软件公司项目管理办法
研发项目办法管理管理办法(软件
研发项目办法管理管理办法(软件研发项目管理办法一、引言本文档旨在规范和指导研发项目管理的相关工作，确保研发项目的顺利进行和高效管理。
研发项目管理是指在软件开发过程中，对项目进行计划、组织、实施和控制的过程，以达到项目目标的管理活动。
通过本文档，希望能够全面了解研发项目管理的相关内容，并有效实施管理办法。
二、项目管理组织架构1. 项目管理团队研发项目管理团队由项目经理、研发工程师、测试工程师、产品经理等人员组成，不同项目可根据具体情况适当调整团队结构。
2. 项目管理流程项目管理流程包括项目启动、项目规划、项目执行、项目监控以及项目收尾等阶段，每个阶段的任务和责任清晰明确，确保项目顺利进行。
三、项目管理方法1. 项目计划在项目启动和规划阶段，确定项目的目标、范围、资源、时间和风险等，编制项目计划，并向所有相关人员进行明确和沟通。
2. 项目执行根据项目计划，合理分配资源，进行项目的实施和执行，建立有效的项目沟通机制，保证项目进度和质量可控。
3. 项目监控持续监控项目进度、质量和风险，及时发现和解决问题，并调整项目计划，确保项目顺利进行，达到预期目标。
4. 项目收尾在项目结束时，对项目进行总结和评估，提炼经验教训，为以后的项目管理提供参考，同时归档相关文档和资料。
四、项目管理工具研发项目管理过程中，可借助项目管理软件、协同工具、版本控制工具等，提高团队的协作效率和管理水平。
五、项目管理要点1. 风险管理项目管理过程中，要重视风险管理，及时识别和分析潜在风险，制定有效应对措施，降低风险对项目的影响。
2. 质量管理质量是研发项目的核心要素，项目管理中要注重质量控制，确保软件产品符合客户需求，并具备高质量和可靠性。
3. 沟通管理项目管理过程中，沟通是至关重要的环节，保持团队成员之间的畅通沟通，及时传递信息和反馈问题，确保项目各方协作顺畅。
六、总结研发项目管理是软件开发过程中不可或缺的重要环节，通过规范的管理办法和有效的实施措施，可以提高项目管理效率和质量，确保项目顺利完成。
软件项目管理及质量控制
软件项目管理及质量控制目录1项目风险管理 (3)2风险管理的流程 (3)2.1风险的识别及控制 (4)3项目配置管理 (4)3.1文档的存放、管理及处理权限 (4)3.2文档的提交流程 (5)3.3文档的版本控制方法 (5)3.4源码配置管理 (5)4项目沟通管理 (5)4.1沟通手段 (6)4.2针对具体情况的沟通方式 (6)4.3项目变更管理 (7)4.4变更控制角色 (7)5项目质量控制 (8)5.1编码规范 (8)5.2代码复查 (8)5.3测试保障 (8)6项目工具管理 (9)6.1项目实施常用工具和方法 (9)6.2测试管理工具 (9)7系统应急预案 (10)8日常维护机制 (11)9故障解决机制 (11)10系统备份与恢复机制 (11)1项目风险管理在本项目中XX公司负责项目的风险和成败，并指定专人对风险列表进行管理与监控，而XX公司配合XX公司进行项目的风险管理，同时双方都应指定相关风险的责任人。
2风险管理的流程1.风险管理包括：⏹定义标准的流程，以识别、分析评估、监控风险的防范⏹采用集中统一的风险日志工具，来记录和跟踪工程和各项目的风险⏹采用风险评估表，量化评估风险的可能性和影响程度⏹标准的风险报告风险管理主要由项目经理负责，项目组的成员对于日常中发现的各种风险，都有责任汇报给风险管理的责任人。
对于识别风险而产生的纠正与预防措施，指定责任人、列入项目计划进度表实施。
风险管理内容包括：⏹识别风险。
是管理风险的第一步，即识别整个项目过程中可能存在的风险。
包括技术、性能、质量、组织、公司外、行为性等方面；⏹风险分析。
风险分析的目的是确定每个风险对项目的影响大小，一般是对已经识别出来的项目风险进行量化估计。
评估风险的影响、风险概率和风险值。
⏹风险应对。
确定风险的应对策略，编制风险应对计划。
⏹风险监控。
跟踪已识别风险的发展变化情况；根据风险的变化情况及时调整风险应对计划，每周周期性的提交《风险控制表》。
软件公司的项目管理制度
软件公司的项目管理制度一、项目管理的重要性在当今数字化时代，软件开发已经成为各行业发展的重要组成部分。
而在软件开发过程中，有效的项目管理是确保项目按时交付、满足客户需求以及保证质量的关键。
因此，一个有效的项目管理制度对于软件公司来说至关重要。
二、项目管理的目标软件公司的项目管理制度的目标是确保项目按时按质交付，最大程度地满足客户需求，提高团队的工作效率和协作能力，并提升公司整体的竞争力和盈利能力。
三、项目生命周期1. 项目立项阶段：确定项目需求，制定项目计划，评估项目风险，确定项目预算和资源分配。
2. 项目执行阶段：按照项目计划执行工作，监督项目进度和质量，及时解决项目中出现的问题和风险。
3. 项目收尾阶段：验收项目成果，总结项目经验，发布项目文档和培训材料，为后续项目的开展做好准备。
四、项目管理流程1. 项目立项流程：明确项目目标和范围，确定项目需求和范围，进行项目风险评估，编制项目计划和预算，确定项目资源分配。
2. 项目执行流程：按照项目计划执行项目任务，及时报告项目进度和问题，保证项目质量和进度。
3. 项目收尾流程：验收项目成果，进行项目总结，发布项目文档和培训材料，为后续项目提供经验和资源支持。
五、项目管理工具软件公司在项目管理过程中通常会使用一些项目管理工具来提高工作效率和团队协作能力，例如：项目管理软件、远程协作工具、版本控制工具等。
六、项目管理团队软件公司的项目管理团队通常由项目经理、项目助理、技术专家、测试工程师等不同角色组成，各自担任不同的角色和职责，在项目管理过程中密切协作，确保项目的顺利进行。
七、项目管理经验总结软件公司在项目管理中积累了丰富的经验和教训，总结了一些成功的项目管理实践和失败的经验教训，为后续项目提供指导和借鉴。
八、项目管理的挑战和机遇软件公司在项目管理过程中会遇到各种挑战和机遇，例如：技术团队协作问题、项目进度控制难题、需求变更风险等，需要项目管理团队积极应对，并寻找解决方案，以实现项目管理目标。
软件项目办法管理管理办法
软件项目办法管理管理办法软件项目管理办法1. 引言软件项目管理办法旨在规范和指导软件项目的管理过程，确保项目顺利进行、高效交付。
本文档旨在向项目团队、项目经理和相关利益相关者提供一个清晰的项目管理框架，以确保项目的成功完成。
2. 项目概述软件项目管理办法适用于所有类型和规模的软件项目。
项目经理应该理解整个项目的范围、目标和要求，并将其合理划分为可管理的任务和阶段。
项目概述应包括以下内容：项目名称和标识符项目的背景和目的项目的总体目标和预期成果项目的范围和限制项目的主要利益相关者和沟通计划3. 项目计划项目计划是项目管理的核心部分，其中包括定义项目目标、任务划分和时间表，以及资源分配和风险管理等。
项目计划的主要组成部分如下：3.1 项目目标和任务在项目计划初期，项目团队应该明确定义项目的目标和任务。
项目目标应该具体、可测量和可达成。
任务的分解应该合理，每个任务应该具有明确的开始和结束日期，并分配给相应的团队成员。
3.2 时间表和里程碑项目的时间表是项目计划的关键组成部分，用于跟踪项目进展和阶段性成果。
时间表应该明确列出每个任务的开始和结束日期，并标记里程碑事件，以便项目团队能够及时评估和调整项目进度。
3.3 资源分配项目经理应根据项目的需求和要求，合理分配人力、物力、财力和技术资源。
资源分配应遵循公平公正的原则，确保每个团队成员都能充分发挥自己的能力和专长。
3.4 风险管理项目计划中应包含对风险的评估和管理措施。
项目经理应定期评估项目风险，并制定相应的控制策略和应急计划。
风险管理应始终与项目的整体目标和安全要求保持一致。
4. 项目执行项目执行是项目管理的关键阶段，其中包括任务分配、进度跟踪、沟通协调和问题解决等。
项目执行的主要内容如下：4.1 任务分配和进度跟踪项目经理应将任务合理分配给项目团队成员，并与他们保持良好的沟通和协调。
进度跟踪应定期进行，确保项目按时完成，并及时调整任务优先级或资源分配，以应对潜在的风险和问题。
公司软件项目管理制度
公司软件项目管理制度一、序言为了规范和提高公司软件项目管理水平，更好地组织和管理软件开发项目，确保项目按照计划顺利完成，特制定本软件项目管理制度。
本制度适用于公司所有软件项目的管理工作，旨在提高项目管理效率，降低项目风险，提高项目成功率。
二、项目管理组织结构1. 项目管理部门公司设立项目管理部门，负责统一管理和协调公司的软件项目。
项目管理部门应具备充足的项目管理经验和技能，指导项目管理工作的实施，并监督项目进度和质量。
2. 项目经理项目经理是软件项目的负责人，负责项目的计划、组织、协调和控制。
项目经理应具备丰富的项目管理经验和技能，能够有效地领导和管理项目团队，确保项目按时按质完成。
3. 项目团队项目团队由项目经理和相关人员组成，包括开发人员、测试人员、设计人员等。
项目团队应具备专业知识和技能，团队成员之间应具有良好的沟通和协作能力。
三、软件项目管理流程1. 项目立项阶段（1）确定项目需求和范围：项目经理根据公司需求确定项目的需求和范围，明确项目目标和计划。
（2）编制项目计划：项目经理编制项目计划，包括项目进度、资源分配、风险评估等内容。
（3）确定项目团队：项目经理确定项目团队成员，明确各成员的职责和任务。
2. 项目实施阶段（1）项目启动：项目经理启动项目，组织团队成员开展工作，确保项目按计划进行。
（2）项目监控：项目经理监控项目进度和质量，及时发现和解决问题，确保项目顺利进行。
（3）风险管理：项目经理评估项目风险，制定相应的应对措施，降低项目风险。
3. 项目收尾阶段（1）项目验收：项目经理与项目相关方进行验收，确认项目达到预期效果。
（2）总结经验：项目经理总结项目经验，反思项目过程，提出改进意见。
四、软件项目管理制度执行1. 项目管理责任项目经理负责项目的整体管理和协调工作，负责项目计划的落实和执行。
2. 项目进度控制项目经理要及时掌握项目进度情况，发现问题及时解决，确保项目按计划进行。
3. 资源管理项目经理要合理分配和利用项目资源，确保项目的高效开展。
软件工程、项目研发管理办法
软件工程、项目研发管理办法
1目的
本办法规定了公司所承接的不同规模的软件项目开发流程，说明项目的各个阶段之间的研发结果，以及执行各阶段任务时的要求及相关模板、功能，研发部门的职责，说明了各阶段完成的标志和标准，是研发项目组推进项目检查项目工作的核心办法。
本办法是作为项目配置管理、质量管理、测试管理办法的基础性文件，其它相关办法按照此办法规定的流程及要求进一步拓展、深化项目相关其它环节的管理规范。
2适用范围
本办法适用于以下情况：
●公司所承接的不同规模的软件开发类项目；
●公司所承接的集成项目中的软件开发部分；
●公司产品的外围开发工作。
3职责
4软件项目管理4.1项目整体管理
4.2项目启动阶段
4.3初步需求调研阶段
4.4软件需求规格阶段
4.5设计阶段
4.6实现阶段
4.7测试阶段
4.8实施及试运行阶段
4.9验收阶段
4.10收尾阶段
5相关文件
●配置管理办法
●品质管理办法
●软件测试管理办法●项目奖金管理办法6记录
●项目委任书
●项目经理授权书
●项目进度计划
●项目奖金核算表
●项目成本核算表
●关系人管理表
●需求调研方案
●软件需求规格说明书●需求调研确认表
●系统设计说明书
●测试环境搭建说明书●BUG生命周期管理表●项目实施计划
●系统实施记录
●培训计划
●培训签到表
●项目奖金发放申请。
软件项目如何进行进度管理？
软件项目进度管理是确保项目按时按质完成的关键。
参考一下建议：
1. 制定项目计划：在项目启动阶段，制定详细的项目计划，包括每个阶段的时间表和里程碑。
确保所有团队成员都了解项目计划。
2. 使用项目管理工具：使用适当的项目管理工具来跟踪项目进度和任务分配。
这些工具可以帮助团队实时更新项目进展情况，确保每个人都了解自己的工作任务和优先级。
3. 定期会议：定期召开团队会议，以检查项目进展情况并解决可能存在的问题。
这些会议可以提供一种沟通渠道，让团队成员分享他们的想法和建议，以及提出任何可能影响项目进度的问题。
4. 识别风险：在项目启动阶段，识别潜在的风险并制定应对措施，以减轻风险对项目进度的影响。
确保团队成员了解这些风险，并准备好应对计划。
5. 记录进展：记录项目进展情况，包括每个团队成员的工作进展和任何问题或挑战。
这些信息可以帮助团队更好地了解项目的整体状况，并及时采取必要的行动。
软件公司的项目管理制度
软件公司的项目管理制度一、项目管理制度的目的和范围软件公司作为一个专业的IT服务提供商和解决方案供应商，为了更好地组织和管理项目，提高项目执行的效率和质量，制定了本项目管理制度。
本项目管理制度适用于公司内部所有项目的管理、组织和执行，包括新产品开发、软件定制项目以及其他相关的IT项目。
二、项目管理的基本原则1. 项目目标明确：项目的目标需要清晰、明确，并能够被整个团队理解和认同。
2. 资源有效配置：项目管理需要充分协调和合理分配资源，确保资源的最大化利用。
3. 风险可控：项目管理需要在项目启动之前做好风险评估，并采取有效措施降低风险。
4. 沟通透明：项目成员之间需要开放、透明的沟通，确保信息的及时传递和共享。
5. 时间节点把控：项目管理需要严格把控项目进度，确保项目能够按时完成。
6. 质量保障：项目管理需要建立完善的质量管理机制，确保项目交付的质量。
7. 绩效评估：项目管理需要对项目执行过程进行绩效评估，及时总结经验教训，不断优化项目管理流程。
三、项目管理的主要流程1. 项目启动项目启动阶段是项目管理的第一阶段，需要明确项目的背景、目标、业务需求，成立项目团队，明确项目范围和目标，建立项目管理计划，确定资源需求和分配，明确沟通渠道和方式。
2. 项目规划项目规划阶段是项目管理的重要阶段，需要对项目进行具体规划，制定详细的项目计划，包括项目进度计划、资源计划、成本计划、风险管理计划等。
3. 项目执行项目执行阶段是项目管理的关键阶段，需要对项目的执行过程进行严格的监控和管理，确保项目按照计划进行、资源充分利用。
4. 项目监控项目监控阶段是项目管理的持续阶段，需要对项目执行过程进行实时监控和反馈，确保项目进度、质量、成本等方面达到预期目标。
5. 项目收尾项目收尾阶段是项目管理的最后阶段，需要对项目的整体成果进行总结和验收，确保项目交付的质量和客户满意度。
四、项目管理的主要工具1. 项目计划管理工具：如Microsoft Project等，用于制定和管理项目计划。
软件项目预算管理办法
项目预算管理办法项目预算管理办法一、总则1.为了规范公司项目预算管理工作，提高项目管理水平，根据公司有关制度，特制定本办法。
2.本办法适用于公司所有实施项目，包括但不限于工程建设项目、研发项目、信息化建设项目等。
二、预算编制1.项目负责人应按照公司要求，负责组织项目预算的编制工作。
2.项目预算应依据项目计划、合同、市场行情及公司相关规定进行编制。
3.项目预算应包括项目所需的人、财、物等各类资源，以及项目实施过程中的各种风险和不确定性。
4.项目预算编制完成后，应按照公司规定进行审批，审批通过后方可执行。
三、预算执行1.项目负责人应严格按照批准的项目预算执行，不得超预算支出。
2.如因特殊原因需要调整预算，应按照公司规定程序进行申请，经审批通过后方可执行。
3.项目实施过程中，应关注项目进展情况，及时发现问题并采取措施加以解决。
4.项目实施过程中，应保留相关记录和凭证，以便对项目预算执行情况进行监控和审计。
四、预算监控与审计1.公司应设立专门的预算监控与审计部门，负责对项目预算执行情况进行监督和审计。
2.预算监控与审计部门应定期对项目预算执行情况进行检查和分析，发现问题及时提出整改意见。
3.对于违反预算管理的行为，应按照公司规定进行处理，涉及财务违规或虚报冒领等问题的，应追究相关责任人的法律责任。
4.预算监控与审计部门应将审计结果和分析报告定期向公司领导汇报，为公司决策提供参考。
五、附则1.本办法由公司财务部门负责解释，并自发布之日起执行。
2.本办法如有与国家法律法规不一致的，以国家法律法规为准。
3.本办法未尽事宜，按照公司相关规定执行。
广东省软件开发项目管理办法
广东省软件开发项目管理办法
1)．签订新项目合同后，由公司主管项目负责人确定项目商务负责人和项目经理，并由项目经理填写附件1：《立项申请表》，经过相关手续的审批，交付财务部备案。
项目的实施过程全程技术协调由项目经理负责，商务经理负责前期的沟通谈判、后期的验收回款，商务经理不参与项目实施奖金的分配。
2)、项目的实施由项目经理根据项目合同制定相应的《项目的开发计划》（软件项目）或《项目实施计划》（集成项目），并合理安排配置项目组成员，同时编出附件2：《项目费用预算表》，项目实施费用包括项目参与人员的工资、差旅费、通信费、员工加班补助、办公招待费用、培训费用等项目的支出，同时提交财务部便于控制把关。
3)．项目实施过程实行项目经理负责制，由项目经理全程控制项目的进度、时间和所发生的费用，项目实施的奖金=自有软件开发项目合同金额扣除商务费用后的15％（集成项目合同金额的10%）-项目实际发生费用(参与开发的人员的
工资、差旅费、通信费、员工加班补助、办公招待费用、培训费用等)。
4）软件项目在实施阶段，由项目经理严格计划预算、需求分析、设计、编码测试、确认测试、试运行验收、结项及客户服务等八个阶段管理控制。
流程管理：
软件开发项目分为计划预算、需求分析、设计、编码测试、确认
测试、试运行验收、结项及客户服务等八个阶段。
软件开发项目考核管理办法
软件开发项目考核管理办法XXX文件XXX（2013）人字009号CEO签发：日期：2013年3月19日软件开发项目考核管理办法1目的及适用范围•本考核管理办法，用于考核研发中心软件开发项目组的业绩，同时也用于对项目开发负责人（研发经理）的考核。
•本办法适用于研发管理中心以《任务委派工作单》形式承接的项目。
本文所谓“软件任务”，包括公司业务部门委派的任务，公司职能部门委派的任务，及研发中心自己认可的任务。
•软件研发负责人考核分为：业务类考核和价值观类考核，本管理办法重点说明对业务类的考核，管理类考核参见《XXX2012年绩效考核总纲》。
考核办法中，尽量以可量化的方式进行考核，对于每个考核项，说明考核内容、考核标准，评价人可以据此给出考核对象的考核得分。
•研发负责人个人业绩考核得分A=项目考核得分＋特殊奖惩得分。
如果一个研发负责人（研发经理）在某段时间同时负责两个或两个以上项目，则其业绩考核结果，是各项目考核结果按内部收入进行加权平均。
特殊奖惩，包括对突出贡献的奖励得分，以及对严重过失的扣罚得分（负值）。
•研发管理中心的激励政策同《XXX2012年绩效考核总纲》规定一致，具体参见《XXX2012年绩效考核总纲》“激励政策”部分。
2考核周期•对于周期短的项目，项目的考核周期，随项目的里程碑一起进行。
也就是，按照签署的《任务委派工作单》中规定的项目推进的整体的起止时间和阶段性里程碑规定的节点进行。
••对于周期较长的项目，一般每季度考核一次，在下季度初进行。
有些产品或项目的任务委派数量多，但每个任务的完成周期都比较短，这种情况，项目的考核周期为一个季度，考核得分为本季度内完成的委派任务按照工作量权重累计得分。
3考核内容项目的业绩考核分为如下内容：•软件用户评价：由任务委派方负责评价，考核项包括工期、软件质量（缺陷、用户反馈等方面）。
•项目成本评价：考查开发组项目开发成本、项目成员有用事情量、委派事情量之间的干系。
软件开发项目(对外)承包制考核管理办法
软件开发项目（对外)承包制考核管理办法软件项目管理中可以引入承包制，在项目前期明确各方责任、义务与承包金额，减少项目中期与后期的管理成本与管理风险.1。
实施目的减少公司的管理成本和日常经营成本,共同承担经营风险激励员工工作热情，避免人员流失激励形成重用性产品软件2。
实施步骤1．签定新项目合同后，根据项目合同金额确定项目承包价格确定项目承包价格原则公司、销售部和技术部间平等互利、协调发展销售部提取比例由公司管理制度决定，参照业界普遍考核标准项目承包价格根据项目性质不同，而进行相应的调整如果公司出于战略发展需要或者其他原因，新项目签定合同额故意低于项目成本或者免费承担开发工作,则由公司层面承担此部分成本，项目组适当减少提取比例项目承包价格组成项目承包价格=项目组员工资+项目考核奖金+差旅费+实施培训费用+其他费用（注:销售沟通费用不计入）2．明确项目承包价格后，参考项目技术标,拟定项目承包合同，明确各方责、权、利3、由公司总经理、技术部经理、项目经理三方签字确认项目承包合同,正式进入项目承包期4、公司在项目承包期内，有权限定期抽检承包项目组工作情况，如果项目偏差较大,给公司造成恶劣影响,可以单方中止承包合同.但公司不得以其它非正常理由，干扰承包项目组日常工作.5、为了维护公司形象,承包项目组组员不得违反公司日常管理规定，有特殊理由者除外.6、承包期间，承包项目组加班费等其它费用计入项目考核奖金，公司不再单独考核.3。
工资制度为了维护公司的利益，由公司和项目组共同承担经营风险,避免项目进行过程中，由于人员流失给公司造成较大的经济损失。
对实行项目承包制的人员采取低月薪+高项目考核制。
月薪每月15日按时发放月薪数额保密月薪确定原则：即在业界有竞争力，又要考虑公司经营风险4。
承包项目组内部考核奖金分配制度4。
1发放方式项目考核奖金根据项目承包合同中规定的期次、比例和时间发放除技术部建设基金外,由项目经理负责分配考核奖金分配公式：事先确定的分配比例*《XX公司员工项目考核表》的分数/100考核奖金公开发放4.2分配比例技术部建设基金：20％项目经理：20％系统分析员：15%软件开发与测试人员：15%实施与培训:15％界面设计:15％[注]:公司鼓励个人承担多个职位4。
软件项目现场管理制度
软件项目现场管理制度第一章绪论第一条为规范和提高软件项目现场管理水平，保证软件项目的正常进行，特制订本制度。
第二条本制度适用于本公司所有软件项目现场管理工作。
第三条现场管理应始终以保障软件项目施工安全、环境保护和质量合格为首要任务。
第四条软件项目管理岗位应根据工作需要及工资报酬，从管理学、经济学等方面的研究生、本科生中选拔。
第五条软件项目管理岗位定级范围：一级企业法人项目经理和总监助理设计师；二级总经理助理、总监助理设计师；三级总经理助理；四级部门助理；五级项目负责经理；六级项目经理；七级现场管理师；八级质量文职员；九级安全员。
第六条管理人员的任职和升迁都要严格按照《企业员工管理办法》的规定执行，并符合国家有关要求。
第七条所有管理人员都必须通过国家规定的专业考核，取得管理人员职业资格证书，方可上岗。
第八条管理人员在任职期间，不得擅自脱岗、擅自离职或解除劳动合同。
第九条管理人员在任职和升迁时，均需接受公司的严格考察和工作业绩考核。
对不符合公司管理要求的管理人员，公司有权予以解除劳动合同。
第二章软件项目现场管理第十条软件项目现场管理包括现场人员管理、现场质量管理、现场安全管理、现场卫生管理、项目文件管理、现场设备管理、物资管理等各项管理工作。
第十一条软件项目管理工作要做到初期策划、开发、施工、验收、竣工、维修保养、资料归档流程化，规范化。
第十二条现场管理应依据国家有关要求，制定相应的管理制度，明确责任人、责任部门和管理程序。
第十三条现场管理应根据软件项目的特点，合理设置组织结构，分清工作职责。
第十四条现场管理应进行必要的市场调查和设计预防措施，以避免项目过程中出现的一系列问题。
第十五条现场管理要加强对工艺技术、施工质量、安全生产等方面的管理。
第十六条现场管理应定期组织技术交底和技术培训。
第十七条现场管理应加强施工组织设计和方案编制，确保施工的有效进行。
第十八条软件项目开工前，要进行全面的安全技术交底。
软件开发项目外包管理办法
文件制修订记录第一章总则一、为使公司软件开发项目外包业务流程顺畅合理，规范参与软件开发项目外包人员的行为，确保软件开发项目外包期间公司的资产安全，维护公司利益，实现软件开发，项目外包的战略目标，制定本办法。
二、本办法适用于公司所有软件开发项目外包活动的管理。
三、本办法所称的软件开发项目外包业务，主要是指为实现公司的战略经营目标通过合同或协议等形式约定由外部IT服务提供商，以下简称为“外包商”，提供的某些软件开发的部分工作或全部工作。
第二章外包软件开发人员管理四、外包商必须是拥有法人资格，从事行业相关软件开发的国内、中外合资、外资和独资公司。
外包商必须经过公司的初步资质评估，评估结果合格。
五、外包商必须成立3年以上，注册资金不能低于人民币200万元。
六、外包商必须在最近三年的财务状况良好，每年税后净利润在100万元人民币以上。
七、外包商必须有成熟规范的软件开发项目管理规范，必须通过了CMMI3或IS09000以上的认证，获得了相应机构颁发的证书。
八、外包商必须在行业内就拟参与项目有至少两个以上的成功案例。
第三章外包软件开发项目流程九、业务部门根据自身发展需要或者外部要求提出相应业务需求，并进行业务可行性和必要性分析，确定业务是否可行以及是否需要立即进行。
十、产品研发部在分析业务需求后，结合自身情况决定是否将项目进行软件开发外包，主要考虑以下几个方面的因素：1.此项业务是否需要利用公司没有的设备、生产系统、专业人员及专门技术；2.产品研发部自身是否有足够的资源，包括人力资源、时间以及技术等来完成本业务；3.此项业务软件开发外包可以降低成本，包括人力资源成本、时间成本、财务成本等；4.此项业务软件开发外包能够产生比自主开发更多的利益等。
十一、软件研发部在确定软件开发外包后编制项目开发计划书计划书主要包括以下内容：1.外包的背景如公司外部环境要求及公司中长期发展战略；2.外包内容将部分还是全部开发工作交由外包商提供；3.外包的具体实施计划；4.外包的主要风险和应对措施；5.其他相关内容。
软件项目管理制度办法
软件项目管理制度办法一、总则为规范软件项目管理行为，提高项目管理效率和水平，保障项目按时、按质、按量完成，制定本制度。
二、适用范围本制度适用于在企业内开展的软件项目管理活动，所有软件项目（包括独立开发、外包开发、合作开发项目）均需遵守本制度。
三、项目立项与规划1. 项目立项1.1 项目立项由公司领导小组根据公司战略规划和市场需求决定。
1.2 项目立项前需进行项目可行性分析，包括市场分析、技术分析、风险评估等。
1.3 项目立项申请书应包括项目名称、目标、范围、预算、时间表等内容，并由公司领导小组审批。
1.4 项目立项后，需组建项目团队进行项目规划。
2. 项目规划2.1 项目规划由项目经理负责编制，包括项目目标、任务列表、资源分配、进度计划等。
2.2 项目规划应明确项目范围、质量要求、沟通计划等内容，确保项目目标清晰。
四、项目执行与控制1. 项目组建1.1 项目经理应根据项目规划组建项目团队，明确每个成员的角色和责任。
1.2 项目团队成员应具备相关技能和经验，确保项目进展顺利。
2. 进度控制2.1 项目经理负责制定项目进度计划，并每周对项目进度进行跟踪和控制，及时发现和解决问题。
2.2 项目团队成员应按计划完成任务，如遇问题需及时向项目经理汇报。
3. 质量控制3.1 项目质量应符合相关标准和规范，项目经理应设定质量指标并进行监控。
3.2 项目团队应重视测试和质量保障工作，确保交付的软件产品符合用户需求。
4. 风险管理4.1 项目经理应对项目可能出现的风险进行识别和评估，并制定风险应对计划。
4.2 项目团队应定期对风险进行评估，及时采取措施降低风险发生的可能性。
五、项目收尾1. 项目验收1.1 项目完成后需进行内部验收，确保软件产品符合规定的质量标准。
1.2 经验收合格后，由用户代表进行验收，接受软件产品，并签署验收文件。
2. 结案总结2.1 项目结束后，项目经理应对项目进行总结，包括项目执行情况、成本情况、风险处理等。
中型软件公司项目管理办法(最终版)V4.0详解
项目管理办法第一章总则第一条为了完善公司项目管理工作，明确项目管理参与者的职责和权利，促进项目管理的科学化、规范化，结合我司的实际情况，特制定本办法。
第二条本办法适用范围为经公司项目管理委员会立项的项目。
第二章公司项目管理的组织机构及管理职责、权利第三条项目管理委员会项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构，由公司总经理和副总经理组成项目管理委员会领导小组并由总经理任领导小组组长，公司各正副总监为项目管理委员会成员组成。
根据项目的性质或需要，公司可聘请或指派其他人员进入项目管理委员会任临时成员。
第四条项目管理办公室项目管理办公室为项目日常管理的常设机构，是公司项目日常管理机构，对项目管理委员会负责，项目管理办公室设在企管部。
第五条项目经理一、项目经理的任命项目经理可由主要实施部门总监推荐，经项目管理委员会确认后任命，或由项目管理委员会直接指定；此外，也可根据公司和项目的实际情况，通过签订劳动合同的方式外聘项目经理。
担当项目经理职务的人员需在项目主要相关业务上有一定的工作经验，对于所实施的项目有一定的了解。
一人可担任多个项目的项目经理。
二、项目经理的解职1、项目完成验收后由项目管理委员会解职。
2、在项目实施的过程中，出现下列问题时，经过项目管理委员会讨论，有权解除该项目经理，进行重新任命：1)项目经理与项目组成员有巨大的沟通障碍，项目组的工作进展困难；2)项目经理在项目实施过程中，项目出现实际与计划严重相背离的情况；3)项目经理在未经项目分管领导和项目管理委员会授权的情况下越权开展工作，甚至发生给公司造成严重损失的情况；4)项目经理存在能力的不足，且项目分管领导或项目委员会超半数成员认为有必要更换项目经理的情况。
3、项目经理在项目进行的过程中因故向项目分管领导或项目管理委员会提出辞去项目责任人的申请，经项目管理委员会讨论同意后可予以解职并重新进行任命。
第六条项目小组项目组成员由项目经理挑选并报项目管理委员会审批，通过后提交项目管理办公室备案。
软件项目办法管理管理办法简版
软件项目办法管理管理办法软件项目管理办法1. 引言软件项目管理办法是指对软件项目进行全面、系统地管理的规范和方法。
它涵盖了项目的计划、组织、要求、控制等方面，旨在确保软件项目能够按时、按量、按质地完成。
2. 项目管理流程2.1 项目启动阶段在项目启动阶段，需要明确项目的目标、范围和可行性分析，以及制定项目计划和项目团队组织结构等。
2.1.1 项目目标和范围- 确定项目的目标和预期成果- 确定项目的范围边界，界定项目的具体任务和工作内容- 完成项目可行性分析2.1.2 项目计划- 制定详细的项目计划，包括时间计划、资源计划和成本计划等- 明确项目实施过程中的关键节点和里程碑- 制定项目沟通和交流计划，确保项目团队之间的有效沟通2.2 项目执行阶段在项目执行阶段，需要根据项目计划按照任务分工进行具体的工作执行，并进行项目进度和质量的监控。
2.2.1 项目任务分工- 根据项目计划，将项目工作划分为具体的任务，明确责任人和工作内容- 制定任务执行的具体计划和时间表，确保任务按时完成2.2.2 项目进度和质量监控- 进行项目进度的跟踪和监控，及时发现并解决项目执行过程中的问题和延误- 进行项目质量的监控和控制，确保交付的软件符合质量标准2.3 项目收尾阶段在项目收尾阶段，需要对项目实施过程进行总结和评估，并进行项目验收和结项。
2.3.1 项目总结和评估- 对项目实施过程进行总结和评估，从项目管理、团队合作、技术实施等方面进行分析和反思，并提出改进意见和建议- 收集项目中的经验教训，用于今后类似项目的参考和借鉴2.3.2 项目验收和结项- 进行项目验收，确保项目成果达到了交付要求和质量标准- 编写项目结项报告，总结项目的成果和收益，并提交给相关部门进行审批和归档3. 项目管理工具3.1 项目管理软件项目管理软件是用来辅助项目管理的工具，它可以帮助项目经理进行任务分配、进度跟踪、团队协作、资源管理等工作。
常用的项目管理软件有：- Microsoft Project- Trello- JIRA- GitLab3.2 项目文档管理工具项目文档管理是项目管理中非常重要的一环，它涉及到项目资料的存储、共享和版本控制等工作。
软件开发的部的规章制度及软件项目的管理方法
软件开发的部的规章制度及软件项⽬的管理⽅法软件开发部规章制度及软件项⽬管理⽅法第⼀部分：软件开发部规章制度⼀、⽇常⼯作制度：1、关于休假、加班：严格遵守公司的考勤制度，如有事，提前书⾯形式填写请假申请，批准后⽅可休假，如情况紧急不能提前填写请假申请，要电话请⽰上级领导，并在休假后补办请假⼿续。
开发部⼈员在项⽬紧张时尽量不提出请假申请。
研发⼈员原则上不安排加班，研发进度根据公司要求结合项⽬实际由项⽬组长负责制定，项⽬组长协调安排⼯作。
项⽬组长根据进度需要安排的加班，加班费⽤由项⽬奖⾦中⽀出。
公司⼯作需要硬性安排的加班，加班费有公司⽀出。
相关标准按照国家相关制度执⾏。
2、开发部员⼯守则：遵纪守法，忠于职守，克⼰奉公。
维护公司声誉，保护公司利益。
服从领导，关⼼下属，团结互助。
爱护公物，节约开⽀，杜绝浪费。
努⼒学习，提⾼⽔平，精通业务。
积极进取，勇于开拓，创新贡献。
3、员⼯⼯作⽇志：●⼯作⽇志制度的⽬的是形成严格的⼯作跟踪和积累习惯，要求部门中项⽬负责⼈以下⼈员按要求每⽇记录。
●⼯作⽇志是部门员⼯的⼯作记录载体，起到部分绩效考核和浮动⼯资的确定依据的作⽤。
●⼯作⽇志包含每⽇计划和完成情况，每⽇⼯作始终时间，每⽇⼯作饱和度（5为最⾼，1为最低，如为请假，请注明“事假”或“病假”），次周计划，以及问题、意见和建议。
●⼯作⽇志严格要求每⽇填写，绝不允许在上交前统⼀填写。
填写时注意清空原有内容。
如发现某些栏⽬多周雷同的情况，将进⾏警告。
●每⽇⼯作内容如⽆特殊情况，⾄少需要写3条以上。
叙述⼯作内容要求尽可能说明清楚。
不允许简单的如“修改错误”的描述。
●⼯作⽇志严格要求在次周上午10:00前提交。
不提交⼯作周报将适当予以惩罚。
对于未提交⽇志的⼈员，部门经理保证当周内⼝头通知。
●⼯作⽇志以Email形式提交给项⽬负责⼈和部门经理。
部门经理收到后保证第⼀时间进⾏回复，并依此进⾏考核。
⽂件名格式：《***⼯作⽇志（200*年*⽉*⽇）.doc》。
软件公司研发项目管理制度
软件公司研发项目管理制度第一节总则第一条为规范自有软件研发以及外包软件的管理工作，特制定本制度。
本制度适用于公司软件研发与管理。
第二条本制度中软件开发指新系统开发和现有系统维护或改造，此类工作均需要以项目制管理。
第三条本制度中自行开发是指主要依赖公司自身的管理、业务和技术力量进行系统设计、软件开发、集成和相关的技术支持工作，一般仅向外购置有关的硬件设备和支撑软件平台;合作开发是公司与专业IT公司（合作商）共同协作完成IT应用的项目实施和技术支持工作,一般形式是公司负责提供业务框架，合作商提供技术框架，双方组成开发团队进行项目实施，IT系统的日常支持由技术研发部承担；外包开发是指将IT应用项目的设计、开发、集成、培训等任务承包给某家专业公司（可以是专业的IT公司或咨询公司等），由该公司(承包商）负责应用项目的实施。
第四条软件开发遵循项目管理和软件工程的基本原则.项目管理涉及立项管理、项目计划和监控、配置管理、合作开发管理和结项管理。
软件工程涉及需求管理、系统设计、系统实现、系统测试、用户接受测试、试运行、系统验收、系统上线和数据迁移。
第五条除特别指定,本制度中项目组包括业务组(或需求提出组）、开发组（可能包括网络管理员和合作开发商）。
第二节立项管理第六条提出项目需求的部门参与公司层面立项，进行立项的技术可行性分析,编写《立项分析报告》,开展前期筹备工作。
《立项分析报告》应明确项目的范围和边界.第七条需求提出部门将立项分析报告》交相关部门会签后，上交公司高层进行立项审批，以保证系统项目与公司整体策略相一致。
第八条《立项分析报告》得到批准后，成立项目组(如果是外包开发，则成立外包商项目组；如果是合作开发，则与外包商共同成立合作开发项目组,以下统称“项目组”)，项目组应包括业务组(由公司技术研发部需求管理组和相关业务部门组成）和开发组（自行开发为技术研发部开发组、网络管理员；外包开发为技术研发部指定的开发组长、网络管理员和外包商成员；合作开发为技术研发部开发组指定人员、网络管理员和外包商成员)。
软件公司项目团队管理制度
软件公司项目团队管理制度一、组织结构与角色定义项目团队应设立明确的组织结构，包括项目经理、开发人员、测试人员、UI/UX设计师以及产品经理等关键角色。
每个成员的职责应具体划分，以确保团队内部工作的高效协调。
二、项目管理流程制定统一的项目管理流程，采用敏捷开发、瀑布模型或其他适合的开发方法论。
确立项目计划、需求分析、设计、编码、测试及上线等阶段的管理规范，并建立相应的监控机制。
三、沟通与协作提倡开放透明的沟通文化，鼓励团队成员之间进行有效沟通。
定期举行团队会议，及时分享项目进度和遇到的问题，并共同探讨解决方案。
利用项目管理工具记录任务和进度，确保信息同步。
四、质量控制维护严格的代码审查制度，确保开发质量。
实施持续集成和自动化测试，减少人为错误。
对产品进行全面的性能评估和用户测试，确保交付高质量的软件产品。
五、风险管理识别项目潜在风险，并进行分类管理。
制定风险应对策略，包括预防措施和应急计划。
确保团队成员了解可能的风险点，并能迅速响应。
六、绩效评估与激励建立公平的绩效评估体系，定期评价团队成员的工作表现。
根据评估结果提供反馈和建议，实施奖励和激励措施，提升团队士气和工作动力。
七、培训与发展为团队成员提供必要的技术和管理培训，支持个人职业发展。
鼓励知识分享和技能提升，构建学习型团队氛围。
八、文档管理规范文档编写和管理流程，确保所有项目资料的完整性和可追溯性。
包括需求文档、设计说明、测试报告等关键文档都应统一管理和维护。
九、变更管理对于项目中的任何变更请求，都应通过正式的变更管理流程进行审批。
评估变更对项目的影响，并及时通知所有相关方。
十、客户关系管理建立良好的客户沟通渠道，定期收集和分析客户反馈。
确保客户的需求被正确理解和满足，同时维护良好的客户关系。
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****有限公司项目管理办法一、总则为使公司各项重大项目的管理规范化、科学化、程序化，提高运作与决策效率，同时为增强公司团队精神，促使公司整体战略目标的全面实现，特制定本办法。
二、适用范围（一）适用项目特点(同时具有)1．项目是单一的，可辨认的，完整的基于公司整体发展的任务；2．任务复杂，具有一定的风险性3．任务的完成有赖于多个职能部门之间的配合协作；4．可利用资源预先有明确的范围或预算；5．任务具有一个明确的寿命周期与终止日期；6．项目的产物其保全或扩展通常由项目参加者以外的人员来进行。
（二）适用项目范畴●技术开发●重要合作洽谈、重大市场活动●其他为促进公司战略决策和发展所启动的项目；(三) 基于项目定义的不确切性，将由项目管理中心对所有提交的立项申请进行最终审定，确定此立项申请是否采用项目制运作，以及是否采用项目制中的简易流程执行。
三、项目管理机构——项目管理中心（共5～9人）1．项目管理中心为公司常设机构，由项目管理委员组成，直接向总经理负责。
在项目运作时履行相关职能。
2．项目管理委员(数量：5～9人)(1) 项目管理委员的成员由总经理从各个职能或业务部门（市场与销售、策划与制作、人力资源、财务等）相关人员中选拔、任命：(2) 必要时，在大多数委员同意条件下，可以临时选择其他熟悉项目的人员旁听或作为临时委员参与项目管理中心的审议工作。
(3) 项目管理委员出任要求：A．了解公司及公司整体发展的情况，熟悉公司的各项业务和工作B．了解项目管理相关知识并有一定的经验。
C．具有较强的管理、协调、组织能力。
(4) 项目管理委员的职责：A．共同对项目申请进行审批、重大问题决策、项目经理管理、项目终审B．对与本职工作相关的项目进行重点监控督促。
C．在项目出现偏差时，共同参加各种非正常运作项目的跟踪监控、项目调整的审批。
D．对执行中的项目进行统筹监控，在各个项目的监控点（里程碑）进行阶段性检查监控。
3．项目管理常务委员(数量：1～2名)(1) 项目管理常务委员由项目管理委员轮值；(3) 项目管理常务委员的职责：A．负责项目管理中心日常事务性工作管理、协调，组织拟定项目管理中心的章程制度、议事规则等B．受理项目申请并批复意见，协调各立项人在项目申请的可行性调查分析时的资源需求C．在无法进行项目定级或无法决定重大项目审批时，负责召集项目管理委员进行集体审议和审批；结果报总经理批准。
D．对非正常运作的项目，召集委员对具体项目的支持、调整、监控点作审批。
4．项目管理中心秘书(数量：1名)(1) 项目管理中心秘书为非委员的全职性职务，由项目管理中心委员集体评议后从公司人员中选任；(2) 项目管理中心秘书职责：A．所有项目文档的统一编号、管理；B．对所有予以立项的所有项目进行记录、排期，包括项目的起始与终止时间、优先级别、项目组成员组成、项目进展记录(随时更新)、项目评估意见等，该项目记录排期表将做为各项目考评的依据之一。
C．根据项目管理中心项目监控情况制作项目运作监控统计表；D．项目管理中心其他文案及日常事务性工作的处理；四、项目立项（一）申请立项流程(培养期)说明：1、所有项目立项前均须进行项目可行性论证；2、项目的立项申请人为业务经办人；3、项目的立项申请直接向项目管理中心常务委员提出。
4、业务经办人在项目培养期时如遇到自身难于解决的困难或问题，需相关人员提供支持或协助时，应以书面形式向项目管理中心提出，由项目管理中心协调解决。
（二）立项方式(立项期)1、立项流程2、项目管理中心常务委员根据各业务经办人员提交的立项申请，于三个工作日内做出是否立项，并对同意立项项目做出是否采用简易流程的批复意见，注明原因后报总经理审核。
3、常务委员对不予立项的批复意见应同时注明处理意见，并在必要时协调；4、项目简易流程：（1）项目是否采用简易流程的主要判断依据包括：项目跨期长短、职能部门的参与度、参与人员的数量等；（2）简易流程项目无须遵循本办法以下部分的具体流程及有关制度，而由项目管理中心指定的项目经理在核定的资源内管理运作，项目管理中心仅根据情况进行监控检查，并在项目结束后组织验收、评估；但项目经理须在项目执行完毕后出具总结报告，说明项目运作全过程的主要成绩与问题；5、非简易流程的项目（1）项目管理常务委员(或委员)应在立项同时就项目的规模、重要性、时间要求等确定项目的优先级别，并指定项目经理。
（2）适用以下部分的、项目文档、项目流程与管理制度。
6、项目优先级：根据项目的重要性及特性予以分级，其中A类项目为对公司业务有重大影响、紧急性强的项目，A类享有资源的优先调配、使用权。
B类项目次于A类，C类项目次于B类。
（三）立项文档1．进行立项申请的主要文档包括：《立项申请表》、《项目可行性论证报告》、《需求说明书》；各立项申请人可根据项目类别和特性的不同对立项文档进行适当增删，但项目管理中心可要求立项申请人就此立项申请补充提供有关资料，否则不予受理。
2．《立项申请表》采用公司统一格式，参见本办法附件一；3．《项目可行性论证报告》、由立项申请人组织撰写，应包括项目背景分析、项目概述、风险与收益三个主要部分，参见本办法附件二4．《需求说明书》主要用于项目的需求的详细列示与说明。
格式参见本办法附件三。
四、项目组织结构1．所有项目小组设项目经理一名，立项申请人可在立项申请时对项目经理人选进行提议，但由项目管理中心最终确定项目经理的担任人。
2．项目经理根据所负责的项目性质确定项目小组的成员组成及成员分工，并报项目管理中心同意。
3．项目经理的主要职责：项目计划制定、项目计划管理(包括工作计划基调把握、项目进展跟踪、项目调整控制等)、项目管理接口协调（小组之间与组外）、项目需求变更掌控、项目组成员考评、项目初期验收、项目总结等五、项目运转（一）项目阶段划分培养期：市场调查、分析、项目可行论证立项期：提交立项申请，决定是否予以立项、项目计划拟定执行期：项目计划实施、调整评估（作业）期：项目验收、总结、作业（指项目完成后维持项目产物正常运转所需的日常性、常规性或重复性的工作）（二）阶段流程与主要文档(本表结束)（三）项目需求变更(1) 项目经理应在项目小组成立后，组织进行详细的需求分析与论证。
(2) 项目需求分析结果需经用户（需求方）签字确认后方可进行项目的设计与修正；(3) 任何的项目需求变更均需填写《项目需求变更说明表》，注明需求变更事项、变更原因、变更影响等。
有关格式参见本办法附件四。
(4) 项目变更的需求如未涉及项目结构性调整，或不会对项目进展与结果产生根本性影响，则项目经理仅需将《项目需求变更说明表》交项目管理中心备案。
如变更的需求涉及项目结构等重大调整时，应经项目管理中心对《项目需求变更说明表》审批同意后方可继续项目设计的工作。
(5)项目需求变更性质的确定(即备案还是审批)，由项目经理自行掌控，项目经理应承担未经项目管理中心审批进行的项目需求的变更(即对备案的项目需求变更)所产生的任何后果。
同时，项目管理中心有权根据变更的影响程度(造成的后果)决定是否更换项目经理或追究项目经理的责任。
(6) 项目管理中心对项目经理备案的需求变更可要求终止变更或改变变更方式，但需注明理由。
此时项目经理不承担由此造成的后果或影响。
（四）项目组调整（1）项目经理调整：因项目重大变更、人员更替、项目经理重大失误等原因可导致项目经理的变更或调整，项目经理的变更或调整由项目管理中心决定并确定继任人选。
（2）项目组内人员调整：项目组成员(除项目经理外)在项目运作过程中可以申请退出项目，项目经理也可根据项目运转要求申请更换项目组其他成员，但需向项目管理中心阐述理由并获同意。
（2）项目工作计划调整：项目工作计划可根据其中运作情况进行调整，但每次项目组工作计划的重大变动，需报项目管理中心备案。
（3）项目组人员主动申请退出项目组次数超过5次者，个人需书面说明原因。
（4）项目组成员被项目组退回次数超过5次者，公司将对该成员退回原因分析后，对其重新进行岗位调整或任职资格评估。
（五）项目组结束1、项目组在以下情况下予以结束：（1）项目完成：项目组通过工作，达成合同并经验收合格后该项目小组自动结束，但项目的各项作业继续。
（2）项目失败：项目未达成合同，或经验收不合格，或在项目工作计划到期，但项目负责人没有申请展期，无法进一步开展工作时为项目失败。
2、项目组结束后，应按时总结本次项目运作的可取与不足之处并形成总结文档交项目管理中心审查备案。
3、项目结束后，项目经理负责将本项目所有资料整理归档，提交项目管理中心统一保管，并安排、监督项目作业情况。
六、项目组工作制度（一）文档管理制度（1）项目组的基础文档由项目经理指定的项目组成员统一管理。
项目组的基础文档含立项审批时提交的文档、项目运转过程中产生的文档、项目结束后的总结文档。
（2）项目组的重要文档(由项目经理根据项目特性确定，但项目管理委员也可根据需求要求项目经理提供)需交项目管理中心备案（3）申请立项的项目一经审批后运转，项目文档管理人员即根据项目管理中心秘书提供的编号规则对该项目进行编号。
项目编号规则由项目管理委员统一确定；（4）项目结束后，项目经理应组织将所有的项目文档交项目管理中心存档保管。
（二）会议制度：（1）项目小组成立后，项目经理应根据项目特性拟定本项目小组的会议方式、日程、内容等，项目小组成员也可根据项目进展需求灵活安排会议时间与方式。
（2）项目小组的每一次会议应做好会议记录并呈报项目经理，项目小组的会议记录是项目文档之一。
（三）工作简报制度：项目组每周由项目经理进行一次工作简报，按统一格式填写相关内容交项目管理中心备案。
《项目工作简报》参见本办法附件五。
（四）里程管理制度：(1) 项目和项目组一经批准任命，即由项目经理牵头，根据项目的目标和特点，在三个工作日内对项目中不同工作角色制定对该项目的工作计划，汇总完成《项目计划书》。
《项目计划书》提交项目管理中心审议通过后，项目小组工作启动。
(2)《项目计划书》内将项目的执行过程划分成不同阶段，并规定各阶段结束的标志和条件，作为项目里程碑。
通过里程碑保证项目每个阶段的工作质量和进度，以保证下一阶段目标的实现。
同时，项目小组需根据各个里程碑特点制定项目里程控制计划，项目里程控制计划是《项目计划书》的重要部分。
(3) 《项目计划书》应包括：①项目人员、角色分工和职责；②项目任务和成果的定义；③（每种工作角色的）项目日程安排；④项目里程；⑤项目的目标完成时间；⑥项目的风险和假设；⑦项目的总成本及各阶段成本。
其中项目里程控制计划应包括：①项目里程碑日期；②本阶段确认需要完成的项目任务和成果；③本阶段需要解决的主要问题；④本阶段的项目风险；⑤本阶段的过程文档；⑥本阶段的成本与收益预算；⑦项目改动记录和应变计划；⑧进入下一阶段项目工作的准备条件。