项目管理基础知识培训讲解
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管理
7 沟通管理
2 范围管理
项目管理九大知识领域
8 风险管理
1 整体管理
启
规
执
监
收
动
划
行
控
尾
过
过
过
过
过
程
程
程
程
程
9 采购管理
项目管理五大过程
9大知识领域解决的问题
• 范围管理：目标范围的界定 • 时间管理：进度控制&关键路径管理 • 成本管理：控制成本支出在既定的预算范围 • 质量管理：确保每一环节工作达标，直至项目整体达标 • 人力资源管理：分工明确、奖惩分明、有效激励 • 沟通管理：统一工作思路，减少思路不一致导致的内耗
2015/5/20 2015/6/5 2015/6/18
里程碑描述（阶段性目标描述） 项目实施性分析和评审、
完成项目全面评估并定稿底壳开模资料 底壳开模完成并做首件确认 第一批试样验证评审
备注
市场部、采购部、生产部、品管部、 技术部
品管部、技术部
采购部、技术部、供应商配合底壳模 具开模完成
品管部、技术部
3
项目的特征：
•具有特定而明确的最终目标 •具有具体的开始和结束日期 •用合同、任务书或文件的形式发布 •每个项目可能只发生一次 •涉及成本、风险和时间管理计划 •对具体的结果有明确的描述 •支持企业的战略或业务发展 •靠项目团队的努力来实现
4
项目管理全过程包括以下工作： •制定技术目标 •组建项目组 •制订项目计划 •处理范围变化 •控制实际进展 •整理、完善技术档案 •形成知识标准化
第二批试样验证评审
生产部、品管部、技术部
大批量生产导入验证
2015/6/30
全面导入生产
生产部、品管部、技术部
什么叫项目： 项目是一种临时的努力，旨在创造出产品和服务。
例如：
研究新产品或新服务。 实施结构、人员配置或机构作风的变革； 设计新的产品； 建造大楼或设施； 贯彻政府机关的行动； 执行新的业务程序或过程。
• 引出的三个目标：高质量,迅速, 廉价
－－平衡这三个目标以保证项目满足最终的需求 是项目经理的工作职责。
知识领域 4.项目整合管理 5.项目范围管理 6.项目时间管理
7.项目成本管理 8.项目质量管理 9.项目人力资源管理 10.项目沟通管理 11.项目风险管理
12.项目采购管理
九大知识领域和五个过程之间的关系
5
影响项目成功的因素：
•项目的目标、范围是否明确； •是否获得领导的积极支持； •项目的组织是否健全、稳定； •是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道； •是否具有有效、全面的项目管理，严格的变更控 制； •是否建立了良好的、积极的、团队合作的工作氛 围； •项目经理PM的经验；
6
项目失败的主要因素：
6.6控制进度
7.1估算成本 7.2 制定预算
8.1规划质量
8.2 实施质量保证
7.3控制成本 8.3 实施质量控制
9.1 制定人力资源计划
9.2 组建项目团队 9.3 建设项目团队 9.4 管理项目团队
10.1识别干 10.2 规划沟通 系人
10.3 发布信息
10.5报告绩效
10.4 管理干系人期望
成本
• 风险管理：事先预计风险，并制定相应的应对策略，在 风险发生时，减少因无准备造成的损失
• 采购&物资管理：确保用于项目的物资及时到达并达标， 及有效使用
• 整合管理：确保各相关工作接口准确，项目整合完工时， 无差错
项目的三个“约束”条件
• 项目的三个限制条件:
– 范围: 项目完成或交付的目标 – 时间: 项目完成需花的时间 – 成本: 项目完成花费的货币成本
通过启动过程，定义初步范围和落实初步财务资源，识别那些将相 互作用并影响项目总体结果的内外部干系人，选定项目经理（如果 尚未安排）。
启动过程组
4.1制定项 目章程
规划过程组 4.2 制定项目管理计划
5.1 收集需求 5.2 定义范围 5.3 创建WBS
执行过程组
4.3 指导和管理项目 执行
监控过程组
4.4 监控项目工作 4.5实施 整体变更控制
5.4核实范围 5.5控制范围
6.1定义活动 6.2排列活动顺序 6.3估算活动资源 6.4估算活动历时 6.5制定进度计划
项目管理基础培训
2016-07-12
启动项目实施方案
项目名称 项目目标 项目描述（内容要点说明）
诚联重点产品CL-A4-200-5技改项目 取消9N90大弯压板、提高生产效率、节约成本
现状：开关管9N90使用大弯压板、装压板过程必须将电源翻过来装、作业不方便、耗工时、有少量压板未打紧造成散热不好进而引起炸机，影响产品品质。 工艺改 善方法：取消大弯压板、取消3X14平机螺丝更改为底壳开关管凸面开沉￠3mm螺纹孔，直接用大扁头锁紧开关管。即可提高效率又可节约成本、关键是开关管散热性 品质得到可靠保证。 项目实施后收益：该产品为公司重点力推且销量大产品，按每月5万台以上，折算年生产量50万台计算：取消压板年度可节省成本6万元（每只压板按0.1元成本计 算）；人工工时每台节省装配工时6S，每年节省工时（670小时），节省工时费670x30=3万元；金属底壳开模费约2万。总计年度节省：5万+3万-2万=6万元以上。
11.1规划风险管理 11.2识别风险 11.3 实施风险定性分析 11.4 实施风险定量分析 11.5 规划风险应对
11.6监控风险
12.1 规划采购
12.2 实施采购
12.3 管理采购
收尾过程组 4.6 结束项目 或阶段
12.4 结束采购
项目管理五大过程
启动过程
启动过程包含获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段， 正式开始该项目或阶段的一组过程。
项目负责人 项目小组成员 行动方案开始日期： 资源需求
2015/4/1
行动方案结束日期：
2015/6/30
需生产品配合介绍验证，并反馈使用效果
里程碑 （阶段性目标）
里程碑日期
项目立项、启动会议
2015/4/1
项目设计、模具开发资料
2015/4/20
062底壳开模
新底壳小批量送样及电源小批量 试样
第二次送样（如模具更改）
•项目目标不明确 •缺乏有力的领导 •缺乏高层管理者的支持 •技术问题没有解决 •不合理的预测 •跨部门协作不得力 •计划和控制不力 •过多的不可控变动 •责、权、利不清 •资源配备、供给欠佳 •缺乏有效的沟通 •项目经理缺乏魅力、影响力
7
项目管理知识体系全貌
3 时间管理
4 费用管理
5 质量管理
Fra Baidu bibliotek
6 人力资源
7 沟通管理
2 范围管理
项目管理九大知识领域
8 风险管理
1 整体管理
启
规
执
监
收
动
划
行
控
尾
过
过
过
过
过
程
程
程
程
程
9 采购管理
项目管理五大过程
9大知识领域解决的问题
• 范围管理：目标范围的界定 • 时间管理：进度控制&关键路径管理 • 成本管理：控制成本支出在既定的预算范围 • 质量管理：确保每一环节工作达标，直至项目整体达标 • 人力资源管理：分工明确、奖惩分明、有效激励 • 沟通管理：统一工作思路，减少思路不一致导致的内耗
2015/5/20 2015/6/5 2015/6/18
里程碑描述（阶段性目标描述） 项目实施性分析和评审、
完成项目全面评估并定稿底壳开模资料 底壳开模完成并做首件确认 第一批试样验证评审
备注
市场部、采购部、生产部、品管部、 技术部
品管部、技术部
采购部、技术部、供应商配合底壳模 具开模完成
品管部、技术部
3
项目的特征：
•具有特定而明确的最终目标 •具有具体的开始和结束日期 •用合同、任务书或文件的形式发布 •每个项目可能只发生一次 •涉及成本、风险和时间管理计划 •对具体的结果有明确的描述 •支持企业的战略或业务发展 •靠项目团队的努力来实现
4
项目管理全过程包括以下工作： •制定技术目标 •组建项目组 •制订项目计划 •处理范围变化 •控制实际进展 •整理、完善技术档案 •形成知识标准化
第二批试样验证评审
生产部、品管部、技术部
大批量生产导入验证
2015/6/30
全面导入生产
生产部、品管部、技术部
什么叫项目： 项目是一种临时的努力，旨在创造出产品和服务。
例如：
研究新产品或新服务。 实施结构、人员配置或机构作风的变革； 设计新的产品； 建造大楼或设施； 贯彻政府机关的行动； 执行新的业务程序或过程。
• 引出的三个目标：高质量,迅速, 廉价
－－平衡这三个目标以保证项目满足最终的需求 是项目经理的工作职责。
知识领域 4.项目整合管理 5.项目范围管理 6.项目时间管理
7.项目成本管理 8.项目质量管理 9.项目人力资源管理 10.项目沟通管理 11.项目风险管理
12.项目采购管理
九大知识领域和五个过程之间的关系
5
影响项目成功的因素：
•项目的目标、范围是否明确； •是否获得领导的积极支持； •项目的组织是否健全、稳定； •是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道； •是否具有有效、全面的项目管理，严格的变更控 制； •是否建立了良好的、积极的、团队合作的工作氛 围； •项目经理PM的经验；
6
项目失败的主要因素：
6.6控制进度
7.1估算成本 7.2 制定预算
8.1规划质量
8.2 实施质量保证
7.3控制成本 8.3 实施质量控制
9.1 制定人力资源计划
9.2 组建项目团队 9.3 建设项目团队 9.4 管理项目团队
10.1识别干 10.2 规划沟通 系人
10.3 发布信息
10.5报告绩效
10.4 管理干系人期望
成本
• 风险管理：事先预计风险，并制定相应的应对策略，在 风险发生时，减少因无准备造成的损失
• 采购&物资管理：确保用于项目的物资及时到达并达标， 及有效使用
• 整合管理：确保各相关工作接口准确，项目整合完工时， 无差错
项目的三个“约束”条件
• 项目的三个限制条件:
– 范围: 项目完成或交付的目标 – 时间: 项目完成需花的时间 – 成本: 项目完成花费的货币成本
通过启动过程，定义初步范围和落实初步财务资源，识别那些将相 互作用并影响项目总体结果的内外部干系人，选定项目经理（如果 尚未安排）。
启动过程组
4.1制定项 目章程
规划过程组 4.2 制定项目管理计划
5.1 收集需求 5.2 定义范围 5.3 创建WBS
执行过程组
4.3 指导和管理项目 执行
监控过程组
4.4 监控项目工作 4.5实施 整体变更控制
5.4核实范围 5.5控制范围
6.1定义活动 6.2排列活动顺序 6.3估算活动资源 6.4估算活动历时 6.5制定进度计划
项目管理基础培训
2016-07-12
启动项目实施方案
项目名称 项目目标 项目描述（内容要点说明）
诚联重点产品CL-A4-200-5技改项目 取消9N90大弯压板、提高生产效率、节约成本
现状：开关管9N90使用大弯压板、装压板过程必须将电源翻过来装、作业不方便、耗工时、有少量压板未打紧造成散热不好进而引起炸机，影响产品品质。 工艺改 善方法：取消大弯压板、取消3X14平机螺丝更改为底壳开关管凸面开沉￠3mm螺纹孔，直接用大扁头锁紧开关管。即可提高效率又可节约成本、关键是开关管散热性 品质得到可靠保证。 项目实施后收益：该产品为公司重点力推且销量大产品，按每月5万台以上，折算年生产量50万台计算：取消压板年度可节省成本6万元（每只压板按0.1元成本计 算）；人工工时每台节省装配工时6S，每年节省工时（670小时），节省工时费670x30=3万元；金属底壳开模费约2万。总计年度节省：5万+3万-2万=6万元以上。
11.1规划风险管理 11.2识别风险 11.3 实施风险定性分析 11.4 实施风险定量分析 11.5 规划风险应对
11.6监控风险
12.1 规划采购
12.2 实施采购
12.3 管理采购
收尾过程组 4.6 结束项目 或阶段
12.4 结束采购
项目管理五大过程
启动过程
启动过程包含获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段， 正式开始该项目或阶段的一组过程。
项目负责人 项目小组成员 行动方案开始日期： 资源需求
2015/4/1
行动方案结束日期：
2015/6/30
需生产品配合介绍验证，并反馈使用效果
里程碑 （阶段性目标）
里程碑日期
项目立项、启动会议
2015/4/1
项目设计、模具开发资料
2015/4/20
062底壳开模
新底壳小批量送样及电源小批量 试样
第二次送样（如模具更改）
•项目目标不明确 •缺乏有力的领导 •缺乏高层管理者的支持 •技术问题没有解决 •不合理的预测 •跨部门协作不得力 •计划和控制不力 •过多的不可控变动 •责、权、利不清 •资源配备、供给欠佳 •缺乏有效的沟通 •项目经理缺乏魅力、影响力
7
项目管理知识体系全貌
3 时间管理
4 费用管理
5 质量管理
Fra Baidu bibliotek
6 人力资源