绩效考核管理与操作实务.pptx
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绩效管理实务操作培训ppt课件
分管区域
经营指标 1亿 10亿
分管部门/项目指标
1亿 1亿
项目部2013年度绩效目标
本部各部门2013年度绩效目标
目标分解定义
目标分解（Target decomposition）就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到 各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。
目标分解原则要求
1. 目标分解符合整分合原则 2. 目标分解考虑分解条件及其限制因素 3. 分目标之间在内容与时间上要协调、平衡 4. 分目标符合SMART原则
绩效管理实务操作培训
课程目录
一、绩效管理基础知识 二、绩效目标管理技巧 三、策略计划管理技巧 四、绩效评估管理技巧
工作十字架（绩效考核）方法论
前 目标
标准/要求 中
绩效考核
结果
后
绩效/产出
什么是目标
我们的战略 目标是做世 界级企业！
什么是世 界级企业
呢？
方向性目标是 一个推进的区域
时间轴 设想阶段
副总经理兼任项目部项目经理的，参照项目部考核标准考核。
部长
绩效考核的功能与根本目的
有些部门的绩效 很差，有些部门
的绩效很好
我一定要继续做 得更好
这是你的考核表， 有些问题需要改
进
评价功能
激励功能
沟通功能
绩效管理的8大步骤
绩效面谈
目标 结果
绩效沟通
策略
计划
（培育）
（过程控制）
执行
课程目录
一、绩效管理基础知识 二、绩效目标管理技巧 三、策略计划管理技巧 四、绩效评估管理技巧
目标分解方法
1. 指令式分解。指令式分解是分解前不与下级商量，有领导者确定分解方案，以指令或指示 、计划的形式下达。 这种分解方法虽然容易使目标构成一个完整的体系，但由于未与下 级协商，对下级承担目标的困难、意见不了解，容易造成某些目标难以落实下去；更由于 下级感到这项目标是上级制定的，因而不利于下级积极性的激励和能力的发挥。
绩效系统管理操作实务(ppt 28页)
结 合 /沟 通
设定个人目标 ±ê
职业计划
将奖金与业绩 挂钩
沟通与监控
一致的期望 Íû
确定能力 与技能
年终审查
培训
个人业绩评估 ¹À
5
4、绩 效 管 理 的 五 项 基 本 原 则
• 员工懂得应该做什么， 会被如何考核 • 员工知道他们究竟做得如何， 因为直接
主管在不断向他们提供反馈与指导 • 员工有机会不断开发和加强在现有及今
绩效系统管理实务
1
1、 绩 效 管 理 的 主 要 活
动
(4)调 整 薪 资 / 培训与发展
(1)目 标 设 立流程
绩效管 理
(3)绩 效 反 馈
(2)绩 效 考 核
2
2、 (1) 绩 效 管 理 的 层 次
公司绩效
–产 生 收 入 和 利 润 –提 高 公 司 在 质 量 方 面 的 声 誉 –使 客 户 满 意 –新 产 品 问 世
后岗位上所需的技能 • 直接主管有责任传输并培养员工有效的
管 理 和 领 导 能 力， 其 结 果 并 将 被 考 核 • 员工的业绩将与奖惩直接挂钩
6
5. 目 标 设 定
什么是目标
目标是指在今后一定时间里所要产出的结果 目标描述要说明： 1. 所要产出的结果是什么？ 2. 怎样考核衡量产出的结果？
•职 务 调 整 建 议
20
7. 绩 效 反 馈
- 绩效反馈的步骤
1. 营造一个和谐的气氛 2. 说明讨论的目的，步骤和时间 3. 根据每项工作目标考核完成的情况 4. 分析成功和失败的原因 5. 考查工作表现 6. 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 7. 讨论员工的发展计划 8. 为下一阶段的工作设定目标 9. 讨论需要的支持和资源 10.签字
绩效考核实务ppt模板课件
对我们来说绩效的意义不仅仅限于企业，每个 人都应该研究绩效，从各方面有效降低成本， 提高效率，这有助于提高我们生命的品质。绩 效贯穿于每个人的一生，无论是企业还是个人 都会面对绩效问题。
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
[点评]这些都表明，人人都有依赖心理，也有不可限量的潜力，谁能够把身边人员的潜力充分挖掘出来，谁就会 收获一笔意想不到的“财富”。人的潜力极限需要情况刺激，而最长效、管用的刺激手段，莫过于建立健全人尽 其才、人尽其力的激励机制。责任与权利越具体，人的潜力发挥越充分，耍滑偷懒的人越少（“你衡量什么，你 就得到什么。”你检查什么，员工就做什么）
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
LOGO
目录页
绩效概述
绩效管理
绩效管理实施过程 KPI与BSC
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
[点评]之所以这样做，是因为秦军是以斩获人头来论军功的，在秦军中，没有贪污腐败，没有裙带关系，没 有官二代富二代，也没人敢高调宣称“我爸是李刚”，有的只是严苛的纪律和赏罚有信，也正因为纪律严苛 赏罚分明，所以在军中没有出生和家庭歧视，因而能奋不顾身奋勇杀敌，秦最后能统一中国也绝非偶然。·
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
LOGO 绩效概述
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
[点评]这些都表明，人人都有依赖心理，也有不可限量的潜力，谁能够把身边人员的潜力充分挖掘出来，谁就会 收获一笔意想不到的“财富”。人的潜力极限需要情况刺激，而最长效、管用的刺激手段，莫过于建立健全人尽 其才、人尽其力的激励机制。责任与权利越具体，人的潜力发挥越充分，耍滑偷懒的人越少（“你衡量什么，你 就得到什么。”你检查什么，员工就做什么）
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
LOGO
目录页
绩效概述
绩效管理
绩效管理实施过程 KPI与BSC
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
[点评]之所以这样做，是因为秦军是以斩获人头来论军功的，在秦军中，没有贪污腐败，没有裙带关系，没 有官二代富二代，也没人敢高调宣称“我爸是李刚”，有的只是严苛的纪律和赏罚有信，也正因为纪律严苛 赏罚分明，所以在军中没有出生和家庭歧视，因而能奋不顾身奋勇杀敌，秦最后能统一中国也绝非偶然。·
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
LOGO 绩效概述
绩效系统管理实务操作(ppt 28页)
16
6. 绩 效 考 核
-举例
C
工
作
结
果
D
B
A
C
B
E
D
C
工作表现
17
6. 绩 效 考 核
- 考核中可能遇到的问题
1. 近期效应 2. 光环效应 3. 趋中现象 4. 宽松与严格 5. 偏见
18
6. 绩 效 考 核
-考 核方法 1. 量 表 评 分 法 2. 排 序 法 3. 配 对 比 较 法 4. 强 制 分 配 法 5. 典 型 案 例 法
13
业绩目标
不 仅 考 核 完 成 了 什 么 - 结 果， 还 考 核 如 何
完 成 的 - 过 程 (行 为 )。 - 经营 /业务目标 - 冲刺目标 - 行为 - 领导力
14
发展目标
发展目标 要完成什么 完成的程度 期限 结果如何获得 出发点 提高技能，增长知识 承担更大/更多/更难 的责任和工作
成的 认 真 准 备 对 员 工 的 绩 效 反 馈 时 间 及 方 式 将 员 工 业 绩 和 行 为 对 公 司 业 务 的 影 响 与 奖 罚
明确挂钩 充 分 展 示 主 管 /领 导 所 应 具 备 的 技 能 和 知 识 如 有 问 题 ， 随 时 咨 询 公 司 人 力 资 源 管 理 专27 家
21
7. 绩 效 反 馈
- 正面反馈
真 诚 、 具 体 、 定 期 、 及 时、 建 设 性 让员工知道他的表现达到或超过对他的期望 让员工知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性
22
7. 绩 效 反 馈
-负面反馈
负面的反馈的步骤： 1. 具体地描述员工在的行为
6. 绩 效 考 核
-举例
C
工
作
结
果
D
B
A
C
B
E
D
C
工作表现
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6. 绩 效 考 核
- 考核中可能遇到的问题
1. 近期效应 2. 光环效应 3. 趋中现象 4. 宽松与严格 5. 偏见
18
6. 绩 效 考 核
-考 核方法 1. 量 表 评 分 法 2. 排 序 法 3. 配 对 比 较 法 4. 强 制 分 配 法 5. 典 型 案 例 法
13
业绩目标
不 仅 考 核 完 成 了 什 么 - 结 果， 还 考 核 如 何
完 成 的 - 过 程 (行 为 )。 - 经营 /业务目标 - 冲刺目标 - 行为 - 领导力
14
发展目标
发展目标 要完成什么 完成的程度 期限 结果如何获得 出发点 提高技能，增长知识 承担更大/更多/更难 的责任和工作
成的 认 真 准 备 对 员 工 的 绩 效 反 馈 时 间 及 方 式 将 员 工 业 绩 和 行 为 对 公 司 业 务 的 影 响 与 奖 罚
明确挂钩 充 分 展 示 主 管 /领 导 所 应 具 备 的 技 能 和 知 识 如 有 问 题 ， 随 时 咨 询 公 司 人 力 资 源 管 理 专27 家
21
7. 绩 效 反 馈
- 正面反馈
真 诚 、 具 体 、 定 期 、 及 时、 建 设 性 让员工知道他的表现达到或超过对他的期望 让员工知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性
22
7. 绩 效 反 馈
-负面反馈
负面的反馈的步骤： 1. 具体地描述员工在的行为
绩效管理考核方案实操讲义(PPT29张)
第一季度 关键经济/ 技术/计划 指标
第二季度 关键经济/ 技术/计划 指标
第三季度 关键经济/ 技术/计划 指标
第四季度 关键经济/ 技术/计划 指标
指 标 自 上 而 下 分 解
月 度 指 标
2019/3/14
月 度 指 标
月 度 指 标
月 度 指 标
月 度 指 标
月 度 指 标
月 度 指 标
……
……
……
……
1
2
1
2
1
1
2
8
绩效方案讲解
2019/3/14
9
绩效六表
名称
《季度考核表 》
考核 周期
季度
说明
每年4、7、10、1月3日前进行评定，关键技术/经 济/计划指标需包含《年度工作目标计划书》相应 时间内的工作任务,年度绩效分数为四个季度考核 得分平均值 每年4、7、10、1月3日前，由公司副总级高管进 行互评，考核周期为上季度每月，人力部取平均 值。所得分值沿用至本季度每月，月度考核占20% 权重。季度占5%权重 每年4、7、10、1月3日前，由公司副总级高管对 本部门进行考核，考核周期为上季度每月，由人 力部取平均值，所得分值用至本季度每月，月度 考核占20%权重，季度占5%分值 每月3日前考评，5日前由部门经理填写，“流 程事务执行”，需包含季度关键技术/经济/计 划指标内容 每年4、7、10、1月3日前进行评定，结果沿用至 下一季度个月
2019/3/14
5
战略地图
企业愿景、战略、目标、策略 提高净资产回报率 提高企业赢利水平 提高资产 利用率 控制合理的 财务结构
财 务 客 户
提高市场份额
提高客户赢利
绩效考核实务操作ppt课件ppt课件
对基层的管理人员考核：考核基层的执行力和任务的完成情况，以及对 员工的辅导和帮助
对基层操作员工的考核：考核工作的行为和直接的工作结果
7
考核方法设计：
高层以上用述职的方法 部门长以下用自评，上司评价，绩效面谈对话的方法
8
考核表格设计五要素：
1、考核类别 2、考核项目 3、考核权重 4、考核要求 5、考核方法
11
3、考核权重
根据各个项目的重要性来设计 不同的阶段可以采用不同的权重
12
4、考核要求
静态和动态相结合
13
5、考核方法
第一种方法：目标考核法 第二种方法：评价等级评价法
ห้องสมุดไป่ตู้14
“教育是为美好生活作准备！” ——斯宾塞
Thanks！
15
9
1、考核类别
决策层：考核绩效目标、业务活动管理监督、任职资格评鉴 管理层：考核业绩指标、管理要项、队伍建设、贡献创新、任职资格
评鉴 执行层：考核工作成效、行为要项、贡献创新、任职资格评鉴 操作层：考核工作成绩、行为表现、改进创新、任职资格评鉴
10
2、考核项目
规律性（每个职位都有其自身的规律性）
价，绩效面谈对话的方法 考核表格设计五要素：考核类别、考核项目、考核权重、考核要求、
考核方法
3
考核对象：高层、中层、执行层、操作层
不同的考核对象应该采用不同的考核标准
4
考核周期设计：周度、月度、季度、年度
针对不同的考核对象要设计不同的考核周期 越往上考核周期越长，越往下考核周期越短
5
考核关系设计：二级负责制
上级对下级的考核 上上级行使监督检查的职责（下级对上级的考核不满意，可以申诉）
对基层操作员工的考核：考核工作的行为和直接的工作结果
7
考核方法设计：
高层以上用述职的方法 部门长以下用自评，上司评价，绩效面谈对话的方法
8
考核表格设计五要素：
1、考核类别 2、考核项目 3、考核权重 4、考核要求 5、考核方法
11
3、考核权重
根据各个项目的重要性来设计 不同的阶段可以采用不同的权重
12
4、考核要求
静态和动态相结合
13
5、考核方法
第一种方法：目标考核法 第二种方法：评价等级评价法
ห้องสมุดไป่ตู้14
“教育是为美好生活作准备！” ——斯宾塞
Thanks！
15
9
1、考核类别
决策层：考核绩效目标、业务活动管理监督、任职资格评鉴 管理层：考核业绩指标、管理要项、队伍建设、贡献创新、任职资格
评鉴 执行层：考核工作成效、行为要项、贡献创新、任职资格评鉴 操作层：考核工作成绩、行为表现、改进创新、任职资格评鉴
10
2、考核项目
规律性（每个职位都有其自身的规律性）
价，绩效面谈对话的方法 考核表格设计五要素：考核类别、考核项目、考核权重、考核要求、
考核方法
3
考核对象：高层、中层、执行层、操作层
不同的考核对象应该采用不同的考核标准
4
考核周期设计：周度、月度、季度、年度
针对不同的考核对象要设计不同的考核周期 越往上考核周期越长，越往下考核周期越短
5
考核关系设计：二级负责制
上级对下级的考核 上上级行使监督检查的职责（下级对上级的考核不满意，可以申诉）
绩效考核与管理实践培训教材.pptx
科学设岗
岗位标准 岗位准入 岗位评价
绩效管理
劳动强度 风险程度 服务质量 护理安全 患者满意
岗位管理
护理岗位管理核心
管人
现代医院管理
管岗
岗位 管理
科学 评价
过程 管理
合理设置护理岗位
• 护理部主任 • 科护士长 • 专科护士长
组长 • 护士长
护理管 理岗位
临床护 理岗位
其他护理 岗位
• 普通科室 • 特殊科室 • 门诊、医技 • 专科护士
88.3 85.1
91.2 87.6
95.3 92.1
98.8 96.3
2012年度
2013年度
患者满意度
2014年度
2015年度
护士工作满意度
CONTENTS
04Part Four 绩效考核的体会
绩效考核的体会
放大优点 修正不足 统一标准 公平公正
宜个性化 交流
不宜群体 排名
采纳合理 建议
动态调整 方案
护士的困惑
消极怠 工
怒不可 遏
茫然无 措
不公平
困惑
心有余
护理岗位管理
*护理岗位管理
护理岗位管理的目标
* 科学设置护理岗位
* 合理配置护士数量 * 完善绩效考核制度 * 加强护士岗位培训 * 保障合同护士权益 * 健全职业发展路径
同工同酬 多劳多得 优绩优酬
工作思路
分层管理
分层培训 层级标准 分层使用
• N0-N4
消毒供应中心、院感科、预防保健科
三类护理岗位均为专业技术岗位兼具教学功能
合理设置护理岗位
岗位分类管理，节省人力成本
*责任护士：满足病人专科护理需求 *护士助理：满足病人基础护理需求 *护 工：满足病人生活护理需求
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测评器
龙虎榜
本次课程，你都想解决哪些问题？
序号
问题
1
如何进行指标分解
2
如何解决个人激励问题
3
绩效管理执行力的问题
4
个人的能力遇到了瓶颈找理由
5
人性的问题，不愿意用尺量，承担高目标
6
工作太忙，在没有看到绩效好处前，没有动力
7
8
说明
第二讲 绩效管理操作六步法
重点：
➢依据经营计划进行指标分解
➢5大类考核绩效指标设计 ➢讲解：不可缺少的绩效反馈 ➢演练：月度绩效面谈8步法 ➢讲解：PDCA，持续绩效改进 ➢讲解：正确运用绩效考核结果 ➢收式：绩效管理中常见问题解答
第三步：不可缺少的绩效反馈
我发现 我看到 报告显示 结果显示 问题汇总 数据统计
第四步：月度绩效面谈8步法
充分准备 1、良好气氛开场——第一句话 2、介绍绩效面谈的流程、时间 3、告知考核结果 说出第一个问题 4、倾听员工的心声 5、就员工提出的问题及要求给予解释和答复 6、激励下属 7、简要回顾面谈内容 8、整理面谈记录
B 养蜂人
目标设定：生产更多的蜂蜜 衡量指标：1）每只小蜜蜂带回蜂巢的花蜜数量；2）蜂 巢生产的蜂蜜的数量 绩效反馈：绘制了每只小蜜蜂的绩效以及蜂房的整体绩 效情况表，并把他们张贴在蜂巢的公告牌上 绩效激励：1）为采集了最多花蜜的小蜜蜂准备了丰富的 奖励 ；2）基于蜂蜜的产量，奖励蜂巢中的每一只小蜜 蜂 结局：1）小蜜蜂们在一起确定花蜜最丰盛的地方， 并创造出更快的采蜜流程；2）他们团结在一起帮助绩效 较差的小蜜蜂提高花蜜的采集数量，实在不能提高的小 蜜蜂被换到了其他蜂巢；3）士气高涨，为他们能够成功 的完成目标，同时也为每只小蜜蜂都分享了成功的利益
能力
行为
绩效差值
思维
什么是绩效管理
绩效管理就是上司与下属进行绩效计划、绩效考核、面谈沟
通、结果运用的双向沟通绩效循环过程。从而激励下属，
并帮助下属不断提升个人绩效业绩和工作能力的管理方式。
绩效计划
辅导改进
结果运用
绩效考核
Байду номын сангаас
反馈、面谈
为什么必须关注卓越绩效？
碎石机 铁榔头 主轴承
指南针 仪表盘 金算盘
绩效管理的前提
人际关系
人员现状
行业特点
薪酬现状
企业文化
管理基础
企业性质
附加条件
第一步 介绍：依据年度经营计划进行目标分解
总体目标 高利润产品
整体计划
经营构想
现状分析
目标市场
1图：部门级绩效管理思维 大树套小树，关键第三步
1.1 1.2.1
1.2 1.2.2
1.2.1.1 1.2.1.1 1.2.1.1
KPI指标筛选与提取
时间
成本
数量
质量 服务 安全 上级交办
及时性 时数 降低率 金额 计划完成率 次数 成效性 达标率
说明
介绍：8+1法KPI指标库建立
指标定义
计算公式
要点说明
指标权重
考核标准
目标值
考核周期
数据来源
相关表单
第二部分：流程类考核指标
第三部分：任务类考核指标设计
序号 工作内容 计划完成时间 分值 实际完成情况 备注 1 2 3 4 5
第五步：PDCA，持续绩效改进
改进人
张小梅
职务
专员
直属上级
李玉清
职务
经理
制定时间
10月15日
审核人
总经理
改进项目
提升专业知识、沟通技巧、提升个人自我反醒能力---
行动计划
执行时间
辅导人 主要措施 目标效果
11.8
市场部张经理 内训
65分
提升专业知识
10.15起 相关人员 自我提升 达到公司要求
---
10.15起
张小梅 自我提升 掌握沟通知识
沟通技巧
12.20日 培训讲师 内训 掌握沟通技巧
---
提升自我反省能力 具体见个人行动计划
第六步：正确运用绩效考核结果
招聘 培训 晋升 薪酬 职业生涯
介绍：制订适合企情的绩效管理体系
制度
流程
体系 过程
指标
绩效管理中常见问题解答
➢考核形式化了怎么办？ ➢如何激发各部门的参与？ ➢绩效评价不客观怎么办？ ➢绩效面谈如何做才不形式化？ ➢如何让下属走出扣我分的心里地带？
财务角度： 1、 2、 3、 4、 5、
内内部部流流程程 我我们们要得要在得好在哪好？哪方？方面面做做
内部流程： 1、 2、 3、 4、 5、
1表：关键成功因素与行动计划
目标
现状
行动计划
R
A
C
张三
李四 王五
第二步：设计科学合理的5大类绩效考核指标
KPI指标
技术类 流程类、任务类 行业特点类
第一部分 KPI指标设计部分
1.2.3
年度目标
1.3
1图：公司级绩效管理思维
学习成长角度： 1、 2、 3、 4、 5、
学学习习成成长长角角度度 我我们们能能否否提提升升 并并创创造造价价值值? ?
市场/客户角度维度： 1、 2、 3、 4、 5、
财财务务角角度度 股股东东的的看看法法？？
战略和目标
客客户户角角度度 顾顾客客如们如何们？何看？看待待我我
A 养蜂人
目标设定：生产更多的蜂蜜 衡量指标：每只小蜜蜂拜访的花朵数 绩效反馈：养蜂人为每只小蜜蜂提供各自的绩效情况反馈 绩效激励：为拜访了最多花朵的小蜜蜂们准备了特别的奖励 结局：1）蜂巢的的确确提高了拜访的花朵的数目，可是蜂蜜产量下 降了；2）小蜜蜂彼此封闭有用的信息；3）士气低落，很多小蜜蜂 跳槽去了B养蜂人的蜂巢
绩效考核管理与操作实
培训讲师：邱明俊 二0一三年八月二十三日
目录
1、用心理解绩效管理 2、绩效管理操作六步法 3、绩效实施实战问题及解决 4、收式：现场互动与学员问答 5、相关行业绩效管理亮点介绍
养蜂人和他们的小蜜蜂
因市场的需求越来越大，蜂蜜销售公司要求两个不同养蜂人在保证质量的前提下，为他们生产 更多的蜂蜜。为此两个养蜂人设计了不同的绩效管理体系来改进蜂巢的绩效。
S路径图
目标
企业文化 发展战略
管公理领 组 流 利 改开模导 织 程 益 进公式平
市场
指标 绩效机制
辅导 结果运用
沟通
第一讲 用心理解绩效管理
重点： ➢什么是绩效 ➢什么是绩效管理 ➢绩效管理的关键点
什么是绩效？
是指具对员工在考核周期内所达到的阶段性目标 以及其行为表现进行评价的过程。
知识
技能
1卡演练：各部门月度考核计划设计
序号
指标类别 权重
1 2 3 4 5 1 2 3
需要提供资源及帮助
被考核人签名 2011年 月 日
指标名称
目标
计算公式/标准
权重
要点说明
/
直属上级签名： 2011 年 月 日
备注
绩效管理６大误区
误区1：只做考核不做管理 误区2：没有绩效反馈与辅导 误区3：只做改善不做源头改进 误区4：绩效考核结果运用不当 误区5：只关注评估不关注行业特点 误区6：缺乏企业文化，没有绩效文化