团队
10.1识别干 10.2 规划沟通 系人
10.3 发布信息
10.5报告绩效
10.4 管理干系人期望
管理
7 沟通管理
2 范围管理
项目管理九大知识领域
8 风险管理
1 整体管理
启
规
执
监
收
动
划
行
控
尾
过
过
过
过
过
程
程
程
程
程
9 采购管理
项目管理五大过程
9大知识领域解决的问题
• 范围管理：目标范围的界定 • 时间管理：进度控制&关键路径管理 • 成本管理：控制成本支出在既定的预算范围 • 质量管理：确保每一环节工作达标，直至项目整体达标 • 人力资源管理：分工明确、奖惩分明、有效激励 • 沟通管理：统一工作思路，减少思路不一致导致的内耗
11.1规划风险管理 11.2识别风险 11.3 实施风险定性分析 11.4 实施风险定量分析 11.5 规划风险应对
11.6监控风险
12.1 规划采购
12.2 实施采购
12.3 管理采购
收尾过程组 4.6 结束项目 或阶段
12.4 结束采购
项目管理五大过程
启动过程
启动过程包含获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段， 正式开始该项目或阶段的一组过程。
第二批试样验证评审
生产部、品管部、技术部
大批量生产导入验证
2015/6/30
全面导入生产
生产部、品管部、技术部
什么叫项目： 项目是一种临时的努力，旨在创造出产品和服务。
例如：
研究新产品或新服务。 实施结构、人员配置或机构作风的变革； 设计新的产品； 建造大楼或设施； 贯彻政府机关的行动； 执行新的业务程序或过程。
• 引出的三个目标：高质量,迅速, 廉价
－－平衡这三个目标以保证项目满足最终的需求 是项目经理的工作职责。
知识领域 4.项目整合管理 5.项目范围管理 6.项目时间管理
7.项目成本管理 8.项目质量管理 9.项目人力资源管理 10.项目沟通管理 11.项目风险管理
12.项目采购管理
九大知识领域和五个过程之间的关系
成本
• 风险管理：事先预计风险，并制定相应的应对策略，在 风险发生时，减少因无准备造成的损失
• 采购&物资管理：确保用于项目的物资及时到达并达标， 及有效使用
• 整合管理：确保各相关工作接口准确，项目整合完工时， 无差错
项目的三个“约束或交付的目标 – 时间: 项目完成需花的时间 – 成本: 项目完成花费的货币成本
通过启动过程，定义初步范围和落实初步财务资源，识别那些将相 互作用并影响项目总体结果的内外部干系人，选定项目经理（如果 尚未安排）。
项目负责人 项目小组成员 行动方案开始日期： 资源需求
2015/4/1
行动方案结束日期：
2015/6/30
需生产品配合介绍验证，并反馈使用效果
里程碑 （阶段性目标）
里程碑日期
项目立项、启动会议
2015/4/1
项目设计、模具开发资料
2015/4/20
062底壳开模
新底壳小批量送样及电源小批量 试样
第二次送样（如模具更改）
5
影响项目成功的因素：
•项目的目标、范围是否明确； •是否获得领导的积极支持； •项目的组织是否健全、稳定； •是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道； •是否具有有效、全面的项目管理，严格的变更控 制； •是否建立了良好的、积极的、团队合作的工作氛 围； •项目经理PM的经验；
6
项目失败的主要因素：