知识共享.ppt
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Knowledge Sharing知识共享
• STRATEGIC KNOWLEDGE MAPPING
• ORGANISATIONAL LEARNING
CREATING KNOWLEDGE 知识创造模型
• NONAKA’S KNOWLEDGE CREATION PROCESS • 野中•郁次郎提出了知识创造的SECI模型。
Socialization Externalization
拥有的知识，具有高度个性化、难以格式化，不易用语言 表达及传播。难以衡量其价值，不被人所理解和掌握。 KNOW-HOW、KNOW-WHO知识属于此类。如厨师和艺术家。
内隐与外显知识特质之比较
内隐知识特质 外显知识特质
1. 适应并处理新意外情况的能力 1. 在组织中宣传、复制、存取、 及再应用的能力 2. 专门技术(EXPERTISE)、关键 技 2. 教育训练的能力 术(KNOW-HOW)、技术原理 (KNOW-WHY)、自创性创造 3. 组织并加以系统化的能力；将 (CARE-WHY) 愿景化为宗旨和经营准则的能 3. 合作、分享愿景、及传承文化 力 的能力 4. 藉由产品、服务、及文件处理 4. 一对一面对面地传授经验知识 来传递知识
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IMPORTANCE OF KNOWLEDGE IN INNOVATION
• KNOWLEDGE AND COLLABORATION
Tacit knowledge
Stored explicit knowledge
Tacit knowledge
Putting people’s tacit knowledge together with explicit knowledge to create innovative products and services
Knowledge-Sharing知识共享
知识的特性：
♣共享性。知识与物质、能量不同，具有非消耗性，通过互 动可以增加知识。
♣隐含性。知识是作为认识主体的人知道和了解的事情，对 于知识的理解是个人的、特殊的、难以充分交流的。
♣增值性。知识在生产、传播和使用过程中有不断被丰富、 被充实的可能性，知识的增值作用远远大于传统资本。
♣资源性。知识与物质和能量构成人类社会的三大要素。如 今知识在经济发展中所占的比重与创造的价值呈上升趋势。 20世纪初，科技进步对经济增长的贡献为5%-20%，到90年 代，为70%-80%。
最棘手--碎木机灭尸案
有个案子让李昌钰至今引以为荣，在他的网站的个人简介中写道：“他甚至在没有尸首的情况 下将凶犯抓获。”这个“没有尸首”的案件就是轰动美国的碎木机灭尸案。
1986年泛美航空公司空服员海伦·克拉夫兹失踪。海伦的丈夫，出身于前中央情报局的理查德 三次顺利通过了测谎仪的检验。随后，一位驾驶铲雪车的司机提供线索，在海伦失踪的十八日 晚看见在其家附近一个人拖着一台碎木机赶路，而这人正是理查德。
李昌钰现在是美国康涅狄格州科学咨询中 心的名誉主席（Chief Emeritus for Scientific Services），并且是纽黑文大 学法医学的全职教授。他还协助该大学设 立了“李昌钰法医学研究所”。在此之前， 他曾担任康涅狄格州公共安全委员、康涅 狄格州法医实验室主任和1979年至2000年 的首席犯罪学专家。他鉴识过几个重大的 案件，如JonBenét Ramsey命案、OJ·辛 普森杀妻案、Laci Peterson谋杀案。以及 九一一恐怖袭击事件后的鉴识工作等。
李昌钰把调查的重心转移到约尔拉湖——理查德拖碎木机到达的终点。他提出了“融雪收集证 据”的决定：找出八个可能停放碎木机的地方，按照顺序一块一块地融化积雪，展开地毯式的 搜寻。
♣共享性。知识与物质、能量不同，具有非消耗性，通过互 动可以增加知识。
♣隐含性。知识是作为认识主体的人知道和了解的事情，对 于知识的理解是个人的、特殊的、难以充分交流的。
♣增值性。知识在生产、传播和使用过程中有不断被丰富、 被充实的可能性，知识的增值作用远远大于传统资本。
♣资源性。知识与物质和能量构成人类社会的三大要素。如 今知识在经济发展中所占的比重与创造的价值呈上升趋势。 20世纪初，科技进步对经济增长的贡献为5%-20%，到90年 代，为70%-80%。
最棘手--碎木机灭尸案
有个案子让李昌钰至今引以为荣，在他的网站的个人简介中写道：“他甚至在没有尸首的情况 下将凶犯抓获。”这个“没有尸首”的案件就是轰动美国的碎木机灭尸案。
1986年泛美航空公司空服员海伦·克拉夫兹失踪。海伦的丈夫，出身于前中央情报局的理查德 三次顺利通过了测谎仪的检验。随后，一位驾驶铲雪车的司机提供线索，在海伦失踪的十八日 晚看见在其家附近一个人拖着一台碎木机赶路，而这人正是理查德。
李昌钰现在是美国康涅狄格州科学咨询中 心的名誉主席（Chief Emeritus for Scientific Services），并且是纽黑文大 学法医学的全职教授。他还协助该大学设 立了“李昌钰法医学研究所”。在此之前， 他曾担任康涅狄格州公共安全委员、康涅 狄格州法医实验室主任和1979年至2000年 的首席犯罪学专家。他鉴识过几个重大的 案件，如JonBenét Ramsey命案、OJ·辛 普森杀妻案、Laci Peterson谋杀案。以及 九一一恐怖袭击事件后的鉴识工作等。
李昌钰把调查的重心转移到约尔拉湖——理查德拖碎木机到达的终点。他提出了“融雪收集证 据”的决定：找出八个可能停放碎木机的地方，按照顺序一块一块地融化积雪，展开地毯式的 搜寻。
第7章组织知识的共享与转移.pptx
7.2.2 人方面的障碍 1. 员工的认知与能力的限制
员工不知道自身具有组织需要的重要知识。 员工不知道组织内已存在自己所需要的知识。 与员工的表达能力有关。 说的比实际知道的更多。 对于他人所传授的语意无法意会。 单一僵化的眼界——永远以自己最熟悉最专长
的知识解释任何问题
7.2 组织知识共享的主要障碍
2．员工的心理因素
自我中心过重——”我认为……” 过于骄傲 ——20世纪70年代，德国汽车制造工
程师根本不屑了解日本汽车的制造技术，以致 后来遭受到很大的冲击。 不信任 自我价值的保护 工作安全感
7.2 组织知识共享的主要障碍
7.2.3 组织方面的障碍
1. 组织系统的障碍 考核与薪酬制度：传统的绩效考核与薪酬制度忽
明（not invented here, NIH）就不去用。 买书型组织（buy-the-book company） 随意附加型企业（the bolt-it-on company）
7.3 组织知识共享的主要方式
思考一个问题： 在高校中，你想想知识共享有哪些方式呢？
非正式方式
7.3 组织知识共享的主要方式 知识共享方式
知识就是力量，是个人或团队工作的核心资源，很难 要求员工无私的贡献
知识共享与转移（主要是最佳实践转移），两者 的含义很相似 ,但前者属于没有特定对象的自由 交流共享，后者属于有目的、有特定对象、较正 式地由组织主导知识的转移。
7.1 组织知识共享概论
定义
知识共享是指组织的员工或内外部团队在组织 内部或跨组织之间，彼此通过各种渠道(例如讨 论、会议网络和知识库)进行交换和讨论知识， 其目的在于通过知识的交流扩大知识的利用价 值并产生知识的效应。
7.1 组织知识共享概论
员工不知道自身具有组织需要的重要知识。 员工不知道组织内已存在自己所需要的知识。 与员工的表达能力有关。 说的比实际知道的更多。 对于他人所传授的语意无法意会。 单一僵化的眼界——永远以自己最熟悉最专长
的知识解释任何问题
7.2 组织知识共享的主要障碍
2．员工的心理因素
自我中心过重——”我认为……” 过于骄傲 ——20世纪70年代，德国汽车制造工
程师根本不屑了解日本汽车的制造技术，以致 后来遭受到很大的冲击。 不信任 自我价值的保护 工作安全感
7.2 组织知识共享的主要障碍
7.2.3 组织方面的障碍
1. 组织系统的障碍 考核与薪酬制度：传统的绩效考核与薪酬制度忽
明（not invented here, NIH）就不去用。 买书型组织（buy-the-book company） 随意附加型企业（the bolt-it-on company）
7.3 组织知识共享的主要方式
思考一个问题： 在高校中，你想想知识共享有哪些方式呢？
非正式方式
7.3 组织知识共享的主要方式 知识共享方式
知识就是力量，是个人或团队工作的核心资源，很难 要求员工无私的贡献
知识共享与转移（主要是最佳实践转移），两者 的含义很相似 ,但前者属于没有特定对象的自由 交流共享，后者属于有目的、有特定对象、较正 式地由组织主导知识的转移。
7.1 组织知识共享概论
定义
知识共享是指组织的员工或内外部团队在组织 内部或跨组织之间，彼此通过各种渠道(例如讨 论、会议网络和知识库)进行交换和讨论知识， 其目的在于通过知识的交流扩大知识的利用价 值并产生知识的效应。
7.1 组织知识共享概论
知识管理：第3讲 知识共享
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知识共享方案
知识共享方案在一个信息爆炸的时代，知识共享方案成为了推动社会进步和资源共享的重要方式。
它通过开放、共享和自由传播知识，促进了社会的智力发展和创新。
本文将从知识共享的概念、重要性、现状以及未来展望等方面展开讨论，并提出一些推动知识共享的具体方案。
一、知识共享的概念知识共享是指将知识和信息以公共或开放的方式共享给其他个体或组织，使其能够自由访问、使用和再创造。
知识共享不仅包括学术研究成果的共享，还包括社会经验、技术知识和文化资源等的共享。
知识共享能够打破信息壁垒，提高知识的使用效率，促进创新和进步。
二、知识共享的重要性1. 促进知识传播和智力发展：知识共享能够提升知识的传播速度和范围，使更多人能够接触到前沿的研究成果和学术知识，从而促进社会的智力发展和进步。
2. 促进创新和创造力：知识共享为不同领域的学者、科研人员和创业者提供了广阔的知识资源和思想碰撞的平台，刺激了创新和创造力的释放。
3. 提高资源利用效率：知识共享能够避免重复研究和资源浪费，提高资源的利用效率，使有限的资源得到更大程度的利用。
4. 促进全球合作和发展：知识共享有利于不同国家和地区之间的交流与合作，推动全球社会的共同发展和繁荣。
三、知识共享的现状尽管知识共享的理念得到了广泛的认同和支持，但在实践中还存在一些阻碍因素。
一方面，传统的版权制度限制了知识的自由流动；另一方面，科研机构和学术界对于知识共享的重视程度不一致，缺乏一套完善的激励机制。
此外，知识共享还面临着技术平台、数据隐私和法律法规等方面的挑战。
四、推动知识共享的方案1. 加强政策引导：政府应制定相关政策和法规，鼓励知识共享，建立激励机制，提供政策扶持和经费支持，同时加强知识产权保护，确保知识创作者的合法权益。
2. 建设开放共享平台：建立开放的知识共享平台，为不同领域的研究者和创新者提供共享资源的渠道和平台，促进跨学科的交流和合作。
3. 培养知识共享意识：加强知识共享的教育宣传，提高公众对知识共享的认知和意识，培养知识共享的习惯和文化。
PPT使用知识共享
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Copyright© ASIMCO Technologies Limited
如何在PPT播放时打开内部链接
5、单击选中链接文件图标（图7），在单击“动作”按钮，进入动作设置页面，选 择“动作对象”，选中“打开”（图8）后点击确定； 6、当上述操作完成后点击“保存”按钮，在进入PPT放映界面时就可以在PPT放映 时直接打开链接的EXCEL文件了；（图9）
PPT使用知识共享
链接世界的解决方案 Your link to global solution
版权所有© 亚新科工业技术有限公司 Copyright© ASIMCO Technologies Limited
1、如何在PPT播放时打开内部链接
案例： 以2013年系统TPM总结为例，在PPT中添加内部链接，并且在PPT播放时打开 链接文件，方法如下： 1、点“插入”按钮，选择“对象”，选择由“文件创建”，单击“浏览”按钮进入， 选取需要插入的链接文件（亚新科NVH2014年TPM推进计划表）后点“确定”；为 使链接内容清晰明了，选取“显示为图标”按钮；
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2、如何在PPT播放时打开内部链接
1、当光标在文本框内闪烁时，单击“插入”“超链接”按钮，插入链接对象，在 PPT放映状态下，可以直接打开opyright© ASIMCO Technologies Limited
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Copyright© ASIMCO Technologies Limited
如何在PPT播放时打开内部链接
2、当单击“显示为图标”按钮后，我们在选取“更改图标”按钮，进入设置页面； 3、完成后如图6所示，这里不要单击“链接”按钮，如果单击了我们把资料发送给 其他人而没有相关原链接文件，别人无法打开； 4、完成链接的文件如图7所示；
企业知识管理案例集合ppt课件
实施知识库系统改变了技术支持人员的角色。例如一级技 术支持人员现在能够进行更为深入的故障检查，因为他们手 头有更多的资料。事实上，他们自己就能在更短的时间内（ 10分钟而不是以前的30分钟）解决两倍的用户请求（50%而 不是以前的25%）。由于一级技术支持人员能够处理更多的 用户请求，这个团队的规模在过去的两年里增长了一倍。
精选ppt课件
14
三、北京移动公司的知识管理实践
1、北京移动实施知识管理的背景
随着中国电信分拆与重组的“尘埃落定”，电信业务市场竞争 格局将由目前的“七雄”并立演变为“5+1”格局。经营移动通信 的运营商之间的较量将会更加剧烈，中国移动也将面对更加强 大的竞争对手。运营商之间的争夺将不仅仅局限于网络和服务
精选ppt课件
8
二、中国惠普公司的知识管理系统
惠普公司可以称为知识管理的先锋 。在“知识管理”这个概 念刚刚提出、“CKO”还不存在的时候，惠普就开始实施知识 管理了。
1995年，惠普总部在信息总监兼副总裁Bob Walker的倡导 下就尝试开展知识管理。当时，公司提出的知识管理目标很明 确，就是要解决存在于各部门中已影响公司经营发展的问题。
为了实现这个目标，开展了以下知识管理实践活动：
（1）知识文档“写下来”活动 这包括分类整理汇总一系列的标准文件。内容涵盖从企业发
展至如何与客户沟通等多个方面，使员工迅速掌握关于企业以 及如何拓展业务流程的基本常识。
精选ppt课件
11
（2）经验知识“师带徒”活动
中国惠普最初对知识管理的实施手段没有运用IT手段，而是 以抓人为主。通过集中培训和一种被称为“师傅带徒弟”的活动 ，使员工有机会从行业专家吸收消化经验和开阔视野。在惠普 内部已经形成了一个良好的机制鼓励员工参与知识分享，并与 个人业绩考核挂钩。
精选ppt课件
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三、北京移动公司的知识管理实践
1、北京移动实施知识管理的背景
随着中国电信分拆与重组的“尘埃落定”，电信业务市场竞争 格局将由目前的“七雄”并立演变为“5+1”格局。经营移动通信 的运营商之间的较量将会更加剧烈，中国移动也将面对更加强 大的竞争对手。运营商之间的争夺将不仅仅局限于网络和服务
精选ppt课件
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二、中国惠普公司的知识管理系统
惠普公司可以称为知识管理的先锋 。在“知识管理”这个概 念刚刚提出、“CKO”还不存在的时候，惠普就开始实施知识 管理了。
1995年，惠普总部在信息总监兼副总裁Bob Walker的倡导 下就尝试开展知识管理。当时，公司提出的知识管理目标很明 确，就是要解决存在于各部门中已影响公司经营发展的问题。
为了实现这个目标，开展了以下知识管理实践活动：
（1）知识文档“写下来”活动 这包括分类整理汇总一系列的标准文件。内容涵盖从企业发
展至如何与客户沟通等多个方面，使员工迅速掌握关于企业以 及如何拓展业务流程的基本常识。
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（2）经验知识“师带徒”活动
中国惠普最初对知识管理的实施手段没有运用IT手段，而是 以抓人为主。通过集中培训和一种被称为“师傅带徒弟”的活动 ，使员工有机会从行业专家吸收消化经验和开阔视野。在惠普 内部已经形成了一个良好的机制鼓励员工参与知识分享，并与 个人业绩考核挂钩。
小学教育ppt课件教案,知识共享,培养学习与尊重他人的文化
学习与尊重他人的实践与案例
在课堂上，老师可以通过引导学生积极 参与讨论、倾听他人意见、尊重他人的 观点等方式，培养学生的尊重他人的意
识和习惯。
学校可以组织各种团队活动和竞赛，让 学生在合作中体验到尊重他人和学习的 重要性，增强团队凝聚力和合作精神。
家庭是培养孩子学习与尊重他人文化的 另一个重要场所，家长可以通过日常生 活中的点滴小事，引导孩子学会尊重他
案例二
某学校通过开展教师之间 的知识共享活动，促进了 教师之间的交流与合作， 提高了学校的教学质量。
案例三
某团队通过制定知识共享 规范，明确了团队成员的 权利和义务，保障了团队 项目的顺利进行。
02
CATALOGUE
培养学习与尊重他人的文化
学习的重要性
学习是获取知识和技能的过程 ，是个人成长和发展的基础。
提升个人和组织的学习能力
知识共享能够激发个人和组织的学习动力，提升个人和组织的学习 能力，从而更好地适应不断变化的环境和挑战。
增强团队协作能力
知识共享有助于促进团队成员之间的交流与合作，增强团队协作能 力，提高团队整体绩效。
共享的方法和技巧
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建立知识共享平台
通过建立知识共享平台，如企 业内部网、知识管理系统等， 为知识共享提供技术支持。
小学教育涵盖了多个学科领域，包 括语文、数学、科学、艺术等，旨 在全面培养学生的综合素质。
启蒙性
小学教育不仅是传授知识，更是引 导学生认识世界、发展思维能力和 培养道德品质的重要阶段。
小学教育的挑战
个性化需求
学生个性差异大，需要教 师根据不同学生的特点进 行差异化教学。
家庭教育配合
部分家长对孩子的教育重 视不够，需要教师积极与 家长沟通，形成教育合力 。
企业知识共享手册模板
企业知识共享手册模板企业知识共享手册一、简介企业知识共享手册是为了促进内部知识的共享和传承而设计的工具。
本手册旨在提供一个整洁美观的排版，通顺的语句和流畅的文字来确保阅读体验的顺畅。
以下是企业知识共享手册的模板和相关要点。
二、目录1. 知识分享的重要性2. 共享知识的好处3. 知识共享的原则4. 知识共享的方式5. 知识共享的工具6. 知识共享的管理方法三、知识分享的重要性知识是企业最重要的资产之一，而知识共享是增强企业竞争力和创新力的关键。
通过分享知识，员工可以共同学习、合作和成长，从而推动企业的发展和进步。
四、共享知识的好处1. 提高工作效率：通过共享知识，避免重复工作和资源浪费。
员工可以从其他同事的经验和教训中汲取灵感，从而更加高效地完成工作任务。
2. 促进创新与发展：知识共享可以激发创新思维和创造力。
当员工共享自己的知识和观点时，可以带来新的想法和解决方案，推动企业的创新与发展。
3. 增进团队合作：知识共享促进了团队之间的交流和合作。
通过互相学习和分享，员工可以建立信任和合作关系，提高团队的凝聚力和战斗力。
五、知识共享的原则1. 开放性：知识共享应基于开放性原则，允许所有员工参与和分享自己的知识和经验。
2. 平等性：无论职位高低，每个员工都应平等分享和获取知识。
3. 自愿性：知识共享应建立在自愿的基础上，没有强制要求和压力。
4. 尊重他人：在知识共享过程中，应尊重他人的观点和意见，避免争论和批评。
5. 保护机密信息：在知识共享中，应注意保护机密和敏感信息，避免信息泄露。
六、知识共享的方式1. 内部培训：组织内部培训课程和研讨会，让员工分享专业知识和技能。
2. 社交媒体：建立内部社交媒体平台，让员工可以轻松地发布和分享知识和经验。
3. 会议和讨论：定期组织会议和讨论，鼓励员工分享项目经验和最佳实践。
4. 学习资源：提供学习资源和资料，让员工可以随时获取所需知识。
七、知识共享的工具1. 内部知识库：建立内部知识库，存储和分享企业的核心知识和经验。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
④ 不信任： • 由于彼此的不认识、没有互动经验、不信任或不尊敬， 而不愿也不敢共享彼此的知识。
2020年9月17日10时33分
2.4 组织文化的观点：阻碍知识 共享的组织文化
1. 封闭储藏型组织
– 组织的文化鼓励员工尽量储藏资源，并借助其 来提高自己的绩效与私利。
2. 崇尚创新型组织
– 此类组织文化具有下列特色：
• 提高品质的杠杆效益 – 组织可利用TQM达到「第一时间就做对」，而知识管理则可通过教训学 习的共享，有效地达到在「第二时间一定对」(Second Time Right)的品 质效益。
• 顾客满意的杠杆效益 – 等于是客服人员「集合了全公司所有相关的最优秀员工来服务顾客一 人」。
• 形象一致性的保护 – 各个子公司没有最佳实践的共享，将使其品质相距太大，而会破坏了公 司的形象。
2020年9月17日10时33分
博士论文共享的基本概念
• 1.1知识共享的基本定义 • 1.2组织知识共享的原因 • 1.3组织知识共享对组织的效益
2020年9月17日10时33分
1.1 知识共享的基本定义
• 是指组织的员工或内外部团队在组织内或 跨组织间，彼此通过各种渠道交换、讨论 知识，其目的在于通过知识的交流，扩大 知识的利用价值并产生知识的综合效应。
2020年9月17日10时33分
1.2 组织知识共享的原因
• 知识的本质:知识与一般资产不同，越是共享就越能 发挥价值
– 知识共享能产生综合效应 – 知识的共享会让其绩效成指数的成长： K=(I+P)s
其中，K＝Knowledge；I＝Information； +＝Technology；P＝People；S＝Share
5. 随意附加型的组织 – 只在员工日常工作上附加一些知识共享的工具。把知 识管理看得过于简单。
2020年9月17日10时33分
3 组织知识共享的主要渠道与方法
3.1 组织知识共享的主要渠道 1. 正式的机制
– 正式的网络 • 是组织通过管理系统由上而下传递、指示，或由 下而上汇整、呈送与工作、任务相关的正式信息 与知识。
2020年9月17日10时33分
2.1 员工的认知与能力观点
① 员工不知道本身具有组织需要的重要知识 ② 员工不知道组织内已存在本身所需要的知识 ③ 许多知识无法以言语描述（know more than we can say)：
一般而言，人类80%的知识属于隐性的，能说出的只有 20%。 ④ 以言语描述的部分较其实际了解的更多(Say more than we know) ⑤ 对于他人所传授的语意无法意会 ⑥ 单一僵化的眼界(Tunnel Vision)：永远以自己熟悉的、专 长的只是解释任何问题，工具箱里只有一把铁锤，把世 界上的任何事物都看做铁钉，从而排斥新的知识。
• 崇尚个人英雄 • 崇尚创新 • 耻于模仿
2020年9月17日10时33分
组织文化的观点：阻碍知识共享 的组织文化（续）
3. 孤立无法沟通型的组织 – 此种组织文化的特性如下： • 缺乏共同的语言：各部门术语不同 • 缺乏共同的文化规范：文化、价值观、思考方式、 决策方式不同
4. 买书型的组织 – 此种组织文化具有以下特色： • 不清楚内隐知识的存在或价值 • 只重视外在的知识管理设备
1.2 组织知识共享的原因（续）
1. 组织的绩效
– 知识不共享会造成重复开发的浪费 – 知识不共享会造成重蹈覆辙的损失成本
2. 外部环境的需求
– 跨国产业全球化组织之形成 – 网络型组织、专业分工团队的形成
2020年9月17日10时33分
1.3 组织知识共享对组织的效益
• 加速时间的杠杆效益 – 加速员工间、团队间、部门间的知识共享，并通过各部门之协调合作， 来加速产品上市的时间。
– 师徒制传承(Apprenticeship)的传递与共享 • 是指资深的员工（师父）以母鸡带小鸡（常常是 一对一）的方式，即以资浅员工（徒弟）个人整 体的智能与技能发展为焦点。，而不是以特定的 知识为目标，，注重长期的培养。例如，日本钢 铁公司将辅导资历较浅的员工作为资历深的员工 的绩效考核目标。
2020年9月17日10时33分
2.1 员工的态度观点
① 自我中心(Ego)过重： – 永远以自我为思考的重点，不听取别人的意见。
② 太过骄傲(Arrogance)： – 德国汽车制造工程师，根本不屑了解日本车的制造技 术。
③ 自我价值的保护(Protectionism)： – 认为别人有比我更好的知识时，自己在组织内会变成 没有价值的人。
2020年9月17日10时33分
2 组织知识共享的主要问题与困 难
• 知识的权力视角 • 员工的认知与能力视角 • 员工的态度视角 • 组织文化的视角：阻碍知识共享的组织文
化
2020年9月17日10时33分
2.1 知识的权力视角
1. 知识就是权力的问题 2. 薪酬制度的问题 3. 工作安全感的问题 4. 资源的问题
组织知识的共享与转移
本章大纲
• 第一节 组织知识共享的基本概念 • 第二节 组织知识共享的主要问题与困难 • 第三节 组织知识共享的主要渠道与方法 • 第四节 组织知识共享的主要影响因素 • 第五节 组织知识转移的基本概念 • 第六节 连续性转移 • 第七节 相似性转移 • 第八节 差别性转移 • 第九节 战略性转移 • 第十节 专家性转移
2020年9月17日10时33分
组织知识共享的主要渠道（续）
– 知识库的建立 – 知识展览会（konwledge Exhibition ）与知
识论坛（Knowledge Forum）
• 由组织来主导，在特定的时间与场所，对于其领 域的重要知识，召集相关知识来源团队与可能相 关的需求单位，自由交流共享知识。
通过共享可将个人内隐知识外化为组织知识
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BP
英国石油公司的64个团队，一个团队发现提 高生产力的最佳实践，如果不共享，其效 果只有1；但如果通过共享，效果可以发挥 到64倍，再加上共享了彼此互补的知识， 而产生效应1+1＞2，效应后再乘以64倍， 通过这种不断地良性循环就会促成 K=(I+P)S的指数增长效应。
2020年9月17日10时33分
2.4 组织文化的观点：阻碍知识 共享的组织文化
1. 封闭储藏型组织
– 组织的文化鼓励员工尽量储藏资源，并借助其 来提高自己的绩效与私利。
2. 崇尚创新型组织
– 此类组织文化具有下列特色：
• 提高品质的杠杆效益 – 组织可利用TQM达到「第一时间就做对」，而知识管理则可通过教训学 习的共享，有效地达到在「第二时间一定对」(Second Time Right)的品 质效益。
• 顾客满意的杠杆效益 – 等于是客服人员「集合了全公司所有相关的最优秀员工来服务顾客一 人」。
• 形象一致性的保护 – 各个子公司没有最佳实践的共享，将使其品质相距太大，而会破坏了公 司的形象。
2020年9月17日10时33分
博士论文共享的基本概念
• 1.1知识共享的基本定义 • 1.2组织知识共享的原因 • 1.3组织知识共享对组织的效益
2020年9月17日10时33分
1.1 知识共享的基本定义
• 是指组织的员工或内外部团队在组织内或 跨组织间，彼此通过各种渠道交换、讨论 知识，其目的在于通过知识的交流，扩大 知识的利用价值并产生知识的综合效应。
2020年9月17日10时33分
1.2 组织知识共享的原因
• 知识的本质:知识与一般资产不同，越是共享就越能 发挥价值
– 知识共享能产生综合效应 – 知识的共享会让其绩效成指数的成长： K=(I+P)s
其中，K＝Knowledge；I＝Information； +＝Technology；P＝People；S＝Share
5. 随意附加型的组织 – 只在员工日常工作上附加一些知识共享的工具。把知 识管理看得过于简单。
2020年9月17日10时33分
3 组织知识共享的主要渠道与方法
3.1 组织知识共享的主要渠道 1. 正式的机制
– 正式的网络 • 是组织通过管理系统由上而下传递、指示，或由 下而上汇整、呈送与工作、任务相关的正式信息 与知识。
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2.1 员工的认知与能力观点
① 员工不知道本身具有组织需要的重要知识 ② 员工不知道组织内已存在本身所需要的知识 ③ 许多知识无法以言语描述（know more than we can say)：
一般而言，人类80%的知识属于隐性的，能说出的只有 20%。 ④ 以言语描述的部分较其实际了解的更多(Say more than we know) ⑤ 对于他人所传授的语意无法意会 ⑥ 单一僵化的眼界(Tunnel Vision)：永远以自己熟悉的、专 长的只是解释任何问题，工具箱里只有一把铁锤，把世 界上的任何事物都看做铁钉，从而排斥新的知识。
• 崇尚个人英雄 • 崇尚创新 • 耻于模仿
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组织文化的观点：阻碍知识共享 的组织文化（续）
3. 孤立无法沟通型的组织 – 此种组织文化的特性如下： • 缺乏共同的语言：各部门术语不同 • 缺乏共同的文化规范：文化、价值观、思考方式、 决策方式不同
4. 买书型的组织 – 此种组织文化具有以下特色： • 不清楚内隐知识的存在或价值 • 只重视外在的知识管理设备
1.2 组织知识共享的原因（续）
1. 组织的绩效
– 知识不共享会造成重复开发的浪费 – 知识不共享会造成重蹈覆辙的损失成本
2. 外部环境的需求
– 跨国产业全球化组织之形成 – 网络型组织、专业分工团队的形成
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1.3 组织知识共享对组织的效益
• 加速时间的杠杆效益 – 加速员工间、团队间、部门间的知识共享，并通过各部门之协调合作， 来加速产品上市的时间。
– 师徒制传承(Apprenticeship)的传递与共享 • 是指资深的员工（师父）以母鸡带小鸡（常常是 一对一）的方式，即以资浅员工（徒弟）个人整 体的智能与技能发展为焦点。，而不是以特定的 知识为目标，，注重长期的培养。例如，日本钢 铁公司将辅导资历较浅的员工作为资历深的员工 的绩效考核目标。
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2.1 员工的态度观点
① 自我中心(Ego)过重： – 永远以自我为思考的重点，不听取别人的意见。
② 太过骄傲(Arrogance)： – 德国汽车制造工程师，根本不屑了解日本车的制造技 术。
③ 自我价值的保护(Protectionism)： – 认为别人有比我更好的知识时，自己在组织内会变成 没有价值的人。
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2 组织知识共享的主要问题与困 难
• 知识的权力视角 • 员工的认知与能力视角 • 员工的态度视角 • 组织文化的视角：阻碍知识共享的组织文
化
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2.1 知识的权力视角
1. 知识就是权力的问题 2. 薪酬制度的问题 3. 工作安全感的问题 4. 资源的问题
组织知识的共享与转移
本章大纲
• 第一节 组织知识共享的基本概念 • 第二节 组织知识共享的主要问题与困难 • 第三节 组织知识共享的主要渠道与方法 • 第四节 组织知识共享的主要影响因素 • 第五节 组织知识转移的基本概念 • 第六节 连续性转移 • 第七节 相似性转移 • 第八节 差别性转移 • 第九节 战略性转移 • 第十节 专家性转移
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组织知识共享的主要渠道（续）
– 知识库的建立 – 知识展览会（konwledge Exhibition ）与知
识论坛（Knowledge Forum）
• 由组织来主导，在特定的时间与场所，对于其领 域的重要知识，召集相关知识来源团队与可能相 关的需求单位，自由交流共享知识。
通过共享可将个人内隐知识外化为组织知识
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BP
英国石油公司的64个团队，一个团队发现提 高生产力的最佳实践，如果不共享，其效 果只有1；但如果通过共享，效果可以发挥 到64倍，再加上共享了彼此互补的知识， 而产生效应1+1＞2，效应后再乘以64倍， 通过这种不断地良性循环就会促成 K=(I+P)S的指数增长效应。