张瑞敏人力资源管理思想案例：海尔是海
浅谈人力资源管理改革-以海尔公司为例
浅谈人力资源管理改革——以海尔公司为例摘要:马克思说过，人是生产要素中最活跃的因素，所以可以说人力资源是企业发展的关键因素之一。
在这个科技飞速发达，形势时时刻刻的都在变化的时代，许多传统企业都在寻求改革之道，而人力资源改革无疑是企业改革的一个重要组成部分。
本文分析了海尔公司人力资源改革的改革环境，及改革方法，并从中总结出了海尔人力资源改革的成功经验。
关键词：海尔公司；人力资源管理；人力资源改革一、人力资源管理的定义及目标（一）所谓人力资源管理是指运用现代管理方法，力图将组织目标与员工个人目标结合起来，注重员工的能动性和内在潜能的开发，可以充分调动员工的主观能动性，从而实现组织的长期目标以达到组织的长期利益最大化[1]。
人力资源管理的核心任务是激发员工的奉献精神，解决员工愿不愿意做事的问题，以及培养和发展员工的能力，解决员工能不能做事的问题。
（二）高效的人力资源管理,需要满足下面几个要求:1、足够的工作量和企业发展前景。
工作量的多少直接关系到员工对工作的自主能动性，如果工作量不够饱满就不可能有高效能的人力资源管理。
一个最完美的人力资源管理环境就是每个员工都不需要上级管理者安排工作，每个员工都知道自己为了实现自己的目标，实现企业的目标该干什么。
而上级管理者该做的就是帮助员工把企业的大目标分解成每个员工自己的小目标。
2、好的组织文化和氛围。
组织文化氛围多种多样，严厉，宽松等等，但是不论哪种氛围，一个好的组织文化氛围都是应该以工作为导向能够让员工积极进取的组织文化氛围。
从高层管理者到普通员工，要合力塑造一个以企业利益最大化为目标的组织文化氛围。
3、有竞争力的薪酬水平。
一个合适的薪酬水平，是企业招募并留住人才的关键因素。
从马洛斯的需求层次理论来看,人总是要在满足基本需求之后才会追求更高境界的需求,而且绝大部分人在追求高境界需求的时候不会放弃低层次需求的所有权。
薪酬的高低,直接决定了一个人可以支配的社会资源,决定一个人在企业中的努力程度及忠诚度，这直接影响到企业的利益最大化实现。
跨文化人力资源管理案例
跨文化人力资源管理案例1. 海尔把1999年定为自己的全球化年，这一年中，张瑞敏与海尔得到国际舆论的不断喝彩，是上述称呼显得名副其实。
在全球化年中，海尔最大的一步莫过于在美国独资建厂。
1999年4月30日，海尔开始在美国南卡罗来纳州的坎登（Camden）建设它在北美的第一个家用电器的生产基地。
记者曾经问张瑞敏在美国办厂有什么意想不到的困难？张瑞敏认为其中一大困难就是海尔的管理会不会外国人所接受，中美有文化差异，不光是文化差异还有制度上的差异。
美国的工会、美国的工人本来对中国就有一些敌视或者有一些误解，都可以误打到海尔的头上来。
而海尔最好的办法的就是借鉴多方面的东西，包括中国企业在那里的失败教训，包括其他外国企业在那里的成功经验。
张瑞敏笑着说：因为连哈佛都用案例来教学，我们何必自己闷着头来想呢？2. 再一次访谈中，张瑞敏被问及美国的海尔如何协调并实现产品设计、生产和销售的当地化。
张瑞敏坦言，在美国的海尔，部门的领导与自己的成果挂钩，海尔在美国的工厂雇的就是美国当地人。
海尔对美国的雇员是有指标，有要求的，并不是他们完成了多少销售额就可以了，而是要在美国建立信誉、建立网络。
在美国成立了美国海尔贸易公司，经理有25万美金的年薪，而且这仅仅是底薪，做的好的话还有加薪的机会。
张瑞敏说：我付出这么大的代价，你要我的钱，我要我的效果，你必须能拿出效果供我考核。
3. 海尔的全球化理念正在一步步的向前推进，而世界各地的海尔也正积极的进行着本地化的改良。
张瑞敏在接受记者访问时谈到：海尔在海外的本地化一定要跳出产品的概念，海尔的目标就是要做到在当地融资、在当地融智。
海尔认为真正的国际化应该是当地融智，也就是说人力资源应该主要用当地的，因此美国海尔的员工都是美国当地人。
张瑞敏做了有关美国和日本公司的比较，发现美国公司往往会比较成功的进行国际化，其原因是日本公司很难接受外来人，而美国公司则敢于让当地的员工放手大干。
海尔在美国建厂好比是播下了一粒种子，通过人力资源的本地化，海尔希望实现的不仅仅是一个产品的移植，而是在当地扎下了根并成长为茂密森林的海尔。
海尔案例分析
海尔案例分析海尔集团创立于1984年，创业26年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司。
海尔已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。
海尔要创造互联网时代的世界名牌。
互联网时代世界名牌的特点是能快速满足用户的个性化需求，企业需要大规模定制而非大规模制造。
海尔抓住互联网的机遇解决这一挑战，积极探索实践"人单合一双赢模式"，通过"倒三角"的组织创新和"端到端"的自主经营体建设，实现从"卖产品"到"卖服务"的转型，创造出差异化的、可持续的竞争优势。
引领潮流的研发优势——海尔累计申请专利1万多项，居中国家电企业榜首，并率先实现国际标准的零突破。
海尔累计已经参与了61项国际标准的起草，其中27项标准已经发布实施。
海尔通过标准输出，带动整个产业链的出口。
零距离下的虚实网融合——海尔在国内市场有强大的市场营销网络优势，并与互联网进行充分的融合，以"零距离下的虚实网融合"创出第一时间满足用户第一需求的竞争力。
"虚网"指互联网，通过网络社区形成用户黏度；"实网"指营销网、物流网、服务网，第一时间送达用户满意。
因此许多世界名牌将他们在中国的销售全部或部分委托给海尔；海尔也通过他们在国外的渠道销售海尔产品，形成了资源互换，加快了海尔进军世界市场的步伐。
零库存下的"即需即供"——改变传统企业以产品为中心的发展模式，实施以用户为中心的即需即供大规模定制，实现了"零库存"和"零应收"。
在流动资金零贷款的基础上，海尔CCC（现金周转天数）达到负的10天。
在未来发展中，海尔紧扣住物联网时代的需求，将U-Home（智能家居）集成作为重点，掌控专利标准的话语权，进一步发展全球营销网络创造更多的用户资源。
管理学案例分析——海尔
海尔管理案例分析海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。
张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。
当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。
使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。
一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。
新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。
由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。
我们来看看海尔几种成功的管理模式——一、OEC管理法。
“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。
其内容：O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。
“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。
首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
这个管理法的执行过程是非常枯燥的。
它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张３Ｅ卡，３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。
根据海尔人力资源战略管理的案例分析
根据海尔人力资源战略管理的案例分析1 海尔的环境因素1985年5月，受命于危难中的青岛电冰箱厂厂长张瑞敏，面临的市场形势是严峻的。
当时海尔在规模，品牌方面都是绝对的劣势，只能靠质量在市场上争得一席之地从1989年起，海尔正式实施“OEC管理法”进入20世纪90年代，海尔通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的经营理念，成功地实施了多元化的战略扩张。
当全球进入20世纪末21世纪初，竞争的加剧，科技的进步，经济全球化进程的加快等国际经济环境的变化，海尔实施以创国际名牌为导向的国际化战略。
2海尔的组织宗旨和目标海尔在“走国际化道路，创世界名牌”的公司宗旨和经营思想指导下，相应确立了“先造人才，再创名牌”、“斜坡球体”和“人才是人才，赛马不相马”的人力资源发展战略理念海尔为配合名牌战略，多元化战略和国际化战略的实施，先是通过“砸冰箱”事件，推行OEC管理制度，要求员工做到“日事日毕，日清日高”，形成“人人有事管，事事有人管”的基础体制，建立“SST”机制。
3 海尔的优势和文化海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。
它以优质的产品，良好的售后服务赢得市场。
海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实例在东南亚，欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破海尔注重质量，强调“品牌”与“饭碗”之间的关系海尔的成功在于集团能够在战略层面上把人力资源管理纳入到企业发展的总体发展中，将人力资源战略与企业发展战略相匹配，并取得了巨大效益和发展。
4海尔的人力资源战略海尔在“走国际化道路，创世界名牌”的公司宗旨和经营思想指导下，相应确立了“先造人才，再创名牌”、“斜坡球体”和“人才是人才，赛马不相马”的人力资源发展战略理念，并随着公司总体发展战略的转移，适时调整不同战略阶段的人力资源战略子目标。
如：与名牌战略相契合的人力资源战略子目标是“OEC管理”；与多元化战略相契合的人力资源战略子目标是“挑战满足感、经营自我、挑战自我”；与国际化战略相契合的人力资源战略子目标是“国际化的企业，国际化的人”。
海尔集团的激励机制,附案例分析
海尔集团的激励机制,附案例分析一、海尔集团的激励机制海尔认为:人力资源是企业最宝贵的资源，如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。
所以盘活企业，首先是盘活人。
盘活人重要的是激励和约束，只有机制到位，才能充分发挥人的积极性和潜能。
、1海尔的斜坡球理论。
“”海尔集团提出了著名的斜坡球理论。
海尔集团从斜坡上流动的小球这一极普通的生活现象中，悟出了企业人才发“”展的规律斜坡球发展理论:斜坡上的球体好比一个员工个体，球周围代表员工发展的舞台，斜坡代表着企业发展——规模和商场竞争程度。
根据斜坡球发展理念，海尔的用人机制是人人是人才，赛马不相马。
相马是将命运交给别人，“”而赛马则是将命运掌握在自己手中。
具体来说，斜坡球理论表现在以下几个方面:三工并存，动态转换。
三工即优“”秀工人、合格工人、试用员工。
海尔用工改革的思路是，干得好可以成为优秀工人，干得不好，可随时转为合格工人或试用人员。
这种做法有效地解决了铁饭碗的总题，使企业不断激发出新的活力。
“”由此可见，海尔非常重视在企业内部为员工创造竞争的环境。
生于忧患，死于安乐，这是海尔总裁张瑞敏经常告“”诫员工的一句话，也是海尔文化的核心内容之一。
在海尔企业内部传阅着两幅主题为适者生存的漫画。
一幅是老鹰“”喂食的故事:老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。
老鹰一次生下四五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪个小鹰抢得最凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族越来越强壮。
另一幅是狮子与鹿对话的漫画，狮子说:我非常强壮，但如果我不奔捕食，明天就会和鹿一样软弱无力。
鹿则对狮子说:由于有了你，才使我的生命遇到了威胁，为了不让你追上我，我必须不停地奔跑。
海尔集团创业案例分析概述
海尔集团创业案例分析1.海尔集团创始人简介 (4)1.1创始人简介及管理成就 (4)1.1.1张瑞敏管理思想 (4)1.1.2张瑞敏语录 (5)1.2海尔集团简介 (5)1.2.1海尔文化 (5)1.2.2海尔理念 (5)1.3公益事业 (6)1.4近两年所获荣誉 (7)2.海尔集团创业历程 (7)2.1海尔集团创业历程 (9)2.2海尔公司的国际化历程 (10)2.3海尔的国际行销活动 (14)3.海尔集团成功经验 (14)3.1在不断创新中转变增长方式 (14)3.2创新无止境 (15)3.3用人要疑疑人要用 (17)3.4只有功劳没有苦劳 (17)3.5源头喷涌大河满 (18)3.6天下大事必做于细 (18)海尔集团创始人张瑞敏，山东莱州人，高级经济师，中国科技大学工商管理硕士，现任海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官，十六、十七届中共中央候补委员。
1.1创始人简介及管理成就1949年1月5日张瑞敏出生于山东省莱州市。
1984年就任青岛冰箱总厂厂长。
该厂冰箱1988年9月首次获得“国优金奖”，1990年被中国质量管理协会、国家技术监督局“国家质量管理奖”，1991年被消费者投票选为“中国十大品牌”之一。
1995年，他荣获“中国经营大师”称号，荣获亚洲周刊“1997年度企业家大奖”，1998年3月应哈佛大学邀请在商学院授课，1999年12月入选英国《金融时报》“30位世界最受尊敬商界领导人”，2000年5月就任海尔集团公司首席执行官(CEO)，2001年8月6日美国《福布斯》封面刊登张瑞敏头像，2001年9月中国国家质量管理奖励工作委员会授予其“全国质量最优秀奖”。
1.1.1张瑞敏管理思想最成功的经验：以变制变，变中求胜最深刻的教训：永远兢兢业业，永远如履薄冰最大的遗憾：很多别人想做而没做到的事，我们做成了，但也有很多我们想做的事却无法做成最重要的转折：1984年，由青岛家电公司副经理改任青岛电冰箱总厂厂长影响最大的一本书：德鲁克的管理著作影响最大的一个人：杰克韦尔奇张瑞敏确立的名牌战略指导思想贯穿海尔发展历程，在每一个不同的发展阶段，海尔都抓住时代机遇进行战略创新。
[管理学]海尔人力资源管理案例分析
![[管理学]海尔人力资源管理案例分析](https://img.taocdn.com/s3/m/53952e01b14e852459fb5719.png)
海尔人力资源管理案例分析1995年某月，海尔人力资源开发中心丁主任的办公桌上放着职工汪华为的辞职申请书。
汪华为是刚进集团工作不久的大学生。
在集团下属的冰箱厂工作时，他表现突出，提出了一些有创造性的工作意见，被评为揭榜明星.领导看到了他的发展潜力，于是集团将其提升为电冰箱总厂财务处干部。
这既是对其已有成绩的肯定，也为其进一步磨炼提供了一个更广阔的舞台。
汪华为作为年轻的大学生，在海尔集团有着良好的发展前途，缘何要中途辞职？丁主任大惑不解。
经了解，汪华为接受了另一家用人单位的月工资高出上千元的承诺，他正准备跳槽。
仅仅是因为更好的物质待遇吗？事实看来，并非如此简单。
虽然汪华为在海尔的努力工作得到了及时肯定，上级赋予他更大的权力和责任，但他仍认为一流大学的文凭应是一张王牌和优势至上的通行证，理所当然，他可以进厂就担当要职，驾驭别人而非别人驾驭他。
而海尔提出的赛马不相马的用人机制更注重实际能力和工作努力后的市场效果，人人都有平等竞争的机会，能者上，庸者下；岗位轮流制更是让人觉得企业中的仕途漫漫.作为刚步入社会的大学生，汪华为颇有些心理不平衡。
另外，海尔有着严格的内部管理，员工不准在厂内或上班时间吸烟，违反者重罚；员工不准在上班时间看报纸，包括《海尔报》；匆忙之间去接电话，忘了将椅子归回原位，也要受到批评，因为公司有一条离开时桌椅归回原位的规定；《海尔报》开辟了工作研究专栏，工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例会，当众批评或表扬，没有业绩也没犯错误的平庸之辈也归入批评之列；海豚式升迁，能上能下的用人机制更让人感到一种无处不在的压力。
当另一家用人单位口头承诺重用他时，他便递上了辞职申请书。
刚上任的丁主任认为这件事情非常重大，因为任何事情都能以小见大。
不能一叶障目，而忽略了海尔人力资源开发中或许比较重大的隐患的解决，或者这也是一个更好的完善现有的人力开发思路的一个契机。
丁主任望着办公大楼的外面，今年新招进的一批大学生正在参加上岗前的军训，与草地浑然一色的橄榄绿让人真正感受到这些年轻人的活力和朝气。
海尔的企业管理案例
海尔的企业管理案例第一篇：海尔的企业管理案例海尔的奥秘一、东方神话“没有海尔的世界是什么样的？”这是海尔的一段广告词，这使人联想到“人类失去联想，世界将会怎样”的广告词，一片蔚蓝色的工业园区和一群身着巨著色工装的人们，使人想到在蓝色大海里畅游的鱼儿。
“以永远的忧患意识追求永远的活力”，通过螺旋式上升的发展过程，海尔已是一个销售收入超过60亿元，品牌价值77.36亿元，仅次于红塔山和长虹的巨人。
但是海尔并不满足，其扩张之路仍然在继续。
二、扩张的基础“资本”是船海尔集团总裁张瑞敏说：“资本是船。
”没有船，只能涉水过河，有了船，则可以载着“父老乡亲”一起过河。
船小一点，载“街坊四邻”，船大一些，载“千家万户”，大、再大，就可以载“五湖四海”了。
“海尔号”有多大？海尔起初并无“船”——1984年时它只不过是一个亏损147万元的集体小厂，可谓“泥菩萨过河——自身难保。
”海尔今天已有“船”——岂止是“船”，而是一支阵容壮观的“联合舰队”。
它今天已是一个拥有67家企业（其中销售收入过亿元的企业14个），直属员工1.8万人，总资产达56.8亿元的多主体、多成分、多元化的开放式大企业集团，在我国家电行业中门类最齐、水平最高、规模最大。
它在南斯拉夫、印度尼西亚、马来西亚、菲律宾开设了分厂，在北美、欧共体、中东等重点市场发展了31家海尔专营商，800余个经销点。
资本是逐步积累起来的。
从小到大，从小到多，中间有一个过程，数量在增加到一定程度时，就具备了扩张的条件，亦即发生了质的变化。
质变以量变为基础，量变以质变为界限。
而这界限又是以扩张规模的大小来确定的。
小规模扩张适当，有些资本即可承受，扩张规模大一些，则需要更多的“金刚钻”，才能揽起“瓷器活”。
名牌是帆资本运营的高级阶段是品牌运营。
“名牌是帆”，这是张瑞敏的又一思考。
可口可乐，百事可乐，已超越了资本竞争的阶段，进入了品牌的较量。
波音、麦道，最终是以品牌的力量决出了雌雄，强者被更强者所吸纳。
管理学综合案例海尔中国的GE
管理学综合案例海尔中国的G EHigh quality manuscripts are welcome to download综合案例一：海尔：中国的GE①?海尔走进哈佛，中国管理走向世界1998年3月25日，张瑞敏走上美国哈佛商学院讲台，向哈佛MBA学生讲解了海尔的管理案例。
海尔集团成为被正式写入哈佛案例的第一个中国企业，张瑞敏也成为登上哈佛讲台的第一位中国企业家，这正是海尔独特的文化、独特的管理何独特的市场理念震动了世界一流的工商管理学府。
哈佛的案例教材是全美商学院通用的，世界范围内的商学院也有相当一批选用哈佛案例作教材。
哈佛商学院相信会有更多的MBA学生和经理们从海尔案例中受益。
而对于有志成为国际大企业的海尔来说，走进哈佛，意味着走向世界的道路更加宽广。
1999年，张瑞敏被美国《商业周刊》评为“亚洲50位风云人物”之一，评语是这样写的：拥有更多的像张瑞敏一样“惜时如金”的企业家，中国必将在不久的将来在世界经济中扮演更加重要的角色。
张瑞敏的成功轨迹为全中国、甚至全球的经营者所羡慕，因此，仔细地审视分析这位神奇的企业领导人的经营策略和管理见解将大有稗益。
在我们分析的过程中，读者可以思考，张瑞敏用于推动企业前进的技巧和方法是否适用于你身边的公司。
2000年5月19日，海尔因出色的经营业绩被美国科尔尼管理公司、《财富》杂志等评选为“全球最佳营运公司”，海尔是亚太地区企业惟一得主。
近两年，工商界凡有大型评选，海尔总是名列其中。
张瑞敏也和海尔品牌、海尔产品一道名扬天下，成为企业家群体中常被称道的人物。
海尔具有山东人讲“实在”的性格，它的影响已几乎遍及全国的每一个村寨，还有上万个金发碧眼的洋人参与经营，可似乎很少听说它发生过什么传奇或者是激动人心的故事。
而数以亿计的人群都在关心它、议论它，海尔究竟有什么魅力海尔姑娘王俊成19岁就领受海尔文化的熏陶，在冰箱一厂流水线干了三年，后来不幸得了白血病。
弥留之际，她的最后一个要求是：“我要最后看一眼我的岗位!”家长为满足这一要求，让送葬的队伍在冰箱一厂大门口停留了一刻钟。
张瑞敏对“人单合一”管理理念的摸索成就了海尔集团的启蒙运动
海尔张瑞敏对“人单合一”管理理念的摸索成就了海尔集团的启蒙运动海尔总部有两样东西为外界广泛知晓，其一是总部大楼前的海尔兄弟塑像，是动画片中人物的模型；其二是一把锤头，是1985年张瑞敏砸烂76台海尔冰箱的利器。
一把利器，砸出了“有缺陷就是废品”的质量理念，也砸出了如今的白色家电巨头——海尔。
30多年来，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏披荆斩棘，将山东青岛一家濒临倒闭的冰箱厂塑造成了国际著名家电品牌。
有人说，海尔的成功是张瑞敏经营管理能力的巨大成功。
一家成功的企业如何继续加强管理，创造另一个辉煌？近日，在世界智能大会上，海尔集团董事局主席提出了“人单合一”的管理理念。
他表示，核心是组织的颠覆和薪酬的颠覆。
他说：“我们这儿不定薪酬，你创造的用户价值有多少，你就可以拿多少薪酬。
如果你没有创造用户价值，你就必须离开。
”诚质为先锤有声4月10日晚，青岛海尔发布公告，称拟在中欧国际交易所D股市场上首次公开发行股票并上市，本次发行D股股数不超过4亿股。
所谓D股，指注册在中国境内的股份有限公司，在中欧所上市的股票。
中欧所是上海证券交易所、德意志交易所集团、中国金融期货交易所合资设立的。
德交所是德国法兰克福证券交易所的运营主体，法兰克福交易所的上市交易规则适用于中欧所D股市场。
作为海尔集团旗下上市公司之一，青岛海尔的发展离不开张瑞敏的努力。
34年间，张瑞敏把一个亏损147万元的海滨小厂，打造成一家年收入2400亿元的跨国集团，业绩涨幅超16万倍。
这其中，是时代改革浪潮的推动，也是老一辈企业家的卧薪尝胆。
1984年，张瑞敏被派到海尔集团前身——青岛日用电器厂——当厂长，此前一年里已有3位厂长申请调离。
这是块烫手山芋，资不抵债，亏空147万元，而当时一张电影票才0.3元。
新官上任第一天，张瑞敏收到53份请调报告。
“工人8时来，9时走，10时在大院里扔个手榴弹都炸不死人”。
他为此制定了13项规定，其中甚至包括“不准在车间里大小便”。
海尔6位副总同时被免-张瑞敏“千日再造”撞上企业文化暗礁
海尔6位副总同时被免张瑞敏“千日再造”撞上企业文化暗礁流程再造的“阵痛”，张瑞敏早有预料，但一心想“让流程而不是领导来管理企业”的他忍“痛”坚持继续再造。
经历连续四年的低速增长，如今终于跨过1200亿元的销售“门槛”。
但此时的海尔集团非但未感觉温暖，反而更加寒冷。
2008年12月中下旬，海尔集团以内部文件的形式，正式发布了6位副总裁免职的消息。
他们分别是主管彩电业务的喻子达、主管电脑业务的高以成、主管物流的王正刚、主管法律的苏效玺、主管流程的邹习文，以及主管家居业务的赵斌。
据来自海尔集团内部的消息称，这6人是受经营业绩考核排名靠后影响而被免职。
这是海尔集团于2007年4月启动“1000天流程再造”工程后最大的一次人事调整。
业界认为，一举罢免6位副总的措施暗示着张瑞敏极力推崇的“1+1+N”的高管团队管理模式遭遇尴尬，是海尔在新的经济形势下重新审视流程再造，调整、精简架构的信号。
也有观点认为，海尔的问题仅靠流程是难以根治的，相对强势和封闭的企业文化才是海尔真正的危机。
上下来去皆因流程“革命”海尔青岛总部一管理层人士在接受本刊记者采访时表示：“这种事情(领导层降职)在我们集团很普遍，因为业绩不好，达不到考核指标。
我们集团每个人都有自己的指标，领导尤其责任重大，不达标就是领导的问题，要降职，绝不循私，副总裁上上下下的很正常。
”据了解，负责彩电业务的喻子达和负责电脑业务的高以成，当初就是因为业绩突出才从本部长提升为副总裁。
在外界看来，6位副总裁同时下课颇有些诡异，但在海尔内部人士眼里，这再平常不过。
上述人士表示，海尔内部人事变动一向较为频繁，这次6位副总裁同时被免职的情况虽然以前从未发生过，但也属于正常情况。
集团内部并没有引起太大的反响，身边的人都见怪不怪了，甚至有些“工作太认真”的员工根本就不知道这件事。
事实正是如此。
刚过去的2008年，海尔集团的人事调整确实一直不断，甚至高管人员的变迁也让人眼花。
2-4月，由于业绩未达到目标，甚至王召兴、张智春、张世玉三位创业元老就曾先后离职。
海尔集团案例分析
以人为本
海尔集团注重将员工视为企业最 重要的资源，充分尊重和关注员 工的成长和发展，以激发员工的 创造力和潜能。
战略导向
海尔集团的人力资源管理紧密结 合企业发展战略，以支撑企业实 现可持续发展。
市场化和全球化
海尔集团积极应对市场变化，推 动人才全球化，培养具有国际视 野和跨文化沟通能力的人才。
人力资源管理体系和措施
国际化战略
海尔集团的国际化战略不仅仅是产品的出口，更是技术和品 牌的输出。通过与国际知名企业的合作，海尔集团不断扩大 品牌的国际影响力，推动中国制造向中国创造转变。
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海尔集团案例分析
汇报人：XXX xx年xx月xx日
目录
• 海尔集团概况 • 海尔集团的国际化战略 • 海尔集团的创新发展 • 海尔集团的财务管理 • 海尔集团的人力资源管理 • 海尔集团的未来发展
01
海尔集团概况
公司背景
1 2 3
1984年成立
海尔集团起源于1984年，由张瑞敏担任CEO， 以生产冰箱起家。
01
招聘与选拔
海尔集团拥有一套科学完整的招 聘与选拔体系，以确保招聘到高 素质人才。该体系包括校园招聘 、社会招聘、内部推荐等多种渠 道，并重视人才评估和选拔标准 的制定与实施。
03
02
绩效管理
培训与发展
海尔集团重视员工培训与发展，通 过制定培训计划、建立培训体系和 评估培训效果，以提高员工素质和 技能水平。此外，海尔集团还注重 员工职业生涯规划，为员工提供多 元化的晋升通道。
创新战略的风险和挑战
技术风险
海尔集团在技术研发过程中可能面 临技术难题和未知风险。
市场风险
在推广新产品时可能面临市场接受 度不高、销售不佳等风险。
创新的主体是人才张瑞敏谈海尔的人才机制
海尔之所以发展比较快,没有出现大的失误,最主要原因就是:创新。
而创新的主体又是人才。
正是由于海尔建立一个能够充分激发员工活力的人才机制,充分开发利用人力资源,从而使企业保持了高速稳定发展。
一、建立三公!机制,促使人才脱颖而出市场竞争说到底是人才的竞争,有什么样的人才,就有什么样的事业,谁拥有最多的高素质人才,谁就可以在竞争中取胜。
海尔的人力资源开发自一开始就是人人是人才!、先造人才,再造名牌!。
计划经济时期有一句话大河有水小河满!,这是大锅饭!的真实写照,突出强调了大河的作用,没讲小河的作用。
我们认为:企业内外部有两个市场,内部就是怎样满足员工需求,提高他们的积极性,外部就是怎样满足用户的需求,市场经济条件下应该成为源头喷涌大河满。
!我们认为如果把企业比作一条大河,每一个员工就不是小河,而应当是这条大河的源头,员工的积极性应像喷泉一样喷涌而出,而不是靠压或者抽出来。
小河是市场,是用户。
源头喷涌,大河就有水,员工对企业就有了忠诚度,企业就有活力,与别的企业比就有竞争力。
员工有了活力,必然会生产出高质量的产品,提供优质的服务,用户必然愿意买企业的产品,涓涓小河必然汇入大河,这条河才能保证永不枯竭,永不干涸。
为提高员工的积极性,充分体现出员工的源头!作用,我们借鉴了美国竞争大师彼特的市场价值链!理论,在企业内部建立了内部的市场机制,即市场链!,下道工序!就是上道工序的市场,就是用户,就是上道工序的闸口!,每个人必须对下道工序负责,自己的报酬必须根据下道工序反馈的意见领取。
中国的许多企业一直在喊缺人才,我们认为这些企业不是缺少人才,最重要的是缺一种让人才脱颖而出的良好机制,就是公开、公平、公正!的竞争机制,这样企业就会充满活力。
中国传统文化是非常优秀的,一位外国企业家曾将老子道德经的一句话太上不知有之!挂在墙上。
意思是最高明的领导是部下不知道你的存在,是你给他创造了一种氛围。
在这种条件下,他可以尽情发挥他的才能。
海尔文化与HR结合的成功典范
海尔文化与HR结合的成功典范2010年08月31日张瑞敏是榜样，但不能神话，海尔的成功关键是企业文化和人力资源有效结合的结果。
海尔可以说是中国企业界的一面旗帜，它的管理经验被无数专家探讨过、研究过，褒贬不一。
很多专家也曾发表文章谈“海尔的成功经验”，主要观点不外乎这么几种：1.海尔的成功是张瑞敏个人的成功；2.海尔的成功是品牌战略的成功；3.海尔的成功是服务战略的成功；4.海尔的成功是海尔狠抓基础管理，实施OEC（日事日毕，日清日高）的结果；5.海尔的成功是不断创新的结果。
这些观点都有道理，但笔者认为都没有谈到问题的实质。
根据笔者在海尔的经历，以及对它的了解和感悟，笔者认为海尔的成功关键是人力资源管理和企业文化植入的有效结合。
寻找文化源泉在市场经济条件下，两种力量是最可怕的，一是资本的力量；二是文化的力量。
资本主要解决“物”的问题，是物质方面的事情；而文化主要解决“人”的问题，是精神、追求和创造力方面的事情。
当二者结合到一快的时候，企业就会产生巨大的能量，推动企业快速发展。
企业在初创时，一般的情况是资本比较匮乏，当企业完成一定的资本积累后，社会各方面的资源都会向企业集中，资本不再是企业的稀缺资源。
这时，企业最缺乏的是精神、追求、向心力和凝聚力，这就是企业文化。
管理不是万能的，它可以不让员工出错误，但它同时也能扼杀员工的主动性和创造性，创新也就是一句空话。
如何让员工在“遵纪守法”的前提下进行创造，一直是经营者、管理者力图解决的问题，而这恰恰是企业文化建设和人力资源管理要力图达到的目标。
在这样一个无形胜有形的时代，对一个初步完成资本积累的企业来说，文化的力量远远胜过资本的力量。
很多企业之所以不能形成健康、积极向上的企业文化，是因为它们没有很好的企业文化体系，没有保证企业文化体系得以落实的人力资源系统。
企业是一个完整的价值体系，一个企业文化系统至少应包括五方面的内容：使命、愿景目标、核心价值观、原则、核心口号。
人力资源管理与开发(诠释海尔)
干部的免职
干部考评规定：中层干部一年内受到三 次书面批评的（两次口头批评按一次书 面批评计），限一个月整改，整改不合 格给予免职或降职处分。 海尔员工平均32岁，干部平均26岁。
宣传与观念
海尔提倡把典型事件做成故事，教育员 工。 海尔通过每天对每件事、每个人的表扬 与批评来逐步树立员工的共同价值观念。
什么是企业？
企业应该象一支军队； 企业应该象一个家庭； 企业应该象一所学校。
范萍的上级负什么责任
——《海尔人》1995年 ——《海尔人》1995年7月12日 12日 范萍作为最基层的普通员工承担了她应该 承担的工作责任；但是，从她身上所反映的质 保体系上存在的问题——如何防止漏检的不合 格产品流入市场，这一责任也应该像处理她这 样，落到实处，找到责任人。在这位质检员背 后，实际还存在着更大的隐患，毕竟洗衣机有 限公司的产品开箱率和社会返修率与第一名牌 的要求还有很大的差距，这一切决不是某一个 人有能力造成的，体系上的漏洞使她的这一 “偶然行为”变成了“必然”。既然如此，掌 握全局的干部更应该承担责任在前，先检查系 统保障的问题，才能使类似的错误越来越少。
诠释海尔
三、员工队伍建设
员工的进出流动
强调新员工的基本素质和价值观，而不看重特 殊专业技能的招聘战略始于日本，现已被许多 西方企业采用。 海尔具有成熟的管理理念和强势企业文化，员 工对海尔经营管理理念的认同比特殊专业技能 更为重要，因此，素质好、可塑性强、无工作 经验的大学生成为海尔招聘的主要来源。 “先造人才，后造品牌”，不能认同海尔文化 和管理方式的员工将以各种方式流出。
（北京大学博士）周建波：“张瑞敏 运用外国文化本土化，传统文化现代化 的原则，创造了独具特色的OEC管理 法。”
什么是领导
海尔--MBA高效人力资源管理案例
海尔--MBA高效人力资源管理案例张瑞敏借鉴国外先进企业的管理方法，提出了具有海尔特色的OEC管理模式，即海尔模式。
OEC管理，是Overall、Every、Control and Clear的缩写，即O—Overall（全方位），E —Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）和C—Control（控制）、Clear （清理）。
OEC管理也可表示为：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高，即“日事日毕、日清日高”。
OEC管理由三个基本框架构成，即目标体系、日清控制体系和有效激励机制。
这三个体系形成了一个完整的管理过程：首先由目标体系确立目标，然后由日清体系来保证完成目标的基础工作，日清体系的结果与激励机制挂钩来激励全企业向目标努力。
目标体系将企业的目标层层分解，量化到每人、每天做的每件事，做到人人都管事，事事有人管。
每个人都清楚每天要完成的每件工作，再小的事都有明确划分，甚至每一块玻璃、每一个地段，都标有责任者的名字。
“日事日毕、日清日高”体系包括两个方面，即“日事日毕”和“日清日高”。
“日事日毕”，即对当天所发生的种种问题在当天解决，防止问题积累。
员工使用的3E 工作记录卡，用来记录每人每天对每件事的日清过程和结果。
每个车间都设有“日清栏”，从中可以一清二楚地看到每天的质量、纪律、工艺、文明生产、设备物耗等情况。
质量状况在日清单上每二小时公布一次。
“日清日高”，即对工作中的薄弱环节不断改善，不断提高，每天寻找差距，以求第二天干得更好。
在海尔车间里，可以看到在每个班组的工序那里都挂有一块牌子，牌子上写着班组每个员工的名字，名字底下分别贴着一些绿色或黄色或红色的圆标签，这些颜色代表该工位是否处在正常状态下。
当日的工作必须当日完成，同时还要找出差距、问题，提出改进措施。
每一个班组都有一块日清日高栏，每天每人的工作数量、问题、表现情况等一目了然，而且与个人的工资收入直接挂钩。
海尔留住人才案例分析
论企业如何留住人才——海尔案例分析二十一世纪的竞争归根结底是人才的竞争，人才竞争力是企业核心竞争力的最核心部分，因而人力资源成为企业最宝贵的资源。
人才是现代企业之魂，人才流失是企业所面临的最大挑战。
企业一旦失去了人才，剩下的就只是僵化的躯壳。
所以，企业如何留住人才是企业管理升级所面临的重要课题。
企业留住人才的方法及海尔的案例分析：一．明确企业的发展前景企业在发展的同时需要让员工参与进来，与企业共同发展，企业在调整战略方向，需要表明，做了什么样的调整，调整后的结果，让员工了解公司发展大计，而不是让员工提心吊胆，不知道自己未来在调整中将接受什么样的命运，从而在这样的不解之中选择离开。
海尔的发展阶段分为三个阶段：（1）名牌战略阶段（1984年-1991年）名牌战略阶段的主要管理手段是全面质量管理。
从1984年到1991年的7年间，只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础。
（2）多元化战略阶段（1992年-1998年）海尔本着“东方亮了再亮西方”的观念，从一个产品向多个产品发展。
（3）国际化战略阶段（1998年至今）海尔以“国门之内无名牌”的远见，积极进军国际市场。
进军的思路是“先难后易”，即首先进入发达国家市场，创出名牌之后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家的市场。
海尔明确的发展战略，让人才在应聘的的时候就考虑企业是否适合自己的发展，及企业的发展战略与自己的职业规划是否一致，可以降低人才的流失。
二．强化企业文化企业文化具有多种功能：一是起着分界线的作用，即它使不同的企业相互区分开来。
二是它表达了企业成员对企业组织的一种认同感。
三使企业成员不仅仅注重自我的利益，还要考虑到企业的利益。
四是通过为企业成员言行举止的标准，把整个企业聚合起来。
五是它能够引导和塑造员工的态度和行为。
海尔的企业文化是创新。
正是通过“创新”这条主线，海尔精神才得以从“无私奉献、追求卓越”演变为“敬业报国、追求卓越”,进而演变为“创造资源、美誉全球”。
海尔人力资源管理分析案例
海尔人力资源管理案例一、背景海尔是至今唯一被搬上哈佛大学讲坛加以探讨的中国企业。
这家十多年前亏损一百多万、濒临倒闭的集体小厂，一跃成为中国家电行业领军角色的企业，其成功与良好的用人机制密切相关。
在海尔领导集体看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。
正如总裁张瑞敏所说：“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。
”这无疑给每个员工提供了一个任其充分发展的广阔空间。
17年前，海尔的前身——青岛电冰箱总厂还是一个濒临倒闭的小厂。
为了发展，这个小厂引进了德国利勃海尔电冰箱生产线，随后，从这里又传出了震撼全国的“砸冰箱”事件，海尔人走名牌战略的道路，使企业摆脱濒临倒闭的命运而起死回生；17年后，外国人知道在中国有家企业Haier，产品已出口到世界160多个国家和地区。
在17年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。
海尔对人力资源的开发与管理是成功的。
首席执行官张瑞敏认为：“人才，是企业竞争的根本优势。
人可以认识物，创造物，只要为他创造了条件，他就能适应变化，保持进步，成为取之不尽、用之不竭的资源。
有了人才，资本才得以向企业集中，企业在竞争中才能取得优胜。
”如今在海尔，人力资源中心是一个非常重要的服务部门，它下设生产效率组、市场效率组、中心主管和培训部三个子部门。
前二者通过从内部市场获得需要提高效率的订单，将订单分别传递给人力主管和人事、分配、用工、培训管理员，由他们操作完成订单，满足客户需求以获得报酬；在这个过程中，人力主管、分配管理员、用工保险管理员、人事管理员分别从中心主管和培训部获得信息、政策、平台等方面的支持，从而形成以生产效率组、市场效率组为核心，中心主管和培训部为支持的流程体系。
至此，集团内部各个机构部门人力资源的规划、吸收、培训、考评、管理统一由人力资源开发中心负责。
可以说，如果海尔集团是一只联合舰队，那么人力资源开发中心堪称这支舰队中一艘重要的配给舰。
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要把所有的海尔人凝聚在一起， 要把所有的海尔人凝聚在一起，才能迸发出海 一样的力量。这就是靠一种精神， 一样的力量。这就是靠一种精神，一种我们一贯倡导 的“敬业报国，追求卓越”的企业精神。同心干，不 敬业报国，追求卓越”的企业精神。同心干， 论你我；比贡献，不唯文凭。 论你我；比贡献，不唯文凭。把许许多多的不可思议 和不可能都在我们手中变为现实和可能， 和不可能都在我们手中变为现实和可能，那么海尔巨 浪就能冲过一切障碍，滚滚向前！ 浪就能冲过一切障碍，滚滚向前！ 我们还应像大海，为社会、为人类做出应有的奉 我们还应像大海，为社会、 只要我们对社会和人类的爱“真诚到永远” 献。只要我们对社会和人类的爱“真诚到永远”，社 会也会承认我们到永远。 会也会承认我们到永远。海尔将像海一样得到永恒的 存在， 存在，而生活于其间的每一个人都将在为企业创一流 效益、为社会做卓越贡献的同时得到丰厚的回报。 效益、为社会做卓越贡献的同时得到丰厚的回报。海 尔将和整个社会融为一个整体。 尔将和整个社会融为一个整体。 海尔是海。 海尔是海。
海尔是海
张瑞敏
背景 海尔是海》是张瑞敏1996年写的一篇短文。 1996年写的一篇短文 《海尔是海》是张瑞敏1996年写的一篇短文。 1995年他获中国科技大学工商管理硕士学位，面对经过 1995年他获中国科技大学工商管理硕士学位， 年他获中国科技大学工商管理硕士学位 十多年的打拼，海尔发展很快， 十多年的打拼，海尔发展很快，在国内冰箱产业中已经 有了较高地位，张瑞敏感到在一个小的范围内干不行， 有了较高地位，张瑞敏感到在一个小的范围内干不行， 集团应有大的发展，开始注重开发国际市场， 集团应有大的发展，开始注重开发国际市场，国际化发 但人才缺乏矛盾突出， 展。但人才缺乏矛盾突出，怎样才能使企业拥有很好的 人才机制，是十分棘手而又必须解决的问题。 人才机制，是十分棘手而又必须解决的问题。 在企盼渴求人才的思考中，他写下了《海尔是海》 在企盼渴求人才的思考中，他写下了《海尔是海》 一文，表达了他的人力资源管理的思想、观点和境界。 一文，表达了他的人力资源管理的思想、观点和境界。 内容丰富，颇为经典深刻,给人以启发， 内容丰富，颇为经典深刻,给人以启发，值得研读 学习。 学习。
研讨题： 研讨题：
1、张瑞敏的人力资源管理思想观点 2、张瑞敏的人力资源管理思想的来源 3、从“海尔是海”得到的启迪
Байду номын сангаас
注释
老子《道德经》 老子《道德经》10
原文： 原文： 载营魄抱一，能无离乎？专气致柔，能婴儿乎？ 载营魄抱一，能无离乎？专气致柔，能婴儿乎？涤除玄 能无疵乎？爱民治国，能无知乎？天门开阖，能为雌乎？ 览，能无疵乎？爱民治国，能无知乎？天门开阖，能为雌乎？ 明白四达，能无为乎？生之畜之，生而不有，为而不恃， 明白四达，能无为乎？生之畜之，生而不有，为而不恃，长 而不宰，是谓玄德。 而不宰，是谓玄德。 译文： 译文： 有识之士自问，处于精神与形体合一的状态， 有识之士自问，处于精神与形体合一的状态，能永不分 离吗？专精守气，把精气调合的十分柔和， 离吗？专精守气，把精气调合的十分柔和，能象初生的婴儿 一样无欲纯朴吗？清除杂念，深入内心的明镜， 一样无欲纯朴吗？清除杂念，深入内心的明镜，能一尘不染 爱国爱民，能守法不用智术吗？感官接触自然界的变化， 吗？爱国爱民，能守法不用智术吗？感官接触自然界的变化， 能退守柔雌吗？大彻大悟，明察秋毫，能守无为吗？ 能退守柔雌吗？大彻大悟，明察秋毫，能守无为吗？具有以 上德行的道家圣人，生养了万物而不据为己有， 上德行的道家圣人，生养了万物而不据为己有，为万物尽了 力而不恃其能，助万物成长而不宰割它们， 力而不恃其能，助万物成长而不宰割它们，这就是最深的 “德”啊。
海尔应像海。 海尔应像海。唯有海能以博大的胸怀纳百川而 不嫌弃细流；容污浊且能净化为碧水。正如此， 不嫌弃细流；容污浊且能净化为碧水。正如此，才 有滚滚长江、浊浊黄河、涓涓细流，不惜百折千回， 有滚滚长江、浊浊黄河、涓涓细流，不惜百折千回， 争先恐后，投奔而来。汇成碧波浩淼、万世不竭、 争先恐后，投奔而来。汇成碧波浩淼、万世不竭、 无与伦比的壮观！ 无与伦比的壮观！ 一旦汇入海的大家庭中，每一分子便紧紧地 一旦汇入海的大家庭中， 凝聚在一起。不分彼此形成一个团结的整体， 凝聚在一起。不分彼此形成一个团结的整体，随着 海的号令执着而又坚定不移地冲向同一个目标， 海的号令执着而又坚定不移地冲向同一个目标，即 使粉身碎骨也在所不辞。因此， 使粉身碎骨也在所不辞。因此，才有了大海摧枯拉 朽的神奇。 朽的神奇。
而大海最被人类称道的是年复一年默默地做着 无尽的奉献，袒露无私的胸怀。正因其“生而不有， 无尽的奉献，袒露无私的胸怀。正因其“生而不有， 为而不恃” 不求索取， 为而不恃”，不求索取，其自身也得到了永恒的存 在。这种存在又为海中的一切提供了生生不息赖以 生存的环境和条件。 生存的环境和条件。 海尔应像海， 海尔应像海，因为海尔确立了海一样宏伟的目 就应敞开海一样的胸怀。 标，就应敞开海一样的胸怀。不仅要广揽五湖四海 有用之才，而且应具备海那样的自净能力， 有用之才，而且应具备海那样的自净能力，使这种 氛围里的每一个人的素质都得到提高和升华。 氛围里的每一个人的素质都得到提高和升华。海尔 人都应是能者，而不应有冗者、庸者。因为， 人都应是能者，而不应有冗者、庸者。因为，海尔 的发展需要各种各样的人才来支撑和保证。 的发展需要各种各样的人才来支撑和保证。