J公司领导风格对员工满意度影响的分析

北京师范大学珠海分校

本科生毕业论文（设计）开题报告

学生姓名林昭悦学号1220100148 所在院系管理学院专业人力资源管理

指导教师姓名王慧敏指导教师职称讲师指导教师单位北京师范大学珠海分校

毕业论文题目J公司领导风格对员工满意度影响的分析

选题背景及选

题意义（

国内外研究现状、初步设想及拟解决的问题）1.1选题背景

改革开放30年来,中国企业经历从粗放式发展到专业化、精细化发展的过程。中国的企业家在管理水平、经营理念和对企业管理制度等方面都发生了根本性变化。如何留住人员，通过“人”来提高企业的运营效率以及增强企业核心竞争力的现代企业管理越来越受到企业家的重视。而人力资源管理的在企业中的重要性日益突出，提高员工工作满意度就是重要的指标之一。有效的提高员工满意度才能提高并保证与工作的效率，能在特定的环境下，整合企业所拥有的各种资源，以更有效的方式实现企业目标，是企业的利润最大化。工作满意度提高的同时，会使员工心情愉悦，有了存在感，也对企业产生归属感，从而对工作投入更多的热情，更好的服务企业，对企业的健康发展形成良性循环。因此，重视并关怀员工、提高员工满意度对企业来说有着重要的现实意义。

企业家的领导风格是一种稳定性因素，对员工工作满意度存在直接影响，对企业的日常运营与战略发展上有着重大意义。领导风格一般指习惯化的领导方式所表现出的种种特点，而领导方式与企业家个人的性格、经历与实践紧密相关。领导风格对企业造成最直观的影响就是员工满意度。企业家对员工工作环境工作需求工作动机的关注，会影响员工的工作积极性和工作效率，进而对企业的竞争优势产生影响。而企业家对员工的个性关怀、个人愿景开发和鼓舞激励，更是影响着一个企业未来的发展趋向。

J公司是起步于90年代，是一家劳动密集型企业，主要生产塑料拖鞋，员工人数约为200人。J公司企业家重视管理，深入员工工作环境，了解和关注工作时长与工作条件，懂得关注下属的发展需求，激励和鼓舞员工为实现企业效益最大化而付出更大努力。本文基于J公司企业家领导风格角度，发现其对员工满意度的影响并进行分析，发现两者的关联。基于此，来提出促进J公司的良性健康发展的建议。

1.2.1选题目的

本文从J公司领导风格出发，通过对J公司员工满意度关系的测量，实证分析了J公司员工满意度现状来了解J公司领导风格对员工满意度的影响。同时，也为其他同质性公司在经营实践中也可以得到一些借鉴。

选题背景及选

题意义（

国内外研究现状、初步设想及拟解决的问题）1.2.2选题意义

（1）更有策略地提高J公司员工的满意度

从J公司领导风格角度对的员工满意度进行数据分析，发现他们的关联性。了解公司决策对员工的影响，以对公司管理进行全面审核，保证企业工作效率和最佳经济效益。从而更有效地关注员工的个人工作状态、价值观和工作愿景，以此激励员工，降低企业人员流失率对企业造成的压力，提高员工的敬业度和积极性，为J公司发展创造更大的价值。

（2）营造良好积极工作氛围，树立J公司的良好形象

通过对员工满意度的重视，强调J公司企业家在追求利润和绩效的最大化、以利益为中心的同时，重视人性关怀，坚持以人为本的管理原则，追求员工满意的最大化。增强企业的吸引力和向心力，也为公司营造良好积极工作氛围，提高企业的外部评价，树立J公司的良好形象。

（3）为同性质或同行业企业改善员工满意度提供参考

从领导风格角度出发，探讨和总结其对J公司对员工满意度的影响和关联性，来分析出J公司员工满意度现状的优缺点并加以改进，同时为同性质或同行业企业提供了参考。

2 .文献综述

2．1国外研究动态

2.1.1(1) 领导风格理论研究现状（补充的）

“领导”这一词汇由来已久，其最初的意思是“带领并引导朝一定方向前进”。当这一词语引入到管理学领域后，越来越受到学者和企业的重视。那么究竟什么是领导呢？许多学者提出了自己的见解，而直到目前为止学者们对其定义仍然争论不休。最早提出“领导”概念的是 Hemphill 和 Coons，他们在 1957 年首次提出领导是某个人引领着一个团体或组织向着既定的目标前进的系列行为。

1973 年 George Graeo 提出的领导-成员交换理论指出领导和下属的关系水平，对员工的工作满意度、组织的认可度以及组织的绩效都有非常重要的影响。

1997年，House提出魅力型领导的概念，其个人特征是高度的自信、支配他人的倾向和对自己坚定不移的信念。首次提出员工敬业度概念的 Kahn 在1978 年与 Katz 共同提出了领导的概念，他们认为：领导是人际互动的一种，在互动的过程中，某个人通过某种方式提供了某种信息，同时，他使其他人相信依据这种信息来进行能获得更好的成果。Jago 曾在 1982 年提出领导的含义：领导既是一种过程又是一种属性。作为过程来言，领导是以非强迫性的影响来指导和协调组织内的成员活动以完成团队目标；作为属性来言，领导是一系列的性格品质，而正是这些性格品质使得上面的影响能够成功的实施。

Conger 和 Kanungo（1987）对魅力型领导者进行了系统的研究，概括出魅力型领导者与无魅力领导者的区别，包括：魅力型领导者更愿意改变现状并设置于现状差距很大的目标、对自己的判断力和能力充满自信、能够深入浅出、言简意赅地向员工说明自己的理想和目标并得到员工的认同等 9 项特征。

Bass（1990）对专制型领导风格和民主型领导风格以及领导行为模式进行了区分，这种二分法多层面的指出了权力的分配和决策制定以及满足需要的方法。Bass 在对 7500 中定义进行研究之后于 1990 年提出了自己的结论：领

导是为团队设置有意义的目标，并激励员工、部署工作以达成这一目标。

2.1.2变革型领导风格概念界定的研究

1973年，政治社会学家伯恩斯(Burns)在他的经典著作《Leadership》第一次提到“变革型领导”理论。在书中，伯恩斯将领导者描述为能够激发追随者的积极性从而更好地实现领导者和追随者目标的个体，进而将变革型领导定义为领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发的动机和士气，使下属为团队、组织和更大的政治利益超越个人利益。

1978年，Bass等人最初将变革型领导划分为三个维度:魅力--感召领导、智能激发和个性化关怀。后来他又进一步把“魅力--感召领导”划分为两个维度:领导魅力和感召力。这样就得出变革型领导的4个维度:领袖魅力、感召力、个别关怀和智力启发。他认为变革型领导风格会改变员工的工作态度，原因在于变革型领导能够激励员工，提升员工的工作热情，使员工能够尽自己最大的努力服务于组织，在完成自身任务的同时做出更多的努力，以使组织绩效得到提高。

Burns和Bass之后，Bennis于1999年提出变革型领导是一个人们脚踏实地安心为之工作的人，领导者应该同时了解下属的需求和欲望，积极创新制度和对并下属高度授权，以此提升下属的价值观和追求。Friedman和Langbert （2000）则认为变革型领导最擅长的应该是建立组织愿景并让下属能够参与到远景的实现过程。

尽管学者们对变革型领导的定义千差万别，但在变革型领导的研究中应注重变革型领导的实质内容，允许在基本概念和范畴的不同理解，Bass 的经典定义得到了学术界的广泛认同，包含Bass的变革型领导四维结构。本研究认同并接受 Bass 关于变革型领导的定义。事实上，不论变革型领导的定义如何发展和界定，但都体现出以下三个特征，即：①超越了交换的诱因，通过鼓励员工超越自我的利益，实现预期的绩效；②关注长远目标，以发展的眼光看问题，鼓励员工创新；③引导员工为自己的发展而承担更多的任务。

2.1.

3.关于变革型领导的结构维度

在变革型领导理论被提出的同时，对于变革型领导风格的结构与维度的研究就已经开始。最早对变革型领导风格进行结构和维度划分的是 Bass，Bass （1980）认为，变革型领导风格由三个子维度构成，它们分别是魅力-感召领导子维度、智能激发子维度和个性化关怀子维度。接着，Bass 和 Avolio（1984）把魅力-感召领导维度进一步划分为两个子维度——领导魅力与感召力，进而提出了变革型领导风格由四个子维度构成，分别是领导魅力（或称理想化影响力）、感召力、智力激发以及个性化关怀。它们的具体内涵如下：

（1）领导魅力

领导魅力（或称理想化影响力）是指领导者具备的让被领导者对其尊重、信任、依赖以及崇拜的个人魅力。

（2）感召力

感召力是指领导者具有构建组织愿景、使下属认同该愿景并愿意为该愿景的实现贡献个人的全部力量和不懈奋斗的能力。也就是领导者的个人号召力和影响。

（3）智力激发